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決戰終端－零售終端實戰訓練12025/5/52前言：

現代化通路的業態分化趨勢越來越明顯，對于供應商來說

充分認識這一趨勢和熟悉終端各環節的運作，審時度勢調

整終端策略已顯得非常重要和緊迫，唯有這樣才能契合現

代市場巨輪的高速轉動，才能立于不敗之地。TradeSales緊密合作2025/5/53議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/54認知篇現代零售終端的劃分與基本指標連鎖運營策略大賣場運營策略倉儲量販運營策略便利店運營策略折扣店運營策略－現代零售終端運營策略模式與應對策略2025/5/55現代化通路平均增長速度為70%以上2025/5/56現代化零售通路的分類便利店倉儲式及會員制商店超級市場專賣店大賣場百貨商店/購物中心convenientstoresupermarketcash&carryHypermarketdepartmentstore/shoppingcenter產品廣度產品深度drugstore2025/5/57通路基本面的了解2025/5/58通路基本面的了解2025/5/59通路基本面的了解公司基本狀況、如背景、門店概況等關于采購方面的問題，是中央集中采購，還是設有采購部門，采購費用問題，采購的工作流程等2025/5/510通路基本面的了解關于商品的價格問題；關于促銷方面的問題，常用的促銷方式、促銷流程等。關于物流方面，是否有統倉，有自己的物流中心等是否有電子支持系統；2025/5/511通路基本面的了解是否有定牌商品，該零售商對定牌產品的重視程度等；未來的發展。2025/5/512小結現代通路的發展速度保持在70％以上現代通路基本面的了解有助于對通路的掌控依據產品的深度和廣度進行通路的劃分2025/5/513實例介紹連鎖便利倉儲會員大賣場便利2025/5/514超級市場(Supermarket)2025/5/515What’sthelianhua??－連鎖超市實例解析2025/5/51616聯華發展史91年5月聯華商業公司成立97年5月改制為上海聯華超市有限公司98年更名為聯華超市有限公司03年7月在香港掛牌發行股票03年10月百聯集團成立成為中國零售業的老大2025/5/517公司背景持有45％的上海家樂福的股權2002年銷售總額180億元經營的業態有大賣場、超級市場、便利店標準超市經營形式：直營店、合資店、加盟店2025/5/518全國分布狀況超市1322家便利店1568家購物廣場31家全國門店數：2921家2025/5/519組織架構2025/5/520經營戰略

20全國發展戰略全國布店戰略全國商品采購建立網絡人才本地化全國統一集中采購顧客第一2025/5/521公司運作儲運系統：－EDI系統費用：－針對不同的供應商收取不同的費用－取決于供應商的實力，產品的緊俏程度進場費：－對老供應商為上架費，新供應商為開戶費2025/5/522公司運作新店開張費：－按單品計算，采取末位淘汰制促銷費用：－堆箱費為1500元/月/2～3周總倉費：－物流費用，一般采取銷量的百分比支付郵報費：－7000元/單品/11天，對提高鋪貨率有效殘損費：要求以百分比簽訂2025/5/523采購系統評估標準：－銷售額、通道費用、庫存周轉天數和門店的要貨滿足率，固定指標為平均毛利采購部的組成：－由若干采購小組組成（食品采購）采購價格要求：－要求必須是全國最低價，定期市調進行調整2025/5/524未來發展：2004年門店數擴張至3500家，以便利、賣場為主攻方向成立全國聯采部，進行全國聯采協商與溝通，分設地區采購組建5～6個DC，進行全國配送進行與華聯門店的重組合并（百聯集團）2025/5/525重點提示：關鍵是提高鋪貨率和排面率借助郵報為提升鋪貨率的有效途徑毛利要求在15％～25％之間2025/5/526大型綜合超市（Hypermarket)2025/5/527實例介紹連鎖便利倉儲會員大賣場便利2025/5/528

背景全球第二大零售商總部在法國巴黎南部小鎮圣格納維埃夫代布瓦2002年財政年度銷售額達到800億歐元元，利潤為53億美元目前在全球有近10000家店，其中大約45%分布在法國本土以外。2025/5/529

現狀全球業務分布：

2002年非本土銷售額占總銷售額的47.5%。業務分布在美國以外的歐洲、亞洲和美洲在歐洲的業態涵蓋了大型購物商店、超級市場、折扣店、冷藏店等。在亞洲的經營業態目前有大型購物商店（約100家），折扣店（迪亞），超市（冠軍）2025/5/5302025/5/5312025/5/532運營策略ONESTOPSHOPPINGChinaPaymentCenter80%/20%法則EveryValuePrice

集中管理模式2025/5/533總部組織架構全球談判全國談判地區談判2025/5/534門店組織架構圖2025/5/535信息管理與商品品類DSS系統：內部決策支持系統EDI系統：電子數據交換系統商品品類：賺取利潤的商品賺取銷量的商品獲得費用的商品10%40%50%2025/5/536

價格采用“高低價”原則：（EVERYDAYVALUEPRICE）敏感性商品超低價非敏感性商品利潤貢獻價自有品牌權變價進口商品模糊價2025/5/537促銷大部分促銷活動是和總部談判決定的，TG、堆箱，部分DM由門店決定。DM由總部來統一做，可分6個版本，再分送到各個門店，平均每店十五萬份。促銷檔期14天一檔，有固定的主題。2025/5/538

交易條款

TradeTerms2025/5/539家樂福的采購哲學讓銷售員對得起他們的工作，讓他們出汗對供應商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對意見。永遠要求那些不可能的事情。告訴供應商：“你需要做得更好”。把事情拖到下一次解決。采用“去皮”原則（80%的談判在最后的20%時間取得成效。2025/5/540未來發展2004年新增門店6-10家（總店數50家）將在上海或蘇州建立自己的采購物流中心。新業態DIA折扣店已在上海招商，5月將開設了第一家，上海預計發展60家。2004年將發展北京的冠軍超市。2025/5/541應對策略中國零售業的業態分化趨勢已越來越明顯，對于作為供應商的我們來說，充分認識和了解這些國際性的零售巨鱷的相關運作模式，審時度勢的調整終端策略，將意味著更為有利的商機和先機。與家樂福打交道要具備信心耐心恒心以事實為依據，用數據說話Success!2025/5/542重點提示：合理有效的促銷規劃正常毛利要求10％談判利益交換良好的陳列面是取勝的法寶2025/5/543實例介紹連鎖便利倉儲會員大賣場便利2025/5/544倉儲式及會員制商店（Cash&Carry)2025/5/545What’sMetro??－倉儲會員店實例解析2025/5/54646麥德龍發展史1964年成立于德國1995年成立錦江麥德龍購物中心1997年收購荷蘭萬客龍，改名為麥德龍03年7月在香港掛牌發行股票03年10月百聯集團成立成為中國零售業的老大2025/5/547客戶背景全國零售業排名第三，歐洲第二2001年世界財富500強75位2002年營業額達到512.17億美元在全世界21個地區擁有2000多家C&C店經營的業態有：C&C、大型百貨商店、超市、折扣店等在中國的業態為：C&C制商場2025/5/548全球分布狀況全球店數2500家2025/5/549全國分布狀況中國店數19家2025/5/550營運模式－現購自運制特征－進銷價位低、現金價位低、現金結算—自備運輸工具、降低流通成本、縮短流通時間表現：－降低資金占用－降低采購價格－降低商場的運輸成本2025/5/551信息系統電腦掌控商品了商場進銷存的全國動態系統：MGI供貨商通過麥德龍信息系統查庫存、銷量、開具模擬發票、退貨單、訂單等采用大工業貨架將銷售和存貨一體化垂直補貨商品自帶包裝陳列2025/5/552客戶分類（Cash&Carry)2025/5/553包裝品類分層（Cash&Carry)2025/5/554未來發展投資60億歐元建立生鮮物流體系2006年開店至30家2025/5/555重點提示：針對專業客戶的包裝組合借助郵報為提升鋪貨率的有效途徑毛利要求在10％對集團采購客戶的坎級獎勵可合作可發低價掛面的OEM2025/5/556實例介紹連鎖便利倉儲會員大賣場便利2025/5/557便利店（ConvenientStore)2025/5/558What’sKedi??－便利店實例解析2025/5/55959可的發展史1996年上海可的食品公司成立1998年可的公司更名為可的便利有限公司2000年成立杭州、蘇州、無錫分公司2002年控股方掛牌上市2003年廣州可的便利公司成立成為中國便利店的老大2025/5/560公司背景1996年在上海成立屬于中國乳業首強－光明乳業股份有限公司2002年銷售突破10億經營業態為便利店業態分布華東和華南2025/5/561全國分布狀況全國門店數達到1200家無論規模還是布局均最有優勢2025/5/562運營策略便利業態直營委托加盟信息系統：－BtoB,EDI價格要求：－高毛利：25％～35％品類要求：－6個品類，以煙、飲料為主－面類為40～70SKU2025/5/563運營策略配送要求：－對訂單的及時性和完全性要求很高增值服務：－大力發展增值服務2025/5/564重點提示：合理有效的SKU鋪貨率多樣的組合促銷提升銷售充分利用貨架的展示效果末位淘汰制控制滯銷品的庫存2025/5/565客戶的基本交易狀況由哪幾部分組成？超市客戶的基本劃分標準是什么？交易重點是什么？大賣場客戶的基本劃分標準是什么？交易重點是什么？倉儲量販客戶的劃分標準是什么？交易重點是什么？便利客戶的劃分標準是什么？交易重點是什么？思考一下？2025/5/566議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/567實戰訓練框架零售終端

理貨員管理

價格管控

商業談判經營判斷新品進場2025/5/568理貨員的管理

理貨員是您最佳的合作伙伴理貨員是您最寶貴的資源

聯華興國店的故事家樂福勁拉面的故事2025/5/569理貨員的管理一、路線管理二、報表管理三、績效管理四、培訓管理五、CaseStudy：

節假日量販店協肋案2025/5/570理貨員的管理一、路線管理

1.連鎖<便利>

設定門店的A、B、C級

依據城區劃分路線，確定合理的拜訪點數2025/5/571理貨員的管理一、路線管理

2、量販巡點：確定巡點路線、店數、時間

定點：評估理貨員的工作時段是否與賣場的黃金時段相吻合路線表2025/5/572理貨員的管理二、報表管理：

1、工作職掌（每人一份）熟記手冊

2、拜訪計劃（每季更新一次）

3、周工作匯報（市場、促銷、價格，每周一次）

4、工作日報表（CRC卡）（日庫存、周轉率、排面率、每日一次）

5、排面陳列圖（每周一次，檢核排面變化，改善目標）

2025/5/573理貨員的管理三、績效管理：

1、SKU2、殘損

3、缺斷貨

4、業績

標準的SKU陳列圖退貨量的評定，設定目標值排面缺貨率細分到理貨員/店2025/5/574理貨員的管理

四、人員訓練

新進人員訓練

應知：理論上培訓應會：賣場實地訓練

新品推薦試吃、推銷技術

經驗分享

陳列生動化

職業素質訓練（誠信、勤勞、積極、主動）2025/5/575經驗分享

CaseStudy－利用節假日高人潮，創造銷售高峰—全員動員支援量販店，提高團隊凝聚力---------量販店節假日協助專案2025/5/576重點提示：理貨員路線管理因契合通路的需求訂定量化的績效指標考核理貨員加強訓練提升服務品質和技巧2025/5/577議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/578實戰訓練框架零售終端

理貨員管理

價格管控

商業談判經營判斷新品進場2025/5/579新品進場前期準備事項應對進場費的實戰策略2025/5/580提出新品上市簡報背景介紹產品特點和消費對象及區域口味策略產品規格和建議銷售價格（附產品照）媒體廣告計劃（附Q表/戶外廣告/平面等）上市促銷計劃（特價/消費者活動/主題陳列/POP等效果圖）新品進場的前期準備要有全面持續終端啟動方案2025/5/581應對新品進場的實戰措施進場之前評估盈虧投入產出平衡2025/5/582應對新品進場的實戰措施供貨價格要留有余地對知名度不高，價格透明度不高的產品，適當加價針對水漲船高的通路費用2025/5/583重點提示：全面持續的終端啟動方案科學有效的品項選擇前期損益評估盈虧供貨價格留有空間2025/5/584議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/585實戰訓練框架零售終端

理貨員管理

價格管控

商業談判經營判斷新品進場2025/5/586終端價格管控產生的原因：通路價格混亂導致價格混亂供貨價格保持穩定，但零售商惡性競爭導致破盤他們經常扮演著市場價格的破壞者2025/5/587終端價格管控預防措施一、供貨價格不要差距太大直接調低產品的供貨價滿足通過交納各種費用來變相滿足二、最好是統一終端零售價格1、制定完整的價格管理體系2025/5/588終端價格管控預防措施三、管控好通路促銷1、通路促銷不能過于頻繁，力度不能過大2、事先編排規劃客戶促銷3、簽訂促銷價格確認書促銷2025/5/589終端價格管控四、嚴密管控異常大宗出貨1、有破盤劣跡的賣場2、節慶前夕的訂單3、新店開業的訂單五、終端價格監察海報、采購、廣告代理機構2025/5/590重點提示：制定統一的價格，減少差異事先規劃交錯促銷方案簽訂價格確認書控制不良信譽表現的大宗出貨2025/5/591議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/592實戰訓練框架零售終端

理貨員管理

價格管控

商業談判經營判斷新品進場2025/5/593商業談判談判前的準備1、進行詳細周密的調查費用情況結算方式競品狀況權利大小和程序新品和促銷需求2025/5/594商業談判2、了解進場談判的內容采購產品和數量送貨要求，最低起訂量陳列面積和陳列位置價格、促銷和折扣方式付款條件和售后服務各種費用保質期和退貨保底銷售量違約責任2025/5/595商業談判3、擬定好談判策略紅白臉最高和最低的低線妥協和堅持2025/5/596商業談判4、準備好相關文件已蓋公章的報價表三證復印件企業相關訊息，開戶行、稅號、企業地址等商標注冊證質檢報告2025/5/597商業談判5、準備好談判工具初次談判準備－企業簡介、產品樣品、價格表、宣傳單－媒體計劃、市場推廣方案年度談判準備－BusinessReview的演示文檔－歷年談判記錄2025/5/598商業談判與客戶談判的技巧1、讓采購感到態度誠懇2、堅持多聽少說3、不要操之過急4、供貨價的報價要留有余地5、在談判陷入僵局前，適時叫停2025/5/599商業談判如何用好手中的讓步資源1、讓采購感到讓步來之不易2、在次要目標上主動讓步3、讓步要在刀刃上4、不做沒有條件的讓步不要無條件讓步，否則你會失去的更多2025/5/5100商業談判解決分歧的五種方法1、妥協－盡量避免2、折衷－互相讓步3、互換－相互交換4、附加價值－另辟蹊徑5、放棄－雖然有些消極，但有時卻是良策2025/5/5101議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/5102實戰訓練框架零售終端

理貨員管理

價格管控

商業談判促銷規劃新品進場2025/5/5103促銷規劃全國/地區海報檔期促銷活動活動計劃提案

(提前2.5個月提報）

-活動目的/時間/品項/價格/消費者活動/費用/操作配合/DM;陳列設計/時間表…)客戶DM海報設計（提前1.5-2個月交稿）堆箱設計（帷幔/吊旗/立牌等，提前1個月準備）2025/5/5104促銷規劃全國/地區主題活動（TradeMarketing)提案（3個月前確定檔期)活動簡報（主題/內容/品項/海報與陳列/費用/目標/操作..）參與客戶討論，了解執行細節,確定執行內容活動陳列示範（測試活動的可行性,提前30天）5、促銷人員培訓（提前15天）6、贈品進場（提前7天）7、堆箱布置（提前1~2天）8、導購人員維護和贈品兌換9、活動結束清場（拆除堆箱，多余贈品取回)10、效益評估2025/5/5105促銷規劃依據客戶檔期主題需求提供促銷方案週年慶/年節專屬消費者抽獎活動慈善義賣（如樂購9月捐助希望工程）瘋狂特賣（買A送B；買2A送A，買滿10元換購1元商品等）超值特賣（促銷裝，增量裝等）雙休日、節假日限時搶購2025/5/5106重點提示：依據客戶的促銷檔期結合公司的行銷資源規劃全年促銷方案廠商周活動需事先規劃進度，進行簡報每檔活動結束必須評估損益，找出差距，督促改善利用虛擬庫預留促銷量簽訂促銷協議書，確定價格和促銷位置等2025/5/5107議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/5108實戰訓練框架零售終端

理貨員管理

價格管控

商業談判促銷規劃新品進場經營判斷2025/5/5109經營判斷目的：

規避超市賣場倒閉引起的帳款風險一停二看三通過原則客戶倒閉，我們遭殃2025/5/5110經營判斷－防范倒閉風險看超市的經營水平－地理位置－有效收銀臺數開在交通不便，人煙稀少的地方節假日有效收銀臺不足總數的一半危險2025/5/5111經營判斷看超市的賣場設施警惕照明狀況不良堆箱位置不動2025/5/5112經營判斷看貨架上陳列的商品警惕商品稀少保質期臨近冷凍柜內貨品少2025/5/5113經營判斷通過多種途徑詢問和調查警惕業務同行，特別是知名品牌的同業人員賣場內相關人員庫存狀況等2025/5/5114重點提示：對于經營狀況不良的客戶，減少出貨，當有結款困難問題發生時，立即停止供貨通過“看”和“調查”等途徑進行判斷對于新開賣場不要急于進場客戶倒閉有其無法預見的因素，但規避風險和降低損失是業務代表必須的責任2025/5/5115議程認知篇

——現代化通路主要的經營策略介紹實戰篇

——終端通路各環節實務解析

2025/5/5116現代零售客戶的發展特點及應對措施特點一、超市業務的環節多，終端工作繁重且具挑戰性應對策略：1、培養一批高素質的終端人才2、強化對現代零售客戶的管理工作2025/5/5117現代零售客戶的發展特點及應對措施做好現代零售客戶的管理工作：1、制定相應的陳列、宣傳標準和管理措施2、規范合同管理、對賬期、價格、促銷明確標準3、加強費用管理，按程序進行，實行表格化管理4、建立終端信息管理系統，及時進行掌控分析調整5、針對各地差異，做好銜接，落實專人具體管理6、經常做市場查核，注意新品與排面缺斷貨狀況2025/5/5118現代零售客戶的發展特點及應對措施特點二、客戶經營商品品種過多，產品易被“淹沒”應對策略-搶貨架，抓陳列1、黃金陳列位與龍位的搶占2、產品的生動化陳列與相關激勵3、正常貨架陳列豐滿，爭取更多的陳列面4、美觀醒目的陳列與POP的支持2025/5/5119現代零售客戶的發展特點及應對措施特點三、雙休日、節假日和店慶的客流量大應對策略：1、抓住超市客流高峰，有效調整作業時間2、有針對性的開展形式多樣的促銷活動2025/5/5120現代零售客戶的發展特點及應對措施特點四、現代零售客戶通常實施末位淘汰制應對策略：1、進場后終端推廣要跟進，避免末尾淘汰2、定期匯總分析銷售狀況，對面臨淘