目錄

刖s1

第一章項目背景介紹.........................................6

第一節中煤進出口公司背景簡介.............................6

第二節公司業績回顧.......................................8

第三節項目緣由和項目要求.................................9

第二章診斷思路和方法........................................13

第一節診斷思路..........................................13

第二節診斷方法說明......................................14

第三節咨詢工作流程說明..................................15

第一部分戰略描述和實施環境分析11

第三章公司戰略分析..........................................18

第一節戰略發展歷程......................................18

第二節現階段戰略描敘....................................22

第四章戰略實施相關內外部環境分析...........................27

第一節煤炭業務內外部環境分析............................27

第二節焦炭業務內外部環境分析............................39

第三節高風險業務內外部環境分析..........................41

第五章中煤集團公司對戰略實施的影響分析.....................44

第一節中煤集團公司戰略規劃的影響分析...................44

第二節中煤集團公司對下屬公司管理約束的影響分析........45

第六章戰略實施對公司內部能力的要求.........................47

第一節對組織結構的要求..................................47

第二節戰略實施對組織運作的要求..........................48

第三節戰略實施對員工素質的要求..........................49

第二部分組織結構診斷43

第七章歷年公司組織結構的變遷......................................53

第一節公司組織結構的變遷................................53

第二節組織結構的變化分析................................55

第八章組織結構現狀................................................58

第一節組織結構現狀描述..................................58

第二節公司所處組織階段..................................61

第九章現行組織結構診斷............................................63

第一節組織架構診斷......................................64

第二節部門職能診斷......................................76

第三節部門協作診斷......................................84

第四節崗位職責診斷......................................88

第五節制度體系診斷......................................94

第十章組織結構診斷總結...........................................101

第三部分流程診斷91

笫十一章流程診斷概述.............................................104

第十二章業務流程診斷.............................................107

第一節國內煤業務流程診斷...............................107

第二節進口煤業務流程診斷...............................119

第三節出口煤業務流程診斷...............................127

第四節乳清粉、業務流程診斷...............................136

第五節焦炭業務流程診斷.................................143

第六節原料藥業務流程診斷...............................151

第十三章主要管理流程診斷.........................................160

第一節投資管理流程...............................................160

第二節付款制度流程...............................................167

第三節客戶信用管理制度流程.......................................172

第四節資金計劃管理制度流程.......................................176

第五節預算流程診斷...............................................180

第六節行政管理流程...............................................186

第十四章流程診斷總結.............................................189

第四部分支持系統診斷166

第十五章人力資源診斷.............................................192

第一節公司人力資源現狀分析......................................193

第二節人力資源管理缺乏組織保障...................................195

第三節人力資源管理職能診斷.......................................197

第三節小結.......................................................213

第十六章信息系統診斷.............................................215

結束語192

前言

項目背景介紹

1.中煤進出口公司背景簡介

中國煤炭進出口公司（下文簡稱中煤進出口公司）前身為中國煤炭進出口有

限公司（下文簡稱有限公司），成立于1988年10月，當時主要負責原中國煤炭

工業進出口總公司（下文簡稱原中煤總公司）的煤炭進出口業務。1994年，原中

煤總公司進行業務調整，將有限公司主營業務收歸本部，有限公司成為空殼。1995

年9月，隨著國家煤炭供應形勢緊張，進口煤需求大幅增加，原中煤總公司決定

重新啟用有限公司，負責煤炭進口和轉口貿易，并核定注冊資本為1000萬人民幣，

中煤進出口公司由此啟航，進入新的發展階段。1996年底，根據《公司法》規定，

經國家經貿委、煤炭部和工商行政管理部門批準，公司名稱由中國煤炭進出口有

限公司更名為現在的中國煤炭進出口公司；1999年隨著以原中煤總公司為主體的

中國煤炭工業進出口集團公司（下文簡稱中煤集團公司）重組和改制完成，中煤

進出口公司成為中煤集團公司的二級全資子公司。

目前，中煤進出口公司己經基本形成以煤炭業務為主，兼顧煤炭相關產品和

高風險業務的經營格局。為優化資產結構，提高市場競爭能力，中煤進出口公司

積極向實業化經營發展，加強了煤炭生產基地的投資，先后建成陜西南梁煤礦、

大同馬脊梁洗煤廠、大同上深澗洗煤廠，使自身煤炭供應能力達到720萬噸/年以

上；同時，為密切客戶關系、保證煤炭運輸和煤源供應，中煤進出口公司先后曾

組建寧波保稅區中煤貿易公司、澳大利亞華光資源有限公司（下文簡稱華光公司）、

亞太貿易航運有限公司、啟甬國際能源發展有限公司、華北儲運有限公司（下文

簡稱華儲公司）和珠海恒大能源發展有限公司等多家合資公司。另外，中煤進出

口公司還參股了一些公司，目前機構設置及下屬企業詳見圖1—1。

圖1一1中煤進出口公司組織結構圖

中國煤炭進出口公司

2.公司業績回顧

一、中煤進出口公司業績回顧

表1-1：1998—2001年經營業績統計表（單位：百萬元）

人總凈經營活動煤炭業焦炭業其它業管理費用和投資利潤

年份收益

數資產現金流入務利潤務利潤務利潤財務費用總額

199835103.8691.620.790.250.8110.917.118.0

19994292.71767.121.622.763.9411.107.925.1

200038116.31844.623.9010.196.44M.235.832.1

200144144.01855.819.2010.406.0213.5212.935.0

注：1、“煤炭業務利潤”指的是進口煤、出口煤、國內煤業務的利潤總和;

2、”焦炭業務利潤”指的是公司從事焦炭業務取得的利潤；

3、“其它業務利潤”指的是除煤炭和焦炭業務之外的其它業務利潤。

從經營業績看，自1998年以來，中煤進出口公司的總體狀況是不斷上升的;

利潤總額更是從1998年的1800萬元增長到2001年的3500萬元,增長了94%,

年平均增長率達到30%以上。同時，反映公司經營狀況的一個非常關鍵的指

標一一經營現金流入也呈平穩增長趨勢，這些充分說明中煤進出口公司的經營

狀況在該公司領導和員工的努力下，取得了很好的回報。

二、中煤進出口公司業績分析

總體而言，中煤進出口公司的業績良好。作為一個員工不足50人的公司，

年利潤總額達3500萬，人均利潤超過80萬元，公司各項經營指標均處于行業

先進水平。根據中煤進出口公司1998-2001年經營利潤變化示意圖對中煤進出

口公司近年經營業績做一個初步分析。

從圖中看，在公司利潤總額保持穩定增長的同時，中煤進出口公司煤炭業務利

潤呈現一定的波動，這說明，煤炭處務作為公司的主營業務，一方面存在一定

的風險；另一方面也說明中煤進出口公司領導對國家煤炭供需形勢、煤炭市場

變化判斷十分準確，在變化的初期就做出正確決策，有意識地對公司業務利潤

結構進行調整，規避風險，保持了利潤總額的穩定增長。

3.項目緣由和項目要求

一、咨詢背景

從公司成立以來，中煤進出口公司得到了迅速的發展，經營現金流入從成

立初期的兒百萬元擴展到目前的20億元左右。同時公司也有計劃、有目的地對

物流中間環節進行投資，并開拓了部分高風險高收益業務，基本形成了以煤炭

貿易為主業的經營格局。但是伴隨著公司經營業務的快速增長和經營范圍的不

斷延伸，在內部管理的計戈I」、組織、領導與控制方面暴露出許多問題，主要表

現為內部交易成本、信息溝通成本高，人員素能不能完全適應崗位要求，個體

行為與公司需求行為不一致。從人力資源角度看，可以將問題提煉為以下幾點：

1.人力資源管理機制與公司發展要求不相適應。公司經營業務不是中煤集

團公司以煤炭出口為核心的產業鏈中的環節配置，業務主要是自主開

發，但這需要建立有效的運營和管理模式能夠隨時應對市場變化，保持

開發業務的持續性，這種模式受體制約束尚未形成；

2.員工結構和素能現狀不能滿足公司運營和長期戰略目標實現的需要。公

司現有員工基本由集團公司人力部調配調劑形成，未建立規范科學的人

力資源規劃和招選配置方式。同時員工所簽勞動合同對應的資方均為中

煤集團公司法人，中煤進出口公司與員工的契約邊界無法界定，限制了

公司的經營管理活動；

3.中煤進他口公司現行組織結構不能適應于公司新時期戰略目標實現的

需要，內部流程和管理控制尚未達到規范有序，無法主動研究和深入挖

掘物流、資金流、信息流中的價值增值因素。

針對以上問題，中煤進出口公司決定聘請專業咨詢顧問公司進行組織和人

力資源管理診斷并搭建適應公司現狀和未來需要的人力資源管理平臺。

二、咨詢項目的需求

經過中煤進出口公司與北大管理縱橫咨詢公司的充分溝通，咨詢雙方最后

確定，本次咨詢項目主要滿足中煤進出口公司以下五點需求:

1.建立以人才為本的人力資源管理體制。方案應針對公司現狀，結合公司特點，

依據公司所面臨的內外環境進行人力資源管理體制設計：一方面應對公司內部

直線管理和職能管理模式進行設計；另??方面要對母公司相關政策的協調性進

行設計，明確提出公司的人力資源管理策略和具體實施方案。解決方案應達到

以下目標：既能滿足公司在人力資源管理中要求的科學性、規范性、實用性，

又具有良好的適應性和伸縮性，使公司既能在集團公司人力資源政策的總體約

束下達到對人力資源的有效開發和管理，同時也能適應公司中長期戰略規劃對

組織和人力資源管理的彈性變化需要。

2.通過對人力資源管理方面的研究，揭示出公司在物流、資金流、信息流方面

存在的突出問題，并根據存在的問題對公司主要業務流程進行重新設計；同時

依據公司戰略、組織規模、技術變化和公司生存發展的內外部環境，對公司的

組織機構進行設計。

具體而言，方案應提供五個方面的建議。第、方案應明確描述公司現有

的主業務流程；第二，定義流程中的關鍵控制點；第三，要根據流程描述提煉

公司主要的物流、資金流、信息流過程，并對流程重新設計。第四，根據主要

業務再造流程和公司其他產品業務特點，定義管理層級并對其直線管理和職能

管理進行劃分，重新設計公司的組織結構；最后，要根據組織結構設計崗位職

責，明確定義各崗位在流程中的具體職責，以達到各項作業的規范化和公司管

理的科學有序。

3.建立符合以“人才為本”和公司戰略目標要求的人力資源運營新機制，實現

員工和企業、員工和工作之間的良性互動。根據重新設計的公司人力資源管理

體制、職能結構和職權結構的安排、流程的關鍵環節和關鍵職能職責，勾畫公

司制度體系框架并就人力姿源各項作業和管理職能制定管理規章或制度。

4.對現有經營決策層和公司員工素質評估方面的耍求。解決方案應包含對現有

經營決策層人員和其他員工素質測評方面的內容，應采用科學的人才測評系統

和技術，對公司現有人員素能進行測試，在此基礎上對公司經營決策層和人力

資源現狀作出全面評價。

結合人力資源管理方案和員工素能現狀提出適宜性過渡解決方案。解決方

案應處理好改革與穩定的關系，充分考慮公司現有經營決策層人員和公司員工

選擇受到集團公司政策影響，多數人員未能得到規范的職業生涯指導和專業培

訓的歷史特點，既能實現在現有人員結構和體制約束下對人力資源素能進行提

升，也必須適應公司人力資源市場化配置前景的需要。

5.依據現有人員素能，重新確立勞資雙方契約關系。另外，方案應重新設計公

司與員工勞資關系的契約連接方式。按照《勞動法》的要求，重新明確和定義

勞資雙方的權利和責任，建立新型的勞資關系以體現公司的法人意志和對勞資

雙方的合法權益給予必要的保護。對勞動合同文本中人力資源有關商務條款提

出建議，并協助中煤公司法律顧問設計和確定勞動合同文本。

診斷思路和方法

1.診斷思路

服從戰略的需要是企業一切活動的出發點，要進行企業管理改進首先需要確定企

、業戰略。因此本報告首先為中煤進出口公司進行了戰略梳理，對公司戰略的發展

歷程進行了回顧和總結，并對公司現階段的戰略進行了較為詳細的描敘。

在戰略的指導和要求下，對戰略實施的內外部環境和中煤集團公司的影響進

行全面分析，確定在當今內外部環境變化下戰略實施對公司內部能力的要求。

參照戰略實施對公司內部能力的要求，本報告從業務流程、職能管理流程、

組織結構、人力資源和信息支持系統五個方面對中煤進出口公司管理現狀進行詳

盡診斷分析，深入揭示目前的流程、組織結構、員工素能在滿足公司戰略發展需

要和對戰略形成持久支持方面存在的問?i,最終確定本次咨詢所需要解決的核心

問題。

2.診斷方法說明

本次診斷中應用的主要方法有：訪談、問卷調查、市場調研、北大縱橫公司

的專家團隊支持等。

1.方法一：訪談

訪談就是與中煤進出口公司員工通過面對面問答的形式直接交流獲得

咨詢所需信息的過程。訪談一般是在項目初期進行，順序?般是從公司中層

到公司底層員工，最后是公司高層管理者。其作用是通過訪談了解公司的真

實情況，證實對公司的初步判斷，從而為建議提供支持。

2.方法二：問卷調查

本項目使用的問卷調查包括管理咨詢調查問卷和崗位說明書調查表兩種形

式。問卷調查的作用在于細致了解公司的崗位職責狀況和公司員工作為一個

整體對項目公司的一些主觀判斷、主觀感受和對一些客觀事實的承認，從而

印證咨詢組發現的基本問題，使咨詢建議更有針對性和客觀性。

3.方法三：市場調研

市場調研就是通過市場調研員直接發放市場調查問卷或通過第三方有償提供

所需的外部環境信息等形式，獲得咨詢項目所需的數據資料等的一種信息采

集手段。其目的在于為咨詢項目提供客觀、準確、可靠的數據資料，支持診

斷決策。

4.方法叫：北大縱橫公司的專家團隊支持

這是北大縱橫管理咨詢公司的一個核心優勢。北大縱橫管理咨詢公司擁

有國內?流的專家隊伍，歷以寧教授、梁均平教授等都是北大縱橫管理咨詢

公司的專家團隊成員，他們的作用在于為咨詢項目在有關國家政策發展趨勢、

咨詢項目疑難點等方面提供科學權威的支持。

3.咨詢工作流程說明

本咨詢項目分三個階段進行。第一階段是信息收集、整理階段，第二階段是

診斷階段，第三階段是提供建議以及相關的制度等。

第階段的信息收集、整理工作主要通過訪談、發放調查問卷、對訪談和調查問

卷得到的信息進行分析，同時閱讀中煤進出口公司的各種資料以對公司狀況進行

全面的了解。

第：階段診斷工作主要是通過與中煤進出口公司管理人員、員工進行充分溝通,

對公司組織和人力資源方面存在的問題從組織結構、人力資源和業務流程三個方面

運用科學的方法進行全面分析、提煉和確定公司需要解決的核心問題，并在此基礎

上完成《診斷報告》。，以此作為第三階段設計工作的指南。

第三階段的工作是前面兩個階段工作的最終結果，第三階段北大縱橫管理咨詢

公司中煤項目組將完成組織結構和崗位設計、業務流程設計、崗位職務說明書編寫、

人力資源管理制度編制、員工素能測評、過渡方案設計、并協助中煤進出口公司法

律顧問完成勞動合同編制工作，最終將向中煤進出口公司提供《中煤進出口公司組

織結構設計方案》、《中煤進出口公司人力資源管理方案設計》等報告，其內容包

括組織結構設計、職位說明書、薪酬管理方案等，同時還將提供《員工素能測評結

果》和勞動合同商務條款建議，并就方案的實施提出過渡建議。

第一部分戰略描述

及實施環境分析

公司戰略分析

1.戰略發展歷程

1995年中國煤炭進出口有限公司重新啟用的主要原因是進口煤業務大幅增加，需要

有獨立核算的公司來運作，因此，中煤進出口公司自始就不是中煤集團公司以出口

煤業務為核心的產業鏈關鍵環節配置。而進口煤業務對中國這個煤炭生產大國而言

僅僅是平衡國家煤炭局部供需矛盾，基本不存在長期和穩定的市場。因此，啟動初

期中煤進出口公司就面臨如何在市場中生存和發展的問題。

經過多年市場競爭的洗禮，中煤進出口公司在競爭中扎下了根基，取得了發展，回

顧公司歷史，我們可以發現，中煤進出口公司的發展也是中煤進出口公司不斷尋找

自身定位、探索公司戰略和實施公司戰略的過程。從圖3—1可以清楚看到中煤進出

口公司從95年以來的戰略發展歷程。概括來說，按照公司戰略形成、發展過程可以

把中煤進出口公司的發展歷程分為三個階段：

圖3—1：中煤進出口公司戰略演變圖

單的

煤炭進

口貿易

一、1995年9月一1997年底：戰略探索階段

1995年重新啟動有限公司后，在當時進口煤需求大增的有利形勢下，用戶由一

家迅速發展到三家，當年實現煤炭進口86.4萬噸。1996年用戶進一步擴大到八家,

完成煤炭進口230萬噸。隨著進口煤規模的擴大，公司資產規模迅速膨脹，利潤總

額也大幅度增長，呈現明顯的密集式增長特征。但中煤進出口公司領導并未對進口

煤'業務高速增長的良好形勢盲目樂觀，而是利用公司進口煤的客戶資源積極開展國

內煤業務，形成了有效的風險分擔機制，使公司煤炭業務呈不斷增長的發展態勢。

但隨著1995年國家煤炭價格的全面放開，《煤炭法》和《“九五”時期煤炭工

業改革與發展綱要》的頒布實施，煤炭行業大力發展直接銷售，減少流通環節，使

煤炭企業真正成為煤炭經營主渠道，中煤進出口公司的中間商定位受到極大的挑戰。

在此種情形之下，中煤進出口公司開始了系列以增強市場競爭力為目的的戰略探

索和實踐。

1.與主要客戶共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩固和發展長

期合作關系。與浙江北侖電廠、浙江省電力燃料公司合資組建了啟甬國

際能源發展有限公司，與廣東省電力燃料公司等合資組建了珠海恒大能

源發展有限公司。

2.尋求長期協議形成穩定的業務支持。1995年，中煤進出口公司取得了為

期20年的福建湄洲灣火力發電廠煤炭采購服務協議；同年還與浙江北

侖電廠簽訂了260萬噸進口煤和120萬噸國內煤的長期供貨協議。

3.在煤炭運輸環節成立合資公司，理順煤炭運輸過程。1996年9月，中煤

進出口公司與北京鐵路局海南京鐵實業有限公司合資成立了華北儲運

有限公司，負責煤炭貨源組織、運輸和港口運作。這既有效利用了北京

鐵路局的優勢，也理順了公司煤炭業務的運輸過程，提高了公司保障能

力。

4.與有實力、有信譽的國外煤炭供應地和供應商建立穩定的貿易關系，保

證進口煤的高質量、穩定供給，并積極通過自主采購降低成本，為客戶

創造更大的價值。中煤進出口公司重點選擇了嘉能可公司等跨國煤炭貿

易公司作為主要的合作伙伴，形成了多渠道、跨市場、跨地區的煤炭采

購體系"997年在澳大利亞成立了華光資源有限公司以掌握國際市場動

態，建立自主的煤炭貿易渠道。

經過這?期間的發展，中煤進出口公司的市場意識得到很大的提高，逐步認識

到客戶對公司的價值，滿足客戶需求是公司存在、發展并獲得利潤的前提；認識到

公司的優勢和核心能力在于煤炭業務。公司的發展戰略也初步定位為圍繞煤炭業務

進行。

二、1998年初一2001年12月：一體化戰略的配置建設階段

中煤進出口公司從成立初期就著手在煤炭'業務鏈中建立了一些合資公司，但

這些公司在成立時更多是為了應對市場競爭而采取的?種措施，還沒有上升到戰

略高度去研究這些公司的作用和定位。1998年初，中煤進出口公司明確提出了煤

炭?體化戰略，戰略重點明晰為-體化配置建設。由此，公司步入了新的發展階

段，沿煤炭產業鏈的各種配置建設得到加速發展。在煤炭產業鏈戰略配置實施的

同時，中煤進出口公司的內部管理也得到一定程度的提高，制定了?些與業務相

關的內部管理制度，保障了公司業務范圍和規模的擴張。

1.對陜西榆林南梁煤礦進行投資建設，與公司運營涉及的相關公司合資組

建有限責任公司對煤礦生產經營活動進行管理；

2.在山西大同建設上深澗洗煤廠、馬脊梁洗煤廠，并與法律契約的方式確

定了煤源保障方式，從而通過洗煤廠實現了少量資金控制了大量資源：

上深澗洗煤廠通過1億元左右的資金投入獲得了大同新榮區可開采資源

約1億噸；馬脊梁洗煤廠則通過8000萬投資獲得了馬脊梁礦3-4億噸

的煤炭儲量；

3.制定了一系列適宜于公司業務管理的內部管理制度：如進口煤工作程序

（總則）、進口煤工作程序實施細則、費用管理制度、出差制度、文件

借閱制度、計算機使用管理制度和公司印章使用制度等，初步建立了公

司內部的管理體系架構。

在這一階段，中煤進出口公司團結一致，奮勇拼搏，在短短4年內，通過相關

業務單位合資成立專業公司，分階段專業化運作的業務管理模式，使中煤進出

口公司的煤炭?體化配置雛形迅速實現，并取得了十分可觀的經濟效果。2001

年，中煤進出口公司對外投資獲得投資收益1290萬元。同時，也使中煤進出口

公司對客戶煤炭需求的保障能力得到迅速的提升；初步完成煤炭貿易商向煤炭

供應商的轉變。

另外，在體化配置建設過程中，中煤進出口公司員工得到項目建設的實踐鍛

煉，增強了公司的項目運作能力，積累了豐富的項目運作經驗，對項目運作有

了獨到的見解。同時，在實踐中摸索出來的以專業公司和分階段專業化運作的

業務管理模式也是一套非常高效的業務管理模式，這逐步成為中煤進出口公司

的核心能力，并將為中煤進出口公司的利潤增長提供強有力的支持。

在這一階段，中煤進出口公司的核心能力也逐步顯現，這就是一體化項目建設

的運作能力和煤炭供應的保障能力。

三、2002年—2004年：一體化戰略的整合和深入發展階段

隨著中煤進出口公司第二座洗煤廠一一上深澗洗煤廠2002年初的建立并

正式投產，中煤進出口公司一體化配置建設的雛形基本形成，公司戰略重點轉

向整合煤炭貿易鏈和資源供給，提高各個環節的運行效率，以低成本、高質量

的個性化產品滿足客戶潛在需求。可以看出，中煤進出口公司的核心能力定位

于通過資源整合和供應鏈運作，為客戶提供個性化產品，滿足客戶潛在需求。

具體而言，中煤進出口公司的目前的核心能力包含有下列五層含義：

1.挖掘客戶潛在需求的能力：即深入解客戶當前需求的能力和在掌握客戶

當前需求的基礎上開發客戶潛在需求的能力；

2.使客戶接受潛在需求的能力：其內涵是通過公司特色營銷、密切客戶關

系，發現這種潛在需求為客戶創造的價值，并策略性地使客戶了解這種

價值，從而將潛在需求變為客戶明確的產品和服務需求；

3.個性化產品的開發能力：指的是中煤進出口公司運用自己擁有的或從外

界獲得的煤炭資源，通過洗煤等工藝手段實現產品個性化的能力；

4.個性化產品的供應保障能力：包含供應鏈整合、運作能力和煤炭資源的

組織、整合能力兩個方面的內容；

5.客戶服務、提高客戶滿意度的能力：具體體現在公司的售后服務能力、

對客戶需求變化的應變能力以及公司品牌建設能力h?

在此階段，中煤進出口公司是在對核心能力準確定位的基礎上，從內部和外部

強化這種能力，并真正形成公司持續性的核心競爭力。

2.現階段戰略描敘

基于上述，在以煤炭一體化為核心的長期戰略思想指導下，中煤進出口公司提

出中短期的、可以直接指導中煤進出口公司的3年戰略規劃。

一、構想現階段戰略的出發點

1.公司所處的外部環境變化情況，特別是中煤集團公司對中煤進出口公司的

影響情況；

2.公司內部環境狀況：包括人力資源能力、財務能力、原料資源狀況、經營

管理能力等；

3.煤炭主營業務的變化趨勢：煤炭用戶對煤炭品質的要求日趨嚴格，穩定和

靈活的供應保障能力、煤炭生產運作成本控制也成為競爭的關鍵因素；

公司目前的煤炭縱向一體化配置建設已初具雛形；

4.培育新的利潤增長點，保持公司的利潤穩定增長和可持續發展；

5.培育、提升中煤進出口公司的核心能力。

二、2002年—2004年戰略構想：塑造核心能力戰略

塑造核心能力戰略是堅持煤炭一體化為核心的長期戰略思想，通過流程再

造和質量管理等形成公司長期和獨特的核心能力，從而實現為用戶提供個性化

產品的價值創造目標，同時探索和培育具有高成長性的利潤增長點，為公司可

持續發展進行戰略儲備。

基于以上認識，中煤進出口公司戰略的重點不是產品或市場結構本身，而

是公司具備的核心能力。這種能力具體體現在公司對反映其經營理念的核心流

程的把握，并最終體現為對客戶需求的快速反應、產品質量始終如一的保證、

敏銳洞察客戶需求的變化并不斷為用戶提供超值服務以及開發新興市場、新的

業務，不斷創新的能力。

這要求中煤進出口公司對核心能力相關的硬件和軟件進行不斷強化，形成

完整的體系，并將公司的業務單位整合到該體系之中。而這需要具備相應技術

和知識的優秀員工，因此，如何培養、激勵、運用公司員工也是這一戰略能否

實現的關鍵。基于上述邏輯，塑造核心能力將是一個長期性的過程。但作為階

段性的目標，在未來兩年內，中煤進出口公司將主要完成以下事項：

1.堅持煤炭一體化發展為核心的長期戰略

中煤進出口公司在未來兩年關注的重點仍將集中于煤炭業務，重點完成煤

炭業務從規模增長向質量增長的轉變：

一是在現有煤炭一體化投資的基礎上進行煤炭資源整合，建立自主和外購、

國內和國外相互配合的供應渠道，形成高度整合和協調的煤炭供應鏈運作平臺；

二是利用現有的優勢向煉焦煤生產拓展，建立一定規模的煉焦煤生.產能力，

使煤炭產品由單的動力煤擴展到動力煤和煉焦煤相結合的產品結構，并為開

展煤炭衍生產品業務創造條件。

2.培育軟骨素等高風險業務，在條件成熟時以適當的方式進入市場

中煤進出口公司近幾年以貿易代理方式參與了軟骨素等高風險業務運作，

初步了解了該產品的市場前景和特點，發現了潛在的投資機會。當前將結合加

入WTO等宏觀環境的變化，對深度介入該業務的方式進行探索、研究，以期在

條件時以適當的方式進入市場。

3.培育公司的核心能力，實現為用戶提供個性化產品的價值創造

為客戶創造價值要求中煤進出口公司具備卓越的客戶潛在需求發現能力，

并根據客戶潛在需求主動進行改進，尋找價值創造點。為實現這一目標，在未

來兩年內需要完成以下工作：

1.建立面向客戶的組織架構和運營體系：以客戶需求為出發點建立供應鏈管

理體系，明確認識客戶需求是生產決策和供應鏈物流的基礎：同時，組織

架構也應按照這一原則建立，以實現對客戶需求的快速反應；

2.在組織結構和煤炭供應鏈平臺構建的基礎上，通過流程再造，崗位職責確

認，達到控制內部運營風險，降低供應鏈運作成本的目標，并最終轉化為

市場競爭能力的提高和業務風險的降低；

3.建立標準化的質量管理體系，為用戶提供穩定、高度個性化質量標準的煤

炭產品：標準化的質量管理體系指的是煤炭從原煤采購、生產到煤炭抵達

最終客戶的全過程的質量管理，同時還包括建立量化的質量跟蹤和分析方

法，形成持續的質量改進體系。

4.研究具有敏捷、彈性特征的煤炭產品生產、加工和物流方法，提高生產和

物流系統的柔性，從而實現多品種、個性化產品的快速生產以滿足客戶需

求。

4.塑造“以人才為本”的管理理念，關注于員工發展，為員工創造價值。

1.通過組織結構調整和人力資源管理平臺的建立創造員工發展機會，為員

工實現自身價值提供合適的舞臺。公司將首先建立符合公司戰略要求的

組織結構，使公司內部崗位設計合理、職責明確；其次將建立科學的人

力資源管理體系，形成公司科學的人力資源管理和開發機制；同時公司

將建立戰略性的人力資源管理方案，使招聘、培訓、任用、晉升、員工

職業發展有計劃地開展，實現對員工知識和技能的強化，以支持公司戰

略的實施；

2.策略性地設計組織結構調整方案和人力資源管理方案，使之在公司現有

員工基本條件和內外部體制的約束下得到順利推進和實施。爭取在?年

的過渡期內，平穩、全面地實現公司人力資源管理目標；同時公司還將

與全部員工簽訂完善的契約合同，體現公司的法人意志，以法律的形式

保護勞資雙方的合法權益。

三、戰略目標：全面實現四項目標

中煤進出口公司2002-2004年戰略目標是參考平衡計分法的基本結構提

出的，主要包含財務目標、客戶目標和內部管理目標。

1.2004年財務目標：

1.財務收益目標：

1.經營現金流入：

2.利潤總額目標

3.銷售利潤率

4.凈資產收益率

2.資產運營目標：

1.可控制的總資產

2.可控制的凈資產

3.總資產周轉率

3.償債能力目標：

1.已獲利息倍數：

4.發展目標

1.銷售增長率：

2.三年利潤平均增長率

2.客戶目標：

1.客戶保持：

1.現有客戶的銷售數量目標

2.新客戶和新產品開發:

1.新客戶的銷售數量目標

2.新產品的銷售數量目標

3.目標市場的市場份額：

4.客戶滿意程度：

1.客戶投訴

3.內部管理目標：

1.流程再造目標：

1.效率目標（時間）

2.成本目標

3.改造完成時間目標

2.質量管理目標：

1.雜物控制目標

2.質量合格率目標

3.完成時間目標

4.無重大事故

3.人力資源管理方案實施目標:

1.實施完成時間目標

2.目標達成率

4.標準化運作目標：

1.完成時間目標

2.制度化完成率

戰略實施相關內外部環境分析

公司戰略實施需要相關內外部環境的支持，也受到相關內外部環境的制約。對戰略

實施相關內外部環境的分析將按公司業務、從宏微觀的兩個角度進行。由于公司的

'業務重點在煤炭業務,對內外部環境分析也將著重在煤炭業務的內外部環境分析上,

主要包括國家政策狀況、煤炭、業務相關行業變化分析、目標市場動態分析、競爭對

手動態分析、中煤進出口公司煤炭供應狀況分析、運輸環節狀況分析等內容。

1.煤炭業務內外部環境分析

一、宏觀環境分析

1.國家政策狀況

1.煤炭出口政策

擴大出口是我國煤炭工業長期堅持的一項基本方針。我國煤炭資源儲量

豐富，品種齊全，在滿足國內需求的前提下，有條件拿出一部分用于出口；

同時，保持一定的煤炭出口，對于調節國內煤炭市場供求具有重要作用。因

而，鼓勵煤炭出口將作為國家煤炭產業政策的一個重要組成部分長期存在，

其主要表現為政策支持，包括出口退稅和降低港口、運輸等中間環節費用等。

2.煤炭進口政策

相對鼓勵煤炭出口政策而言，國家對煤炭進口的態度是不鼓勵也不限制。

目前情況下，國內煤的內在煤質和進口煤差距已逐漸縮小，但價格上存在較

大的優勢。因而，進口煤將會是一個拾遺補缺的角色，更多的是為了穩定國

內煤炭供需平衡而開放的一個煤炭供應渠道。

2.煤炭業務相關行業變化分析

1.電力行業電力體制改革的影響分析

2002年初，國務院公布了《電力體制改革方案》，對國家電力體制改革

的總體任務、主要目標作了詳細說明。其內容簡而言之就是打破壟斷，引入競

爭；廠網分開，競價上網。

1.廠網分開：電廠將變成直接參與市場競爭的利益主體，電力煤炭采購

體制將逐步演化成集團采購方式，并對目前的煤炭貿易鏈產生巨大的影

響。但是，合同采購仍將市場采購的主流，因為大批量采購具有很大的

比較價格優勢，同時運輸也會得到有力的保障，使得合同風險兌現降低。

2.競價上網：表面上看，競價上網是在電廠之間引入競爭機制，實際上

也是在煤礦之間叫入競爭、并引發煤炭與其它能源品種之間的競爭。競

價上網將引發電廠對成本的嚴格控制。在我國，煤炭成本占煤電成本的

70%以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉移到煤炭價格上。

3.國家通過競價上網和全國聯網還可以實現電力企業環保和服務水平的

提高；同時國家通過引入環境折價標準，迫使煤炭企業提高產品質量和

煤炭加工比例，從而會加速煤炭洗選加工企業的發展。

4.為約束電力成本，降低電價，國家計委已發布電價管理的有關通知，

要求各地依據煤炭市場采購價格、銀行貸款實際情況對電價進行重新測

算。各電廠為控制成本，提高自身經濟效益，將對煤炭的采購價格進行

適當的調整。

電力體制改革將使得電廠成為獨立的市場競爭主體;更加關注經營成本,

承受更大的成本壓力；注重煤炭質量以及相關的質量價值；關注供電風險，

注重煤炭供應的及時、按質、按量的保障能力。相應的，對于煤炭供應企業

來說：強化管理，降低營運成本，承受更大的成本的壓力；提高煤炭質量，

包括內在的質量和外在的質量；提高煤炭供應的保障能力和合同的兌現能力

將是未來競爭的必然選擇。

2.煤炭行業改革的影響分析

1.煤炭行業改革狀況

自20世紀80年代以來，國內小煤礦泛濫、煤炭行業競爭秩序混

亂、產業生存發展環境嚴重惡化，國有大中型煤礦生產能力停滯不前，

而煤炭的供給卻大大超過需求。為此，自1998年12月以來，國家對

煤炭產業結構進行了重大的調整：大量壓減產、也總規模，促進煤炭市

場供需平衡；大量關閉小煤礦，提高平均雎井規模；淘汰落后生產技

術和落后設備，關閉高硫、高灰煤礦，推廣潔凈煤技術應用，保護環

境；對大中型煤礦企'也進行公司化改造，通過兼并重組等方式，促使

企業大型化、集團化，以市場為導向，增加品種、改進質量、保護環

境、擴大出口、提高效益，推進國有煤炭企業技術改造。

2.煤炭行業改革的影響

1.煤炭總量供需基本平衡將成為煤炭市場的個基本特征，但局部地

區、時間段內仍可能出現供過于求或供不應求的現象；

2.煤炭企業大型化、集團化，所有制結構形式多元化；

3.煤炭企業市場化程度逐步提高，技術、設備落后的企業將在市場競

爭中被淘汰；

4.煤炭質量將得到進一步的提高，煤炭生產的安全、環保耍求將得到

強化，潔凈煤技術將會產業化。

3.鐵路運輸和港口改革的影響分析

1.鐵路運輸改革的影響

鐵路改革方向已經明確，但在本屆政府還沒有成為改革的重點。

鐵路改革分4步走：第一步：基建和主業脫鉤；第二步：醫院、學校

和主業剝離；第三步：貨客分家：成立客運公司和貨運公司；第四步：

網運分家：線路和運營分開。到目前為止，鐵路改革已經完成了2大

步：第三步也在進行之中。目前，鐵路運輸正逐步引入競爭機制，從

長期看，鐵路運輸部門將成為市場競爭的主體，鐵路運輸的瓶頸將在

市場競爭中逐步得到突破。

2.港口改革的影響

在渤海灣沿線，主要有秦皇島、京塘港、天津港、黃華港與中煤

進出口公司的煤炭運輸相關：相關的港口吞吐能力如下：秦皇島港：1

億噸；京塘港：1500萬噸；天津港：2000-3000萬噸；黃華港：3000

—6000萬噸。總體上看，現在的港口能力大于鐵路運輸能力。沿渤海

灣的港口建設正在加速，外資也逐步進入，可以預期的是港口能力將

不再是制約煤炭工業發展的因素。

從長遠看，鐵路運輸和港口都不會是制約煤炭工業發展的因素。

對中煤進出口公司而言，擴大規模有利「獲得強勢的談判地位，隨著

上市場化程度的提高和市場競爭的深化，鐵路運輸和港口服務都會有

很大的改觀。

二、微觀環境分析

微觀環境分析按照目標市場、競爭對手、供應商和中間環節的框架分析。

1.目標市場分析

1.國內市場分析

中煤進出口公司煤炭貿易的國內目標市場主要是華東地區，主要客戶有浙

江電力的北侖電廠、廣東電力的沙C電廠和珠海電廠以及福建后石電廠、山東

部分電廠等,主要客戶的簡要情況如下表4—1所示。國外目標市場主要是日本。

表4—1：國內煤貿易主要客戶情況簡表

裝機容量年需求中煤年供應量（萬目前負責煤炭采購的單

電廠名稱

（萬KW）量（萬噸）位

噸）國內進口

北倫電廠(2+3)X60600-12560浙江富興電力燃料有限

700公司

沙C電廠3X663405460廣東電力工業燃料有限

公司

珠海電廠2X6614586廣東電力工業燃料有限

公司

后石電廠(3+360+60華陽電業有限公司

1)X60120

隨著各地原電力公司所屬企業（包括省燃料公司）的重組，部分電廠資產

結構的調整、置換以及股權的明確，燃料公司對電廠的采購作用將會下降甚至

失效，燃料公司作為中煤進出口公司與電廠的聯系紐帶作用也將會有所松動。

電廠在電煤采購環節中擁有更大的自主權，將使得中煤進出口公司面臨更加殘

酷的市場競爭，原來所占領的市場份額將受到一定的沖擊。

1.浙江電力系統分析

為實現"網廠分開”，浙電進行了資產結構的必要調整、置換和股權設置。

北侖電廠（一期）已明晰產權和確定股權比例，成立了董事會，其中浙江能源

公司作為地方股份已進入電廠，約占40吼下?步將建立完善發電企業的法人

治理結構，成立有限責任公司或股份公司，使之成為獨立的經營實體，競價上

網，參與市場競爭。

很顯然，北侖電廠作為競爭主體逐步參與市場競爭，必然會導致煤炭采購

渠道、采購方式、貿易模式的變化，這些都將影響到中煤進出口公司與北侖電

廠的煤炭業務關系，需要中煤進出口公司密切關注。

2.廣東電力系統分析

廣東省電力集團公司已于2001年8月8日分立為廣電集團有限公司（發電

公司）和粵電資產經營有限公司（電網公司），實現了廠網分開。省燃料公司

劃歸到發電公司中，沙角C電廠劃歸電網集團公司，珠海電廠將被出售，擬建

中的臺山電廠（擁有兩臺66萬千瓦機組）的80%股權已被神華集團公司取得。

兩公司的具體改制方案、內部機構組成及人事安排也在籌劃之中。

2002年，廣電集團率先向有能力的煤炭生產企業直接采購。這一舉措預示

著電力體制改革后，廣東省電力企業將采取更為積極、務實、利己的煤炭采購

方式，以降低采購成本，壓制煤炭采購價格。

3.湄洲灣電廠分析

福建湄洲灣電廠是國內第一家全外資電廠，該項目采用了項目融資方式，

貸款銀團通過復雜的法律安排鎖定了融資風險，在這種結構下湄洲灣電廠運營

被嚴格限制，其電價需要經過福建省物價委審批，而審批中的關鍵一項就是煤

炭采購成本。

由于湄洲灣電廠原先的進口煤采購成本高昂，使其電價難以獲得批準，因

此湄洲灣電廠將煤炭采購渠道轉向國內，以大幅降低煤炭成本，也便于獲得電

價審批，因此湄洲灣電廠于2001年通過招標方式確定了中煤進出口公司獨家煤

炭供應商的地位。

從湄洲灣電廠的煤炭需求特點來看，屬「國內的高端煤炭市場，主要表現

在：1）、對煤炭質量要求嚴格；2）、需要的保證條件復雜而苛刻，包括提供

履約擔保、處罰條款詳細嚴密，但合同對供需雙方均形成制約；3）、煤炭采購

數量較為穩定，但對供應商及時交貨能力要求嚴格；4）、需要供應商具備良好

的供應鏈運營能力，能夠完成從煤炭生產到交付的全部過程的組織和執行；5）、

價格相對國內市場較高。

由于湄洲灣電廠完全按照國際慣例進行運作，相對受國內電力體制的改革

影響較小，因此中煤進出口公司重點應關注于服務和對客戶需求的及時掌握，

以及煤炭的供應環節配置和質量保證。

2.出口煤市場分析

目前，中煤進出口公司的出口市場主要定位在日本市場。日本市場是煤

炭國際貿易的高端市場，具有需求量大，價格相對較高，對煤質要求較嚴等

特征。2000年，日本進口煤炭總量達到7000萬噸，從中國進口1622萬噸，

其中動力煤為1170萬噸。

由于中煤進出口公司的兩個洗煤廠在設計之初就定位在日本市場，故而

相應的硬件設備都不存在問題。目前，中煤進出口公司的煤炭外銷需求很高,

但是由于外在雜質重量和水分含量較高，超出日本客戶要求，在訂單的落實

上存在一定的困難。

2.競爭對手動態分析

1.神華集團動態分析：

神華集團成立于1995年，是集煤炭、電力、鐵路、港口、航運等于一體的

中央直屬的特大型企業集團，2001年，神華集團生產原煤5274萬噸，是中煤

進出口公司目前主要的競爭對手。

1.在董事長葉青的領導下，采取低價進入的市場策略進入出口市場；同

時依托強大的政府關系獲得國內煤市場分額。在生產方面，大量收購地

方小煤礦，擴大生產規模，降低生產成本；另外，神華集團還自建鐵路、

港口，參股電廠，直接進行煤炭的產供銷一體化運作。

2.浙電北侖電廠競爭情況：神華集團曾經供煤試燒，但由于煤質本身的

不適應性，導致試燒失敗。目前，神華集團正改變煤種重新介入，這對

中煤進出口公司構成很大的威脅，但目前尚未真正產生壓力。其主要原

因在于：（1）、中煤進出口公司是浙電的長期合作伙伴，雙方有著長

久的友好合作關系。（2）、中煤進出口公司采取了有利的市場定價機

制。（3）、中煤進出口公司長期良好的客戶服務得到了客戶的認可。

但在現有的競爭形勢下，中煤進出口公司需要考慮新的市場策略。

3.廣東電力沙C電廠和珠海電廠競爭情況:神華集團對廣東電力的供應

量在240萬噸左右，占40%的市場份額；中煤進出口公司的供應量在

140萬噸左右，占總量的23%的市場份額。對中煤進出口公司和神華集

團而言，目前的市場份額和價格機制對雙方都有利，是一個雙方都比較

滿意的結果；雙方需要做的是維持目前的市場狀態，防止其它競爭對手

的進入。

2.大同地方、大同煤礦集團公司動態分析：

目前大同地方和大同煤礦集團公司還處在改革重組的初期，市場競爭意識不

是很強，不是一個中煤進出口公司的主要競爭對手。

長遠看，由于它們掌握著中國煤源的很大一部分，可能成為兩個強勁的

競爭對手，中煤進出口公司需要在戰略上加以重視，最好成為它們的戰略合

作伙伴，成立合資公司進行煤炭銷售。這樣，中煤進出口公司就可以利用自

己煤炭貿易的經驗，指導它們進行煤炭貿易，獲得更多的利潤。

3.中煤進出口公司煤炭供應狀況分析

1.自有煤炭供應狀況分析

1.陜西南梁煤礦現狀分析

由于在項目啟動階段，中煤進出口公司已對股東的職責進行了細致的

分工，基本可以保證該項目運營所需要的外部保障，但目前南梁煤礦存在的

主要問題是鐵路運輸的保障，這需要通過地方股東進行協調解決。

1.煤源供應情況

由于項目仍處于基建階段，目前南梁煤礦仍采用邊建設、邊生產的方式,

部分煤炭來源于南梁煤礦合作的地方煤礦，但最近榆林當地加強了煤炭管

理，其造成的一個直接后果是煤炭生產成本上升，同時在當地經營也需要

更多與地方加強協調。

2.生產運輸情況

南梁煤礦的日常運作、煤炭的運輸、港口運作和銷售由中煤進出口公司

負責公司；榆林煤炭出口集團負責協調南梁公司與地方政府的關系，和煤炭

鐵路運輸計劃的提報。

目前，南梁公司仍然處在基建期，工程施工主要由當地的施工隊承包完

成；公司的員工也大部分從當地招聘，為當地政府解決部分勞動力就業問題；

另外，煤炭外運的陜西鐵路正處在改造期，運輸計劃兌現受到影響，需要通

過提高兌現率保證運輸計劃的落實；同時，煤炭外運還需要經過主要競爭對

手神華集團的自建鐵路神朔線和個別集運站，給南梁公司的運輸造成了潛在

的威脅。

2.馬脊梁洗煤廠現狀分析

大中公司注冊資金為12500萬元，有3家股東。其中，中煤進出口公司實

際控股60%,大同煤礦集團占40%的股份。大中公司目前在股東合作中存在的

主要問題表現在：1）、布場支持方面，由于出口煤由中集團公司貿易本部負

責對外談判簽約，而內銷煤由同煤集團負責銷售，在目前出口合同量不足的

情況下使雙方煤炭銷售分配存在一定的矛盾；2）、運輸協調方，目前馬脊梁

洗煤廠的鐵路運輸主要安排為出口煤，如果由于市場不能夠提供足夠的支持

而需要將出口改為內銷，與股東及主管部門的運輸協調難度較大。

1.煤源供應情況

馬脊梁洗煤廠的原煤全部通過大同煤礦集團馬脊梁煤礦供應，但目前

存在的主要問題是原煤收購成本偏高，造成馬脊梁洗煤廠的最終生產成本

高，直接影響出口競爭力。

2.生產運輸情況

中煤進出口公司負責公司的日常運作并通過中煤集團公司完成洗精煤的出口；大同

煤礦集團負責保證水、電、原煤的供應和砰石的排放，協調與地方的關系，并負責

煤炭的國內銷售；馬脊梁洗煤廠同時還向大同煤礦集團雇傭部分勞動力、租用部分

辦公設施，有償使用大同煤礦集團自營鐵路；洗煤生產是委托大中洗選公司進行的。

馬脊梁洗煤廠最初定位為完全的出口，各項設備選購、生產流程等完全按照出口煤

炭要求設計、選擇，因而，公司的各項生產運作和內部管理都比較正常。但由于目

前生產的洗精煤存在外在質量問題，雜質和水分較高，出口市場開拓不是很順暢，

合同數量不足，部分洗精煤需要由出口改為內銷，因而在煤炭外運鐵路計劃的落實、