幕墻板公司

企業管理手冊

XX（集團）有限公司

目錄

一、生存空間的選擇.................................................3

二、知識管理........................................................4

三、企業創新的含義.................................................5

四、企業創新與可持續發展...........................................6

五、組織結構柔性化、扁平化.........................................8

六、人是管理的重心.................................................9

七、政治和法律環境.................................................9

八、經濟和技術環境................................................11

九、供應鏈戰略....................................................16

十、供應鏈協調與管理杠桿..........................................18

十一、供應鏈的特征與類別..........................................25

十二、供應鏈及供應鏈管理的概念....................................30

十三、物流信息系統................................................34

十四、庫存管理中的定量技術.......................................36

十五、營銷渠道策略................................................39

十六、市場營銷組合策略............................................41

十七、廣告促銷....................................................45

十八、人員推銷和營業推廣..........................................48

十九、供應鏈戰略..................................................49

二十、供應鏈協調與管理杠桿.......................................51

二H-一、供應鏈的特征與類別.......................................59

二十二、供應鏈及供應鏈管理的概念..................................64

二十三、物流信息系統..............................................68

二十四、庫存管理中的定量技術.....................................70

二十五、公司概況..................................................73

公司合并資產負債表主要數據........................................73

公司合并利潤表主要數據............................................74

二十六、項目簡介..................................................74

二十七、產業環境分析..............................................79

二十八、競爭環境分析..............................................80

二十九、必要性分析................................................81

三十、組織架構分析................................................82

勞動定員一覽表.....................................................82

-一、SWOT分析說明............................................84

三十二、發展規劃分析..............................................91

一、生存空間的選擇

任何企業要想生存與發展必須首先找到自己的生存空間，而對于

處于創業階段的高科技中小企業而言，市場空間是生存空間最重要的

部分，也是最直接的體現形式，企業只有預見、把握住了極其寶貴的

市場空間，才能克服種種創業困難。高科技中小創業企業的市場空間

主要有地域型、時差型、地域時差綜合型、制度保護型及特殊需求型

等多種。

當不同地域的市場需求存在一定的差異，而強大的競爭者又忽視

了這一差異，或當競爭對手無暇顧及該市場時，就給高科技中小企業

留下了開拓地域型市場空間的機會；當市場對某一產品服務有需求或

有潛在需求，而國內外競爭者尚未涉足該領域時，時差型市場空間就

出現了；當地域對區外競爭企業的進入構成一些障礙，會延遲競爭對

手進入時，區內企業就有了地域時差綜合型市場空間；當國家對國外

產品采購實行許可證制度限制時，就會給企業留下制度保護型的生存

空間；此外，如軍方等特殊需求也可能成為企業的市場空間。總之，

把握住市場空間是中小企業生存與發展的關鍵問題之一。

二、知識管理

前面實際上已經提到，創立期企業人才流失造成的不僅是人才損

失，而更重要的是可能將其競爭力的核心部分一一技術泄露出去。因

此，知識管理的問題是非常重要的。

在現實經濟活動中往往存在很多矛盾。如果將知識牢牢掌握在創

業團隊自己手里，那么，這個企業是無論如何都做不大的，如果由非

創業團隊掌握著核心知識，就有可能存在技術泄露的風險。如何防范

和管理呢？

首先，如果是可以申請專利的技術，可以申請專利。

其次，如果是無法或者不便申請專利的技術，而又有必要讓其他

人員掌握，那么，就想辦法讓這些人成為核心人員，以穩定這些人員。

最后，對于重要的技術，需要建立知識檔案。

三、企業創新的含義

創新并不是新的概念，早在1912年哈佛出版的《經濟發展理論》

中，熊彼特就已經提出了“創新”的概念，并將其定義為“在經濟活

動中引入新的思想、方法以實現生產要素新的組合”。熊彼特指出：

創新活動是在經濟活動本身中存在著的某種破壞均衡而又恢復均衡的

力量。熊彼特在其創新理論的分析中，將企業的創新活動劃分為以下

五個方面：

(1)引入一種新的產品或者賦予產品一種新的特性。

(2)采用一種新的生產方法，它主要體現為生產過程中采用新的

工藝或新的生產組織方式。這種新的方法絕不僅僅是建立在新的科學

發現的基礎之上，它也可以是存在于商業上處理一種產品的新的方式

之中。

(3)開辟一個新的市場，也就是有關國家的某一制造部門以前不

曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過。

(4)掠取或控制原材料或半成品的一種新的供應來源，也不論這

種來源是已經存在的，還是第一次創造出來的。

(5)實現任何一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位(如

通過“托拉斯化”)，或打破一種壟斷地位。

熊彼特認為，創新是推動企業成長的根本途徑。創新絕不等同于

過去傳統意義上的技術革新，而是指一種新的變革，只有當它被應用

于經濟活動時才能成為真正意義上的企業創新活動。

而后，德魯克進一步指出，創新是“使人力和物質資源擁有新的

更大的物質生產能力的活動”，“任何改變現存物質財富、創造潛力

的方式都可以稱為創新”，“創新是創造一種資源”。

社會經濟發展過程中，現代市場經濟使企業自身的地位和利益受

到多種復雜因素的影響，包括外部環境和自身條件。企業經常處于變

動之中，沒有創新它就不能保持原有的地位和相對穩定的市場份額。

因此，對于現代企業而言，創新的動力和愿望是以保持企業生存和發

展為出發點的。

綜上所述，企業創新不僅僅是技術創新，還包括創造新的商業模

式，即創造新的資源配，置方式、生產組織和技術方式，使資源效率

更高，創造出新的符合需求的產品和服務。

四、企業創新與可持續發展

從企業發展的角度而言，企業的創新活動直接促進了企業核心能

力的形成、發展、維護和再發展。創新活動使得企業的生存能力大大

增強，這不僅體現為企業內部新的生產組織方式所帶來的資源配置能

力的提高，還體現為企業在外部競爭環境中能夠領先于競爭對手，獲

得更大的生存空間。

具體地講，企業的創新具有以下四大功效。

(1)創新活動使企業能夠領先一步并形成自己的核心能力，從而

成為行業中的領先者。不論是成本、技術還是其他方面的領先都能使

企業擁有比競爭對手更大的回旋余地，位于其后的競爭對手需要花費

更大的時間和精力來追趕。相對于競爭對手，行業領先者能騰出更，

多的人力、財力和物力來謀劃企業日后的生存與發展。

(2)創新有利于企業創造新的生產組織方式，提高資源配置效率,

從而降低運作成本，增強企業的競爭力。知識作為一種不可忽視的力

量加入到生產中，計算機和互聯網技術的迅猛發展使信息在企業中的

傳播較以往有了很大的不同，人力資本成為一種不可或缺的生產要素,

以往的機械式管理對其已不再適用。企業自身的種種變化要求企業的

組織形式作出相應的改進。

(3)企業的創新活動有助于推動企業提升整體經營水平和應變能

力，為持續健康發展打好基礎。企業的創新活動能促進企業核心能力

的形成與發展，能提升企業的競爭優勢，能為企業的發展創造條件。

需要指出的是，創新并不僅僅指企業根本的、全面的革新，企業進，

行適應性調整也是一種創新。因為這也是企業經營者對生產要素進行

重新組合的一種形式。調整后的企業能更適應生存環境的要求，企業

資源配置的效率自然也能有所提高，能有一個更高的發展起點，因此

適應性調整本身就是一種創新性的發展。

(4)創新能在激烈的市場競爭環境下給企業創造出奇制勝的機會。

在日益激烈的市場競爭中，唯有創新才能出奇制勝，使企業或其產品

與眾不同，使企業獲得巨大成功。競爭對手對于有別于傳統的競爭方

式需要花費一定的時間來適應，這就使創新企業在競爭中獲得了主動。

另外，新奇的出發點往往也是競爭對手防衛的薄弱之處，使企業能較

輕易地克敵制。勝。簡單地說，創新能使企業在競爭中擁有“易守難

攻”的優勢。

五、組織結構柔性化、扁平化

一個經營良好的企業，一定有一個良好的組織結構給予支持。以

著名的管理組織學家韋伯、法約爾等為代表的專家，提出了建立良好

的企業組織結構應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮

的統一，合理的專業化分工，適當的控制幅度等。這種早期的原則實

際上是建立金字塔形結構的原則，適合于一個相對穩定的外界環境。

今天，森嚴的垂直等級制度在企業里已經被淡化，為了滿足快速反應

的需要，決策的層次已經逐步放低。由此，企業的組織結構開始由金

字塔形的剛性結構走向柔性化、扁平化，即減少管理層次，提高信息

溝通效率，強化協同與合作，提升組織的敏捷性和決策效率。

六、人是管理的重心

從傳統管理發展到現代管理的一個重要標志，就是如何認識人在

管理中的地位和作用。現代企業管理的重心已經從過去對物的管理轉

移到對人的管理。世界各國企業管理在新技術革命發展過程中，都有

不同程度的發展。盡管方式和內容各有不同，但在注重對人的管理上,

都有許多相同之處，并形成一種新的發展趨勢。

現代企業的管理者越來越認識到，最成功的企業往往是最關注人

力資源作用的。這包括：相信人、尊重人，尊重每個員工的人格，承

認每個員工的貢獻；讓員工們積極思考和規劃自己的人生，掌控自己

的命運，表現和發展自己的才干，了解企業的經營情況，感受工作的

意義，體驗組織的保障，把企業當做大家庭。企業管理者要依靠共同

的信念來激勵大家，而不是靠行政命令搞管、卡、壓。

七、政治和法律環境

國家的政治和法律環境直接影響企業的發展戰略。政治與法律屬

上層建筑領域，它們相輔相成，互為因果關系。政治與法律環境由當

權的政府構造，企業必須在既定的法律構架下從事生產和經營。

從世界范圍內分析，構成一個國家政治環境的要素有：①政黨多

寡；②執政黨的主張；③政權的穩定性；④政府官員的廉潔勤奮程度;

⑤行政手續繁簡；⑥社會開放及民主程度；⑦對工商企業管制程度；

⑧對外國投資企業管制程度，等等。

政府在政治環境中扮演著重要的角色，它影響著每一個企業和人

們生活的各個方面。一方面，為了促進商品的生產，政府可以制定一

系列的法規、政策，刺激經濟的擴張和發展。例如，對某些特定行業

進行補貼，給予稅收優惠，支持研究開發工作，甚至采取更加特殊的

保護政策，以促進這些行業或企業的發展。另一方面，政府有權監督

企業在法律、政策允許的范圍內從事生產經營活動，為維護社會公民

的合法權益而制約和規范企業經營行為。比如，在價格體系方面，為

了保護勞動者、消費者和社區的利益，各國政府都采取了積極干預行

動，政府除了提供定價體系外，還頒布相關的法規，加強對企業的監

督和對物價波動的管制，這樣做既有利于市場的健康發展和企業的健

康競爭，又有利于社會的穩定。2014年中國發改委實施大規模的反壟

斷調查，揭露和打擊了眾多跨國企業憑借其資本和技術優勢，在發展

中國家實施長期壟斷的惡劣行徑。

政治和法律給企業的生產經營創造了復雜的環境。因此，企業管

理者要熟悉適用于本企業經營活動的法律上的必要條件和限制因素。

有見識的企業管理者通常聘請法律和政治方面的專家當自己的顧問；

請他們幫助預見和處理政治問題，預見和應對法律問題，以減少企業

的決策失誤，進而減少決策損失。

八、經濟和技術環境

（一）經濟環境

在市場經濟條件下，企業的經濟環境主要包括國內外的總體宏觀

經濟形勢以及相關的政策、法律法規等。具體的因素有經濟增長及其

周期性、通貨膨脹、資本市場、外匯管制、產業發展政策和稅收環境

等方面。

1.經濟增長及其周期性

當一個國家或地區處于經濟高速增長階段的時候，會不同程度地

刺激市場的需求，這往往給企業帶來發展的機遇。由于各種原因，任

何國家和地區經濟增長都具有不同程度的周期性，中國也不例外。企

業如果能正確把握經濟周期波動的規律，在高速增長時期采取擴張戰

略，在蕭條時期到來之前采取緊縮戰略，就可以把握住企業發展的機

會。但是，應該注意，經濟的增長和波動都不同程度地伴隨著結構性

的變化，并非所有的產業都是具有同樣機會的。例如，改革開放以來,

隨著沿海地區經濟的發展和投入要素價格的上升，廣東、上海等地的

部分制造業已不具備比較優勢，逐步向內地轉移，并隨著跨國公司的

大規模進入，結構性的調整勢在必行。隨著2008年全球經濟危機的出

現，許多地區和企業以緊縮作為保存實力的重要舉措，但也有部分地

區和企業乘勢調整結構，在經濟復蘇之前練好內功，蓄勢待發。比如,

當全球金融危機使西方的金融市場受到重大沖擊，大量人才流失，機

構缺乏資金的時刻，中國政府抓住機遇，果斷決策推進上海國際金融

中心的建設，為迅速改善中國金融市場環境創造了條件。這對于許多

企業而言，是一個很大的利好消息。

2.通貨膨脹

一個國家和地區在經濟高速增長或大的結構性變動時期，難免伴

隨著較高的通貨膨脹。過高的通貨膨脹對社會經濟活動有嚴重危害，

對企業來說，有明顯的不利影響。在通貨膨脹的宏觀經濟環境下，企

業要注意與政府、債務人和債權人的利益分配關系。

3.資本市場

企業在經營過程中存在從企業外部籌措或融通資金的需求，同時

又有向外投資的沖動。因此，良好的資本市場以及規范的法規，對于

企業的正常經營是重要的外部環境因素。上述的關于上海建設國際金

融中心的決策、近期的滬港通政策，對上海乃至長三角的資本市場建

設起到了積極的作用，也是我國推進金融市場建設的戰略性舉措，將

從全局上影響中國資本市場的健康發展。

4.外匯管制

我國在21世紀開始逐步松動的外匯管制，將為企業創造與國際市

場全面接軌的良好條件，同時，也使企業面臨國內與國外的兩個方面

的競爭。伴隨著外匯管制的進一步改革，匯率也將隨貨幣市場的供求

而波動。匯率的波動必然會影響企業的進出口的效益，同時也使企業

承擔較大的匯率風險。近年來，受美國金融危機影響以及歐洲主權債

務的壓力，人民幣匯率逐步走強，對于我國進出口貿易產生了巨大影

響，加上全球性經濟危機的推波助瀾，許多出口加工企業和出口貿易

企業面臨巨大壓力。但是，人民幣走強，也大大提升了人民幣在世界

金融體系的話語權，對重構世界經濟格局產生了巨大影響。

5.產業發展政策和稅收環境

稅收是國家財政收入的主要形式，對企業來說，依法納稅是應盡

的義務，納稅支出構成企業生產經營活動開支的重要組成部分。因此,

稅收環境既是企業的經濟環境也是必須正視的法律環境。稅收與政府

的行業發展政策是密切相關的，一般，對于鼓勵發展的行業或產業，

政府除了在資本市場予以必要的支持外，還會給予必要的稅收優惠。

企業要詳細了解國家的產業發展政策和稅收政策，爭取有益的發展。

隨著2013年9月中國（上海）自由貿易試驗區的掛牌，企業經濟

環境又有了新的變化。是機遇還是挑戰？這考驗著企業的智慧。

（二）技術環境

技術環境是指一個企業所在國家或地區的技術水平、技術政策、

新產品的開發能力以及技術發展的動向，等等。技術的影響體現在新

產品、新機器、新工具、新材料和新服務上。技術的益處就是取得更

高的生產率、更高的生活水準、更多的休閑時間和更加多樣化的產品。

在任何一個社會或企業，對于決定生產何種產品及提供何種服務，采

用何種設備以及如何管理生產，技術水平是一個重要因素。

技術環境對企業的影響，主要表現在以下幾個方面。

1.技術進步加快了更新換代的步伐

當前世界技術發展迅速，技術的影響范圍廣泛而且深入，以致人

們把各種技術發展稱為“革命”：內燃機帶來的工業革命，微電子帶

來的計算機革命，納米帶來的新材料革命，等等。技術的進步，使人

類改變自然環境的能力大大加強，創造新資源、新效用的能力大大提

高。在競爭的社會環境中，新技術推動新企業不斷成長，也加速淘汰

了許多落后企業。因此，企業不能對技術環境的影響掉以輕心。

2.產品壽命縮短

技術發展的更新換代加速，使得新產品壽命周期也大為縮短。近

幾十年來；有20%以上的新產品壽命不超過10年，而80%以上的新產

品無法享有20年的主宰地位。其原因就是技術進步。同時，顧客的需

求也在不斷發展變化，也給產品的更新換代帶來了巨大壓力。近幾十

年來，世界各國從政府到企業，都非常重視對科研經費的投入。美國

一年的研究發展費用要占國民生產總值的3%以上，相比較而言，我國

許多企業對于研究與開發工作的重視程度不夠，所以，必須增強企業

技術和新產品開發的投資意識，加快新產品開發的步伐，提高產品的

競爭能力。

3.團隊或合作研究

組織一支研究隊伍，有目標地聯合攻關。這是第二次世界大戰前

后產生的新的研究工作模式。當今世界各國，特別是在發達國家，一

些重大的發明創造、技術進步都是在科研機構、大學以及企業等通力

合作下實現的。我國的企業要學習發達國家的做法，合理組建研究開

發隊伍，充分發揮產學研這支隊伍的集體效應。

4.跨界

國界、產業邊界隨著互聯網時代的到來不斷地被跨越，許多企業

面臨著全方位、立體式的競爭壓力，比如汽車產業刮起的特斯拉旋風、

銀行業被支付寶逼宮，這些都是全新的挑戰，唯有持續創新才能積極

應對。

今天的企業，在面臨節能環保的巨大壓力之下，必須在技術創新

方面有所突破，或者至少跟上技術發展的步伐。作為一個企業管理者,

尤其是企業高層決策者，必須留意企業所處的技術環境，了解當前新

技術發展的趨勢，以保持企業競爭能力和發展優勢。

九、供應鏈戰略

1.競爭戰略與供應鏈戰略

企業競爭戰略是指企業的產品和服務滿足顧客需求和偏好的類型。

例如，沃爾瑪旨在確保各種價格低廉、質量可靠的產品的供給。而UPS

公司則承諾24小時內將顧客的包裹送達世界任何城市，以方便顧客為

中心來構建自己的競爭戰略，它并不具備低價格所帶來的優勢。顯然,

沃爾瑪的競爭戰略與UPS是不同的。

競爭戰略都建立在顧客對產品成本、產品送達時間與反饋時間、

產品種類和產品質量偏好的基礎上。UPS的顧客更多地強調包裹的送達

時間而不是成本；相反，沃爾瑪的顧客則更強調成本。因此，企業競

爭戰略的設計必須以顧客偏好為基礎。

價值鏈始于新產品開發，研發各種規格的產品。市場營銷通過公

布產品和服務將要滿足的顧客偏好來啟動需求，并將顧客的投入用于

新產品開發。生產部門利用各種新產品，將投入轉變為產出，來制造

產品。配送或者將產品送達顧客，或者把顧客帶來選購產品。服務是

對顧客在購物期間或購物之后各種要求的反饋。這些都是成功銷售所

必須具備的核心職能。財會、信息技術和人力資源為價值鏈的職能運

作提供支持和便利。

為了執行企業的競爭戰略，所有上述職能都會發揮作用，每一種

職能都必須制定自身的戰略。

(1)新產品開發戰略。詳細說明企業即將開發的新產品，指出開

發是內部主動追求型，還是外部力量驅動型。

(2)市場營銷戰略。詳細說明如何分割市場，產品如何定位、定

價和退出。

(3)供應鏈戰略。確定原材料的獲取和運輸，產品的制造或服務

的提供，以及產品的配送和售后服務的方式和特點。從價值鏈的角度

來看，供應鏈戰略詳細說明了生產經營、配送和服務職能特別應該做

好的事情。此外，每家公司還為財會、信息技術和人力資源設計自己

的戰略。

因此，供應鏈戰略包括傳統上所謂的供應戰略、經營戰略和物流

戰略，以及庫存、運輸和生產設施的決策及供應鏈中的信息流。

2.戰略匹配與范圍

任何一家企業要想成功，其供應鏈戰略與競爭戰略必須相互配合。

戰略匹配是指競爭戰略與供應鏈戰略擁有相同的目標。為實現戰略匹

配，企業必須確保其供應鏈能力能夠支持其滿足目標客戶群的能力。

十、供應鏈協調與管理杠桿

作為一名管理者應采取什么樣的措施才能實現供應鏈的協調？有

助于提高供應鏈總利潤、緩解牛鞭效應的管理杠桿有以下幾個：使激

勵措施和目標一致，提高信息的準確度，提高運營業績，設計定價策

略以穩定訂單規模，構建戰略合作伙伴關系和信任機制。

1.使激勵措施和目標一致

首先必須有協調各部門的激勵機制。企業內部要實現決策協調，

就必須保證每個部門用于評估決策的目標與企業總體目標相吻合。所

有的設施、運輸、信息和庫存決策，都應該按照它們對供應鏈盈利能

力的影響，而不是對總成本甚至局部成本的影響進行評估。

其次是協調定價。如果零售商和管理者需為每一次訂購支付大量

的固定成本，那么管理者可以通過批量折扣來實現最終消費品供應鏈

的協調。如果公司對產品具有市場控制力，則管理者可以通過關稅和

總量折扣的手段，來實現供應鏈協調。在需求不確定的條件下，制造

商應通過回購合同和彈性數量合同，促使零售商提供能夠實現供應鏈

利潤最大化的產品供給水平。

最后是將銷售人員的激勵依據由購入量變為售出量。如果能夠減

少那些會誘導銷售人員將產品推銷給零售商的激勵機制，就可以降低

牛鞭效應。如果對銷售人員的激勵以滾動周期內的銷售量為衡量標準,

那么將產品推銷給零售商的動機就會減弱，從而有助于減少超前采購

量及由此引發的訂單規模波動。此外，管理人員還可以采取另一種措

施，即把銷售人員的激勵與零售商售出的產品結合起來，而不是與推

銷給零售商的銷量掛鉤。這一措施消除了銷售人員鼓勵超前購買的動

機，從而有助于減少訂單流的波動。

2.提高信息的準確度

首先必須共享銷售量數據。實際上，供應鏈唯一需要滿足的需求

就是來自最終消費者的需求，如果零售商能夠與其他供應鏈階段共享

銷售量數據，則所有供應鏈階段都能夠以顧客需求為依據，來預測未

來的需求。由于所有階段都對同樣的顧客需求作出反應，銷售量數據

的共享就會降低牛鞭效應。恰當的信息系統（如POS系統等）的選用

會有利于該數據的共享。

其次是聯合進行預測和規劃。一旦銷售量數據得以共享，要實現

完全的協調，供應鏈的不同階段必須聯合進行預測和規劃。如果不能

聯合制定規劃，銷售量數據就不能夠保證供應鏈協調。例如，由于零

售商的促銷活動，而導致一月份需求量大增，但如果下個月不打算，

做促銷，則即使零售商與制造商都有銷售量的歷史數據，兩者的預測

也會有所出入。為了實現協調，制造商必須了解零售商的促銷計劃。

關鍵就是要確保整條供應鏈按照共同的需求預測運營。

最后是設計單階段控制的補給策略。設計一條供應鏈，由其中的

一個階段來控制整條供應鏈的補給決策，會有助于弱化牛鞭效應。如

前所述，牛鞭效應產生的主要原因是，供應鏈的每一階段將上一階段

的訂單作為產品的歷史需求記錄。因此，每一階段都將自己定位為下

一階段發出訂單的補給者。而實際上，零售商是最關鍵的補給者，因

為零售商直接與最終消費者打交道。一旦有一個階段控制整條供應鏈

的補給決策，則多頭預測問題得以消除，供應鏈實現協調。

當銷售通過零售商實現時，某些行業的實例也證明可以實現補給

決策的單階段控制。在持續補給方案（CRP）中，批發商或制造商以銷

售量數據管理為基礎有規律地補給貨物給零售商。持續補給方案的主

體可能是批發商、分銷商或第三方。在大多數情況下，持續補給方案

系統由零售商倉庫的實際庫存提貨記錄而不是一般銷售量數據來控制。

將持續補給方案系統與倉庫提貨記錄聯系在一起，易于系統的實施。

零售商對在這一水平上共享數據信息常常會更滿意。持續補給方案系

統將整個供應鏈聯為一體，提供了良好的信息基礎設施，是持續補給

方案實施的基礎。在供應商管理庫存（VIM）方案中，分銷商或制造商

調控并管理批發商或零售商的庫存，從而把針對所有零售商的補給決

策集中在上游分銷商或制造商處。

3.提高運營業績

提高運營業績，并設計合適的產品配給方案，可以防止出現商品

短缺，緩解牛鞭效應。為此，首先必須縮短補給周期。通過縮短補給

供貨期，管理者能夠減少供貨期需求的不確定性。補給供貨期的縮短

對于季節性商品尤為有利，因為供貨期的縮短使得多數訂單能在銷售

季節內發出，極大地提高了預測的準確度。補給供貨期的縮短，還減

少了潛在需求的不確定性，極大地緩解了牛鞭效應。管理者能在供應

鏈的不同階段采取各種措施，來縮短補給供貨期。電子數據交換（EDI）

及其他電子交流形式可以大大縮短供貨期。由于需求的穩定及生產計

劃的改進，牛鞭效應的緩解又進一步縮短了供貨期。在生產多種產品

時，這一點尤為正確。預先通知送貨時間（ASN）也可以縮短供貨期，

減少相關接收成本。還可以采用對接倉儲運輸，來縮短與供應鏈階段

之間產品流動相關的供貨期。

其次是減少批量規模。管理者可通過減少批量規模，提高運營業

績，來緩解牛鞭效應。減少批量規模可以降低需求波動的幅度（這種

波動在供應鏈各階段之間能產生累積效應），緩解牛鞭效應。為減少

批量規模，管理者必須采取措施降低與訂購、運輸、接收相關的固定

成本。計算機自助訂單（CAO）,就是用計算機取代零售訂購服務員來

制作訂單。計算機匯集了大量關于產品銷售、影響需求的市場因素、

庫存水平、產品數據以及理想服務水平等信息。計算機自助訂單與電

子數據交換有助于降低發送每一張訂單產生的固定訂購成本。目前，

許多公司利用計算機在網上的訂購發展迅猛，通過網上訂購，降低了

顧客的訂購成本及公司完成訂單的成本，從而便利了小批量訂購。與

此同時，B2B網絡交易的增長也降低了訂購成本。

在運輸方面，滿載與非滿載卡車運輸的價差很大，從而極大地刺

激了大批量滿載運輸業的發展。實際上，人們已盡力降低了訂單的管

理成本，運輸成本目前成為大多數供應商實現小批量訂購的主要障礙。

管理者可以通過在一輛卡車上裝滿各種小批量產品來降低批量規模而

不增加運輸成本。管理者也可以用一輛卡車，采用“送奶路線”，為

幾個零售商聯合送貨，以降低批量規模。在大多數情況下，第三方承

運商提供卡車組合運輸服務，以競得零售業的送貨業務，從而大大降

低每位零售商的固定運輸成本，并允許每一位零售商小批量送貨。此

外，管理者還可以通過多家供應商使用同一輛卡車的聯合運輸來降低

批量規模。由于小批量訂購和送貨，接收工作的壓力和成本顯著增大。

因此，管理者必須運用先進技術來簡化接收程序，降低接收成本。例

如，運用預先通知運貨時間電子系統來識別運輸內容、數量和送達時

間，從而有助于縮短卸貨時間，提高對接交貨的效率。預先通知運貨

時間電子系統通過電子記錄庫存，從而大大降低了接收成本。貨盤條

碼也加快了貨物的接收和送達。運用RFID技術，可以確保庫存記錄隨

產品數量的變動而更新。以上各種技術都有助于簡化小批量、多品種、

復雜化的訂單貨物的裝載、運輸和接收，從而有助于減少批量規模，

削減牛鞭效應。

最后是以前期銷售量為基礎進行配置，限制投機，實現信息共享。

為了緩解牛鞭效應，管理者可以通過設計配給方案，從而避免零售商

在短缺情況下，人為地擴大訂單規模。可以運用周轉盈利方案，按照

零售商的前期銷售量而不是當期銷售量，為零售商配給產品。將配給

與前期銷售量相結合，避免了零售商人為地擴大訂單規模的行為，從

而緩解了牛鞭效應。實際上，在低需求期，“周轉盈利”方案促進零

售商千方百計地售出更多的產品，以增加其在短缺時期得到的產品配

給量。有幾家公司，包括通用汽車公司，就一直沿用“周轉盈利”方

案以實現短缺時期的產品配給。其他一些公司，如惠普公司，過去一

直以零售商訂單為依據，安排短缺時期的產品配給，現在也已經轉向

以前期銷售量為基礎的產品配給。

還有一些公司努力實現供應鏈各階段之間的信息共享，以避免短

缺情況的出現。這些公司向大客戶提供激勵，鼓勵他們至少將全年訂

購量的一部分提前訂購，這有助于該公司提高其預測準確度，并據此

配置生產能力。一旦將生產能力適當地配置給不同的產品，短缺情況

就不太可能會出現，從而緩解牛鞭效應。此外，彈性生產能力在這方

面也有幫助，因為它能輕易地實現以下轉換：讓生產實際需求低于預

期需求產品的那部分設施，轉而生產實際需求高于預期需求的產品。

4.設計定價策略以穩定訂單規模

管理者可以通過設計定價策略，鼓勵零售商小批量訂購，減少超

前購買，來緩解牛鞭效應。首先是數量折扣由批量折扣轉為總量折扣。

在以批量為基礎的數量折扣策略下，零售商擴大其批量規模，以充分

利用折扣的優惠；在以總量為基礎的數量折扣策略下，消除零售商擴

大批量規模的動機，因為這種折扣方式考慮的是某一特定時期（如1

年）的購買總量，而不是某一筆交易的購買量。以總量為基礎的數量

折扣導致小批量訂購，從而降低了供應鏈訂單的變動性。但設有固定

結束期限的總量折扣，會導致促銷末期出現大批量訂購，而以滾動時

期銷售量為依據的總量折扣則可以緩解這種效應。

其次是穩定價格。管理者可以通過消除促銷、實施每日最低限價

的定價策略，來緩解牛鞭效應。消除促銷也就是消除零售商的超前購

買行為，使得訂單能夠反映顧客的真實需求。管理者可以限制促銷期

間的可能購買量，來減少超前購買量。這種限制應該針對具體的零售

商，并且與該零售商的歷史銷售量掛鉤。

另一種方案就是，將提供給零售商的折扣優惠與最終銷售量而不

是零售商的采購量掛鉤。因此，零售商不能從超前購買中獲利，而不

得不視售出量決定購入量。以最終銷售量為依據的促銷明顯緩解了牛

鞭效應。

5.構建戰略伙伴關系與信任機制。

一旦在供應鏈內建立了戰略伙伴關系與信任機制，管理者便更容

易采用上述杠桿來緩解牛鞭效應，實現供應鏈協調。各階段之間相互

信任，共享準確信息，有助于降低，成本。

綜上所述，有助于實現供應鏈內良好協調的管理杠桿大致可以分

為兩大類：一是行為導向杠桿，包括信息共享、激勵機制的調整、運

行水平的提高及穩定價格等；二是關系導向杠桿，包括在供應鏈內構

建合作伙伴關系和信任機制。

十一、供應鏈的特征與類別

（一）供應鏈的特征

第一，供應鏈是一個復雜的網絡系統。受不同外部環境、不同行

業、不同生產技術和不同產品的影響，會產生不同形態結構、不同行

為主體構成和采用不同控制方式的供應鏈。另外，同一供應鏈上的各

種行為主體，如制造商、供應商、零售商等，可能具有不同甚至是相

互沖撞的目標。由此，對于某一企業來說，若要找到最優的供應鏈發

展戰略，其本身就是一項具有挑戰性的工作。

第二，供應鏈上的供需匹配是一個持續的難題。供應鏈上的消費

需求和生產供應，始終存在時間差和空間分隔。通常，在實現產品銷

售的數周或數月之前，制造商必須先期決定生產的款式和數量。這一

策略直接影響到供應鏈系統的生產、倉儲、配送等功能的容量設定，

以及相關的各種成本構成。因而，供應鏈上供需匹配隱含著巨大的財

務和供應風險。

第三，供應鏈系統的動杰變化。消費需求在不斷變化，即使制造

商和銷售商能夠較準地得到某些消費信息，如通過各種合同與訂單，

還需要面對消費季節性波動、消費趨勢、廣告、促銷、競爭對手的定

價策略等因素，這些因素直接影響成本構成和計劃的制定。供應鏈管

理的目標，既要滿足消費需求，又要實現系統成本最小化。然而，消

費需求和成本結構參數都是隨著時間不斷變化的，這增大了供應鏈管

理的難度。另外，還受行業競爭的制約。最后，原材料供應商、制造

商、物流者和銷售商等合作伙伴的組成結構和行為方式，也需要不斷

優化組合。

第四，供應鏈上不斷出現新的人們所不熟悉的課題。許多產品生

命周期有不斷縮短的趨勢。某些產品生命周期只有幾個月，生產和銷

售廠商可能只有一次訂單或生產機會，沒有歷史數據可供制造商用于

判斷和分析消費需求。此外，在這些行業中，產品獲利性高，使得消

費需求變得更為難以判斷，許多產品上市以后，采用撤油定價策略，

產品價格不斷下降，價格和消費成為互動的博弈關系。

其實，無論傳統生產與流通，或現代生產與流通，都有原材料供

應、制造加工和分銷等一般過程。因此，供應鏈現象是一種客觀存在。

關鍵在于人們是否主動地去關心供應鏈問題，并將供應鏈管理作為企

業戰略的重要組成部分，積極采取措施，消除傳統供應鏈上存在的各

種問題和浪費，重構和改善供應鏈的運作方式，以此提高競爭優勢。

（二）供應鏈的類別

1.按主要功能劃分

按供應鏈的主要功能，即物理功能和市場功能劃分，可以把供應

鏈劃分為兩種類型，有效性供應鏈和反應性供應鏈。

（1）有效性供應鏈，以實現供應鏈的物理性能為主要目標，即以

最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終運送至消

費者手中。有效性供應鏈面對的市場需求、提供的產品和技術具有相

對穩定性。因而，供應鏈上的各類企業可以關注與獲取規模經濟效益,

提高設備利用率，以有效降低產品的成本。

（2）反應性供應鏈，以實現供應鏈的市場功能為主要目標，即對

市場需求變化作出快速反應。這類供應鏈所提供的產品，其市場需求

有很大的不確定性，或者產品本身技術發展很快，產品生命周期較短,

或者產品價格隨著季節的不同而有很大變化。對于這類供應鏈，需要

保持較高的市場應變能力，實現柔性生產，從而減少產品過時和失效

的風險。

2.按供求關系劃分

供應鏈按總體供給和需求之間的關系，以及供應與銷售的市場界

面的設定，可以大體分為生產推動型和需求拉動型兩種類型。

(1)生產推動型系統，主要根據長期預測或銷售訂單進行生產決

策，其主要形式為面向成品庫存生產。

(2)需求拉動型系統，按照實際消費需求，開展計劃和組織協調

生產，其主要形式為面向訂單生產。

3.按產品劃分

供應鏈按產品劃分可以分為消費品供應鏈與生產物品供應鏈。消

費品是最終用戶為了使用而購買，并直接用于消費的商品。生產物品

是指企業為生產商品而購入的物品，生產物流的價值在生產過程中發

生轉移，并成為最終產品內在的一部分。通常消費品的主要消費群體

為個人、家庭或團體。消費者根據自身的實際需求，選擇和決定購買

某種消費品。在購買消費品的過程中，消費者不僅考慮物品的性能價

格比，而且涉及較多的個人偏好和心理方面的要求。另外，最終消費

群體的分布與人口的居住分布直接相關，面廣量大，較為分散。而生

產物品的主要消費群體為廠商或企業。生產物品與消費品相比，不僅

購買和消費的目的不同，而且購買方式和數量方面也有較大的差異。

生產物品的用戶和該產品的功能效用與相關產業有著密切的關系，同

時用戶群體較為穩定，遠不如消費品用戶那樣面廣量大。

消費者選購某種商品，并不一定是有關該商品的技術內行，這與

生產物品的采購有較大區別。在消費品的購買中，消費者既有計劃購

買又有即興購買。生產物品的購買者，往往是具有該產品專門知識的

專家。在采購生產物品的過程中，要求掌握生產物品用戶的具體技術

要求，以及了解其采購和審核決策部門的運作方式。而且，銷售人員

應該掌握商品性能、價格、技術參數、性能指標等必需的知識。

消費品供應鏈和生產物品供應鏈這兩種類型供應鏈的差異主要表

現在流轉物品、消費特征、需求變化、供應鏈運營形式和增值效應五

個方面。

若將直接與消費者接觸的供應鏈下游處，即消費品的分銷渠道，

稱為供應鏈的前端，消費品供應鏈具有明顯“前端特殊性”，主要表

現為分銷渠道特征和銷售商重要作用兩個方面。分銷渠道有多種形式,

通常有直銷（零級渠道）、一級渠道、二級渠道、三級渠道等。例如,

在三級渠道中，從制造商開始，通過一級批發商、中間商（又稱專業

批發商）、零售商，將消費品送至消費者手中。消費品的分銷渠道呈

現多渠道、多種企業參與和多種形式等特征。生產物品的分銷渠道則

相對簡單。

因此，銷售商可以通過銷售網點的合理布局、商品分揀、再包裝、

配送等提供各種增值，可以通過改善店鋪新產品的導入、商品陳列、

廣告宣傳和售后服務，吸引和刺激消費。另外，銷售商通過零售網點

的信息管理系統，收集即時和動杰的消費需求信息，以需求帶動生產。

在市場經濟環境處于買方市場的狀況下，消費品供應鏈“前端特殊性”

的表現則，更為明顯。“前端特殊性”的存在，是銷售商有可能成為

整個供應鏈上核心企業的主要原因之一。

十二、供應鏈及供應鏈管理的概念

(一)供應鏈的概念

對于供應鏈的概念，有許多解釋，到目前為止尚未有統一的定義。

《中華人民共和國國家標準：物流術語(GB/T18354—2006)》將供應

鏈定義為：在生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶

活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。

美國供應鏈協會對供應鏈的定義為：供應鏈涵蓋了從供應，商的

供應商到消費者的消費者，自生產至制成品交貨的各種工作努力。這

些工作努力可以用計劃、尋找資源、制造、交貨和退回五種基本流程

來表述。

美國生產與庫存控制協會將供應鏈定義為：①供應鏈是自原材料

供應直至最終產品消費，聯系跨越供應商與用戶的整個流程；②供應

鏈涵蓋企業內部和外部的各項功能，這些功能形成了向消費者提供產

品或服務的價值鏈。

對上述概念進行整理，可以歸納出供應鏈概念的以下“共性”：

(1)供應鏈上存在不同行為主體，如消費者、零售商、批發商、

制造商及原材料供應商。

(2)供應鏈是企業之間以及企業內部門之間的互動與合作。

(3)供應鏈具有特定的功能，以及某種結構特征，呈現出網狀結

構等。

(4)供應鏈的業務過程和操作，可以從工作流、實物流、信息流

和資金流四個方面進行分析。

供應鏈上的工作流也有研究稱為商流，是指業務規則、交易規則

及其操作流程；實物流也即物流，是指從供應鏈上游到下游直至客戶

手中的物質轉換流程和產品流；信息流包括產，品需求、訂單傳遞、

交貨狀態、交易條件和庫存等信息；資金流包括信用條件、支付方式

以及委托與所有權契約等。

供應鏈從簡單到復雜可以分為基本供應鏈、段落供應鏈、最終供

應鏈及全球供應鏈。

1.基本供應鏈

基本供應鏈由一家企業、該企業的直接供貨商和直接客戶組成，

包括了供需的最小循環。它是供應鏈的最基本模式，每一個企業都是

一個基本供應鏈的組成部分。

2.段落供應鏈

每個段落供應鏈均由若干基本供應鏈組成，每個段落供應鏈皆提

供不同的部件或服務，為產品增加附加值。

3.最終供應鏈

各個段落供應鏈聯合起來則成為一條最終供應鏈，每一個最終消

費者享用的產品或服務都由一條最終供應鏈所提供。

4.全球供應鏈

顧名思義，全球供應鏈是在全球范圍內組合供應鏈。全球供應鏈

概念是隨著企業需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，結成全

球供應鏈網絡，以實現該段供應鏈的最優化而形成的。全球供應鏈不

是為全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根據不同產品特性和

經營環境將供應、生產、市場置于最適合的地方。

（二）供應鏈管理的概念

每一條供應鏈的目標都是使供應鏈整體價值最大化。一條供應鏈

所創造的價值，就是最終產品對于顧客的價值與供應鏈為滿足顧客的

需求所付出的成本之間的差額，即所謂“供應鏈盈利"。根據整條供

應鏈的盈利性確定供應鏈的成功性，因此，尋找“供應鏈收入”與

“供應鏈成本”的來源是供應鏈管理的主要任務。對于任何一條供應

鏈來說，唯一的收入來源就是最終顧客，只有顧客能帶來正的現金流。

另外，所有工作流、物流、信息流和資金流都將增加整條供應鏈的成

本。因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和資金流，是供

應鏈取得成功的關鍵。這樣，可以將供應鏈管理定義為：對供應鏈各

環節內部和各環節之間，的工作流、物流、信息流和資金流進行管理,

以實現供應鏈整體利潤最大化。

供應鏈管理的基本原則包括：①以消費者為中心的原則；②貿易

伙伴之間密切合作、共享盈利和共擔風險的原則；③促進信息充分流

動的原則。應用計算機與信息網絡技術，按信息充分流動的原則，重

新組織和安排業務流程，實現集成化管理。

（三）供應鏈管理的特點

1.系統觀念

這是指把供應鏈看成一個整體，而不是將供應鏈看成是由采購、

制造、分銷和銷售等構成的一些分離的功能塊。為了有助于整體運作,

供應鏈需要有新的業績評估方法。

2.戰略決策

這是指為滿足消費者需求和偏好，基于最終消費者對成本、質量、

交貨速度、快速反應等多種要求，以及重要性排序，建立整個供應鏈

的共同目標和行動方案。

3.動態管理

這是指對供應鏈的價值增值過程和合作伙伴關系開展動態管理。

供應鏈管理對庫存有不同的看法，從某種角度來看，庫存不一定是必

需的，庫存只是起平衡作用的最后工具。

4.建立新型的企業伙伴關系，

這是指通過仔細地選擇業務伙伴，減少供應商數目，將過去企業

與企業之間的敵對關系改變為緊密合作的業務伙伴。新型企業關系表

現為信息共享，有共同解決問題的協調機制等。

5.開發核心競爭能力

這是指供應鏈上的企業努力發展自身的核心競爭能力，即向專業

化方向發展。企業自身核心競爭能力的形成，有助于保持和強化供應

鏈上的合作伙伴關系。

十三、物流信息系統

信息流是整個企業物流系統的關鍵因素，以信息為基礎的企業物

流系統稱為企業物流信息系統。企業物流信息系統根據其處理的內容

及決策的層次可以分為三個功能層次，即業務處理、計劃控制及決策

分析三個層次。根據前述企業物流系統的基本模式；企業物流信息系

統相應地又可劃分成供應物流子系統、生產（庫存）物流子系統及銷

售（配送）物流子系統。

信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形狀，物流信息

管理系統在縱向分為業務處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫

向分為供應子系統、生產（庫存）子系統和銷售（配送）子系統。

業務處理層主要支持企業的日常物流運作，解決日常業務中遇到

的物流問題。其主要功能為數據登錄、查詢、統計及對數據的適當處

理。

計劃控制層主要幫助企業建立進銷存調的計劃機制及控制機制，

輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據一定理論，建立相應

的數據模型庫，綜合大量業務數據作出計劃及控制分析結論。

決策分析層主要幫助決策層領導進行決策分析，為中長期目標服

務。作為例子，該層次應包括對供應商的研究，以作為形成戰略聯盟

的依據；對企業的核心能力和市場機會的分析、開發和提煉；對顧客

改進服務要求的分析和反應；企業物流網絡設施的選址和配置等。該

層次還可以包括對市場的預測分析及對商品流轉的分析等。一般系統

采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應的經營參數，系統作出相

應的備選方案供決策者選用。

作為業務處理、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎，數據管

理層將有效地保存企業物流涉及的有關數據，并對這些數據進行分類

管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數據。物流信息系統不僅

有數據庫來對數據進行有效的管理，同時它還有相應的模型庫和知識

庫。模型庫為各個層次的定量分析提供相應的模型及算法，知識庫保

存有用的物流知識作為分析和推理的基礎。

由于在零售企業的范圍內其內部物流作業主要表現為庫存管理，

因此生產（庫存）子系統轉為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業采

購、生產及銷售各環節，也可單獨建為一個功能模塊。

十四、庫存管理中的定量技術

大量基于一定數學模型的定量化技術，可適用于企業物流信息管

理的各個環節。商品采購數量、采購品種、采購周期的定量控制，商

品銷售目標的預測和商品銷售比重的定量化分析，商品庫存的數量、

品種、存儲周期等的定量計算，運輸路徑和配載的最優化設計等均運

用了定量化技術，在上述物流信息系統中，它們被放在系統的模型庫

中，由相應的功能模塊調用。這里主要介紹庫存管理中的最常用的幾

種定量化技術。

1.庫存商品數量的確定

庫存商品的數量通常有個下限和上限，分別代表最低庫存量和最

高庫存量。庫存商品的實際數量應介于最低和最高庫存量之間。

最低庫存量是為防止因商品需求變化造成商品短缺無法滿足消費

者需要而設立的、能連續提供銷售的商品庫存量。最低庫存量的計算,

一般采用概率論方法加以確定，基本原理為：需求變動越大，分布的

離散程度也越大，所需的最低庫存量值也就越大。

為了保證商品不會出現缺貨現象就放大庫存并不是一個好辦法，

因為，一方面保持大量，商品庫存將占用大量資金，影響企業的資金

利用；另一方面可能會超過商品的保質期限，造成商品的變質和損壞。

所以，必須根據商品的銷售需要，結合最低庫存情況，確定合理的最

高庫存量。

2.庫存商品存儲時間的確定

庫存商品的存儲時間，一般可以以企業要實現的一定利潤目標為

基準，計算出允許商品存儲的最長時間（假定該商品無保質期限）。

其計算公式如下：

存儲時間二（毛利額一銷售稅金一固定費用一目標利潤）/日增長

費用

式中，毛利額一一商品售價與進價差額與商品銷售數量之積；

銷售稅金一所銷售商品的應付稅額。毛利與銷售稅金之差若與流

通費用相同，則不虧不盈，實現保本；

固定費用一與商品儲存無直接關系的費用，如包裝費、折舊費、

工資等；

日增長費用一一商品多存儲一天所增長的保管費、利息、商品損

耗等費用。

存儲時間的計算，也可以用相對率而不是絕對額來計算。如不計

目標利潤，則所得出的存儲時間即為保本的商品存儲時間。

3.庫存商品結構的確定

庫存商品結構是指組成庫存的不同規格、不同品種的多種商品的

組合。庫存商品結構的合理化，表明庫存商品不但應保證合理的庫存

商品的數量、存儲時間，同時應對庫存商品的結構進行合理安排。因

庫存商品不可能都是暢銷商品，所以不科學的庫存商品結構會導致有

些商品庫存發生短缺、而其他一些商品庫存大量積壓的現象。

確定庫存商品結構最常用的定量化技術是ABC分析法。ABC分析法

是常用的劃分主次、區分輕重的定量化分析方法，它不但適用于商品

庫存管理，將庫存額改為銷售額，也可直接用于商品銷售的ABC分析。

庫存商品為商品生產供應商提供流通機會，為消費者提供消費對

象，是企業經濟活動正常進行的保證。同時，庫存商品需要占用企業

的大量流動資金，因而也反映出企業的經營狀況、管理水平和經濟效

益。所以，確定科學、合理的庫存商品數量、庫存商品品種結構及庫

存商品的存儲期限，將庫存管理由定性控制逐步轉移到定量控制，是

商品流通順利循環、減少企業資金占用、避免庫存不足或庫存積壓、

發展庫存管理水平、提高庫存管理效益的保障。同時，計算機技術的

應用為大量商品的庫存定量化控制提供了可能。

十五、營銷渠道策略

1.營銷渠道的概念

營銷渠道也稱為銷售渠道、分配渠道或分銷渠道，是市場營銷理

論特有的概念。它是指產品的所有權從生產者向顧客轉移過程中所經

過的途徑或通道。在這個流通過程中，生產者是營銷渠道的起點，顧

客是營銷渠道的終點，營銷渠道的中間環節一般由中間商組成。中間

商是指處于生產者和消費者或用戶之間直接或間接參與商品銷售活動

的一切組織或個人，如進出口商、批發商、零售商、運輸公司、保險

公司、廣告公司、銷售咨詢公司等。在商品流通過程中，中間商們從

不同的角度起著連接生產與消費的橋梁作用。具體表現在三個方面：

具有簡化銷售手續、擴大銷售范圍、降低市場營銷費用的功能；具有

集中、平衡、擴散產品的功能；具有加速商品流通和資金周轉、提高

經濟效益的功能。

2.營銷渠道的選擇和渠道策略

一般來說，無論是從長期還是短期戰略來看，企業選擇和開發營

銷渠道的總目標是取得適當的利潤和市場占有份額。今天，越來越多

的企業認識到保持現有顧客的重要性。根據賴克海德和薩瑟的理論，

一個公司如果將其顧客流失率保持在5%,其利潤就能增加25%?85%。

為實現這個目標，還必須考慮成本、資金、控制、市場覆蓋面、特點

和連續性等。建立和選擇營銷渠道，主要是對下述方面作出決策：

第一，對于所銷售的商品，決定采用長渠道還是短渠道。銷售渠

道越短，生產者保留的商業責任越多。但銷售渠道短，企業容易控制

產品的零售價格，有利于進行宣傳和提供各種服務，提高企業的聲譽;

銷售渠道越長，流通環節多，必然導致流通速度慢，流通成本費用高,

因而價格也高，會影響企業的聲譽和經濟效益。

第二，需要決定采用寬渠道還是窄渠道，即選擇多少中間商。在

這方面有三種策略可供選擇：①廣泛性營銷渠道策略，即大量利用中

間商，把銷售網點廣泛分布在市場的各個角落，適用于日用消費品和

工業品中的經常耗用品；②選擇性營銷渠道策略，即企業在市場上選

擇一部分中間商來銷售自己的產品，這種策略比較常用；③獨立營銷

渠道策略，即生產企業在特定的市場內僅選一家批發商或零售商經銷

其產品，其優點是容易控制市場和價格，降低流通費用，缺點是有時

出現銷售力量不足，同時只依賴一家經銷商，具有較大的風險。

十六、市場營銷組合策略

企業在正確的市場營銷管理哲學指導下開展市場營銷活動的一個

重要步驟，就是制定切實可行的市場營銷組合策略。市場營銷組合策

略是企業經營戰略的延伸和具體化。市場營銷組合策略由在預期環境

和競爭條件下的企業目標市場戰略、市場營銷組合和市場營銷資源配

置優化策略等構成。

1.目標市場及其策略

所謂目標市場，是指企業進行市場細分之后，擬選定進入并為之

服務的市場或市場面，由具有相似需要的購買者群體所組成。市場細

分化是由美國市場營銷學家溫德爾于20世紀50年代中期提出的一個

新概念，是一種把一個市場劃分成不同購買者群體的行為，這些購買

者群體可能值得為其提供獨立的產品或營銷組合。每一個細分市場都

是由具有類似需求傾向的購買者構成的群體。因此，分屬不同的細分

市場的顧客對同一產品的需要與欲望存在著明顯差別，而屬于同一細

分市場的顧客對同一產品的需要與欲望存在著相似性，并且對相同的

市場營銷組合具有極為相似的反應。營銷人員力圖利用不同的變量，

去觀察哪一種變量能揭示最好的細分機會。對于每個細分市場，要設

計一個顧客細分輪廓。細分分析的有效性在于所要達到的細分市場，

要求這個細分市場具有可衡量性、足量，性、可接近性、差異性和行

動可能性。細分市場分類的細分變量主要為：人口變量、經營變量、

采購方法、情境因素和個性特征。

有效的細分市場應具有如下特點：該細分市場是可衡量的，即該

細分市場的購買力和規)模大小能被衡量，且有明確的個性特征，有

相似的消費需求和購買行為；該細分市場具有一定的規模范圍，能夠

適應企業擴大發展的要求；該細分市場是企業有能力占領的，即在該

細分市場上，企業能發揮自己的長處，且在財力、物力、人力、技術

等方面都有能力去占領；該細分市場對企業是有利可圖的，就是企業

的有效的市場營銷策略的實施，在該細分市場上能夠獲得的利潤和好

處要比其他市場更加優越。

在評估各種不同的細分市場時，企業必須考慮三個因素，即細分

市場的規模和發展、細分市場結構的吸引力、公司的目標和資源。企

業在市場細分的基礎上，可以選擇最為有利的目標市場，制定自己的

目標市場策略。企業選擇目標市場策略一般有下面三種：

(1)無差異市場策略。企業把整體市場看作一個大的同質的目標

市場，不考慮顧客實際存在的差異，只以單一的產品、單一的花色品

種投向整個市場，并在這一目標市場上只運用單一的市場營銷組合，

力求適合盡可能多的顧客的需求。如早期的美國可口可樂公司，由于

它擁有世界性專利，因此，在相當長的時間內，只生產一種口味的產

品，用一種瓶子包裝，甚至廣告用語也只有一種，試圖以一種產品和

一種市場營銷組合去滿足所有的消費者市場的需要。

(2)差異性市場策略。企業把大的市場分成若干細分市場，根據

自己的條件，同時為兩個或兩個以上的細分市場服務，設計不同的產

品，并在銷售渠道、促銷和價格方面都加以相應的變化，以不同的營

銷組合去滿足各個細分市場的需要。

(3)密集性市場策略。密集性市場策略又稱集中化市場策略，是

指企業把自己的力量，集中在某一個或幾個細分市場上，實行專業化

生產或銷售，使企業在這些細分市場上有較大的市場占有率，以替代

在較大市場上的較小的市場占有率。

選擇目標市場作為企業的一種營銷策略，具有長期性的特點。因

此，選擇市場策略是很重要的，不能隨心所欲，而要考慮企業本身的

特點及產品和市場的狀況。企業在選擇市場策略時須考慮以下因素：

(1)企業實力。如果企業有足夠的相對優勢，在人、財、物等方

面基礎比較雄厚，可以選擇差異性市場策略或無差異市場策略；若企

業實力不足，則應采用密集性市場策略。

（2）產品的特性。性質相近、使用面廣的通用產品，宜采用無差

異市場策略，對差異性大的產品，應采用差異性市場策略或密集性市

場策略。

（3）市場的特性。凡消費者或顧客的需求比較接近，購買量很大,

購買動機和行為沒有多大差異的市場，可采用無差異市場策略；否貝I,

宜選擇差異性或密集性市場策略。

（4）產品所處的生命周期階段。產品處于引入期和成長期時，競

爭者少，宜采用無差異市場策略，以進一步探測市場需求和潛在需求。

當產品進入成熟期時，宜采用差異性市場策略，以開拓新市場。產品

進入衰退期，則應采取密集性市場策略，集中于最有利的細分市場，

以延長產品的壽命周期。

企業選擇目標市場時，每一策略的界限并不是絕對的、不變的，

企業要根據市場情況進行調整，以使企業采取最有利和有效的市場策

略，在營銷活動中把握時機，立于不敗之地。

2.市場營銷組合

市場營銷組合，即企業為了滿足目標市場的需要而采用的可控制

的基本因素的組合。麥卡錫把這些因素概括為四個變量“4Ps”，即產

品、價格、銷售渠道、促銷。

科特勒的整體市場營銷理論認為：在實行貿易保護的條件下，企

業的市場營銷戰略，除了“4Ps”之外，還必須加上兩個“P”，即政

治力量和公共關系。

1981年布姆斯和比特納建議在傳統市場營銷理論“4Ps”的基礎上

增加三個“服務性的P”，即人、過程、物質環境三個要素，構成了服

務營銷理論的“7Ps”組合。

3.市場營銷資源配置優化決策

為了使市場營銷活動更為行之有效，企業還必須了解各種類型的

市場營銷組合的費用與其銷售和利潤之間的基本關系。這些關系可用

利潤方程式和銷售方程式表示。追求利潤的最優化要求企業確定最適

當的市場營銷費用、市場營銷組合和市場營銷資源配置。一般企業可

以通過建立銷售函數、成本函數、利潤函數等，采用優化理論予以實

現。

十七、廣告促銷

（一）廣告和廣告媒體

廣告是商品經濟的產物，是企業促銷的重要策略之一。廣告從本

質上說是信息傳播活動。根據現代廣告的基本特征，廣告是廣告主支

付一定的費用，通過特定的傳播媒介，把商品和服務的有關信息傳播

到可能的用戶中的信息傳遞形式，以激起用戶的注意和興趣，促進商

品銷售。

所謂廣告媒體，就是傳播廣告信息的一種物質技術手段。它是企

業與廣告宣傳對象之間起連接作用的媒介物，廣告媒體的種類很多，

歸納起來主要有報紙廣告、雜志廣告、廣播廣告、電視廣告、戶外廣

告等。

廣告媒體還有交通媒體，利用人們乘坐的汽車、輪船、飛機等設

置廣告；銷售點媒體，以商店、營業現場或櫥窗作為布置廣告的媒體;

郵政媒體，以信函的方式直接向公眾寄送廣告物如樣品、商品目錄、

說明書等；包裝媒體，在包裝物上附帶制作企業或產品標志、圖案，

以宣傳和推廣商品等。

（二）廣告決策

廣告決策包括廣告目標的確定、廣告預算的編制、廣告信息的選

擇、廣告媒體的選擇等。

1.廣告目標的確定

廣告活動的總目標是刺激用戶的興趣和購買欲望，促進銷售，增

加盈利。但是任何一個廣告，都須有具體的目標。廣告的具體目標很

多，歸納起來有以下幾種：以介紹為目標、以提高產品和企業的信譽

為目標、以提醒為目標等。

2.廣告預算的編制

廣告能促進銷售量增加，但是做廣告要支付一定的費用。由于廣

告的促銷效果很難計算，因而無法直接定量計算出合理的廣告費用。

通常本著擴大銷售，提高經濟效益，節約費用開支的原則，在制定廣

告費用預算的時候，采用以下幾種方法：力所能及法、銷售額比例法、

競爭對等法、目標任務法等。

3.廣告信息的選擇

信息即廣告內容，與廣告效果具有密切關系，是廣告宣傳中極為

重要的方面。選擇信息，即廣告要向目標對象傳遞什么商品和勞務。

這取決于商品本身的特征與企業在競爭中目標的確定。為了提高廣告

的效果，在選擇信息時必須注意信息的真實性、針對性、生動性、獨

特性、理解性與激勵性。

4.廣告媒體的選擇.

廣告媒體的選擇應根據廣告目標的要求、廣告費用和廣告商品進

行，在選擇廣告媒體時應考慮商品的性質與特征、媒體的性質、廣告

目標、商品購買者的特征、媒體的費用等。選擇廣告媒體，不一定費

用越高越好，一方面企業選擇廣告媒體要根據自己預算的多少，另一

方面還要根據廣告的相對費用，即廣告費用支出與預計效果比較，從

而用有限的廣告費用達到理想的效果。

十八、人員推銷和營業推廣

1.人員推銷

人員推銷是指企業派出推銷人員或委派專門推銷機構，直接與顧

客和用戶接觸、洽談、宣傳介紹商品和勞務，以實現銷售目的的活動

過程。人員推銷是一種古老的、普遍的但又是現代最基本和最重要的

銷售方式，它是由推銷人員、推銷對象和推銷的商品三者結合起來構

成統一的人員推銷這一活動過程。人員推銷的特點有：靈活機動、培

養情感、提供服務、雙向溝通。

人員推銷的不足之處是成本費用比較高，理想的推銷人員不易得

到，在市場范圍廣闊而買主分散的狀杰下，顯然不宜采用此方式進行

促銷。因此，人員推銷需與其他促銷方式配合使用。

2.營業推廣

營業推廣又稱銷售促進或市場推廣，是指除人員推銷、廣告和公

共關系以外的，用以，在一個較大的目標市場中，為了刺激需求而采

取的能夠迅速產生刺激作用的促銷措施。營業推廣多用于一定時期、

一定任務的短期特別推銷。營業推廣一般很少單獨使用，常作為廣告

和人員推銷的補充手段，具有針對性強、非連續性、短期效益明顯和

靈活多樣的特點。

營業推廣可分為對顧客的營業推廣、對中間商的營業推廣和對推

銷人員的營業推廣三種形式。

為了提高營業推廣的促銷效果，必須制定正確的營業推廣策略，

主要包括以下幾個方面：第一，確定營業推廣的對象和目標。第二，

選擇營業推廣的形式。第三，確定營業推廣期限。營業推廣是一種適

宜于較短時期、有限規模范圍的促銷方式，因此，采用時間不能太長。

第四，確定營業推廣的預算。企業一般可以根據預計利潤額或營業額

的一定百