高端醫療器械公司

薪酬管理方案

目錄

一、公司概況.......................................................3

公司合并資產負債表主要數據.........................................3

公司合并利潤表主要數據.............................................4

二、薪酬戰略的制定.................................................4

三、影響薪酬戰略決策的因素.........................................7

四、全面報酬戰略..................................................18

五、全面薪酬戰略..................................................32

六、薪酬制度設計的依據...........................................46

七、薪酬制度體系設計的流程.......................................49

八、績效薪酬制度體系的主要類型...................................54

九、績效薪酬制度體系的概念及特點.................................70

十、標桿管理的作用................................................74

十一、標桿管理的分類..............................................77

十二、目標管理的特征..............................................81

十三、目標管理的優勢與不足.......................................84

十四、KPI考核法的操作流程.......................................89

十五、KPI的實例分析..............................................91

十六、產業環境分析................................................92

十七、實施綠色低碳提質工程，推進產業與生態融合..................93

十八、必要性分析..................................................97

十九、人力資源分析................................................99

勞動定員一覽表....................................................99

二十、法人治理結構..............................................102

—H、項目風險分析............................................125

二十二、項目風險對策.............................................129

一、公司概況

(-)公司基本信息

1、公司名稱：XXX集團有限公司

2、法定代表人：方xx

3、注冊資本：640萬元

4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期:2012-5-4

7、營業期限：2012-5-4至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

(二)公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額9923.627938.907442.72

負債總額3865.833092.662899.37

股東權益合計6057.794846.234543.34

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入48659.1238927.3036494.34

營業利潤11936.579549.268952.43

利潤總額10980.568784.458235.42

凈利潤8235.426423.635929.50

歸屬于母公司所有

8235.426423.635929.50

者的凈利潤

二、薪酬戰略的制定

(1)確立薪酬戰略的構建目標

制定薪酬戰略，首先需要明確構建目標。構建薪酬戰略的總體目

標是以企業戰略為依據，通過制定合理的薪酬戰略體系，使薪酬戰略

和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略，推進企業戰略實施，吸引和

保留企業所需的優秀人才和核心員工，使企業保持核心能力優勢。構

建薪酬戰略的目標還包括有效地激勵員工，改變員工態度和行為，促

進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業戰略的有效實施；在滿

足企業和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發揮成本的潛在效率，

保持成本競爭優勢；有效推動企業變革，增強企業對環境的適應性，

從整體上增強企業競爭優勢。

(2)開發薪酬戰略，使之同企業戰略和環境相匹配

薪酬戰略的構建受到外在和內在多種因素的影響，只有將這些內

外因素及其差異考慮進去，才能制定出對大多數員工具有激勵作用的

薪酬戰略制度。在開發企業薪酬戰略過程中，企業需要根據事先分析

好的企業內外部權變因素，薪酬戰略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、

薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業戰略要素主要

有行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度4個方面企

業需要通過建立企業戰略因素與薪酬戰略因素兩兩對應關系，根據每

一個企業戰略要素，相應地確定薪酬戰略及薪酬管理要素，使薪酬戰

略與企業戰略實現有效匹配.從而完成薪酬戰略的設置與開發。

(3)實施所構建的薪酬戰略

實施所構建的薪酬戰略，就是將薪酬戰略轉變成薪酬實踐，這是

從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰略實際上是企業進行薪酬設

計所要堅持的一種導向和基本原則，一個好的薪酬戰略應該是能夠有

效實施和貫徹執行的。實施薪酬戰略，不僅可以提升企業的核心競爭

優勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰略，使之更好地為企

業戰略和人力資源戰略服務。

(4)薪酬戰略的評價與調整

基于薪酬戰略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情,

管理者必須不斷對其進行評價并適時調整，以使之與變化了的經營環

境和企業戰略相適應。企業人力資源部門可利用員工座談會、滿意度

調查、內部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業制定薪酬戰略的依

據，同時為了保證薪酬戰略的適用性和規范化，企業還可通過評價所

實施的薪酬戰略對企業競爭優勢的影響，并根據不斷變化的企業內外

部環境對薪酬戰略進行調整和完善，使之始終與企業發展和企業環境

同步，從而促使企業得到持續發展，鞏固企業競爭優勢。

三、影響薪酬戰略決策的因素

薪酬戰略是組織根據外部環境存在的機會與威脅以及自身的條件,

所作出的具有總體性、長期性和關鍵性的薪酬決策，必須全面考慮組

織內外多種因素的影響。只有全面考慮和系統決策，薪酬戰略才能真

正驅動和支持組織所期望的行為，支撐企業人力資源戰略和企業戰略。

概括起來，影響企業薪酬戰略決策的因素主要有：外部環境因素、行

業特點因素、組織內部因素和員工特點因素。

(-)外部環境因素

外部環境是指企業經營所處的背景環境，主要包括與企業薪酬有

關的經濟環境、社會文化環境和國家法律法規等。企業的各種外部環

境在很大程度上影響著企業薪酬戰略的有效性。在經濟環境方面，社

會的經濟發展水平與社會薪酬水平有關，企業的薪酬水平必須根據當

時的經濟狀況來確定；而所在地區勞動力市場的供需關系與競爭狀況

也會直接影響組織的薪酬戰略設計；伴隨著現代經濟的快速發展和技

術飛速進步，企業還要面對不斷變化的環境壓力，薪酬戰略決策還要

起到吸收環境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統的設計

注重將員工利益與企業中長期利益相結合，為員工支付更高的風險收

入，薪酬戰略體系的設計為企業營造響應變革的氛圍，以增強企業對

環境的適應性等。在社會文化環境方面，由于一個國家的社會價值觀、

特定的收入分配觀念以及獨特的民族文化會對企業管理者和員工產生

潛移默化的影響，因此，薪酬戰略決策必然會打上社會和民族文化的

烙印。在政策法規方面，薪酬戰略必須合法合規，在法律法規框架下

設計和制定，比如我國《勞動法》最低工資規定等相關法律法規都有

針對企業薪酬方面的條款或規定，而政府出臺的財政政策、稅收政策、

價格政策和產業政策等雖然不是專門用來調節薪酬變動的，但在客觀

上也會對企業薪酬戰略決策產生影響。

（二）行業特點因素

企業所處的行業不同，其薪酬制度與薪酬水平就會有較大的差異。

比如在高新技術行業，由于企業技術含量高、人均資本占有量大，企

業可采用高薪策略；而在傳統制造行業、原料加工行業和勞動密集型

行業，企業往往采取保守的薪酬制度，薪酬調整速度相對平穩，調整

幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績效類工資，總體薪酬水平

比較低。另外，行業競爭狀況也會影響到企業薪酬戰略的決策。比如

在完全壟斷市場，產品沒有替代品，企業沒有任何競爭的威脅，企業

的薪酬策略完全依據企業的內部條件；在寡頭壟斷市場，只有少數幾

個企業處于行業“領導者”地位，其他多數企業都是‘跟隨者”。“領導者”

企業往往主導著行業的薪酬戰略，行業中的“跟隨者”一般無法自由選擇

薪酬戰略而只能采用行業中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，

因而行業中企業之間的薪酬戰略匹配度較高。而在壟斷競爭市場，產

品差異性大，競爭者多，市場競爭激烈，企業間的薪酬戰略差異較大.

薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個職位的薪酬市場價格。

（三）組織內部因素

影響企業薪酬戰略決策的組織內部因素較多，概括起來主要有：

企業戰略、企業生命周期、企業規模、企業文化以及企業的組織結構

等。

1、企業戰略

薪酬戰略源于企業戰略，又服務于企業戰略。企業戰略確定了企

業的發展目標和方向，定義了企業的核心競爭力和核心人力資源。而

這些問題反映到薪酬方面，就決定了企業薪酬戰略激勵的方向和重點，

以及構建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對象、支付規模、薪酬

水平和薪酬結構等方面的內容。從經營戰略分析，不同的戰略類型需

要不同的薪酬戰略與之相匹配。薪酬戰略與企業戰略的匹配已在上文

闡述，這里不再贅述。

2、企業生命周期

企業生命周期描述企業組織成長與發展的狀態，一個企業組織的

生命周期一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。企業

處于成長期時，各種制度與機制尚未健全，急于尋求市場提供資金，

以及發展屬于自身的產品或服務，具有顯著的創新行動，面臨著未來

的不確定性也較高；而處于成熟期時，組織制度與架構完善，技術成

熟且進入大規模生產階段，企業獲利可預期且平穩，面臨的不確定性

亦隨之降低，政策也趨于保守。產品市場上的競爭態勢以及不同生命

周期中戰略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創和成長期，基于

現金的限制，為吸引、激勵必要的勞動力，企業采用較低的基本薪酬

和福利，且多用個人化的薪酬；更為強調較高的激勵組合和外部公平，

更傾向于使用變動薪酬而不是較高的基薪，以求積累現金用于投資與

成長；重視長期激勵，提供諸如股票期權等可以導致總薪酬水平遠高

于市場水平的長期報酬機會，被認為是一種普遍的模式。在成熟期，

企業往往會提供高于市場的基本薪酬與福利，采取低風險比例的激勵

組合，短期激勵更為重要；弱化外部競爭性，更為強調不同工作、部

門之間的薪酬分配的內部公平：更為強調團隊合作，多用團隊化薪酬。

在衰退期，組織聚焦于生存和勞動成本的減少，企業多采納減薪、凍

結漲薪、減少成就工資池以及縮減養老金和健康保險的繳費等。

3、企業規模

企業規模也是影響企業薪酬設計的重要因素，主要體現在薪酬水

平和薪酬結構兩個方面。在薪酬水平方面，規模較大的企業比小型企

業具有更強的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一

特性在企業經理層表現得更為明顯。通常情況下，企業規模越大.經理

可控制的資源就越多，涉及的經營管理問題也越復雜，因而企業對經

理層的能力要求也越高、由此支付給經理們的薪酬水平也就越高。在

薪酬結構方面，小型企業的薪酬支付能力相對較弱，這類企業要想在

市場上保持薪酬的競爭力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重

而增加激勵薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業的經營業績緊密掛

鉤。而規模較大的企業更重視員工的資歷，規模越大，企業對員工采

取“長期激勵”和“年功工資’的比例就越高。

4、企業文化

企業文化是一個企業內部形成的、對其成員的行為起到指導作用

的一整套共享的價值觀、信仰以及行為。一個企業的組織文化會以各

種方式影響其薪酬設計和薪酬管理實踐。比如美國西南航空公司規定，

新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來工作的

初期，他們的薪酬水平會比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采

取這樣一種薪酬戰略，主要是想打造一種員工與企業建立長期合作關

系的文化，希望員工與企業結成長期的利益共同體，而不是形成短期

的經濟契約或勞動力買賣關系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰

略，雖然短期內企業會失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意

和公司長期共同發展的人才。對這些留在公司的人才來說，在薪酬方

面減少了一點短期收入，但卻獲得了長期收益。當然，一個組織的報

酬系統也會對組織文化產生非常大的反作用力。比如一個組織中誰能

得到報酬以及為什么能夠得到，實際上指明了一個組織的價值觀和信

仰由此可見，報酬系統也是了解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系

統的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎。組

織的報酬系統必須與組織的文化和價值觀保持高度一致。企業文化對

薪酬戰略決策的具體影響，可依據科爾和斯洛克姆對組織文化的劃分

類型來加以說明。科爾和斯洛克姆(1987)將文化劃分為氏族型文化

(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文化強調組

織中的個體是互依的關系且顯示對群體的順從，規范與傳統由科層結

構所塑造，個體與組織的關系通常是一種長期的承諾關系。而市場型

文化則強調成員之間的關系是獨立的，員工之間較少存在個人間的互

動，個人貢獻較集體努力來得更具價值，規范性結構貧乏，員工與組

織之間的關系是一種交易契約性的短期關系。在氏族型文化中，由于

強調長期取向、集體主義、高風險規避與內部公平，因而等級型薪酬

戰略更為適合，多采用基于崗位的固定薪酬；個體間強調協作而不是

競爭.因而團隊激勵比個體激勵更為合適；強調資歷加薪、福利與長期

激勵。在市場型文化中，由于強調短期取向、個人主義、低風險規避

與外部公平，因而并不強調資歷和職位，多采用績效加薪；員工與組

織共享成功與風險，多基于短期的工作績效或結果，強調變動薪酬和

短期激勵員工與企業的雇傭關系不穩定。

5、企業的組織結構

美國學者戈麥斯-梅西亞和韋爾伯恩分為機械式組織結構與有機

式組織結構。機械式組織結構存在高度集權的控制體系、專業化的工

作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報告關系，表現為高度

正式化、標準化以及對員工權力的嚴格控制，對顧客的需要反應較慢，

個人對于問題的解決扮演有限角色，類似于官僚體系。有機式組織結

構則存在低度集權化的體系、互依的職能或工作、持續改進的工作描

述、充分的橫向溝通和信息共享，表現為低度的正式化、標準化以及

各層級平等分配的決策權力，通過授權以鼓勵自主性，對顧客需求有

快速反應，完成組織使命和目標時不單純是忠誠與服從，在不易確定

及難預測的環境下比較適用，更具彈性與適應性。在機械式的組織架

構下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強調非貨幣激勵和低比例的激

勵性變動薪酬；基薪通常以崗位為基礎，更適合于等級型薪酬戰略；

宜采用員工參與較少的集權式薪酬決策模式，強調薪酬保密。相反的，

在有機式的組織架構下，更多地使用貨幣性激勵以及高比例的激勵性

薪酬，更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以

技能為基礎，宜采用員工參與度較高的分權式薪酬決策模式，薪酬制

度相對公開透明。

（四）員工特點

因素企業的員工現狀及其特點也是企業制定薪酬戰略不得不考慮

的因素。比如員工的職位、個人工作能力、潛能、工作經驗、受教育

程度以及個人偏好和需求等方面的差異，都是構建薪酬戰略必須考慮

的因素。由于員工個人的資歷水平、個人工作能力、工作表現以及教

育水平的差別，所擔任的崗位和職務就不同，工作量的大小、難易程

度和肩負的責任也就會有區別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一

致。另外，薪酬戰略的制定還會受到員工個人需求和偏好的影響。員

工個人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵的方式有所不同。比如，

知識型員工的事業成就感很強，他們更看重個人的成長與發展，注重

從事業中獲得的滿足感和自我價值的實現；而非知識型員工則偏重的

是有保障和穩定的工作。

四、全面報酬戰略

(-)全面報酬的提出

近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環境、急速的技

術變革以及轉瞬即逝的商業機會，企業越來越清楚地認識到戰略薪酬

在競爭中帶來的優勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業敏

感地發現，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭奪戰了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水

面全面報酬的含義，從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現在的企業對

員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報

酬，如文化、培訓、對員工工作的認可、職業發展、彈性工作時間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內涵的極大擴充，從過去注重物質報酬擴充

到精神報酬，從工作外在激勵擴充到內在激勵。對于全面報酬的構成，

許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調查，提出了包括薪

酬、福利、學習與發展、工作環境4個維度在內的全部門報酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工

作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大要素的

全面報酬體系模型。美國聯邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰

略性報酬(strategyreward),認為這種報酬是指一個組織為了招募、

保留、開發員工以及使員工支持組織的戰略目標，而提供的員工認為

有價值的任何一種東西。這種戰略性報酬將各種傳統和非傳統的報酬

結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個

正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內容，

而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、

發展機會以及環境5個方面的要素。2006年，WAW在調查研究的基

礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經營戰略組成部分的新

的全面報酬體系模型。

開發與職業發展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資

源戰略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪

酬學會認為，全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、

保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當

中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、

才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達到理想經營結果的各個報酬

要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為，全面報酬的各個要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是

根植于組織文化、經營戰略和人力資源戰略之中的，因此，組織文化、

經營戰略和人力資源戰略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保

留和激勵產生影響。

(二)全面報酬戰略的含義及作用

1、全面報酬戰略的含義

所謂全面報酬戰略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外在

報酬和內外報酬、經濟性報酬和非經濟性報酬加以組合，而形成一種

對員工的最優激勵系統。這一激勵系統將多種激勵方式有機地整合在

一起，從多角度體現了員工的價值和貢獻，使之成為支持組織戰略實

現和應對變革挑戰的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特

殊的雇傭關系，最大程度地調動了員工的積極性、提升員工的敬業度，

使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。全面報酬戰略有

別于全面薪酬戰略，它是將各種傳統和非傳統的報酬要素、物質要素

和精神因素結合在一起，以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員

工需要的目的.它既包括了傳統的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作

用的能力培養方案和非物質的獎勵方案等。

2、全面報酬戰略的作用

全面報酬戰略作為一種系統的回報和激勵員工的手段，受到越來

越多的企業和員工的歡迎，它的突出作用主要表現在以下三個方面。

第一，全面報酬戰略是企業吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣

報酬，還體現在它能夠根據被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現出企業對員工的人文關懷。

全面報酬戰略在這方面就具有明顯的優勢。一方面，傳統的貨幣

報酬為員工提供了物質回報，使之能夠滿足物質生活需要；另一方面，

非貨幣報酬部分，比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會，

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說，

全面報酬戰略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二，全面報

酬戰略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為，要想讓員工實現組織目

標并達到高績效，就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組

織文化的引導和規章制度的強制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質滿足為主；也有

尊重、自我價值實現等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬

戰略既涉及員工的物質需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學習與成長的機會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事

的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰

略比傳統的薪酬戰略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是

知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰略

對于留住企業的關鍵人才具有重要影響。

企業不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業核心

競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實現自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因

此，只要全面報酬要素體系設計合理，就能有效解決企業關鍵人才流

失問題，為企業保持持續競爭優勢、實現企業經營戰略目標儲備關鍵

人才。

（三）全面報酬戰略下的報酬構成特點

在全面報酬戰略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績效管理與認可、開發與職業發展機會5個方面。這些報

酬部分的變化及其特點如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務（時間、努力、技

能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、

長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業績或工作結果的

實現情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬，它是直接隨

續效水平或工作結果的實現程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是

可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內的特定績效提供獎勵的一種

薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以

上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股

票期權、績效股份以及現金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎，它是根據員工的崗位或能力來確定的，體現崗

位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創造

足夠的競爭優勢來激發員工的最大潛力，無法保證薪酬戰略成為企業

經營戰略及人力資源管理戰略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標一致，因此，在全面報酬戰略下需要加強可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補充員工所獲得的現金薪酬而提供的一些計劃，這

些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經濟風險。福利可以分為

社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業

保險、工傷保險、社會保障和職業傷殘保險。集體保險包括醫療保險、

牙醫保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡

險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。

帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工

作活動時也為他們提供的收入流保護計劃，它包括兩部分：

一是工作期間的帶薪非工作時間；

二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，

福利有助于企業營造和諧、獨特的企業文化，強化員工的忠誠度和提

升企業的核心競爭力。

通常情況下員工都希望企業能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的

情感成分，增強員工的歸屬感，激發工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護員工的健康和維持員工的生活品質，增加人力資本儲備。有

效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調適工作節奏，同時通過各種健身

和娛樂活動，維護員工的健康，煥發員工的精神力量，增強員工的凝

聚力和穩定性，提高勞動生產率。最后，福利具有明顯的成本優勢。

員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優惠，同時，集體

福利比員工個人購買的福利更具有規模效應，因而具有價格上的優勢。

此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(work-lifebalance),又稱工作家庭平衡計劃，

是指組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系，調和職業

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃。

現代社會的發展，使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經濟

收入轉變為個人和家庭生活質量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭。

婚后初期需要適應兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務要

求的長期承諾變為當務之急。子女出生后，體驗為人父母的經驗，擔

負起撫養和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適

應空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會形成強烈的職業發展方面的需要和工作動機，最終影響員工對工作

的參與程度。由此可見，企業必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計劃方面進行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平

衡計劃。工作家庭平衡計劃的內容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務；創造參觀或聯誼等機會，促進家庭和工作的相互理

解和認識；將部分福利擴展到員工家庭范圍，以便分擔員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉換的制約條件中；設

計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績效管理與認可

績效管理包括績效計劃、績效執行、績效評價和績效反饋4個關

鍵環節，從設定績效目標和標準開始、到執行實施目標計劃、評判績

效目標的實現情況，再到績效問題診斷與改進每一個環節的有效推進，

都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現了組織的期望，即通

過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進和提高

員工與組織的績效。經過績效管理系統的動態循環過程，員工不僅可

以使其對組織的貢獻和價值得到體現，而且也使他們的技能得到提升、

績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可

(recognition)是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行

為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的

內在心理需要，它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰略。認可的形式多種多樣，可以是現金，也可以不是，

比如口頭表揚、頒發獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門

票等。

5、開發與職業發展機會

開發(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供

的一整套學習經歷。開發可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實現組織戰略目標。職業發展機會(careeropportunities)是指員工在

實現職業發展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工

的內部職業發展機會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人

盡其才、才盡其用。開發與職業發展的具體形式主要包括三種：

一是各種學習機會，包括學費報銷、就讀企業大學、新技術培訓、

參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等；

二是組織內外得到的指導和輔導機會，包括領導力培訓、參加專

業協會、參會及發表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式

的導師計劃等；

三是組織內外取得進步的機會，包括實習、做專家助手、海外工

作派遣、內部競聘、職位晉升、職業階梯與通道、接班人計劃等。伴

隨著企業與員工之間的契約從傳統的終身雇傭向長期就業能力培養轉

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發展機會的企業，

將會越來越難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越

看重企業提供的發展機會，一旦在某一企業得不到這種發展機會，他

就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業去工作。與此同時，隨

著未來組織的扁平化趨勢，傳統的晉升階梯數量將會被大量削減，企

業僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業就必須尋找一些創新性的方法來對員工進行

激勵與開發。比如，由資深員工或管理人員擔任員工的教練或導師，

對他們的職業發展和進步進行指導和幫助；給員工更大的授權；對員

工進行跨職能或跨地區調動，I;增加員工的工作內容，豐富員工的工

作經歷；在企業內部為員工提供創業平臺，讓員工進行內部創業，以

便充分發揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）

甚至允許自己的員工到其他企業短期工作一段時間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致

人才流失，但美世認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員

工表明了公司對員工的職業發展是真正重視的。事實上，這種做法只

會使公司對員工更加具有吸引力。

五、全面薪酬戰略

（一）全面薪酬戰略的含義

全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它

源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時

期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、

基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念

則在此基礎上產生。

全面薪酬戰略(totalcompensationstrategy),也叫整體薪酬戰略

或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的

績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄了

原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏的

工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組織

目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將

傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對

于組織戰略的支撐作用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著重

點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。

（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點

在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的

作用出現了變化，這些薪酬構成部分的變化特點如下：

1、基本薪酬

在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競

爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才-利用

基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基

本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。

2、可變薪酬

全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變

薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較

大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為

復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和

企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能

起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠對員工所達成的、有

利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，

還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性

獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而

產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。

3、福利

基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調

經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪

酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必

須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企

業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的

引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳

費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也

逐漸被彈性福利計劃所取代。

（三）全面薪酬戰略的主要特征

全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：

1、戰略性

全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪

酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用

所有各種可能的“彈藥”-基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作

體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對組

織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰

略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方

案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行及時

調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的

分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪

酬與組織績效之間得出一條明確的線索。

2、激勵性

全面薪酬戰略關注企業的經營，是組織價值觀、績效期望以及績

效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為

給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優異的人得

到經濟回報，而對于績效不足者，則會誘導他們離開組織）。實際上，

關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰略的一個至關重要的特征。在

全面薪酬戰略指導下，企業可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及

團隊績效提供回報。

3、靈活性

全面薪酬戰略認為，并不存在適用于所有企業的所謂最佳薪酬方

案，甚至也不存在對于一家企業來說總是有效的薪酬計劃。因此，企

業應當能夠根據不同的要求設計出不同的薪酬應對方案，以充分滿足

組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應不斷變化的環境和客戶

的需求。

4、創新性

與傳統的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰略的薪酬管理也沿襲了

諸如收益分享這些傳統的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取

了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環境，并因時因地加以改

進，從而使它們更好地支持企業的戰略和各項管理措施。全面薪酬戰

略非常強調的一點是，薪酬制度的設計必須取決于組織的戰略和目標,

充分發揮良好的導向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或

者是簡單地復制其他企業的薪酬計劃。

5、溝通性

全面薪酬戰略強調通過薪酬系統將組織的價值觀、使命、愿景、

戰略以及規劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮

演的角色，從而實現企業和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業

與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系，能否進行有效的溝

通，是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰略非常重視制定和實施全面

薪酬管理戰略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看

成是一個溝通過程，企業必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組

織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。

(四)全面薪酬戰略下的主要激勵模式

全面薪酬戰略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就

激勵和組織激勵這四個方面

1、獎酬激勵

(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經濟條件下，以

企業、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資

分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現，既能充分

反映知識型員工的自身價值，調動其工作積極性和對企業的忠誠度，

又有利于維護企業的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型

員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價

值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結

成，利益共同體，，，形成穩定和諧的勞動關系，共同努力，發展生產，促

進企業目標的實現。

(2)項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工

作任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發放一般

是根據企業和部門效益、團隊業績以及個人工作業績綜合評定的，因

此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：

一是可以促進員工抓緊項目進度；

二是可以提高項目的質量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時

需要注意以下三點：

一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難;

二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；

三是要把獎金的增長與企業的發展掛鉤，使員工清楚地意識到只

有企業的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金

(3)股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證，它是指企業給予

員工(主要是高級管理人員和技術骨干)的一種權利，期權持有者可

以憑此權利在一定時期內以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈

利能力的反應，也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年

以后才能實現，所以要求經營者努力改善企業的經營管理，以保持公

司價值長期穩定增長，這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權

的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經營

者之間的利益矛盾。一些企業采取在所有者和知識型員工之間達成一

種協議，即在完成或超額完成經營目標的前提下，允許知識型員工在

未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數量的公司股票，

通過這種協議使企業所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票

價值會隨企業的經營業績而變化，只有使企業具備長期的盈利能力，

股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工

的長期激勵

2、福利激勵

（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權利，由

政府統一規定必須提供的福利措施。它主要包括社會養老保險、失業

保險、醫療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也

是員工權益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知

識型員工）必不可少的保障因素

（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業設計出一系列合適的福

利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據自己的需要進行

選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也

會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、

津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務（體育娛樂設施、

集體旅游、節日慰問等）。

(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業中少數特殊群體單獨享有

的福利，這些特殊群體往往是對企業做出特殊貢獻的知識型員工。主

要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發放特殊津貼，享受全家度

假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員

工帶來了心理上的自豪與滿足。

3、成就激勵

(1)職位消費激勵。職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在

任期內為行使經營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、

招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型

員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償，

因此也是一種重要的激勵手段。

(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、

嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很

強的社會責任心和榮譽感，企業在運用榮譽感激勵時應注意：要有明

確的獎勵標準，多種獎項的設計要合理，等級分明；要適當對知識型

員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針

對知識型員工的職業道德和素質修養進行表揚。榮譽感激勵會隨著知

識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發揮越來越重要的作用

(3)參與激勵。創造和提供一切機會讓員工參與管理，可以形成

員工對企業的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我

實現的需要。而且員工的參與也可以使企業的決策、經營方略更加完

美。

4、組織激勵

(1)個體成長和職業生涯激勵。通過個體成長和職業生涯激勵，

一方面可以帶動知識型員工職業技能的提高，從而提升人力資源的整

體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養

組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要

與組織需要有機統一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展

前途時，他才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織

結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

(2)SMT(自我管理式團隊)創新授權激勵。SMT創新授權激

勵是指，通過獨立戰略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領導，

確定其操作系統和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作

方法。這種組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位，許多國際

知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出

大部分決策,選拔團隊領導人，團隊領導人是“負責人"而非‘老板”；溝

通是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔相應的責任;

由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內容SMT使組織內部的相互

依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發揮自身潛能和創造

力，又要與團隊成員相互合作，發揮知識的協同效應。由于該激勵形

式對知識型員工的知識能力與協作能力具有極大的挑戰性，迎合了員

工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。

六、薪酬制度設計的依據

(一)薪酬制度設計的理論依據

大多數企業的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、

業績工資、獎金等。企業薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業所

傳達的薪酬導向也是不同的。企業薪酬制度體系設計重點要考慮職位

特性、人員特點、工作績效表現、市場競爭等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績效(performance)要素決定了員工的業績工資和獎金，

外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職

位、人員、績效以及市場要素構成了薪酬體系設計的4個關鍵因素，

形成了薪酬設計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形

成了企業不同的薪酬制度體系。績效(performance)人員(person)

職位(position)薪酬體系設計的3P-M模式在人力資源管理中，企業

員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和

貢獻可以歸結為員工的工作業績。而業績的產生則是通過把一定的知

識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產生的。

理論上，員工的薪酬應該根據其產生的工作業績來發放，即按照業績

付酬。但是，由于很多員工的業績往往很難進行直接衡量，有些業績

還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根

據業績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現，而且不能有效滿足

員工需求并保持組織和工作的穩定性。因此，人們不是直接根據業績

來確定員工的薪酬，而是用業績產生的投入和過程要素來確定。由此

形成了以職位為基礎的薪酬制度、以技能和能力為基礎的薪酬制度和

以績效為基礎的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

(二)薪酬制度設計的實踐依據

不同的企業往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現

了企業對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現了企業因

員工從事不同的崗位工作而對企業的貢獻價值不同的一種認識；技能

薪酬制度則體現了企業對不同技術、不同能力的員工對企業發展有不

同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業的薪酬制度時，要結合

企業的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

(1)企業的盈利水平。如果一個企業盈利水平較低，就要考慮操

作簡單的薪酬制度，如職務(或崗位)等級薪酬制度；如果企業盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

(2)企業所在行業的發展速度。如果企業所在行業的發展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業發展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

(3)企業的結構和規模。企業如果結構簡單、層級較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級較多、結構復雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業規模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經濟、人力、技術等多方面企

業資源的投入，所以在設計薪酬制度時，必須綜合考慮企業多方面的

成本，甚至包括機會成本。

(5)適用人員的特征。企業薪酬制度的合理性還體現在其適用的

對象上。比如，對于從事生產工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度

中的計件工資制，如果要提高工人的技術水平，則可采用技能薪酬制

度；對于專業技術人員，適宜采用技能能力或知識)薪酬制度；而對

于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期

權制等。

七、薪酬制度體系設計的流程

企業薪酬制度體系的設計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評價、薪酬的市場調查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企

業戰略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據企業總體發展戰略和企

業人力資源戰略制定的，同時，薪酬策略也與企業文化密切相關，是

企業文化的重要內容。因此，制定企業薪酬策略必須與企業戰略、人

力資源戰略以及企業文化相一致。薪酬策略明確了企業薪酬設計的目

標和原則，使薪酬結構設計和薪酬水平確定有了科學依據。企業的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面，有關這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關章節詳細介紹。

2、職位分析與職位評價

職位分析與職位評價是薪酬體系設計的基礎。職位分析是運用科

學方法，系統地收集分析與職位有關的各種信息的過程。而職位評價

是指根據各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術和程序，對組織

中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差

異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，

建立企業職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設計薪酬結構奠定

基礎。

3、市場薪酬調查

薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的

外部競爭力和內部公平性問題，薪酬調查報告能夠幫助企業達到個性

化和有針對性地設計薪酬的目的。企業通過市場薪酬調查，可以了解

市場薪酬水平，調整本企業薪酬水平，保持外部的競爭力，優化薪酬

結構

整合薪酬要素，確定企業人工成本標準等。

4、薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級的確定

薪酬水平反映了企業薪酬相對于當地市場薪酬行情和競爭對手薪

酬絕對值的高低，它對員工的吸引力和企業的薪酬競爭力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據市場薪酬調查數據確定，也可以根據薪酬

曲線確定。薪酬結構則是對同一企業內部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業薪酬結構就是確定不同員工的薪酬構成

項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結構的基礎，是在崗

位價值評估結果基礎上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位

歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管

理問題。關于薪酬水平、薪酬結構和薪酬等級確定的具體做法已在前

面的章節做了闡述，這里不再贅述。

5、企業薪酬體系的實施與修正

企業的薪酬制度體系一經建立，就應當嚴格執行，發揮其保障、

激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場

薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預算薪酬預算是管理者在薪酬

體系實施過程中的一系列成本開支方面的權衡和取舍。通過薪酬預算

可以合理控制員工流動率，降低企業的勞動力成本，并且促使員工表

現出良好的績效比如，企業在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預算，而

在基本薪酬增長方面注意控制預算的增長，則必將會促使員工重視自

身職責的履行和有效業績的實現。在執行薪酬預算過程中，企業需要

搞清楚什么時候對薪酬水平進行調整，對誰的薪酬水平進行調整，企

業的員工數量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現的，員

工的流動狀況如何，企業里的職位狀況會發生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實，還應采取各種相關措施對薪酬體系的運行

狀況進行監控。由于企業進行薪酬預算時通常要對市場平均薪酬水平、

薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預測，再加上企業在薪酬預算

時采用的內部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可

能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調查并及時糾正預期，實

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預算與薪酬控制

是一個不可分割的整體，企業的薪酬預算需要通過薪酬控制來加以實

現，而在薪酬控制過程中對薪酬預算的修改則意味著一輪新的薪酬預

算的產生。企業通常可通過控制雇傭量、設計和調整平均薪酬水平和

薪酬體系構成以及利用一些薪酬技術等途徑，來實現對薪酬的有效控

制。在制定和實施薪酬體系制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣

傳或培訓也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動

報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存

在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內部刊物等形式向

員工介紹企業的薪酬制度體系，企業也可以通過對員工開展薪酬滿意

度調查，了解員工對薪酬制度的態度，以此為基礎對薪酬制度作出相

應的調整與修正。

八、績效薪酬制度體系的主要類型

績效薪酬的種類選擇與組織經營戰略、經營狀況、人員及結構等

密切相關。在現代企業中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據激勵

對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊

績效薪酬）；根據時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長

期績效薪酬。在實踐中，根據績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效

薪酬制度體系分為業績工資和激勵工資。業績工資側重于對過去工作

的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業績

工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業績達到之

前已確定；業績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激

勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。

(一)業績工資

業績工資(meritpay),也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基

本薪酬可以根據其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬

制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業績工資計劃執行

者認為，員工的工資至少應該部分地根據員工的業績來決定。因此，

員工的基本工資應該根據其績效得到永久性的增加。業績工資有助于

獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來工作動力和幫助組織留住有價

值的員工。常見的業績工資類型主要有業績加薪和業績獎金。

1、業績加薪

業績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所

獲得的評價等級聯系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以

對員工績效的有效考核為基礎，實現工資與考核結果的掛鉤。業績加

薪一般是在年度績效評價結束時，企業根據員工的績效評價結果以及

事先確定下來的加薪規則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。

業績加薪所產生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業生涯（在同一

個企業中連續服務的年限）中得到累積。在設計業績加薪計劃時，重

點要關注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業績加薪的

幅度主要取決于企業的支付能力，同時也與企業的薪酬水平和市場薪

酬水平的對比關系、員工所在的管理層級等因素有關；業績加薪的時

間常見的是每年一次，也有企業用半年一次或者每兩年一次的做法：

業績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經處于所在薪

酬等級最高層的員工所采取的業績獎勵方式。業績加薪計劃的實施一

般采用業績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據企業目標設置

績效目標，根據績效目標設置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相

應權重，據此考核加總得到員工的最后業績總分。

2、業績獎金

業績獎金(meritbonuses)也稱一次性獎金，是一種非常普遍的

業績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業績加薪的范疇，但是卻不是

在基本薪酬基礎上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業績加

薪，因為員工年終依據本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬

我國很多企業設置的月獎、季度獎和年終獎都是業績獎金的典型形式，

它們都是根據員工績效評價結果發放給員工的業績獎金。業績獎金具

有靈活性和及時性的特點，與業績加薪相比，業績獎金在發放和管理

上的彈性更大。它可以根據需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期

等。業績獎金也不一定與業績加薪結合起來支付，它可以根據企業的

實際情況進行調整和決定發放期，以達到及時反映員工業績的目的。

業績獎金的優勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因

基本薪酬的累加效應所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節省下

來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業績獎勵的認知與感受，增

強對員工的激勵效果；業績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣

性”，不至于出現超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工

的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經處于薪酬范圍頂端的

那些員工的激勵問題。不過，企業如果長期執行一次性獎金計劃，會

導致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結了員工的基本薪酬。

因此