第一章組織系統(tǒng)概論

1、為什么學(xué)習(xí)組織系統(tǒng)和學(xué)習(xí)方法

①建立思考模型：學(xué)習(xí)基礎(chǔ)理念，掌握基本框架，形成思考模型；

②）泡腦子:經(jīng)常學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的管理方法并將學(xué)習(xí)的知識(shí)運(yùn)用到自身企業(yè)當(dāng)中；

③學(xué)習(xí)由面到點(diǎn)，如果想在某一個(gè)領(lǐng)域取得成績(jī)，至少需要堅(jiān)持18個(gè)月以上;使用由點(diǎn)到面，以目標(biāo)管理系

統(tǒng)為例，說(shuō)明組織系統(tǒng)的使用時(shí)須由點(diǎn)到面：

目標(biāo)管理系統(tǒng):指基于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的企業(yè)管理系統(tǒng)，通過(guò)召開(kāi)年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)會(huì)、季度、月度目標(biāo)分

解等形式開(kāi)展，目標(biāo)制訂的方法包含正推法和反推法，且根據(jù)達(dá)成的難度依次劃分為保底目標(biāo)、平衡目標(biāo)、沖

剌目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，達(dá)到?jīng)_刺和挑戰(zhàn)目標(biāo)者，則晉升機(jī)會(huì)增加。

④鏈接組織系統(tǒng)使用好的企業(yè)，向他們學(xué)習(xí)參觀;要敢于向比自己優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)；

⑤學(xué)習(xí)應(yīng)先慢后快:學(xué)習(xí)有一個(gè)重要原則即先慢后快，慢慢進(jìn)入狀態(tài)；同樣一個(gè)知識(shí)，每個(gè)人學(xué)習(xí)和使用的

時(shí)間與效果不同，源于每個(gè)人的知識(shí)半徑不同，知識(shí)半徑短的人，學(xué)習(xí)吸收能力偏弱，而知識(shí)半徑長(zhǎng)的人，學(xué)習(xí)

和轉(zhuǎn)化效率更高。

⑥敢于嘗試，大膽使用

A不要怕丟人，不要害怕?lián)p失，并-定不能“知而不用”

A要有企業(yè)家的理念，但堅(jiān)決不能有個(gè)體戶的行動(dòng)力

A成功是由無(wú)數(shù)次小的失敗而得，沒(méi)有試錯(cuò)就沒(méi)有成功

A反復(fù)試錯(cuò)，反復(fù)導(dǎo)入，會(huì)形成“系統(tǒng)創(chuàng)新”能力，構(gòu)成企業(yè)的強(qiáng)大生命力

2、什么是組織系統(tǒng)

①為什么要學(xué)習(xí)組織系統(tǒng)

A、處理企業(yè)家與企業(yè)的關(guān)系

A企業(yè)家在必要時(shí)一定要退居幕后

?優(yōu)秀的企業(yè)家要幫助企業(yè)建立優(yōu)秀的管理系統(tǒng)

A企業(yè)家應(yīng)該放手，企業(yè)才能成長(zhǎng)

A打破“家天下”的思維，不要把企業(yè)當(dāng)成自己的私人產(chǎn)物

B、提升企業(yè)家與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

②組織系統(tǒng)的發(fā)展代數(shù)

③組織+的作用

A醫(yī)生I組織系統(tǒng)=醫(yī)院

?講師+組織系統(tǒng)培訓(xùn)公司

A互聯(lián)網(wǎng)工程師+組織系統(tǒng)=互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)

A農(nóng)民+組織系統(tǒng)=農(nóng)業(yè)上市公司

④組織系統(tǒng)運(yùn)用遇到的挑戰(zhàn)

?智能化:對(duì)人的使用依賴在降低

A管人難題增加:獨(dú)有制在打破，共享時(shí)代來(lái)臨

A國(guó)家政策的要求:稅-金稅三期后的監(jiān)控加強(qiáng)、保-社保、補(bǔ)-補(bǔ)償，導(dǎo)致企業(yè)在用人方面變得謹(jǐn)慎

A扁平化組織

A人文文化:短短十年間，從創(chuàng)業(yè)光榮、相互欣賞成就到功利性增加，2016年以后人與人的關(guān)系趨于復(fù)雜，

信任關(guān)系出現(xiàn)危機(jī)

3、組織系統(tǒng)的學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)：組織系統(tǒng)自循環(huán)

方法：

①責(zé)任歸位：大部分高管沒(méi)有承擔(dān)自己的責(zé)任，首先企業(yè)老板要責(zé)任歸位；

有三項(xiàng)原則：

A職能清晰化:尊重每個(gè)崗位的責(zé)任，即使是企業(yè)老板也不能隨意干涉

1

A戰(zhàn)略統(tǒng)一:不統(tǒng)一形成很多內(nèi)耗，企業(yè)最大的成本是溝通成本

A交叉性小:在責(zé)任.上形成第--印象，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，能第一時(shí)間找到責(zé)任人，及時(shí)做出反應(yīng)并處理

②利益內(nèi)嵌:將驅(qū)動(dòng)嵌入到自身利益中，只有在心理認(rèn)知上、只有為自己本人工作時(shí)，工作沒(méi)有時(shí)間性，驅(qū)動(dòng)力

最大。

A人的驅(qū)動(dòng)模型:成就驅(qū)動(dòng)、財(cái)富驅(qū)動(dòng)、權(quán)利驅(qū)動(dòng)

A通過(guò)財(cái)富驅(qū)動(dòng)，將個(gè)人利益與公司利益捆綁在--起，組織系統(tǒng)中有很多財(cái)富驅(qū)動(dòng)的方法與工具，如分紅、

增量考核獎(jiǎng)金、聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、項(xiàng)目投資、項(xiàng)目對(duì)賭、項(xiàng)目核算分紅等

A需要規(guī)避的問(wèn)題：.

A.由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)富驅(qū)動(dòng)，易產(chǎn)生潛在客戶風(fēng)險(xiǎn)

B.由于驅(qū)動(dòng)太強(qiáng)，行動(dòng)過(guò)分用力，易偏離戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略，要.求節(jié)奏感、張馳有度，不能一味追求速度。戰(zhàn)

略是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，不要在追逐過(guò)程中迷失了本心

A針對(duì)不同定位的利益內(nèi)嵌的辦法：

A.投資定位:關(guān)注投資回報(bào)率，需要設(shè)計(jì)股權(quán)機(jī)制、公司利潤(rùn)分紅機(jī)制

B.投資+戰(zhàn)略定位:關(guān)注回報(bào)持續(xù)性，核心指標(biāo)有利潤(rùn)、增長(zhǎng)率

C.戰(zhàn)略+管理定位:關(guān)注年度利潤(rùn)率，核心指標(biāo)有業(yè)績(jī)額、現(xiàn)金量、利潤(rùn)

A利益內(nèi)嵌的目標(biāo):老板無(wú)為而治，精神、思想、文化無(wú)處不在，把握企業(yè)重大方向和戰(zhàn)略，但并不干涉具體

的經(jīng)營(yíng)和管理行為

③流程自運(yùn)作:解決團(tuán)隊(duì)不會(huì)干活的問(wèn)題

解決辦法：

A外腦：借助專業(yè)公司的力量去解決

A內(nèi)部設(shè)計(jì):審視流程，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)

A不斷改善:對(duì)流程進(jìn)行改善與優(yōu)化

4、組織系統(tǒng)的模塊組成（上）

①符合趨勢(shì)分析

通過(guò)“康波定律”（由蘇聯(lián)科學(xué)家康德拉季耶夫所提出）分析，符合時(shí)間趨勢(shì)。結(jié)合政策、大局勢(shì)導(dǎo)向、PEST

環(huán)境分析等，符合行業(yè)及社會(huì)趨勢(shì)。大部分人的成功都是大勢(shì)紅利下的受益者，行業(yè)、企業(yè)、個(gè)人都要順勢(shì)而為，

不能背離趨勢(shì)，必須每年判斷大趨勢(shì);我們需要做的是強(qiáng)大自我、做好各種準(zhǔn)備，當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)緊緊抓住。未來(lái)

將受青睞的人才:資本寡頭、管理系統(tǒng)卓越者、新科研技術(shù)人員。

②建立商業(yè)模式

A、收入》成本，是企業(yè)、家庭最基本的商業(yè)模式，能夠生存；

B、（收入〉成本）x增長(zhǎng)率，好的商業(yè)模式代表企業(yè)的不斷增長(zhǎng)性,長(zhǎng)期發(fā)展性。

③建立流程

企業(yè)包括三大主流程:營(yíng)銷(xiāo)流程、研發(fā)流程、人才使用流程，優(yōu)秀的企業(yè)，--定是此三大流程中某一個(gè)或全

部都做得好，這就是所謂的“流程致勝”。

5、組織系統(tǒng)的模塊組成（下）

①股權(quán)系統(tǒng):分為?上市型企業(yè)股權(quán)體系和非上市型企業(yè)股權(quán)體系。上市型企業(yè)以市值為導(dǎo)向，通常必須考慮股權(quán)

激勵(lì);非上市公司以利潤(rùn)為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)級(jí)自身特色決定是否做股權(quán)激勵(lì)。

A關(guān)鍵點(diǎn)：A.慎重與他人進(jìn)行股權(quán)合作；B.先合規(guī)再合作；C.切忌感情用事

②薪酬系統(tǒng):企業(yè)不是盲目的給員工發(fā)放高薪酬，而是設(shè)計(jì)--種機(jī)制，讓員工通過(guò)自身拼搏獲得高收入。企業(yè)需

要思考如何給員工創(chuàng)造一種“造富”的機(jī)會(huì)，讓部分人員有可能賺到大錢(qián)。

③考核系統(tǒng):考核與目標(biāo)是有區(qū)別的，目標(biāo)是理想、過(guò)程需要考核。有效的考核，能提升企業(yè)40%的效率。當(dāng)人

接受被動(dòng)考核時(shí)，能達(dá)到最佳效果。

A企業(yè)成熟的特征：A.不將目標(biāo)與理想做為生命的包袱；B.學(xué)會(huì)改變經(jīng)營(yíng)方式，順勢(shì)而為、適者生存；C.學(xué)會(huì)

選擇性放棄，懂得放下與解脫

④目標(biāo)系統(tǒng):股權(quán)+薪酬+考核+目標(biāo)，為企業(yè)機(jī)制層，此時(shí)企業(yè)達(dá)到基本自循環(huán)。

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，象大海一樣廣闊，讓金子發(fā)光。

2

⑤管理者系統(tǒng)：目前經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，主要原因是缺少人才，尤其是管理者人才堪憂，人才流失或者

管理者能力有限。

任何好的戰(zhàn)略，均需要一個(gè)優(yōu)秀的管理執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。企業(yè)只需要一個(gè)戰(zhàn)略家，卻需要一群優(yōu)秀的管理者，企業(yè)管

理者，是決定企業(yè)系統(tǒng)是否能落地的核心，建立組織系統(tǒng)重點(diǎn)是要有一個(gè)管理者團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)人才三個(gè)層次：

A戰(zhàn)略型老板，老板要有戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略決策能力，可以更多創(chuàng)新和創(chuàng)意

A管理者，是鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)鍵層，代表戰(zhàn)略者推動(dòng)目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)他人執(zhí)行工作

A執(zhí)行者，按照要求進(jìn)行執(zhí)行和實(shí)施的人員。

要讓管理者充分發(fā)揮作用，不僅僅要求老板個(gè)人的用人能力，還必須有一套匹配的體系。

⑥人才系統(tǒng)：目前，企業(yè)用人的嚴(yán)肅性，在逐步增加，民營(yíng)企業(yè)遇到空前的用人挑戰(zhàn)。一方面國(guó)家政策對(duì)于用人

的要求越來(lái)越嚴(yán)格，另一方面人才的專業(yè)性、職業(yè)化并沒(méi)有得到本質(zhì)的提升。在有限的利潤(rùn)空間里，如何有效

的用人，是擺在民營(yíng)企業(yè)面前的難題。

⑦招聘系統(tǒng):用人從選人開(kāi)始，一個(gè)人能夠培養(yǎng)的只有知識(shí)和技能，但無(wú)法培養(yǎng)天賦。這正是招聘中所需要甄別

的，需要通過(guò)多種工具去測(cè)評(píng)和識(shí)別，提升招聘選擇人才的能力。

注:招聘不是要選擇最優(yōu)秀的人才，而是選擇最匹配企業(yè)和崗位需求的人才

⑧培訓(xùn)系統(tǒng):企業(yè)培訓(xùn)維度包括：

A崗位知識(shí)培訓(xùn)；

A勝任力，由78%天賦+22%能力所組織。培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)的是22%的能力。任何一個(gè)能力的培養(yǎng)，均需要經(jīng)過(guò)

長(zhǎng)期不懈的訓(xùn)練方可。如一項(xiàng)專業(yè)技能至少需要18個(gè)月的訓(xùn)練；

A企業(yè)文化培訓(xùn)就是讓員工入模，需要培養(yǎng)員工善良品質(zhì)。目前企業(yè)文化的穿透力很弱，企業(yè)優(yōu)秀價(jià)值觀必

須由企業(yè)層面做出來(lái)，才能讓員工感受到。

⑨晉升系統(tǒng):數(shù)據(jù)化的晉升標(biāo)準(zhǔn)

第二章企業(yè)調(diào)研與分析

第一部分案例說(shuō)明

1、企業(yè)背景說(shuō)明與分析

某醫(yī)院，經(jīng)過(guò)調(diào)研分析后發(fā)現(xiàn)面臨的問(wèn)題包含：

①員工流失率加大;②企業(yè)運(yùn)用組織系統(tǒng)進(jìn)行二輪薪酬改革后，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)4倍，隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬激勵(lì)性在

減弱，需要再度改革;③各部門(mén)業(yè)績(jī)不均衡，在同等提成比例和機(jī)制下員工收入差距大，員工之間相互比較;④企

業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，需要進(jìn)行能力升級(jí);⑤企業(yè)目標(biāo)制定和分解不夠精準(zhǔn);⑥企業(yè)人才質(zhì)量和數(shù)量不達(dá)標(biāo);⑦主動(dòng)營(yíng)

銷(xiāo)思維弱，側(cè)重于等客上門(mén)。

2、分析企業(yè)問(wèn)題路徑

面對(duì)企業(yè)的問(wèn)題一定要不斷反問(wèn)，深入分析，洞察企業(yè)的核心問(wèn)題所在。經(jīng)過(guò)分析，該企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題是業(yè)績(jī)

不好，提升效率是解決業(yè)績(jī)不好的良藥。如若提升效率，則需要目標(biāo)制定得更加精準(zhǔn)、簡(jiǎn)單,這樣相對(duì)公平使員工

之間不會(huì)時(shí)時(shí)進(jìn)行比較企業(yè)也要調(diào)整薪酬機(jī)制可以有效的降低流失率，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)非常重要，同時(shí)要進(jìn)行

人才的整合，不斷地形成人才梯隊(duì)為企業(yè)服務(wù)，最終解決了企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展問(wèn)題。

3、解決問(wèn)題思路

經(jīng)過(guò)對(duì)該醫(yī)院的問(wèn)題進(jìn)行分析與提煉，擬定解決問(wèn)題的思路包含如下幾點(diǎn)：

A提升效率

A目標(biāo)簡(jiǎn)單，做到聚集

A薪酬公平化，將收益與成果掛鉤

A薪酬有效化，注重成果

A薪酬有競(jìng)爭(zhēng)性，保留高質(zhì)人才，降低流失率

A放開(kāi)胸襟,整合人才而不僅僅是培養(yǎng)人才

3

以上幾點(diǎn)即為該企業(yè)現(xiàn)階段需要提升與解決的事項(xiàng)

解決思路的靈魂：一年內(nèi)解決問(wèn)題聚集5個(gè)以內(nèi)，切忌貪多、發(fā)散。

4、具體解決辦法

①提高效率,主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行改善：

?提高水平和能力，在有限的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造更多成效

A自動(dòng)自發(fā)延長(zhǎng)工作時(shí)間，至少工作8-10個(gè)小時(shí)以上，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化時(shí)，必須比拼的是勤奮程度。當(dāng)人

的效率提高時(shí)，設(shè)備、客戶的效率也會(huì)提高

②通過(guò)效率提升，工作投入時(shí)間長(zhǎng)，使壞孩子變成好孩子，員工狀態(tài)變好；

③設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單有效的機(jī)制，讓員工可以計(jì)算自己的收入，增強(qiáng)自我激勵(lì)性；

④設(shè)計(jì)的機(jī)制讓員工興奮，前提有二個(gè)：

A公司是基于安全的法治，讓員工工作有安全感

A收入的計(jì)算、發(fā)放有保障性，讓員工安心在此工作

⑤薪酬有吸引力，能夠吸引到優(yōu)質(zhì)人才，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、改革目標(biāo)設(shè)定

預(yù)期經(jīng)過(guò)改革以后，主要達(dá)到以下核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：

①利潤(rùn)目標(biāo)提升100%,主要途徑包含：

?業(yè)績(jī)提升

A成本下降

A提高客單價(jià)，意味著拓客成本降低，從而提升利潤(rùn)

②核心員工收入提高100%:員工收入要提高100%,員工積極性得到提升，從而提高企業(yè)效率；

③總業(yè)績(jī)提升，如增加150%。

6、改革帶給員工的提升

預(yù)期經(jīng)過(guò)改革后，該醫(yī)院的員工在以下方面應(yīng)有所提升：

A降低人員流失率

A提高工作效率

A提高日工作量

A提高感恩度，人員間互相依賴、互相支撐，共同完成目標(biāo)

7、企業(yè)進(jìn)行組織系統(tǒng)改革的前提為企業(yè)需具備基本的財(cái)務(wù)能力

一家企業(yè)要想做好，首先要算好賬，有基本的財(cái)務(wù)能力，從感覺(jué)型企業(yè)走向數(shù)據(jù)型企業(yè)。基本的財(cái)務(wù)能力，

要求有：

A每月統(tǒng)計(jì)出總業(yè)績(jī)，包含總部和所有子機(jī)構(gòu)、子單位

A每月計(jì)算出利潤(rùn)，包含總部和所有分支機(jī)構(gòu)核算利潤(rùn)、報(bào)表利潤(rùn)等

A統(tǒng)計(jì)出超產(chǎn)量，做為超產(chǎn)獎(jiǎng)核發(fā)的依據(jù)，常見(jiàn)有利潤(rùn)增量、業(yè)績(jī)?cè)隽俊⒖蛻粼隽俊⒔桓对隽?/p>

A計(jì)算出積分，由于人員的底薪與積分區(qū)間相對(duì)應(yīng)，所以要定期

計(jì)算人員的積分

A成本核算，計(jì)算出各小組織利潤(rùn)

APK業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)

A基于以上六項(xiàng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，與員工激勵(lì)相掛鉤

基本的財(cái)務(wù)能力，需要配套的措施有：

①企業(yè)以紅頭文件形式，頒發(fā)關(guān)于企業(yè)核算、企業(yè)結(jié)算等的政策；

②財(cái)務(wù)核算要快、準(zhǔn)、清，即：?jiǎn)T工收入結(jié)算要及時(shí)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確、財(cái)務(wù)報(bào)表要清楚；

③財(cái)務(wù)中心是企業(yè)的數(shù)據(jù)部門(mén)，實(shí)施一切的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和結(jié)算,并且進(jìn)行相關(guān)實(shí)施。主要包含:激勵(lì)（好消息-

-定要及時(shí)通報(bào)）；管理（通過(guò)數(shù)據(jù)分析對(duì)各個(gè)組織、機(jī)構(gòu)進(jìn)行判斷，為企業(yè)高級(jí)管理人員提供決策參考數(shù)據(jù)）；交

付（及時(shí)結(jié)算與發(fā)放員工收入）。

第二部分流程改革

1、做好流程改革，企業(yè)需要考慮的問(wèn)題包含：

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①做好節(jié)點(diǎn)區(qū)分:采用段節(jié)點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分，其中段代表一個(gè)大流程，節(jié)代表一段小流程，點(diǎn)代表流程中的一一個(gè)

環(huán)節(jié)；

②節(jié)點(diǎn)指標(biāo)要清晰:每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都要有清晰的指標(biāo)，并且指標(biāo)均要達(dá)成；

③明確責(zé)任人:每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要落實(shí)責(zé)任人；

④確定客單價(jià):客單價(jià)，即在某段流程中客戶是否需要為之付費(fèi),如果付費(fèi)費(fèi)用多少。

我們的目的通過(guò)流程改革，判斷出目前企業(yè)哪些環(huán)節(jié)需要砍掉，減少不必須的流程與浪費(fèi)。

2、繪制新流程的步驟：

重新繪制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程，找出流程環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵指標(biāo)

①對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行審計(jì)，刪除不必要的環(huán)節(jié)；

②對(duì)應(yīng)流程的各個(gè)點(diǎn)，找到相應(yīng)的指標(biāo)；

③找到流程各個(gè)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)“責(zé)任歸位”；

④測(cè)算流程各個(gè)點(diǎn)的客單價(jià)；

⑤找出關(guān)鍵指標(biāo)。

關(guān)鍵指標(biāo)共為6項(xiàng)，此6項(xiàng)指標(biāo)為相輔相成的關(guān)系，具體如下：

A）業(yè)績(jī)利潤(rùn)率：利潤(rùn)與業(yè)績(jī)的比率

B）競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品：指客戶記憶中最好的產(chǎn)品，最好是不二選擇

C）業(yè)績(jī)?cè)隽浚夯趶?fù)利法則，如果企業(yè)業(yè)績(jī)一直按照比例增長(zhǎng)，會(huì)呈現(xiàn)滾雪球式增長(zhǎng)效應(yīng)

D）復(fù)購(gòu)率

E）客單價(jià)：指一個(gè)客戶在本企業(yè)累計(jì)平均消費(fèi)的金額。客單價(jià)要與總客戶量、拓客成本相匹配。

F）拓客成本與拓客量：拓客成本是開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶所需花費(fèi)的成本

此六項(xiàng)指標(biāo)為相輔相成的關(guān)系：

要提高業(yè)績(jī)利潤(rùn)率，則必須提高競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量、業(yè)續(xù)增量

要提高競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力則必須提高業(yè)績(jī)?cè)隽?/p>

要提高業(yè)業(yè)績(jī)?cè)隽浚瑒t必須提高客戶量、客單價(jià)、復(fù)購(gòu)率

要提高客戶量，則必須增加拓客量、降低拓客成本

⑥設(shè)定考核指標(biāo)

A利潤(rùn)A業(yè)績(jī)A增長(zhǎng)量A交付數(shù)A產(chǎn)品業(yè)績(jī)比例

第三部分機(jī)制改革

1.機(jī)制改革的步驟：

第一步：對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行分析

企業(yè)原來(lái)對(duì)效率的認(rèn)知僅有治療效率，而實(shí)際效率由治療單價(jià)、床鋪位及最后產(chǎn)生的總利潤(rùn)構(gòu)成。

對(duì)企業(yè)的改革應(yīng)考慮進(jìn)行雙線效率改革，分別為交付效率和銷(xiāo)售效率。

A交付效率:對(duì)醫(yī)院的產(chǎn)品進(jìn)行分析，延長(zhǎng)產(chǎn)品線，由只關(guān)注治療變成:檢查->治療康復(fù)，增加“康復(fù)”產(chǎn)

品，提高客單價(jià)

?銷(xiāo)售效率:考慮互聯(lián)網(wǎng)影響力，增加網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，并為之設(shè)計(jì)產(chǎn)品，所設(shè)計(jì)產(chǎn)品有：A培訓(xùn)產(chǎn)品，均價(jià)400元

/年（每年50次），體驗(yàn)價(jià)50元/次；B藥品類產(chǎn)品，主要是非處方藥銷(xiāo)售；C用具類產(chǎn)品，供病人在家里進(jìn)行日

常理療

第二步目標(biāo)設(shè)定

企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)主要包含：

A利潤(rùn):指按照企業(yè)的規(guī)定所核算出來(lái)的利潤(rùn)，利潤(rùn)=（業(yè)績(jī)-成本）X持續(xù)性

A總業(yè)績(jī):指所有產(chǎn)品（包含服務(wù)產(chǎn)品）所帶來(lái)的業(yè)績(jī)

A增長(zhǎng)量:指本年度較上一年度的增長(zhǎng)

A客戶數(shù)量:足夠多的客戶量，并占用客戶足夠多的時(shí)間.

A就診數(shù)量:客戶數(shù)量X頻率=就診數(shù)量

A產(chǎn)品業(yè)績(jī):指各類產(chǎn)品的業(yè)績(jī)

A服務(wù)業(yè)績(jī):指由服務(wù)所帶來(lái)的業(yè)績(jī)

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第三步基于對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)的要求，對(duì)應(yīng)機(jī)制設(shè)計(jì)如下

指標(biāo)目標(biāo)機(jī)制項(xiàng)1要素對(duì)象

1）讓核心成員與BOSS,形成利益共同體

2）持續(xù)穩(wěn)定的安全（要求企業(yè)政策的持續(xù)性

讓大家關(guān)注利

和穩(wěn)定，機(jī)制的底層邏輯要能支撐5-10年）

利潤(rùn)潤(rùn)，尤其是核心分紅核心人員

3）突破式成長(zhǎng)（領(lǐng)頭羊，通常為BOSS,需

人員

對(duì)自身有極度的高標(biāo)準(zhǔn)要求，帶動(dòng)其它人成

長(zhǎng)，共同突破）

通甯約為毛利潤(rùn)的35%為企業(yè)提成，包含個(gè)

直接營(yíng)銷(xiāo)人

讓所有人都關(guān)注人提成、管理提成、壞賬或物耗成本

提成員，職能部門(mén)

業(yè)績(jī)?cè)诖嘶鶞?zhǔn)線上，需調(diào)研同行提成比例，決定

人員

是否調(diào)整提成比例

1.需要先設(shè)定沖剌目標(biāo)（較正常目標(biāo)高，

需要充分發(fā)揮潛力才能實(shí)現(xiàn)）；

所有業(yè)績(jī)型人

增長(zhǎng)量讓業(yè)績(jī)有持續(xù)性超產(chǎn)獎(jiǎng)2.超產(chǎn)獎(jiǎng)形式多樣化，包含：利潤(rùn)增員

員，含管理者

超產(chǎn)獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)?cè)隽砍a(chǎn)獎(jiǎng)、客戶增量超產(chǎn)

獎(jiǎng)、就診增量超產(chǎn)獎(jiǎng)

所有的直接業(yè)

客廣量關(guān)注引流積分客廣量X業(yè)績(jī)二積分

績(jī)型人員

就診數(shù)關(guān)注引流效率提成按次數(shù)進(jìn)行提成門(mén)診醫(yī)生

產(chǎn)品業(yè)關(guān)注單項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)

提成按所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品業(yè)績(jī)提成銷(xiāo)售經(jīng)理

績(jī)績(jī)，小組織盈利

服務(wù)業(yè)關(guān)注服務(wù)產(chǎn)品業(yè)

提成按康復(fù)所產(chǎn)生的業(yè)績(jī)提成康復(fù)經(jīng)理

績(jī)績(jī)，小組織盈利

第四步設(shè)計(jì)個(gè)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)

第五步設(shè)計(jì)個(gè)崗位的工資比例、提成比例與分紅比例

第六步套用企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算修訂薪酬方案

第七步實(shí)行薪酬方案并完善薪酬方案

第三章企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃

人類大腦的記憶有遺忘曲線之說(shuō)，隨著時(shí)間的推移，記憶也會(huì)逐漸忘記，導(dǎo)致目標(biāo)感缺失。所以，企業(yè)在年

初制定了年度目標(biāo)，一般在4月份左右就會(huì)淡忘，我們需要重新提出目標(biāo)然后進(jìn)行考核，來(lái)加強(qiáng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、目標(biāo)規(guī)劃制定方法

1）企業(yè)目標(biāo)制定的來(lái)源包含：

50%B0SS制定+10%財(cái)務(wù)制定+30%各部門(mén)負(fù)責(zé)人制定+10%CE0、CTO、0）0共同制定完成。

2）制定目標(biāo)的維度

A掙錢(qián)目標(biāo):為第一目標(biāo)，指標(biāo)包含業(yè)績(jī)、成本、利潤(rùn)、預(yù)收款、融資、市場(chǎng)擴(kuò)張、新品業(yè)績(jī)；

A成長(zhǎng)目標(biāo):為第二目標(biāo)，指標(biāo)包含建設(shè)系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、專利、提高財(cái)務(wù)能力、建立銷(xiāo)售流程；

A發(fā)展目標(biāo):為第三目標(biāo)，指標(biāo)包含增長(zhǎng)率、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、行業(yè)排名、客戶滿意度、市值；

3）年度目標(biāo)制作流程

①召開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，準(zhǔn)備包含：

A財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備A業(yè)績(jī)分析準(zhǔn)備A參會(huì)人員確認(rèn)A開(kāi)會(huì)時(shí)間確認(rèn)A任務(wù)分解確認(rèn)

A目標(biāo)責(zé)任書(shū)準(zhǔn)備

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②確定責(zé)任人

企業(yè)的重要目標(biāo)均應(yīng)落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人的頭上，并作為機(jī)制設(shè)計(jì)和考核的依據(jù)。相關(guān)責(zé)任人一般包含:部分

股東+董事.+CEO+負(fù)責(zé)人+關(guān)鍵高管+財(cái)務(wù)+IIR。

③相關(guān)責(zé)任人準(zhǔn)備工作計(jì)劃

具體步驟包含：

A收集相關(guān)數(shù)據(jù)并做出分析A對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)A對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析

A評(píng)估過(guò)往的工作效率A與總部溝通新戰(zhàn)略，新產(chǎn)品規(guī)劃A獲取新資源;

A制定年度詳細(xì)發(fā)展目標(biāo)A提交董事會(huì)溝通目標(biāo)

④召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)

A討論并修訂目標(biāo).A確認(rèn)目標(biāo)并簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)

⑤制定企業(yè)目標(biāo)所需要參考的工具

一家企業(yè)的管理系統(tǒng)必須包含目標(biāo)、責(zé)任、考核、利益，并嵌入到工具里，例如:

A季度復(fù)盤(pán)圖，目標(biāo)制定的流程是什么

A目標(biāo)規(guī)劃圖，制定三級(jí)或四級(jí)目標(biāo)，是考核的重要參考

A關(guān)鍵責(zé)任人分配，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任人

A責(zé)任經(jīng)營(yíng)流程圖，確定每個(gè)崗位責(zé)任

A組織架構(gòu)圖，責(zé)權(quán)清晰

A利益圖，清楚如何分錢(qián)

2、企業(yè)目標(biāo)復(fù)盤(pán)

企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃的實(shí)施不要偏離主航道，我們知道路徑越長(zhǎng)越需要堅(jiān)定目標(biāo)路線圖，因此通常將目標(biāo)分解至四

個(gè)季度，由關(guān)鍵人才給出工作目標(biāo)計(jì)劃，員工制定工作執(zhí)行計(jì)劃，共同形成

作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，季度結(jié)束后進(jìn)行復(fù)盤(pán)，有針對(duì)性的提出改善建議并落實(shí)到下一階段的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中去。

1）復(fù)盤(pán)包含以下維度：

A利潤(rùn)（效率+危機(jī)）

A人均效率（效率）

A業(yè)績(jī)?cè)龇ㄐ剩?/p>

A人才（效率+機(jī)遇）

A創(chuàng)新產(chǎn)品利潤(rùn)（機(jī)遇）

2）復(fù)盤(pán)的流程

①年度經(jīng)營(yíng)會(huì)議制定年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)制定2-5個(gè)，不要偏離主航道；

②年度目標(biāo)需分解為四個(gè)季度目標(biāo)，關(guān)鍵人才提出相對(duì)應(yīng)動(dòng)作，員工制定實(shí)際計(jì)劃；

③實(shí)施后馬上進(jìn)行復(fù)盤(pán)；

④進(jìn)行考核，與復(fù)盤(pán)同步進(jìn)行；

⑤根據(jù)考核和復(fù)盤(pán)進(jìn)行改善，董事會(huì)重新制定第2季度目標(biāo)，改善需逐步進(jìn)行；

⑥根據(jù)第二季度目標(biāo)，關(guān)鍵人才提出相對(duì)應(yīng)動(dòng)作，員工制定實(shí)際計(jì)劃；

⑦依據(jù)以上步驟完成第三季度、第四季度的目標(biāo)、復(fù)盤(pán)及改善。

3、企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃示例

1）將年度目標(biāo)進(jìn)行歸類，可分為：

A數(shù)據(jù)類指標(biāo)，通過(guò)10個(gè)維度評(píng)價(jià)企業(yè)，屬于一級(jí)指標(biāo);例如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、關(guān)鍵人才數(shù)量等；

A質(zhì)量類指標(biāo)，屬二級(jí)指標(biāo)，服務(wù)于一級(jí)指標(biāo);例如售制比、拓客成本、人均效率等；

A經(jīng)營(yíng)核算類指標(biāo)，從感覺(jué)型經(jīng)營(yíng)走向核算型經(jīng)營(yíng)，屬于三級(jí)指標(biāo)，分為企業(yè)核算和滿意度指標(biāo)。例如人力資

源效率、資金投資回報(bào)、客戶評(píng)價(jià)及滿意度等；

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)產(chǎn)品的規(guī)劃一定要謹(jǐn)慎，通常我們不建議產(chǎn)品眾多又缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。事實(shí)上，對(duì)

產(chǎn)品進(jìn)行精減，只做最擅長(zhǎng)的產(chǎn)品才是企業(yè)的正確選擇。如，爆款產(chǎn)品：產(chǎn)品不宜太多，企業(yè)要打造爆款產(chǎn)品，

產(chǎn)品要具備極度苛刻而沒(méi)有缺點(diǎn)的特性。

4、經(jīng)營(yíng)分析流程圖

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1）對(duì)企業(yè)考核的指標(biāo)包含：

A業(yè)績(jī)類指標(biāo)，如掙錢(qián)類指標(biāo)；

A成長(zhǎng)類指標(biāo)，如參加培訓(xùn)或?qū)W習(xí)；

A未來(lái)類指標(biāo)，如投資。

2）流程制考核的步驟

①畫(huà)出企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程；

②去掉或刪除多余環(huán)節(jié)；

③在每個(gè)環(huán)節(jié)上找出關(guān)鍵負(fù)責(zé)人；

④在每個(gè)環(huán)節(jié)上設(shè)置關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵指標(biāo)；

⑤設(shè)置今年企業(yè)目標(biāo)；

⑥設(shè)置所有人的關(guān)鍵考核指標(biāo)；

⑦設(shè)置人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部等支持部門(mén)崗位的關(guān)鍵指標(biāo);

⑧根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)，形成績(jī)效考核表。

第四章組織架構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，規(guī)定了管理對(duì)象、工作范圍和上下級(jí)聯(lián)絡(luò)事宜。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)圖

可以看出管理幅度、集權(quán)分權(quán)、分工協(xié)作、上下級(jí)關(guān)系等。

1、組織架構(gòu)圖的作用

組織架構(gòu)圖對(duì)于了解一家公司的管理體系是非常重要的，也是內(nèi)部員工非常需要熟知的。主要作用包含：

A讓每一一個(gè)員工知道其工作中的所在位置，承擔(dān)的責(zé)任；

A綜合考慮管理幅度等因素，可以讓人力資源更好的進(jìn)行人員配置；

A清晰上下級(jí)隸屬關(guān)系，工作匯報(bào)及任務(wù)分配對(duì)象，同時(shí)，便于跨部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)。

2、組織架構(gòu)圖的頂層設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)組織架構(gòu)圖應(yīng)首先考慮頂層設(shè)計(jì)該如何做，其實(shí)可以把組織架構(gòu)分為三個(gè)部分，分別是決策架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)

架構(gòu)和人才架構(gòu)。

①?zèng)Q策架構(gòu)

通常為股東和董事會(huì)組成。股東是按股份占比來(lái)參與企業(yè)的決策，提倡同股同權(quán)，但股東參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面

的工作較少，有些股東僅以投資人的身份出現(xiàn)。企業(yè)的決策通常交由董事會(huì)負(fù)責(zé)，在董事會(huì)的表決以董事席位為

主，按人頭表決，因此董事通常代表大股東的意見(jiàn)。

②經(jīng)營(yíng)架構(gòu)

經(jīng)營(yíng)架構(gòu)通常指企業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)所需要的完整流程的人員架構(gòu)，分為采購(gòu)架構(gòu)、生產(chǎn)+研發(fā)架構(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)。

A采供架構(gòu)，可以理解為戰(zhàn)略采購(gòu)體系，即對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品的品類進(jìn)行規(guī)劃，找出占80%采購(gòu)成本的20%核心品

類，優(yōu)化考慮該品類的數(shù)量、需求預(yù)測(cè)、規(guī)格、定價(jià)、供應(yīng)商等因素。基于此，考慮采購(gòu)流程和崗位的設(shè)置。

A生產(chǎn)+研發(fā)架構(gòu)，可以理解為企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系，生產(chǎn)體系方面集中以精益管理為核心代表，被生產(chǎn)制造

企業(yè)所效仿。關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)體系，當(dāng)今主要有三種類型：

A.以IBM為代表的產(chǎn)品研發(fā)體系；

B.以西門(mén)子為代表的產(chǎn)品研發(fā)體系；

C.以蘋(píng)果公司為代表的產(chǎn)品研發(fā)體系。

A業(yè)務(wù)流程可以理解為營(yíng)銷(xiāo)流程體系，當(dāng)今主要分為四個(gè)類別，分別是：

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序號(hào)適用企業(yè)1

1以菲利普科特勒為代表強(qiáng)調(diào)客戶定位、客戶策劃適肖費(fèi)肺業(yè)

2以杰?亞不拉罕為代表強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值、以客戶為中心適用于服務(wù)行業(yè)

3以SPI為代表強(qiáng)調(diào)流程、團(tuán)隊(duì)文化適用于2B企業(yè)

4以安東尼羅賓為代表強(qiáng)調(diào)面對(duì)面立刻成交適用于直銷(xiāo)、金融類企業(yè)

人才架構(gòu)

人才架構(gòu)指對(duì)企業(yè)所需的人才進(jìn)行縱向的考量，可以分為兩個(gè)層面理解:

A人才梯隊(duì)，將入才分為四個(gè)圈來(lái)理解，分別為：

美規(guī)用人刷RI

指企業(yè)一環(huán)路人才，包含

選擇價(jià)值觀一致的人選

1決策99企業(yè)股東和核心管理者

指企業(yè)二環(huán)路人才，包含

2高層翻各獨(dú)立公司、事業(yè)部、項(xiàng)選擇職業(yè)化程度高的人選

目部自走人

指企業(yè)三環(huán)路人才，包含

選擇做事要求結(jié)果的人選

3中層88企業(yè)的經(jīng)理層

指企業(yè)四環(huán)路人才，企業(yè)

4基層圈選擇有學(xué)習(xí)能力和漕力、愿息成長(zhǎng)的人選

的員工

A企業(yè)家組織，企業(yè)里的組織可以分為企業(yè)家組織和企業(yè)組織兩個(gè)部分

企業(yè)家組蛆企業(yè)組織

A.企業(yè)家組織決定企業(yè)的戰(zhàn)略、B.企業(yè)組織負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、生

對(duì)外合作、產(chǎn)品研發(fā)、資本運(yùn)產(chǎn)與交付，客戶開(kāi)發(fā)與管理、企

作、目標(biāo)規(guī)劃、企業(yè)使命等事業(yè)培訓(xùn)I、銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)等工作。部

項(xiàng)。部門(mén)包含：董事會(huì)、監(jiān)事門(mén)包含：行政中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、

會(huì)、戰(zhàn)略發(fā)展部、各委員會(huì)、審生產(chǎn)中心、研發(fā)中心、客服中心

計(jì)中心等。等部門(mén)。

如果說(shuō)組織架構(gòu)是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織，企業(yè)家組織則是保證組織架構(gòu)有效運(yùn)行的決策與管理組

織。所以任何一家公司的老板，均需要有人才布局的能力，合理醞置各個(gè)小組織的操盤(pán)手。

3、六級(jí)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原理

基于企業(yè)不同的發(fā)展階段，將企業(yè)的組織架構(gòu)可以分為六級(jí)，分別為：

個(gè)體戶制、有限公司制、有限公司中心制、分子公司和事業(yè)部制、集團(tuán)公司制、投資集團(tuán)制

第一級(jí)：個(gè)體戶制.

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個(gè)體戶制比較靈活，稅收成本低，定額征稅，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng);但財(cái)務(wù)通道不順暢。

第二級(jí)：有限公司制

也成為有限公司部門(mén)制，工作效率高，公司創(chuàng)新能力強(qiáng)，但員工晉升通道不足。

第三級(jí):有限公司中心制

可成立多個(gè)SBU（單元利潤(rùn)組織），SBU組織包含項(xiàng)目部、事業(yè)部、分公司、子公司等。

說(shuō)明：

A.中心制與部門(mén)制的差別在于，中心制進(jìn)行責(zé)任下沉，獨(dú)立核算；

B.企業(yè)的擴(kuò)張包含擴(kuò)張營(yíng)銷(xiāo)和擴(kuò)張產(chǎn)品，可以建立多個(gè)銷(xiāo)售公司共同銷(xiāo)售總部的產(chǎn)品，且進(jìn)行獨(dú)立核算；

C.建議多成立營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有負(fù)責(zé)人可以先空著，給予銷(xiāo)售人員晉升的希望。

第四級(jí):分子公司和事業(yè)部制

分子公司和事業(yè)部制，可進(jìn)行獨(dú)立核算。可對(duì)企業(yè)進(jìn)行市值管理、品牌管理和資本管理，并整合外部資源，

達(dá)到業(yè)績(jī)擴(kuò)張的目的。

說(shuō)明:通常有分公司的總部稱為總公司，而子公司的總部稱為集團(tuán)公司。

第五級(jí):集團(tuán)公司制

集團(tuán)公司一般擁有六0,即CEO、CTOsCOO、CFO,C$0、CHO規(guī)摸企業(yè)老板

第六級(jí):投資集團(tuán)制

總部成為了人力中心、財(cái)務(wù)中心、分析中心等部門(mén)，下設(shè)各投資公司，各投資公司自主運(yùn)營(yíng)，總部可以控股

也可以參股公司。可以進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)投資，進(jìn)行裂變擴(kuò)張。

4、組織架構(gòu)的部門(mén)］設(shè)置

1）如何設(shè)置部門(mén)、中心、事業(yè)部、分子公司

A部門(mén)制:公司提出戰(zhàn)略，完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)，由部門(mén)完成目標(biāo)，可設(shè)置為部門(mén)制；

A中心制：公司制定戰(zhàn)略，協(xié)助部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，由中心完成目標(biāo)且進(jìn)行獨(dú)立核算,可設(shè)置為中心制

A事業(yè)部:公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向制定，由部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品研發(fā)，并完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，可設(shè)置為事業(yè)部；

A分子公司：由公司下達(dá)投資目的，進(jìn)行戰(zhàn)略、文化、機(jī)制的管理，由部門(mén)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，可設(shè)置為分子公司；

A控股公司、參股公司：公司有非常清晰的投資規(guī)劃，由職業(yè)經(jīng)理人完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，可設(shè)置為控股公司、參股

公司。

2）組織架構(gòu)四大中心

對(duì)于一個(gè)完整的供產(chǎn)銷(xiāo)一體化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以將組織架構(gòu)設(shè)置為

四大中心，分別為：

?戰(zhàn)略中心:是企業(yè)核心的發(fā)動(dòng)機(jī)，包含股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、財(cái)務(wù)中心、戰(zhàn)略委員會(huì)、考核委員會(huì)

等機(jī)構(gòu)；

A營(yíng)銷(xiāo)中心:是企業(yè)重要的業(yè)績(jī)部門(mén)，包含銷(xiāo)售部、招商中心、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)中心、大客戶部、客服部、市場(chǎng)部

等部門(mén)。其中銷(xiāo)售部功能是“銷(xiāo)”，市場(chǎng)部功能是“營(yíng)”，招商中心的功能是加盟；

A生產(chǎn)中心:核心是提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，包含生產(chǎn)部、研發(fā)部、質(zhì)檢部、采購(gòu)部、倉(cāng)儲(chǔ)部、物流部等部門(mén)。

其中，根據(jù)銷(xiāo)售的供應(yīng)規(guī)模，叮獨(dú)立成立供應(yīng)中心，包含倉(cāng)儲(chǔ)和物流；

A運(yùn)營(yíng)中心:核心是保證生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)之間的鏈接，包含后勤部、行政部、人力資源部等部門(mén)。.

6、部門(mén)與崗位的四級(jí)設(shè)置

基于企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，企業(yè)的部門(mén)和崗位的設(shè)置亦是不同的，設(shè)置可以分為四級(jí)，企業(yè)是從一級(jí)逐

級(jí)完善到四級(jí)的。

1）中心制四級(jí)設(shè)置

分別對(duì)戰(zhàn)略中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、生產(chǎn)中心、運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行了四級(jí)設(shè)置

2）崗位四級(jí)設(shè)置

崗位級(jí)別的設(shè)定不是隨意的，應(yīng)按照對(duì)該崗位的需求設(shè)定級(jí)別。

A主管:公司提供戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門(mén)及職責(zé)、流程，公司負(fù)責(zé)招聘，由部門(mén)門(mén)管理者對(duì)公司進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)人設(shè)置為

主管：

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A經(jīng)理:公司提供戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門(mén)及職責(zé)、流程，由部門(mén)管理者負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、賦予能力，從而完成部門(mén)目標(biāo),

負(fù)責(zé)人設(shè)置為經(jīng)理；

?總監(jiān):公司提供戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)部門(mén)及目標(biāo)，由部門(mén)管理者設(shè)計(jì)流程、職責(zé)并招聘、培訓(xùn)、賦予能力，團(tuán)隊(duì)組建，

負(fù)責(zé)人設(shè)置為總監(jiān)；

A總經(jīng)理:公司提供戰(zhàn)略，對(duì)部門(mén)門(mén)提出利潤(rùn)目標(biāo)，由部門(mén)管理者設(shè)計(jì)部門(mén)組織架構(gòu)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)組建、

賦予能力，負(fù)責(zé)人設(shè)置為總經(jīng)理。

7.關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責(zé)

1)關(guān)鍵崗位工作職責(zé)的制作步驟

第一步：制作工作分析表

第二步：界定工作分析表的核心責(zé)任

第三步：將所有崗位的工作職責(zé)清晰羅列，形成工作責(zé)任表

第四步：根據(jù)工作責(zé)任表進(jìn)行崗位評(píng)估

2)關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)

A)董事長(zhǎng)職責(zé)

①制定公司五年發(fā)展戰(zhàn)略，并頒布實(shí)施

②代表董事會(huì)試試公司利潤(rùn)目標(biāo)，董事長(zhǎng)是利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心負(fù)責(zé)人

③事實(shí)公司的投資規(guī)劃

④與CEO聯(lián)合實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)系統(tǒng)

⑤評(píng)估新項(xiàng)目立項(xiàng)

⑥財(cái)務(wù)體系建設(shè)及財(cái)務(wù)管理

⑦關(guān)鍵人才的培養(yǎng)及引進(jìn)

⑧企業(yè)文化的建設(shè)

B)CEO職責(zé)

①實(shí)現(xiàn)公司總業(yè)績(jī)

②實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)目標(biāo)

③實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展

④提高產(chǎn)品研發(fā)及競(jìng)爭(zhēng)力

⑤建立基本管理系統(tǒng)

⑥提高人才綜合素質(zhì)，人均效益及整個(gè)團(tuán)隊(duì)組建

C)C00職責(zé)

負(fù)責(zé)行政、人力資源、安全運(yùn)營(yíng)、對(duì)外資源和政府關(guān)系及公共關(guān)系等，相當(dāng)于行政總經(jīng)理

D)CTO職責(zé)

產(chǎn)品研發(fā)及迭代、技術(shù)人才培養(yǎng)及引進(jìn)，產(chǎn)品交付及實(shí)施

E)CFO職責(zé)

投融資管理，現(xiàn)金流管理，稅務(wù)籌劃與稅務(wù)合規(guī)，賬務(wù)管理、賬務(wù)合規(guī)，財(cái)務(wù)體系建設(shè)，財(cái)務(wù)人才培

養(yǎng)

F)CNO職責(zé)

人力資源規(guī)劃與配置，包含人員規(guī)劃、內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)、勝任力模型的構(gòu)建、關(guān)鍵人才的獵關(guān)與引

進(jìn)等。人力資源管理，包含日常薪酬、考核、晉升機(jī)制設(shè)計(jì)與實(shí)施

G)CSO職責(zé)

負(fù)責(zé)客戶規(guī)劃，銷(xiāo)售流程打造、銷(xiāo)售模型設(shè)計(jì)，流量管理與流量變現(xiàn)，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)打造，市場(chǎng)籌劃及銷(xiāo)售政

策制定

H)堇秘職責(zé)

在企業(yè)上市時(shí)，董秘一般由財(cái)務(wù)單人，協(xié)助投融資衷心的工作，財(cái)務(wù)中心信息發(fā)布，企業(yè)上市工作籌備，

定期或不定期的信息對(duì)外披露等實(shí)施

I)戰(zhàn)略委員會(huì)職責(zé)

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協(xié)助公司決策層制定公司戰(zhàn)略。保障戰(zhàn)略執(zhí)行的暢通性和一致性，因?yàn)閼?zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中，會(huì)因?yàn)檎{(diào)整而

導(dǎo)致不暢通，和偏離主目標(biāo)，均需要戰(zhàn)略委員糾偏，保持一致性。根據(jù)公司戰(zhàn)略完善組織系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、

人才系統(tǒng)等各系統(tǒng)建設(shè)。

3）關(guān)鍵部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)

分別以財(cái)務(wù)部、人力資源部、采購(gòu)部、銷(xiāo)售部、生產(chǎn)部、研發(fā)部和行政部為例，說(shuō)明關(guān)鍵部門(mén)門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)。

財(cái)務(wù)部：現(xiàn)金安全管理。公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控。信息管理。稅務(wù)籌劃。財(cái)務(wù)安全。

人力資源部：組織系統(tǒng)導(dǎo)入。各部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃及結(jié)果匯總。考核制度擬定及培訓(xùn)。薪酬管理及應(yīng)用。人才培

養(yǎng)及招募。人員編制實(shí)現(xiàn)及勝任力達(dá)標(biāo)。

采購(gòu)部：供應(yīng)商資料庫(kù)建設(shè)。供應(yīng)商資格考察與篩選。產(chǎn)品類型篩選及優(yōu)化。訂單采購(gòu)?fù)瓿伞Ｔ牧闲阅芘?/p>

訓(xùn)。采購(gòu)資金使用效率最大化。

銷(xiāo)售部：核心是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。新客戶的開(kāi)發(fā)及渠道組建。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的組建。客戶關(guān)系維護(hù)及服務(wù)。客戶復(fù)

購(gòu)及轉(zhuǎn)介紹。銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

生產(chǎn)部：核心考核指標(biāo)時(shí)銷(xiāo)售生產(chǎn)量。可控成本下的產(chǎn)品生產(chǎn)。生產(chǎn)流程的優(yōu)化。生產(chǎn)系統(tǒng)的建設(shè)。生產(chǎn)訂

單的完成。安全生產(chǎn)。

研發(fā)部：核心是產(chǎn)品被市場(chǎng)接受度，即從研發(fā)產(chǎn)品到市場(chǎng)產(chǎn)生的銷(xiāo)售額及利潤(rùn)。

行政部：公司政策的實(shí)施。預(yù)算管理。公司內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)管控。公司基本制度建設(shè)。后勤管理。公司形象策劃

及宣傳。

第五章結(jié)算核算與財(cái)務(wù)能力

1、消費(fèi)制度

員工加入企業(yè)，本質(zhì)是消費(fèi)企業(yè)制度，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造一套優(yōu)秀的機(jī)制來(lái)吸引人才。掙錢(qián)僅包含個(gè)人為自己掙

錢(qián)，是靠勞動(dòng)所得;而賺錢(qián)通常包含紅利、平臺(tái)、他人、自己等，是靠服務(wù)所得，因此，要想賺錢(qián)首先要做好服

務(wù)，提供的服務(wù)越多，能夠賺到的錢(qián)越多。

吸引人才就是要讓人才消費(fèi)公司的制度，主要包含：

①公平:讓大家感覺(jué)到公平

②通道:給有能力的人設(shè)計(jì)晉升通道

③數(shù)據(jù):可測(cè)量、數(shù)據(jù)化

④透明:盡量做到透明化

⑤PK:倡導(dǎo)一種PK的精神

⑥行善:通過(guò)機(jī)制讓壞孩子變成好孩子

⑦穩(wěn)定:制度要穩(wěn)定，不能隨機(jī)改動(dòng)

⑧先進(jìn)性:在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先意識(shí)

消費(fèi)各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)分別為：

A公平:需要相對(duì)應(yīng)的文件

A通道:通過(guò)晉升機(jī)制體現(xiàn)晉升的通道

A數(shù)據(jù):財(cái)務(wù)手段實(shí)現(xiàn)客觀、公正，最具有說(shuō)明力

A透明：做好信息管理

APK:設(shè)計(jì)合理的PK機(jī)制

A行善:設(shè)計(jì)流程與機(jī)制讓壞孩子變成好孩子

A穩(wěn)定：先測(cè)試后導(dǎo)入機(jī)制

A先進(jìn)性:企業(yè)需要持續(xù)復(fù)盤(pán)保持先進(jìn)性

消費(fèi)制度的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)分析能力是-種財(cái)務(wù)能力。財(cái)務(wù)能力包含公司高管的財(cái)務(wù)思維，財(cái)務(wù)部的數(shù)

據(jù)能力，管理者的財(cái)務(wù)運(yùn)用三種能力，是企業(yè)做--切管理的基礎(chǔ)。

2、企業(yè)系統(tǒng)化分級(jí)

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企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的系統(tǒng)建設(shè)和財(cái)務(wù)能力是有級(jí)別之分的，通常

包含五個(gè)級(jí)別：.

A第一級(jí):完全無(wú)系統(tǒng)思維

A第二級(jí):有思維并支付成本

企業(yè)家必須形成一種思維，即企業(yè)不能僅靠BOSS來(lái)獲取收入。中國(guó)歷史的階層分為權(quán)貴和百姓，百姓沒(méi)錢(qián),

權(quán)貴也得不到更多的收益;后來(lái)發(fā)展為三個(gè)階層，權(quán)貴和百姓中間增加了民營(yíng)企業(yè)主后，社會(huì)變得更加富有。因

此，企業(yè)要從二級(jí)架構(gòu)（權(quán)貴+百姓）中，增加中間架構(gòu)，即中產(chǎn)階層，如專家、經(jīng)理人、醫(yī)生、律師、設(shè)計(jì)師等.

中間架構(gòu)越豐富，越具備掙錢(qián)能力，中間架構(gòu)是創(chuàng)富的中心。但是，BOSS不應(yīng)該直接管理基礎(chǔ)員工，而是需要

不斷的增加中間層。因此，增加中間架構(gòu)的要素包含規(guī)劃位置、設(shè)定機(jī)制和提升財(cái)務(wù)能力。

a第三級(jí):行動(dòng)、學(xué)習(xí)并運(yùn)用

企業(yè)BOSS的核心在于提升人的效率，不是自己直接面對(duì)客戶。同時(shí)，升級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。

A第四級(jí):形成相對(duì)全面的方案且運(yùn)用

A第五級(jí):成為行業(yè)系統(tǒng)權(quán)威

3、企業(yè)財(cái)務(wù)能力

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，其財(cái)務(wù)能力包含9個(gè)能力：

核算能力成本分析能力利潤(rùn)管理能力效率分析能力內(nèi)部定價(jià)能力計(jì)劃預(yù)算能力融資管理能力

風(fēng)險(xiǎn)管理能力稅務(wù)管理能力

4、內(nèi)部定價(jià)與結(jié)算

定價(jià)，即確定價(jià)格；內(nèi)部定價(jià)，即在企業(yè)內(nèi)部確定價(jià)格。通過(guò)定價(jià)，形成組織架構(gòu)如下：

BOSS（股東）+經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)（負(fù)責(zé)人+管理者+員工）

在此架構(gòu)中，BOSS為投資者，起到戰(zhàn)略指導(dǎo)的作用，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)無(wú)須出資，做為具體項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)者，可以享受該

項(xiàng)目的利潤(rùn)分配。

為了達(dá)到此架構(gòu)，讓企業(yè)形成多個(gè)小組織的自組織運(yùn)營(yíng)，第一步是需要進(jìn)行利益分割，即內(nèi)部結(jié)算。能夠進(jìn)行清

晰的利益分割的關(guān)系，才是持久的關(guān)系。

A一級(jí)分割:生產(chǎn)方與銷(xiāo)售方的結(jié)算

A二級(jí)分割:管理者與生產(chǎn)方、銷(xiāo)售方的利益分割

?三級(jí)分割:投資者與經(jīng)營(yíng)者的利益

分割

1）定價(jià)結(jié)算圖

定價(jià)的辦法有多種，經(jīng)過(guò)評(píng)估，得出一張萬(wàn)能結(jié)算圖，適合絕大多數(shù)的企業(yè)結(jié)算。共分為三級(jí)結(jié)算：

?一級(jí)結(jié)算:為產(chǎn)品方與銷(xiāo)售方結(jié)算

A二級(jí)結(jié)算:為產(chǎn)品內(nèi)部各段結(jié)算，銷(xiāo)售內(nèi)部各段結(jié)算

A三級(jí)結(jié)算:產(chǎn)品內(nèi)部各環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)結(jié)算，銷(xiāo)售內(nèi)部各環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)結(jié)算

2）-級(jí)結(jié)算

①毛利潤(rùn)定價(jià)法

正常結(jié)算方式為:產(chǎn)品分毛利潤(rùn)的40M制造成本，銷(xiāo)售分毛利潤(rùn)的60%,企業(yè)按產(chǎn)品與銷(xiāo)售4:6分配結(jié)算后，可

反推出按產(chǎn)品銷(xiāo)售額的比例進(jìn)行分配.

②定位定價(jià)法

結(jié)算比例按照不同的產(chǎn)品和定位，比例也會(huì)有所不同：

A前端產(chǎn)品，以開(kāi)發(fā)客戶流量為導(dǎo)向，分配傾向銷(xiāo)售方；

A后端產(chǎn)品，多為客戶重復(fù)消費(fèi)，分配傾向產(chǎn)品方。

③談判定價(jià)法

是根據(jù)市場(chǎng)供需關(guān)系進(jìn)行比例調(diào)整的方法。

完成一級(jí)結(jié)算，企業(yè)就可以在BOSS與員工間增加一級(jí)負(fù)責(zé)人，BOSS直接面對(duì)負(fù)責(zé)人即可。至少增加一個(gè)產(chǎn)

品負(fù)責(zé)人和一個(gè)銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，核算出三個(gè)利潤(rùn)，分別為銷(xiāo)售中心利潤(rùn)、生產(chǎn)中心利潤(rùn)和公司總部的利潤(rùn)。如果企

業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品、多個(gè)銷(xiāo)售機(jī)制，則可以核算出更多個(gè)組織的利潤(rùn)。將具體客戶談判、產(chǎn)品生產(chǎn)事宜下放給小組織

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負(fù)責(zé)人，BOSS的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向人才布局與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

3）二級(jí)結(jié)算

將產(chǎn)品、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)分為幾個(gè)大段，在幾個(gè)大段之間進(jìn)行結(jié)算，即為二級(jí)結(jié)算。

①二級(jí)結(jié)算之銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)內(nèi)部結(jié)算

目標(biāo)：讓銷(xiāo)售組織全院關(guān)注公司指標(biāo)，讓總經(jīng)理和總監(jiān)關(guān)注小組織利潤(rùn)，讓全員關(guān)注小組織業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)量。

②二級(jí)結(jié)算之產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算

研發(fā)的核心是：產(chǎn)品解決了哪類客戶的痛點(diǎn)

通常使用流程系數(shù)法，研發(fā)：采購(gòu)：生產(chǎn)比例為1:1:1,此系數(shù)為起步系數(shù)，各個(gè)環(huán)節(jié)再設(shè)置系數(shù)增加的指標(biāo)。

4）三級(jí)結(jié)算

首先需要找出產(chǎn)品方和銷(xiāo)售方的引擎崗位，設(shè)計(jì)激活弓I擎崗位的機(jī)制。

①三級(jí)結(jié)算之銷(xiāo)售方業(yè)務(wù)的結(jié)算

三級(jí)結(jié)算最重要的是銷(xiāo)售方中業(yè)務(wù)人員與管理人員的結(jié)算。需要規(guī)避的現(xiàn)象，包含：

A管理人員與業(yè)務(wù)人員收入沒(méi)有差距，企業(yè)沒(méi)有銷(xiāo)售管理者；

A管理人員拿走核心資源，業(yè)務(wù)人員存活率低。

企業(yè)產(chǎn)品的政策變革的方法為:過(guò)去產(chǎn)品用老政策，新產(chǎn)品用新政策。

②三級(jí)結(jié)算之產(chǎn)品方采購(gòu)的結(jié)算

方法一:系數(shù)法

如貿(mào)易型企業(yè)無(wú)生產(chǎn)，其核心在于供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、運(yùn)輸三者之間的關(guān)系。

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商:采購(gòu):質(zhì)檢運(yùn)輸，初始系數(shù)為1:1;1,對(duì)每個(gè)流程點(diǎn)，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果，系數(shù)可以上調(diào)。

開(kāi)發(fā)供應(yīng)商的核心工作就是開(kāi)發(fā)穩(wěn)定的供應(yīng)商，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商足夠多的時(shí)候企業(yè)利潤(rùn)可以翻倍。

方法二:市場(chǎng)法

即參考市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行定價(jià)，開(kāi)發(fā)供應(yīng)商后，上交給公司，按采購(gòu)金額的一定比例提取擁金獎(jiǎng)勵(lì)給開(kāi)發(fā)團(tuán)

隊(duì)。

③三級(jí)結(jié)算之產(chǎn)品方生產(chǎn)的結(jié)算

可以將生產(chǎn)與運(yùn)輸綁定，按生產(chǎn)量或百分比進(jìn)行測(cè)算的方法。

④三級(jí)結(jié)算之產(chǎn)品方研發(fā)的結(jié)算

技術(shù)云產(chǎn)品，需要進(jìn)行研發(fā)且產(chǎn)品化后才能變成批量產(chǎn)品。

若將技術(shù)變成產(chǎn)品，需要經(jīng)歷的步驟包含：

A.技術(shù)研發(fā)

D.將產(chǎn)品投入生產(chǎn)

B.尋找合作機(jī)構(gòu)

E.運(yùn)輸

C.多次試驗(yàn)

G.銷(xiāo)售產(chǎn)品

F.進(jìn)行市場(chǎng)策劃

H.提供服務(wù)

5）其它定價(jià)結(jié)算辦法

①加層法:將產(chǎn)品從研發(fā)到銷(xiāo)售分為若干個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行加價(jià)，通常在市場(chǎng)較好的情況下采用；

②定額比例法:將產(chǎn)品銷(xiāo)售額或利潤(rùn)，按照流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值量進(jìn)行分解，計(jì)算出每個(gè)環(huán)節(jié)的比例；

③人均邊際貢獻(xiàn)法:適用于規(guī)模型生產(chǎn)企業(yè)，計(jì)算出人均貢獻(xiàn)，每個(gè)環(huán)節(jié)按所占人數(shù)計(jì)算出環(huán)節(jié)的結(jié)算；

④成本加價(jià)法:基于本來(lái)的成本，上浮一定比例進(jìn)行定價(jià)；

⑤談判法:需要由董事會(huì)參與談判。

6）結(jié)算目標(biāo)

計(jì)算出每一個(gè)小組織，每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)流程點(diǎn)，每一個(gè)人的，利潤(rùn)貢獻(xiàn)，將企業(yè)變成多個(gè)小組織的

集合體，各小組織甚至每個(gè)人都能實(shí)現(xiàn)盈利，是結(jié)算的終級(jí)月標(biāo)。

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5、財(cái)務(wù)能力表單

表單1：成本歸類分析表

1）成本管理原則：

A必須把成本變成卓越成本；

A成本是可以管理的；

A成本結(jié)構(gòu)需要比較，向優(yōu)秀者的成本管理結(jié)構(gòu)學(xué)習(xí)。

2）成本歸類分析

16格成本類型說(shuō)明:將成本分為四類，分別為物資、人資、管理與折舊、稅與備用金，具體內(nèi)容如下：

A物資成本

①研發(fā)成本:控制的核心是提高產(chǎn)品研發(fā)成功率,建議嚴(yán)格遵循IPD集成產(chǎn)品研發(fā)流程；

②制造成本：目前中國(guó)的制造成本優(yōu)勢(shì)主要是在人工成本上，但其它成本并不低，所以必須加強(qiáng)研發(fā)、提高產(chǎn)

品競(jìng)爭(zhēng)力；

③管理成本:必須嚴(yán)控管理成本；

④營(yíng)銷(xiāo)成本:包括產(chǎn)品成本、包裝運(yùn)輸、材料和廣告資料等成本，又叫營(yíng)銷(xiāo)效率成本。

A人資成本

①重點(diǎn)在于評(píng)估人力資源效率比，而不是人力資源的純投入成本的絕對(duì)值；

②盡可能用機(jī)器代替人工，已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)；

③人均效率、人均效益、人均成本是勞動(dòng)密集型企業(yè)必須分析的數(shù)據(jù)。

A管理與折舊

折舊太快或太慢，都不是好事。折舊太快說(shuō)明原料、耗材浪費(fèi)太過(guò)嚴(yán)重;折舊太慢，則說(shuō)明企業(yè)在費(fèi)用攤銷(xiāo)

上過(guò)于寬松。

A稅與備用金

豐年積谷，荒年防饑。企業(yè)一定要有預(yù)留“備用金”的意識(shí)與習(xí)慣。對(duì)于稅最基本的要求為合規(guī)。

※成本的三級(jí)比較：

A與同行國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)比較；

A與同行國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)比較；

A與企業(yè)過(guò)往經(jīng)營(yíng)比較。

3）16格成本歸類表的運(yùn)用

每個(gè)月對(duì)成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并進(jìn)行比對(duì)分析。企業(yè)可在表格中添加一項(xiàng)：未分類成本，將“未知名開(kāi)支”歸

類其中。

表單2：利潤(rùn)表

企業(yè)老板要把掙錢(qián)當(dāng)作非常重要的目標(biāo)，且企業(yè)老板-定要形成常看表格的數(shù)據(jù)的習(xí)慣。

A利潤(rùn)表分為:銷(xiāo)售公司利潤(rùn)表、事業(yè)部利潤(rùn)表;此兩類機(jī)構(gòu)的成本項(xiàng)有差別，所以在操作時(shí)需將兩類利潤(rùn)表分

開(kāi)核算；

A利潤(rùn)表最應(yīng)關(guān)注的核心項(xiàng)為:收入、成本、利潤(rùn)；

A營(yíng)業(yè)收入包含:主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、人員數(shù)量、人均業(yè)績(jī)；

A營(yíng)業(yè)成本包含（以銷(xiāo)售公司利潤(rùn)表為例）：事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)算

成本、人工成本、提成成本、獎(jiǎng)金與獎(jiǎng)勵(lì)成本、房租與辦公費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用、運(yùn)營(yíng)

費(fèi)用、不可控費(fèi)用、稅金、人員數(shù)量、人均成本；

A利潤(rùn)總額包含:人員數(shù)量、人均利潤(rùn)、同比增長(zhǎng)量、環(huán)比增長(zhǎng)量；

A時(shí)間與產(chǎn)值包含:總時(shí)間、正常時(shí)間、加班時(shí)間、部門(mén)內(nèi)公共時(shí)間、間接時(shí)間、單位時(shí)間產(chǎn)值；

A核心的指標(biāo)包含:人均收入、人均成本、人均利潤(rùn)、單位時(shí)間產(chǎn)值、增長(zhǎng)率/增長(zhǎng)量等。

表單3：人力效率表

屬于間接財(cái)務(wù)能力的二級(jí)表單，基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行人力效率分析,是考核人力資源部最核心的指標(biāo)之一。

A指標(biāo)包含:人均業(yè)績(jī)、人均成本、人均利潤(rùn)、拓客成本、生產(chǎn)效率、人均業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量、關(guān)鍵人均提高值、市

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場(chǎng)參考數(shù)據(jù)、分析總結(jié)、集中度分析。

A拓各成本:指開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶的成本。如長(zhǎng)松的拓客成本為6500元，成本包含分子公司的辦公費(fèi)用、工資、

電費(fèi)、水費(fèi)等成本，因此客戶購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品應(yīng)為拓客成本的2倍即13000元，才能保證分子公司不虧錢(qián)。降低

拓客成本的方法有兩種:提高銷(xiāo)售技巧和改造銷(xiāo)售流程。

A生產(chǎn)效率：日本豐田的精益管理最值得學(xué)習(xí)，核心為改善，每人每天自動(dòng)改善，均為了提高生產(chǎn)效率。

表單4:財(cái)務(wù)投資效率表

通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，提高投資效率，是考核財(cái)務(wù)部最核心的指

標(biāo)之一。

A指標(biāo)包含:年利潤(rùn)額、總投資額（原始投資額、當(dāng)年資金量、庫(kù)存投資額、累計(jì)投資折舊）、投資回報(bào)分析（總

回報(bào)額、年度投資回報(bào)率、累計(jì)投資回報(bào)率）

6、企業(yè)核算

企業(yè)賬務(wù)包含：

A外賬:指公共收入-公共支出，即為對(duì)外的賬目

A內(nèi)賬:實(shí)際發(fā)生的收入-實(shí)際發(fā)生的成本

1）企業(yè)的核算方法有多種，以鞋子為例：

例如，投資10萬(wàn)，生產(chǎn)10000雙鞋子，賣(mài)掉5000雙鞋子，每雙鞋單價(jià)20元，則銷(xiāo)售額為10萬(wàn)。減去為

賣(mài)掉鞋子相關(guān)成本為6萬(wàn)，余下4萬(wàn)元現(xiàn)金+5000雙鞋子。此時(shí)，企業(yè)的盈利如何核算？

計(jì)算方法有如下幾種：

A、賺4萬(wàn)元現(xiàn)金；

B、虧6萬(wàn)元+5000雙鞋子；

C、5000雙鞋子按制造成本10元/雙，庫(kù)存5000雙鞋子為5萬(wàn)計(jì)算則虧1萬(wàn)；

D、5000雙鞋子按20元/雙作價(jià)，庫(kù)存5000雙鞋子為10萬(wàn)，減去成本6萬(wàn)，賺了4萬(wàn)元。

2）企業(yè)破產(chǎn)類型

?固定資產(chǎn)投資破產(chǎn)法

?應(yīng)收賬款破產(chǎn)法

例如，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)3000萬(wàn)，實(shí)際回款2000萬(wàn)，剩余1000萬(wàn)為應(yīng)收賬款且已開(kāi)具發(fā)票。企業(yè)實(shí)際成本2000

萬(wàn)，企業(yè)的利潤(rùn)應(yīng)為1000萬(wàn)但錢(qián)未收回。按規(guī)定應(yīng)繳納稅款250萬(wàn)，而實(shí)際賬上已沒(méi)有現(xiàn)金則只能破產(chǎn)。

A庫(kù)存折舊及庫(kù)存成本分?jǐn)偲飘a(chǎn)法

A銀行利息破產(chǎn)法

A利得投資失敗破產(chǎn)法

A固定折舊破產(chǎn)法

A貸款破產(chǎn)法

例如，用3000萬(wàn)做1個(gè)億的生意，需要貸款7000萬(wàn)，經(jīng)過(guò)中間的相關(guān)手續(xù)等實(shí)際收到6000多萬(wàn),按年

息8%則為560萬(wàn)償還利息，經(jīng)計(jì)算，企業(yè)原則上可以贏利并償還貸款，但實(shí)施過(guò)程不夠順利導(dǎo)致破產(chǎn)。

3）核算賬的作用

有限責(zé)任公司建立若干個(gè)事業(yè)部、分子公司，建立多個(gè)利益共同體，利潤(rùn)分紅主體包括股東、戰(zhàn)略決策者、

負(fù)責(zé)人、員工等，企業(yè)贏利后大家進(jìn)行分錢(qián)，核算賬的前提是信任，股東之間只有信任，才是合作的基礎(chǔ)。

4）核算方法

通過(guò)《窮爸爸，富爸爸》說(shuō)明收入、成本和利潤(rùn)三者的邏輯關(guān)系。

①企業(yè)財(cái)富積累的三個(gè)階段

從A級(jí)開(kāi)始，逐步完善，到C級(jí)企業(yè)則可以形成良性循環(huán)

②打造利益共同體

共同體包含利益共同體、價(jià)值觀共同體、命運(yùn)共同體三個(gè)階段，利益共同體是初級(jí)共同體，打造利益共同體的前

提是信任，雙方提前約定核算的明細(xì)。

③收入分配

A一維分配:直接按照全部收入分配利潤(rùn)；

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A二維分配:將收入分配到產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)兩機(jī)構(gòu)，比例為毛利潤(rùn)的40%:60%;

A三維分配:收入分為產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，服務(wù)先提5%服務(wù)費(fèi)用，剩余部分由產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)按毛利潤(rùn)的40%:60%

進(jìn)行分配。

5）核算賬紅頭文件及核算公式

在協(xié)商溝通-致前提下，由董事會(huì)頒發(fā)核算賬的紅頭文件，以《關(guān)于各事業(yè)部核算明細(xì)的通知》為例，核算

賬公式如下：.

事業(yè)部利潤(rùn)=總部實(shí)際銷(xiāo)售額一（事業(yè)部人員新酬及提成+莒銷(xiāo)中心分成+辦公租金+公攤費(fèi)用+辦公管理費(fèi)用

+營(yíng)運(yùn)費(fèi)用+贈(zèng)送產(chǎn)品費(fèi)用+約定服務(wù)費(fèi)用+稅金+其它相關(guān)費(fèi)用）

其中，公共費(fèi)用分?jǐn)偟姆椒ㄓ腥N：

A平均分?jǐn)偡ǎ哼m合各個(gè)事業(yè)部發(fā)展均衡；

A事業(yè)部規(guī)模法：按規(guī)模大小進(jìn)行分?jǐn)偅?/p>

A年度業(yè)績(jī)比例法:根據(jù)去年業(yè)績(jī)按照比例。

企業(yè)可分別為分子公司、事業(yè)部、公司總部三個(gè)機(jī)構(gòu)設(shè)置核算賬公式及紅頭文件，好的核算賬可以使用10

年，機(jī)制要確保穩(wěn)定性。

第六章崗位價(jià)值評(píng)估

崗位價(jià)值評(píng)估是指通過(guò)對(duì)企業(yè)的崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，經(jīng)過(guò)量化形成一個(gè)數(shù)值，即崗位價(jià)值評(píng)估。

1、崗位價(jià)值量的用途

崗位價(jià)值量的用途主要包含:計(jì)算工資測(cè)算分紅比例計(jì)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金或項(xiàng)目提成計(jì)算結(jié)構(gòu)化提成比例

2、海氏法崗位價(jià)值評(píng)估要素

崗位價(jià)值評(píng)估的方法有二十多種，但所有的崗位價(jià)值評(píng)估都是基于海氏法進(jìn)行設(shè)計(jì)的。海氏法是由愛(ài)德華.

海發(fā)明的，主要從三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估：

維度一:智能水平，指擔(dān)任崗位所需的知識(shí)、資歷、經(jīng)驗(yàn)、背景等。包含三個(gè)子因素，分別為：

①專業(yè)理論知識(shí)，如學(xué)歷、背景等；

②管理的訣竅，如管理崗位級(jí)別越高對(duì)管理能力要求越高；

③人際技能，指需要跟其他人進(jìn)行溝通，如談判、激勵(lì)別人等。

維度二:解決問(wèn)題的能力，分包含兩個(gè)子因素，分別為：

①思維的環(huán)境，指做決策時(shí)是否有過(guò)去的案例可以參考；

②思維的難度，指做決策的復(fù)雜程度,包含創(chuàng)造性的思考還是有限調(diào)整的思考。

維度三:承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，指崗位的責(zé)任，包含三個(gè)子因素，分別為：

①行動(dòng)的自由度，通常級(jí)別越高，行動(dòng)的自由度越高；

②職務(wù)對(duì)后果產(chǎn)生的影響，因不同級(jí)別崗位職的決策對(duì)公司帶來(lái)的后果影響不同；

③職務(wù)的責(zé)任,分別為直接責(zé)任與間接責(zé)任，直接責(zé)任分為主要與分?jǐn)偅g接責(zé)任分為后勤與輔助。

3、崗位類型的劃分

崗位類型分為上山型、平路型和下山型。具體崗位特征為：

上山型：該類型的崗位更關(guān)注銷(xiāo)類和企業(yè)經(jīng)營(yíng)高管類崗位，如業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、主管營(yíng)銷(xiāo)的CEO等

平路型：該類型的崗位對(duì)能力和結(jié)果要求比較均衡，包含人力資源類、行政類崗位，如人事專員、行政主管、偏

職能的市場(chǎng)專員等崗位

下山型：該類型的崗位對(duì)能力質(zhì)為前提，包含專業(yè)生、研發(fā)工程師等技術(shù)類崗位

4.海氏法評(píng)分量表

海氏職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)付酬因素描述

17

付酰因素付酬因素釋義子因素子因素釋義

對(duì)該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門(mén)知識(shí)的理解。該子系統(tǒng)分為八個(gè)等級(jí)，從基本

專業(yè)理論知識(shí)

的（第一級(jí)）到權(quán)威專門(mén)技術(shù)的（第八級(jí)）

要使工作績(jī)效達(dá)到可接受的

為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制、評(píng)價(jià)的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個(gè)等級(jí)，

智能水平水平所必需的專門(mén)知識(shí)及相管理訣竅

從起碼的（第一級(jí)）到全面的（第五級(jí)）

應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和