11??然與?類社會(huì)共同遵循的基本邏輯環(huán)境+能力=結(jié)果22.02.0流程管理體系介紹3.0轉(zhuǎn)型賦能—個(gè)企業(yè)的基本邏輯(企業(yè)能?的構(gòu)成)商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)模式管控體系變革體系邁克爾·哈默(1948-2008)企業(yè)再造之父,20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一詹姆斯·錢皮流程再造的大師企業(yè)再造理論(1990)也被譯為"公和哈默的"再造"定義,簡(jiǎn)單地說就是以工作流程為中心,重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式,在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下,改造原來的工作流程,以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。"再造"經(jīng)營(yíng)理念,以一種再生的思想重新審視企業(yè),并對(duì)傳統(tǒng)提出了質(zhì)疑,是管理學(xué)發(fā)展史上一次在1994年，美國(guó)3/4的頂尖大公司都展開了再造工程APQC(美國(guó)?產(chǎn)?與質(zhì)量中?)是一個(gè)具備了豐富的"流—個(gè)以會(huì)員為基礎(chǔ)的?營(yíng)利機(jī)構(gòu)，致?于各種改善?法的研究開發(fā)，制定產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿與最佳實(shí)務(wù)，并及時(shí)發(fā)布新知識(shí)、訓(xùn)練課程、以及關(guān)鍵成功?具。該中??1991年開始研究開發(fā)流程分類框架(簡(jiǎn)稱PCF)，1992年發(fā)布PCF1.0。PCF將運(yùn)營(yíng)與管理等流程匯總成12項(xiàng)企業(yè)級(jí)流程類別，每個(gè)流程類別包含許多流程群組，總計(jì)APQC的PCF已經(jīng)發(fā)到了V7.3,提出了1個(gè)通用行業(yè)和19個(gè)IBM從1994年就開啟了流程管理的轉(zhuǎn)型工作數(shù)字化時(shí)代 信息化時(shí)代數(shù)字化時(shí)代全球整合轉(zhuǎn)型(向流程驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型)19942002200820132020治理體系,績(jī)效體系全球集約化部署，流程簡(jiǎn)化向增長(zhǎng)，總體優(yōu)化重塑業(yè)務(wù):硬件+軟件+咨詢重塑能力:流程+IT業(yè)務(wù)運(yùn)作-運(yùn)營(yíng)流程=經(jīng)營(yíng)效率&經(jīng)營(yíng)質(zhì)量--任正非1760年以來，?業(yè)化進(jìn)程極?的推動(dòng)了?產(chǎn)?的發(fā)展工業(yè)化蒸汽機(jī)革命電力革命信息革命1980s1950s數(shù)字化階段1980s1950s數(shù)字化階段大型主機(jī)大型主機(jī)隨著技術(shù)?命的?輪隆隆向前，運(yùn)營(yíng)相關(guān)的理論和實(shí)踐?益進(jìn)化蒸汽機(jī)革命電力革命信息技術(shù)革命1950s1980s數(shù)字化階段大型電子計(jì)算機(jī)+程序PC+互177419111913192319901990Gartner提出ERP概念1992APQC發(fā)布PCF1.01993SAP發(fā)布R319942013201620201999IBM從1994年就開啟了流程管理的轉(zhuǎn)型工作數(shù)字化時(shí)代 信息化時(shí)代數(shù)字化時(shí)代199420022008201320201994治理體系,數(shù)字化企業(yè)全球集約化部署，流數(shù)字化企業(yè)程簡(jiǎn)化認(rèn)知型企業(yè)重塑業(yè)務(wù):咨詢+科技(混合云認(rèn)知型企業(yè)重塑業(yè)務(wù):咨詢+科技(混合云重塑業(yè)務(wù):硬件+軟件+咨詢重塑能力:流程+IT重塑能力:數(shù)據(jù)+人工智能乙方認(rèn)知型企業(yè)2020n隨著我們進(jìn)入轉(zhuǎn)型的新階段，乙方在培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人性的同時(shí)，實(shí)施了以智能工作流程為動(dòng)力的市場(chǎng)制造業(yè)務(wù)平臺(tái)的重點(diǎn)戰(zhàn)略cognitiveenterprise為了支持這一轉(zhuǎn)型，我們建立了認(rèn)知型企業(yè)2020。這是一個(gè)旨在加速乙方和我們客戶的指數(shù)技術(shù)計(jì)劃和其打造為認(rèn)知企業(yè)的黃金標(biāo)準(zhǔn)。由35位乙方領(lǐng)導(dǎo)者(包括面向客戶的，如銷售負(fù)責(zé)人；以及面向內(nèi)部的：如COO，CFO)組成的CE(CogitativeEnterprise)2020社區(qū)承擔(dān)著這一使命：團(tuán)結(jié)一致，共同推動(dòng)指數(shù)技術(shù)實(shí)施計(jì)劃智能業(yè)務(wù)運(yùn)作-智能運(yùn)營(yíng)流程=經(jīng)營(yíng)效率&經(jīng)營(yíng)質(zhì)量流程管理是數(shù)字化的必由之路時(shí)代發(fā)展階段有沒有好不好喜不喜歡體驗(yàn)增長(zhǎng)規(guī)模增?流程驅(qū)動(dòng)組織驅(qū)動(dòng)信息化2.02.0流程管理體系介紹3.03.0轉(zhuǎn)型賦能流程體系包括兩個(gè)部分：管理對(duì)象和管理?法成本收益顯化影響固化，量化影響優(yōu)化管理晨層面執(zhí)行管理晨層面執(zhí)行層面ProcessCategoryProcessGroupProcessActivityL5TaskL5n流程?錄，流程組都是對(duì)流程的分級(jí)分類n流程才是實(shí)際的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程n流程本身包括了活動(dòng)和任務(wù)流程圖【流程管理對(duì)象-流程框架】組織層級(jí)與流程層級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系ProcessCategoryProcessL5ProcessL5ProcessGroupActivityActivityTaskTask公司跨流程組織(??)于團(tuán)隊(duì)規(guī)?；顒?dòng)級(jí)組織(裝配?間)任務(wù)級(jí)組織(?間班組)【流程管理對(duì)象-流程框架】為什么參考APQC以質(zhì)量和效率為目標(biāo)n歷史最長(zhǎng)1992年至今,流程握架E發(fā)布到V73n從實(shí)踐獲取理論n實(shí)踐對(duì)標(biāo)【流程管理對(duì)象-流程地圖】流程地圖也可以?于業(yè)務(wù)場(chǎng)景的串聯(lián)和表達(dá)，能夠幫助管理端到端的全局視圖從需求預(yù)觀圖供應(yīng)鏈履約場(chǎng)景:4.1.24.1.2例銷售預(yù)測(cè)4.1.44.1.5創(chuàng)建物料計(jì)劃3.4.1制定銷售預(yù)測(cè)共識(shí)的需求計(jì)劃例銷售預(yù)測(cè)4.1.44.1.5創(chuàng)建物料計(jì)劃3.4.1制定銷售預(yù)測(cè)制定和管理需求計(jì)劃4.2.2選擇供應(yīng)商并制定/維4.2.2選擇供應(yīng)商并制定/維護(hù)合同4.1.6?的地庫存?的地庫存補(bǔ)貨需求銷售訂單5.3.1銷售訂單5.3.13.5.4管理銷售訂單4.2.3訂購材料和服務(wù)物料要貨??產(chǎn)排程物料要貨??產(chǎn)排程4.3.24.3.25.3.2?產(chǎn)與包裝產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃4.3.4領(lǐng)領(lǐng)料/退料完?/返?4.3.34.3.3運(yùn)營(yíng)倉儲(chǔ)【流程管理對(duì)象–SIPOC】搭建企業(yè)級(jí)流程框架后，可通過SIPOC來進(jìn)?步明確流程的內(nèi)容上游上游Supplier輸入輸入主要活動(dòng)主要活動(dòng)process輸出輸出o下游下游CC清楚定義的客戶(內(nèi)部或外部)n進(jìn)?步明確各三級(jí)流程的內(nèi)涵、邊界與交互關(guān)系n建?了業(yè)務(wù)流程基線，為未來在流程細(xì)化設(shè)計(jì)時(shí)，撰寫流程說明書提供了綱領(lǐng)性指導(dǎo)n形成了一套便捷易用的對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的整體性描述【流程管理對(duì)象-SIPOC】-SIPOC舉例PprocessCcustomersOoutputinputSPprocessCcustomersOoutputinputSsuppliers招聘要求?期??資源規(guī)劃勞動(dòng)?市場(chǎng)報(bào)告確認(rèn)招聘的職位描述與任職招聘要求?期??資源規(guī)劃勞動(dòng)?市場(chǎng)報(bào)告確認(rèn)招聘的職位描述與任職要求授權(quán)預(yù)算和時(shí)間表正式簽訂招聘機(jī)構(gòu)合同確認(rèn)候選?短名單提供聘?條件并協(xié)商確認(rèn)開始?期并安排?職合格有經(jīng)驗(yàn)的新員?員?完整的?事檔案或記錄薪酬的審批授權(quán)職能主管項(xiàng)?經(jīng)理新員?職能主管項(xiàng)?經(jīng)理招聘機(jī)構(gòu)【流程管理對(duì)象-流程圖】繪制帶部?崗位/??與四級(jí)活動(dòng)的泳道流程圖，明確“誰來做，做什么” ERP40流程活動(dòng) 否 XX企業(yè)XXXX企業(yè)XX(三級(jí))流程說明書2.0流程適用范圍3.0名詞解釋4.0流程圖5.0流程角色說明(按需)6.0流程節(jié)點(diǎn)說明7.0業(yè)務(wù)規(guī)則8.0審批權(quán)限(按需)9.0相關(guān)附件針對(duì)每個(gè)三級(jí)流程1.明確流程?的、觸發(fā)條件、描述、適?范圍，明確"什么時(shí)候用"2.繪制帶部門崗位/角色與四級(jí)活動(dòng)的泳道流程圖，明確"誰來做,做什么"3.對(duì)每個(gè)流程活動(dòng)節(jié)點(diǎn)解釋說明，并定義流程中的業(yè)務(wù)規(guī)則，包含判斷依據(jù)、適?業(yè)務(wù)類型、分區(qū)域的管理要求等，闡釋"怎么做",擴(kuò)展流程適用性,減少人為經(jīng)驗(yàn)判斷4.定義流程中的分級(jí)授權(quán)體系，提高審批效率5.明確輸?輸出相關(guān)表格、報(bào)告模版，實(shí)現(xiàn)上下游順暢銜接,組織之間管理要求貫通【流程管理對(duì)象-流程績(jī)效】流程績(jī)效是評(píng)估和衡量企業(yè)流程運(yùn)?效果的?具，以流程管理為導(dǎo)向的企業(yè)中，流程績(jī)效是企業(yè)績(jī)效管理的—個(gè)重要維度?流程績(jī)效評(píng)估通?；凇M流程績(jī)效指標(biāo)，對(duì)流程運(yùn)?的最終結(jié)果、效果進(jìn)?評(píng)估，可從以下三個(gè)維度設(shè)置流程績(jī)效質(zhì)量指流程的產(chǎn)出在多?程度上滿?了客戶的需求和期望，客戶即包括外部和內(nèi)部客戶，通常包括客戶滿意度、產(chǎn)品凈推薦值等指在追求質(zhì)量的過程中，流程運(yùn)?的周期時(shí)間、活動(dòng)執(zhí)?的時(shí)間與?員效率情況，通常包括產(chǎn)品開發(fā)周期、銷售?效等指在追求質(zhì)量的過程中，流程所耗的資源成本與資源投?產(chǎn)出效率，通常包括資產(chǎn)回報(bào)率，直接材料占?等組織使?APQC的開放標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)(OSB?)評(píng)估來了解其流程相對(duì)于同?的性能。開放標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)測(cè)試(OpenStandardsBenchmarking,OSB)于2004年推出，由世界上最?的過程度量和經(jīng)過驗(yàn)證的性能指標(biāo)數(shù)據(jù)庫提供?持，這些數(shù)據(jù)庫由來?世界各地?乎每個(gè)?業(yè)的數(shù)千家組織提供。APQC從這些組織收集性能信息，對(duì)其進(jìn)?驗(yàn)證、分析，然后以不公開的?式發(fā)布結(jié)果指標(biāo)，從?保護(hù)參與者的機(jī)密性和基準(zhǔn)的完整性。APQCOSB的成員包含各?業(yè)多家知名公司，如帝斯曼、輝瑞、拜?、雅詩蘭黛、歐萊雅、露華濃等流程KPI對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，以研發(fā)的新品開發(fā)為例研發(fā)費(fèi)用占企業(yè)收入的比例產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到發(fā)布的時(shí)長(zhǎng)(月)產(chǎn)品變體從設(shè)計(jì)到發(fā)布時(shí)長(zhǎng)(月)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目平均盈利時(shí)間(月)新產(chǎn)品服務(wù)的收入占比(年)現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)改進(jìn)帶來的收入占比(年)流程KPI對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，以供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)為例現(xiàn)金循環(huán)周期銷售訂單履約(天)客戶滿意度客戶留存率(3年)完美訂單率【流程管理?法-流程管理的組織職責(zé)】流程管理機(jī)制的運(yùn)?包含五種??流程推動(dòng)流程決策流程推動(dòng)流程決策 IT需求 ?戶需求流程固化流程固化 流程需求優(yōu)化?案流程管理優(yōu)化?案流程管理流程所有者流程責(zé)任人流程使用者流程實(shí)現(xiàn)者流程體系管理者【流程管理?法-流程管理的組織職責(zé)】不同的??，其定位和具流程所有者流程責(zé)任人流程使用者流程實(shí)現(xiàn)者流程體系管理者流程優(yōu)化者n對(duì)本領(lǐng)域流程框架負(fù)責(zé)n提出流程優(yōu)化/固化需n對(duì)本領(lǐng)域流程框架負(fù)責(zé)n提出流程優(yōu)化/固化需發(fā)起審核并主責(zé)流程評(píng)審n流程落地推?n制定與承擔(dān)流程績(jī)效n依據(jù)流程開展日常工作n反饋流程問題，參與制定流程改進(jìn)?案n將顯化后的流程在IT系統(tǒng)中固化n組織IT規(guī)劃，提供IT藍(lán)圖與流程框架的對(duì)應(yīng)關(guān)系n管理IT項(xiàng)?，分析IT需求，設(shè)計(jì)系統(tǒng)功能，統(tǒng)籌系統(tǒng)架構(gòu)，系統(tǒng)測(cè)試與發(fā)布n為管理流程績(jī)效做技術(shù)支持n負(fù)責(zé)流程管理體系的維護(hù)n管理和維護(hù)企業(yè)級(jí)流程n歸?流程發(fā)布n管理流程標(biāo)準(zhǔn)、模板?具，流程管理的組織職責(zé)、流程n流程績(jī)效監(jiān)控n流程?化推?與培訓(xùn)n向各級(jí)流程責(zé)任人提供流程服務(wù)n梳理與分析流程顯化/優(yōu)化需求n協(xié)助流程責(zé)任?，形成流程設(shè)計(jì)?案，編制流程?件n協(xié)助流程推?落地，開展培訓(xùn)和宣貫在流程具體運(yùn)行和優(yōu)化時(shí),存在需要調(diào)整部分流程框架的情況n在三級(jí)流程具體運(yùn)?和優(yōu)化設(shè)計(jì)過程中，存在不僅需要調(diào)整流程內(nèi)容，還需結(jié)合實(shí)際，在流程具體運(yùn)行和優(yōu)化時(shí),存在需要調(diào)整部分流程框架的情況n在三級(jí)流程具體運(yùn)?和優(yōu)化設(shè)計(jì)過程中，存在不僅需要調(diào)整流程內(nèi)容，還需結(jié)合實(shí)際，拆分/合并三級(jí)流程的情況，從?調(diào)整部分流程框架n通常不會(huì)改變L1、L2的結(jié)構(gòu)模式L1-L3L1-L3涉及到業(yè)務(wù)模式和管理模式發(fā)生改變的情況,需討論和更新流程框架n價(jià)值鏈組成要求，如端到端供應(yīng)鏈，將改變流程框架n管理效率、精益的要求，如統(tǒng)—的供應(yīng)商管理，將改變流程框架【流程管理?法-流程管理的流程】定義流程：流程所有者梳理現(xiàn)狀與?標(biāo)后，組織流程設(shè)計(jì)研討，形成流程?案并編制流程標(biāo)準(zhǔn)?件需求來源流程所有者流程框架新建/更新流程使?者問題反饋流程優(yōu)化計(jì)劃數(shù)字化建設(shè)數(shù)字化建設(shè)和研討點(diǎn)n上級(jí)流程所有者給出?向指引nn?論新建/變更流程，都需要開展流程設(shè)計(jì)流程體系管理流程體系管理者?持、參與跨部?協(xié)同流程所有者流程使用者流程優(yōu)化者nn開展流程梳理討論，明確流程設(shè)計(jì)?案及相關(guān)流程標(biāo)準(zhǔn)?件流程設(shè)計(jì)的目標(biāo):實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本、速度和風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化與控制nn客戶要求：縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，減少等待(如縮短付款時(shí)間等)n?險(xiǎn)：通過適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)?來降低運(yùn)營(yíng)?險(xiǎn)n質(zhì)量：?適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿?并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望n成本：降低資源消耗，獲取成本優(yōu)勢(shì)【流程管理?法-流程管理的流程】流程評(píng)審：由流程體系管理者牽頭、流程所有者主責(zé)，對(duì)流程進(jìn)?發(fā)布前評(píng)審，相關(guān)?參與確認(rèn)，確保流程設(shè)計(jì)?案的合理性與規(guī)范性nnn參與評(píng)審參與評(píng)審確認(rèn)流程泳道內(nèi)的??及職責(zé)確保流程?案符合業(yè)務(wù)需求nnnn召集流程相關(guān)?參加流程評(píng)審會(huì)議n流程規(guī)范性審核流程體系管理者n參流程體系管理者n參與評(píng)審n確認(rèn)流程接?順暢、輸?輸出模版全?準(zhǔn)確介紹流程設(shè)計(jì)?案收集補(bǔ)充/修改建議，并對(duì)?案游流程所有者流程所有做最終決策游流程所有者流程所有者上下n參與評(píng)審n對(duì)接IT需求，確認(rèn)是否可以通過IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)員(按需)n對(duì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)做初步排期員(按需)或下屬機(jī)需)IT或下屬機(jī)需)IT人相關(guān)業(yè)務(wù)部門構(gòu)代表(按n流程評(píng)審的?的，是，，與IT建設(shè)聯(lián)動(dòng)n對(duì)評(píng)審過程中識(shí)別的企業(yè)級(jí)問題及流程串聯(lián)問題,由流程體系管理者負(fù)責(zé)跟進(jìn),推動(dòng)解決方案落地n由流程體系管理者對(duì)流程?件進(jìn)?歸?，組織流程評(píng)審會(huì)議，對(duì)流程規(guī)范性進(jìn)?審核確認(rèn)，并在評(píng)審會(huì)后出具評(píng)審紀(jì)要n經(jīng)評(píng)審?fù)ㄟ^的流程，流程體系管理者歸?發(fā)布示示步驟二:績(jī)效數(shù)據(jù)收集步驟一:績(jī)效目標(biāo)篩選例三級(jí)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源收集周期統(tǒng)計(jì)方法基線值示示步驟二:績(jī)效數(shù)據(jù)收集步驟一:績(jī)效目標(biāo)篩選例三級(jí)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源收集周期統(tǒng)計(jì)方法基線值20XX年9月1日目標(biāo)值完成值目標(biāo)達(dá)成率狀態(tài)n基于系統(tǒng)能夠獲取的數(shù)據(jù)計(jì)算流程績(jī)效n信息部歸?管理，負(fù)責(zé)定期提供流程績(jī)效數(shù)據(jù)例例n流程責(zé)任?負(fù)責(zé)制定過程類和結(jié)果類績(jī)效指標(biāo)nn流程負(fù)責(zé)?和流程優(yōu)化者制定改善計(jì)劃，流程管理部?負(fù)責(zé)PDCA追蹤n流程責(zé)任?，流程管理部?組織流程績(jī)效差距分析會(huì)議示例示例示例示例步驟三:績(jī)效數(shù)據(jù)分析步驟四:制定改善計(jì)劃步驟三:績(jī)效數(shù)據(jù)分析步驟四:制定改善計(jì)劃【流程管理?法-流程管理的流程】?jī)?yōu)化流程：流程所有者根據(jù)優(yōu)化來源，專題或者常態(tài)化推進(jìn)流程優(yōu)化優(yōu)化思路優(yōu)化來源優(yōu)化思路優(yōu)化來源以流程績(jī)效提升為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)以流程績(jī)效提升為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)nn公司戰(zhàn)略發(fā)布/調(diào)整n業(yè)務(wù)變?與數(shù)字化應(yīng)?建設(shè)，如財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)?規(guī)劃設(shè)計(jì)合理化的流程績(jī)效素，對(duì)流程??、環(huán)節(jié)、規(guī)則優(yōu)化完善規(guī)劃設(shè)計(jì)合理化的流程績(jī)效對(duì)流程環(huán)節(jié)進(jìn)?“消除、合并、重組、簡(jiǎn)化”等動(dòng)作n年度檢視流程評(píng)估結(jié)果n流程對(duì)流程環(huán)節(jié)進(jìn)?“消除、合并、重組、簡(jiǎn)化”等動(dòng)作n年度檢視流程評(píng)估結(jié)果n流程績(jī)效監(jiān)控報(bào)告n現(xiàn)有系統(tǒng)升級(jí)優(yōu)化優(yōu)化流程配套?撐優(yōu)化流程配套?撐、激勵(lì)等n流程優(yōu)化是對(duì)三級(jí)流程及以下的優(yōu)化，如果涉及到對(duì)流程框架的調(diào)整，則按照流程框架調(diào)整責(zé)任?推動(dòng)?作n在識(shí)別和評(píng)估完優(yōu)化對(duì)象，并提出優(yōu)化思路后，按照定義流程的過程，重新調(diào)整流程【流程管理?法-流程管理的制度】在流程管理過程中，涉及?量跨組織溝通，建議建?如下會(huì)議機(jī)制，保障流程管理機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間周期組織方參與方會(huì)議主題備注發(fā)?重?事項(xiàng)或業(yè)務(wù)運(yùn)n每年度發(fā)?重?事項(xiàng)或業(yè)務(wù)運(yùn)n每年度每季度n根據(jù)不同的績(jī)效監(jiān)測(cè)周期n形成下年度流程優(yōu)化的n與IT下年度計(jì)劃做匹配數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)?建設(shè)的流程年度會(huì)議流程季度/半年度溝通會(huì)流程績(jī)效差距分析會(huì)流程評(píng)審會(huì)臨時(shí)會(huì)議nnnn流程體系管理者n流程體系管理者n流程體系管理者n流程體系管理者n流程體系管理者n公司?層/數(shù)字化戰(zhàn)略委n各—級(jí)責(zé)任?n流程優(yōu)化者n相關(guān)流程責(zé)任?n流程優(yōu)化者n流程責(zé)任?n流程優(yōu)化者n流程責(zé)任?n上下游流程責(zé)任?n泳道內(nèi)??及IT?員按需n公司?層/數(shù)字化戰(zhàn)略委n相關(guān)流程責(zé)任?年度流程建設(shè)情況，對(duì)突出貢獻(xiàn)者予以表彰n下年度?作計(jì)劃，建議識(shí)別流程銜接問題n根據(jù)流程優(yōu)化計(jì)劃、流n分析流程績(jī)效差距和原n針對(duì)重?事項(xiàng)或重?變n蹤n流程體系管理則牽頭，IT規(guī)劃與藍(lán)圖BPIT?作計(jì)劃流程?項(xiàng)評(píng)審IT規(guī)劃與藍(lán)圖BPIT?作計(jì)劃流程?項(xiàng)評(píng)審流程設(shè)計(jì)評(píng)審流程發(fā)布評(píng)審流程績(jī)效數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)流程設(shè)計(jì)評(píng)審流程發(fā)布評(píng)審流程績(jī)效數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)管理機(jī)制組織職責(zé)會(huì)議機(jī)制模板?具BPIT機(jī)制在不同的階段，都會(huì)形成關(guān)鍵的產(chǎn)出，以更好的推動(dòng)業(yè)務(wù)、流程和IT的銜接規(guī)劃階段流程所有者流程使?者流程優(yōu)化者流程體系管理者流程實(shí)現(xiàn)者計(jì)劃階段劃設(shè)計(jì)階段執(zhí)行階段2.0流程管理體系介紹3.03.0轉(zhuǎn)型賦能1994年以來，IBM一直圍繞著“經(jīng)”與“營(yíng)”持續(xù)轉(zhuǎn)型數(shù)字化 信息化數(shù)字化流程驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型組織驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型流程驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型組織驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型12'93'02'20'12'93'02'阿爾溫德·克里希納標(biāo)準(zhǔn)化流程管理,全球整合運(yùn)營(yíng)數(shù)字化企業(yè)認(rèn)知型企業(yè)0業(yè)務(wù)流程的卓越、基于價(jià)值觀的?化、IT驅(qū)動(dòng)是IBM轉(zhuǎn)型三?驅(qū)動(dòng)?由IBM的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)以及基