1組織結構及理論介紹

AnIntroductiontoOrganizationTheory大家好2目錄第一部分組織理論概述第三部分組織結構的演進第二部分組織理論的演變（13～38）早期的組織思想古典組織理論

泰勒、法約爾、韋伯、厄威克

現代組織理論社會系統學派、行為科學學派、經驗主義學派、

系統管理學派、權變理論學派、新組織結構學派

大家好3一、早期的組織思想有關組織管理最早的記載，《圣經》中出現古羅馬帝國西方工業革命時期，組織思想有了較大的發展英國經濟學家亞當·斯密在1776年發表的《國民財富的性質和原因的研究》中對勞動分工有系統、出色的論述。

《論語》中用人和在位者素質的論述，《孫子兵法》中鼓舞士氣、競爭策略等思想，《三國志》中關于協調人際關系的藝術……這些都是中國古代組織思想中的精華。早期組織思想是歷史上某人或某集團的點滴思想觀，尚未形成完整的體系，但對后來的組織理論有一定的影響。大家好4二、古典組織理論（14～24）泰勒的組織理論法約爾的組織理論韋伯的組織理論厄威克的組織理論——八項原則新組織結構學派大家好51、泰勒的組織理論

美國的泰勒（FrederickW.Taylor），被譽為科學管理之父，其代表作是1911年出版的《科學管理原理》。他主要研究的是工廠內部生產管理方面的問題，他對組織理論作出的主要貢獻是：根據勞動分工的原理，提出單獨設置職能機構。

提出例外原則，實行權力下放。主張實行職能管理制——職能工長制大家好6泰勒的職能工長制工作指令員工時成本員工藝員紀律員工人分配工作工長工作速度工長維修工長質量檢查工長計劃部門車間大家好72、法約爾的組織理論法約爾（HenriFayol），法國人。他對組織理論的視野要比泰勒廣闊得多，是以整個企業為研究對象，提出了比較系統的組織理論。他的代表作是1916年出版的《工業管理和一般管理》。主要貢獻：

指出了管理過程的五個職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制

改進管理機構的組織形式，提出了直線—職能制提出14條一般管理原則

提出“法約爾橋”的設計

大家好8法約爾的14條一般管理原則勞動分工權限與責任相符紀律命令統一性指揮的統一性雇員利益同整體利益的一致合理的報酬集權制等級鏈建立秩序公平保持人員穩定發揚首創精神團結就是力量大家好9法約爾橋示意圖●●●●●●●●●廠長副廠長BC副廠長E主任主任D段長FG段長班長HI班長工人GG工人法約爾僑大家好103、韋伯的組織理論

韋伯（MaxWeber），德國著名社會學家，同泰勒和法約爾是同時代的人。韋伯對社會學、宗教、經濟學和政治學都很有研究，他在管理上的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”，有關的主要著作有《社會和經濟組織理論》。設計了理想的行政組織體系（１）組織內的各種職務和崗位要按照職權等級來組織（２）組織成員的任用（３）組織內每人都必須嚴格遵守規章和紀律行政組織體系的基礎是合法規定的權利權利的三種來源：理性和法律權力、傳統式權力、崇拜式權力提出縱向分工的分層結構模式

大家好11行政組織體系的分層結構主要負責人行政人員一般工作人員大家好124、厄威克的組織理論——八項原則目標原則相符原則責任原則等級原則管理幅度原則專業化原則協調原則明確性原則厄威克（ＬygndallF.Urwick），英國人，當過公司董事長，從事過管理咨詢工作，《科學的組織原則》（１９３８）、《管理的要素》（１９４４年）。主要貢獻在于系統地總結了泰勒、法約爾等古典管理學派的組織理論。總結歸納出古典組織理論的八項原則：大家好13對古典組織理論的評價貢獻：為現代組織理論的發展奠定了牢固的基礎，對以后的組織理論的發展有著深遠的影響。其中的許多原理至今仍然是正確的，為許多組織所應用。

批評：主要研究組織結構的本身，而關于人的因素對組織結構運行的影響則研究得較少；對組織結構的研究還是孤立的，沒有聯系環境、戰略、技術、規模等條件來進行，組織理論還不夠充實和完善。大家好14三、現代組織理論（24～38）社會系統學派的組織理論行為科學學派的組織理論經驗主義學派的組織理論

系統管理學派的組織理論權變理論學派的組織理論新組織結構學派的組織理論

大家好151、社會系統學派的組織理論

代表人物巴納德（ChesterI.Barnard），運用社會學的觀點來研究管理理論，在組織理論方面，繼承古典學派組織理論的基礎上，提出了許多新的觀點，集中反映在1938年代表作《經理人員的職能》中，是組織理論的經典著作之一。組織是人與人合作的系統

組織定義為：“兩人以上有意識的協調和活動的合作系統”。權力接受理論

誘因和貢獻平衡論

非正式組織的職能

信息交流原則

大家好162、行為科學學派的組織理論20世紀50年代開始出現，在30～40年代被稱為“人際關系學派”。主要理論基礎是心理學、社會學和人類學，側重研究管理中人的行為。代表人物梅奧（EltonMayo），《工業文明和人類問題》（1933）；馬斯洛《人類動機理論》、《動機和人》對古典組織理論的修正和補充

組織結構的設計必須考慮工作者的需要和特點

大家好173、經驗主義學派的組織理論

以總結企業管理，特別是大企業管理的實踐經驗為主要任務，從中概括一些理論和原則，或者給從事實際管理工作的人以某些有用的建議。代表人物有：德魯克（PeterF.Drucker）、戴爾（ErnestDale）和斯隆（ＡlfredP.Sloan，Jr.）

融合古典管理學派和人際關系學派

歸納出企業組織結構的基本類型

集權的職能性結構、分權的“聯邦式”結構、模擬性分權結構、矩陣結構、系統結構

提出了目標管理方法

大家好184、系統管理學派的管理理論

把伯塔朗菲（LudwigVonBertallanffy）的一般系統理論應用于工商企業管理，形成了系統學派。主要代表人物有卡斯特（FremontE.Kast）及羅森茨韋克（JameE。Rosenzwig）等系統的定義：能與其環境超系統劃分明確界線的一個有組織的，并由兩個或兩個以上相互依存的部分、成分或分系統所組成的整個單位。如：銀河系統、地球物理系統和分子系統、經濟系統、通信系統等。組織是一個人造的開放系統組織本身也是由各個子系統有機聯系而組成的一個系統

從各個子系統的性質來劃分：目標與價值子系統、技術子系統、社會心理子系統、結構子系統、管理子系統根據各子系統在組織中所起的作用不同：傳感子系統、信息處理子系統、決策子系統、加工子系統、控制子系統、信息存儲子系統根據各個子系統在組織中的不同層次：戰略子系統、協調子系統及作業子系統。

大家好19組織系統模型目標與價值分系統文化管理總目標群體目標個人目標技術分系統知識技術設施裝備

社會心理分

系統

人力資源態度、感受激勵群體動力領導、溝通人際關系結構分系統任務工作流程工作群體權威信息流程序規則管理分系統目標制定計劃組配資源組織實施控制大家好20組織的層次系統戰略子系統協調子系統作業子系統系統的環境對系統的投入向環境的產出界限環境因素的干擾大家好215、權變學派的組織理論權變觀點強調組織的多變量性，即與每一個組織有關的條件的多變性與環境的特殊性。必須掌握兩者之間變化適應關系，才能根據具體情況設計與其適應的組織結構。強調外部環境對組織結構設計的影響。組織要對環境有足夠的敏感性。試圖通過對企業分類，通過對影響因素的分析尋求適用于不同類型企業的組織結構：戰略、外部環境、技術、組織規模、生命周期等。大家好22企業組織結構的穩定性和適應性和企業生存的關系高穩定性

低低適應性高權變組織理論中的組織大家好23權變學派的組織理論技術分系統結構分系統

社會

心理

分系統目標

與價值

分系

統管理分系統系統觀念根據對分系統之構型和在具體環境中各變化因素間的相互作用的了解而做出的組織設計與管理實踐權變觀點修正管理科學經濟-技術的

合理性行為科學心理學、社會學與文化問題科學管理有效的工作任務工作成效官僚模型權威與結構行政管理理論通用管理理論傳統觀點大家好246、新組織結構學派的組織理論

這是一個較新的管理學流派，該學派的特點是全面吸收各學派關于組織結構方面的學說和主要成果，進而系統地對組織結構的各個方面進行深入的研究。加拿大的明茨伯格（HenryMintzberg）是主要代表人物之一，代表作《組織的結構》（1979），《“五”字組織結構》（1983）。提出組織結構的五個基本構成部分：戰略高層、直線中層、工作核心層、技術專家結構和輔助人員。提出組織結構的五種類型：簡單結構、機械官僚制、專業官僚制、分部式結構、專家控制結構大家好25組織結構的五個基本構成部分戰略高層技術專家結構直線中層輔助人員工作核心層企業組織的五個部分大家好26明茨伯格的五種組織類型簡單結構（Simplestructure）分工粗，極少或沒有技術專家結構，很少輔助人員小型企業或創業期的企業組織；占主導地位的是戰略頂層的個人，對組織活動進行直接的指導、監督與控制。機械官僚制（Machinebureaucracy）專業化程度高，有很強技術專家結構。企業運作規范化、行動計劃化，準確一絲不茍。專業官僚制（Professionalbureaucracy）組織依靠訓練有素的專業人員進行工作，賦予他們管理基本職工工作的足夠權力，組織呈現出分權的局面。大家好27明茨伯格的五種組織類型分部制結構（Divisionalizedform）有限縱向分權，實行成果標準化的控制手段。它的作業核心層中又具有一些各自獨立的小型的機械性行政組織。專家控制結構（Adhocracy）專家們通常根據他們所擔任的決策的性質分散于整個組織結構，組成各種項目小組，專家們的特定決策形成了對組織運作的最大影響。大家好28明茨伯格的五種組織類型總結大家好29目錄第一部分組織理論概述第二部分組織理論的演變第三部分組織結構的演進（40～64）傳統組織結構現代組織結構

U型、M型、H型、矩陣型組織結構演進的邏輯經濟學的觀點管理學的觀點大家好30一、傳統的組織結構（40～42）

傳統企業組織結構是指企業演化早期階段中的業主制企業和合伙制企業的內部管理組織結構。管理者員工最早的組織結構圖大家好31傳統的組織結構的特點組織規模比較小——“單一單位企業”絕對集權，所有權和經營管理權是合一的。企業經營職能初步分化，通常只包括兩個層極。是最簡單的層極組織形態。大家好32管理者員工管理者管理者員工擴充采購部生產部銷售部管理者員工中間層職能分化傳統組織結構的演化大家好33二、現代的組織結構（43～58）特點規模較大——“多單位企業”資本所有權和經營權發生了分離包含兩個以上的決策層極，形成了較為復雜的決策分工體系。定義：“由一組支薪的中、高層經理人員所管理的多單位企業即可適當地稱之為現代企業。”——錢德勒一般地說，現代企業的組織結構包括三種基本形式，即U型結構、H型結構和M型結構。大家好341、U型結構（UnitaryStructure）也稱“一元結構”，是一種以權利集中于高層為特征的組織結構。企業內按照生產經營程序設置生產、銷售、研發、財務、供應等職能部門，每個部門直接由企業最高領導指揮，又稱“功能型垂直結構”。企業管理職能的水平分化與垂直分化產生了管理的職能部門與管理層級，它們構成了企業U型組織結構的基礎。總經理銷售企業組織的U型結構生產財務供應大家好351、U型結構——具體形式（1/3）①直線結構（LineStructure）

特點：直線指揮，一層一層下達每個單位或人只向一個上級負責責權利明確簡潔明了大家好361、U型結構——具體形式（2/3）②職能結構（FunctionalStructure）基本特點：按職能實行專業分工來取代直線結構的全能管理職能部門在具體業務范圍內有權向下級發布命令和下達指示下級必須服從上級的領導職能結構圖：職能部門管理部門大家好371、U型結構——具體形式（3/3）③直線參謀制（LineandStaffOrganization）是以直線制結構為基礎，在各級主管人員的領導下設立相應職能參謀部門，實行主管人員統一指揮同職能參謀部門相結合。特點：這種組織結構把管理部門和管理人員分為兩類，一類是直線指揮結構和管理人員；一類是職能參謀機構和管理人員。直線管理人員擁有對下級指揮和命令的權力，并對主管工作全面負責。職能參謀機構是直線管理人員的參謀和助手，無權直接對下級發布命令進行指揮，只能在業務范圍內提供建議和進行業務指揮。直線參謀制結構圖：LSLLLLSLLS1

S1

L：直線機構S：參謀機構大家好38U型結構評價優點：垂直領導，有利于企業集中有限的資源，投資到最有效的方向上去；有利于產供銷各個環節之間的緊密協調。缺點：高層經理陷于日常經營活動，無法做好長期性資源分配工作；不利于綜合管理人才的培養。大家好392、H型結構（HoldingCompany）為控股公司結構。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，所以從事的產業一般關聯度不大，從而形成相對獨立的利潤中心和投資中心。H型結構是實行公司內部分權的一種形式。母公司的控制權僅僅限于估價各子公司的財務績效，調配資金，買進賣出子公司股票調整規模與業績。控股公司母體內部仍有管理架構。大家好402、H型公司的組織結構優點：使子公司保持了較大的獨立性和自由度。規避、分散風險。缺點：公司戰略計劃難以實現與貫徹。缺乏統一指揮的力量。子公司難以利用總部參謀人員。各子公司成立股東大會等相應機構，增加管理成本。母公司投資協調困難。

H型結構典型為美國洛克菲勒（John.D.Rockfeller）標準石油公司（StandardOilCompany）H型結構中的子公司U型結構最高決策職能部門人事子公司銷售職能部門財務生產子公司子公司H型母公司大家好413、M型結構（MultidivisionalStructure）亦稱事業部制或多部門結構，是一種分權與集權相結合的組織結構。M型公司結構中分成三層：公司本部為投資中心，只負責整體戰略、投資、協調

及財務控制。事業部為半自主的利潤中心，負責生產銷售，事業部

也設職能部門協助領導工作。工廠為生產成本中心，只負責接訂單生產，為降低成

本提高生產效率而努力。公司本部事業部工廠大家好423、M型結構——典型結構圖CEO總部職能部門總部職能部門總部職能部門總部職能部門公司本部事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門事業部工廠A工廠B工廠C工廠大家好433、M型結構——多事業部結構事業部總裁事業部總裁事業部總裁首席執行官營銷高級副總裁公司總部幕僚財務高級副總裁研究開發高級副總裁材料管理高級副總裁職能集團汽車產品事業部（職能機構）職能集團個人電腦事業部（產品事業機構）職能集團家用電器事業部（矩陣機構）事業部的劃分類型：按照產品：產品事業部按照地區：地區事業部按照產品、地區兩類同時劃分大家好443、M型結構——基本特征M型結構下可包含U型結構。M型結構是集權與分權相結合的結構，總部重大決策集權，日常經營則分權。M型結構實現了層級制與市場機制的有機結合。總體是層級的，內部是準市場交易。M型結構使公司高層擺脫日常經營，可考慮戰略問題。M型結構有利于加強協調與控制。大家好45M型結構——基本特征缺點：總部與事業部信息不對稱可能加劇。不利于事業部之間橫向聯系。事業部間協調困難。機構重復，管理成本上升。大家好464、矩陣結構（MatrixOrganization）U型結構的一個變種，在U型結構基礎上，再建立一套橫向目標系統，把按職能化分的管理機構與按產品劃分的項目小組結合起來，使每一名小組成員既與原職能部門保持業務和組織上的垂直聯系，又與按產品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。總經理生產銷售財務A產品小組B項目小組C產品小組大家好47矩陣結構的特點矩陣結構優點：加強職能部門的橫向聯系對外界壓力反映靈活集中調動資源完成任務缺點：雙重領導使下屬無所適從領導責任不清決策延誤大家好48美國通用動力公司航天分公司組織結構經理研究及工程技術合同管理系統調度阿波羅規劃主任人馬座規劃主任宇宙神武器系統規劃主任電子產品規劃主任可靠性管理輔助產品檢驗師律師企業關系基地部署聯絡常務副經理物資大家好49三、組織結構演進的邏輯（59～64）1、經濟學的看法2、管理學的看法大家好501、經濟學的看法新古典企業理論認為企業是個生產函數，忽視企業內部組織結構特征，或干脆認為企業內部組織結構形式無足輕重。交易費用經濟學認識到了企業內部組織結構的重要性，對節約交易費用有效用。不同的組織結構產生都是為了進一步節省交易費用。大家好51經濟學的看法

威廉姆森將經濟組織的邏輯在于節約交易費用的觀點發展為：有限理性（Boundedrationality）和機會主義（Opportunity）的行為假設下，用區別對待的方法使各種交易與各種規則結構相關聯。“有限理性”就是“主觀上追求理性，但客觀上只能有限地做到這一點”。“機會主義”則是不誠實地追求私利。 經濟組織的邏輯可描述為“組織經濟活動以使在有限理性基礎上達到最經濟，同時保障在爭議中的交易免受機會主義之害”。大家好52企業組織結構演進圖企業組織結構有限理性壓力管理分工之前（）古典結構管理分工集權（有限理性壓力）U型結構分權缺乏監控（機會主義）H型結構有效監控M型結構大家好532、管理學的看法

組織結構的演進是組織為了適應環境的變化，組織內生產經營要求及人員素質變化，提高管理效率，提高人的積極性，降低管理成本的一種自我調整。大家好54管理學的看法企業對組織結構的選擇與設計服從于企業的價值觀，領導者的領導風格和企業生產經營的特點。今天企業組織結構的變化還與信息技術的發展、企業內信息管理系統采用有關。大家好55常見的組織結構詳解大家好一、常見的組織結構形式(P224)（一）直線結構（簡單結構）（二）職能結構（三）直線職能結構（四）事業部結構（分部型結構）（五）矩陣型結構（六）虛擬組織結構（動態網絡結構）大家好56（一）直線結構（簡單結構）經理營業員營業員營業員營業員收銀員含義：指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。某服裝店的組織結構圖低復雜性、低正規化、高度集權（職權集中在一個人手中）大家好1、優點權力集中，指揮統一；垂直聯系，責任明確；機構簡單，溝通迅速；機動靈活，管理成本低。2、缺點對最高領導要求高組織規模擴大時，高層管理者管理幅度過寬，易出現決策失誤權力過分集中，風險較大3．適用范圍適用于小型組織；發展初期；簡單動態的環境大家好58（二）職能結構總經理財務部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導人事部研發部大家好1、優點能發揮職能機構的專業管理作用，對下級工作的指導更細減輕了直線主管的負擔管理者實行職能分工，使對管理者的選用和培養變得容易2、缺點妨礙了組織必要的集中領導和統一指揮，形成多頭領導，可能造成管理混亂不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權限，容易造成爭奪權力、推卸責任3．適用范圍現代企業一般都不采用職能制大家好60（三）直線--職能結構(P224)

含義：指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。生產計劃科質檢科車間主任車間主任車間主任財務經理采購經理A廠長B廠長總經理營銷經理研發經理人力經理大家好1、優點(P225)

把直線結構和職能結構的優點結合起來，既保證了組織的統一指揮，又加強了專業化管理。即：指揮權集中，決策迅速，容易貫徹到底分工細密，職責清楚各部門僅對自己應做的工作負責，既可減輕直線管理人員的負擔，又可充分發揮專家的特長組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易發揮組織的集團效率大家好622、缺點(P225)直線部門與職能部門間目標不易統一，增加了協調的難度難以培養“多面手”式的管理通才由于分工細、規則多，因而反應慢，適應性差大家好63（四）事業部制（分部型結構）事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱“斯隆模型”。大家好64（四）事業部制（分部型結構）含義:在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。劃分事業部的標志：主要按產品、顧客或地域劃分事業部。必須具備三個基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權。大家好65特點：集中政策，分散經營總裁投資發展部研究發展部財務部人力資源部A產品事業部B產品事業部C產品事業部營銷部研發部生產部人力資源部財務部采購部大家好1、事業部制的主要特點

按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。大家好672、兩種基本的組織形態1）戰略事業單位（StrategicBusinessUnit，SBU）2）獨立事業單位（IBU）注意：超事業部制（執行部制）大家好683、優點強調結果，事業部經理對一種產品或服務負完全的責任高層管理者可擺脫日常行政事務，專注于戰略決策；能充分發揮事業部的積極性和靈活性，更好地適應市場；有利于培養管理通才大家好694、缺點機構重復，管理成本高；事業部之間相互支持和協調困難，限制了組織資源的共享，容易出現各自為政的部門主義傾向，從而導致組織總體利益受損大家好704、使用范圍主要適用于品種多樣化、各有獨立市場的大型組織

大家好71（五）矩陣型結構項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織

大家好注意矩陣結構創造了雙重指揮鏈，這是對古典的統一指揮原則的違背。矩陣結構是如何運作的？兩位經理同時享有職權。一般地，是給項目經理分配對項目小組成員行使有關項目目標達成的權力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權留給職能經理。大家好73為什么要采用這種組織結構形式呢？

可以兼收職能部門化和產品部門化的優點，而避免它們各自的缺點。職能結構的優點：將職能專家組合在一起，可以減少所需人員，并促進專門化資源在各產品或項目間的共享共用。其主要缺點是，難于協調各職能專家的活動，以便按時、按預算地完成任務。產品分部形式恰好具有與職能型結構相反的優缺點。也就是，它可促進職能專家間的協調，以便按時地、按照預算目標達成任務。而且，它還明確了各職能活動對特定產品或項目有關的責任，但它并沒有人對專家技能的長遠開發負責，并導致重復配置的高成本大家好741、優點發揮了職能部門化和產品部門化兩方面的優勢；促進了專業資源在各項目中的共享；加強了部門間的信息交流與合作；增強了職能人員直接參與項目管理積極性。2、缺點放棄了統一指揮，造成了一定程度的混亂，容易產生權力斗爭3、適用范圍環境具有較高不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求大家好75（六）虛擬組織結構（動態網絡結構）經理小組廣告代理商銷售代理商制造商研發咨詢機構

虛擬組織結構結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式大家好76虛擬組織有時也被稱為“動態網絡組織”，又稱“虛擬公司”或“影子公司”，它是產業合作網絡中具有代表性的一種經營形式，是指企業在組織上突破有形的界限