提內容要第九章組織的決策過程一、決策的性質四、群體決策的特點與問題二、組織決策的程序三、影響個人決策的因素五、組織決策的影響與解決方法（一）決策的概念1、決策的概念決策是指對各種可能的解決問題的辦法進行選擇。在組織管理工作中，決策就是組織為了實現某一特定目標，從兩個或兩個以上的備選方案中選取一個滿意方案，并付諸實施的過程。組織決策無論是個人決策還是集體決策，都包含三個共同要素，即選擇、后果和責任。首先，決策者必須針對問題在解決方案中進行選擇；其次，只要決策者做出選擇并付諸實施，就會產生一定的后果；最后，一旦產生后果就要對這種后果負責任。一、決策的性質（一）決策的類型一、決策的性質按性質劃分戰略決策、管理決策、業務決策按領導層次高層決策、中層決策、基層決策按時間長短長期決策、短期決策按問題狀況程序化決策、非程序化決策按決策模式純理性決策、有限理性決策（二）群體類型組織設立功能型群體，目的是能夠穩定、持續地滿足某種必不可少的、經常重復出現的常規性需要，它的最典型特征是成員之間建立了嚴格的上下隸屬關系和正式的職位規范。建立項目型群體是為了在預定時間內、按照預定的質量標準或效率標準完成某項具體的工作任務。一旦工作完成，群體也會自動解散，其成員將重新返回原來的群體或工作單位。興趣—友誼型群體通常由那些具有共同信仰、共同利益、共同興趣和愛好的個人組成。一、群體概述功能型群體項目型群體興趣—友誼型群體（一）明確問題與目標管理者在決策之前，要進行廣泛的調查研究，了解組織內外環境的狀況，才能正確的發現問題和確定目標。但是在實際工作中人們經常不能準確地判明問題，其原因是：（1）錯誤地確定問題所在；（2）從表面現象上判明問題，忽視了問題的本質；（3）知覺誤區。（二）信息收集與處理1、信息的來源：專門的調查結果、各種檔案材料、專家的意見和看法、記憶與經驗。2、信息的種類：各種可能的方案，每個方案可能造成的結果，各種結果出現的可能性。二、組織決策的程序（二）信息收集與處理3、信息的重要性：信息過多會損害決策的質量。一方面，決策者會陷入信息的海洋，另一方面，過量信息會造成遺漏。4、信息的綜合處理：（1）互補法；（2）最低標準法；（3）重點法。（三）方案的制定與選擇1、要探索和擬定各種可供選擇的行動方案；2、分析、比較和選擇方案。（四）方案實施與評價二、組織決策的程序個人決策是指主要由某個人做出，其他人的意見不起決定性作用。（一）對問題的感知個人感知的不同，使個人決策帶有明顯的個人特征，并且會在決策過程的許多方面表現出來。比如，一個工作小組職員之間產生了矛盾，在分析矛盾的原因和處理態度上，不同層次和不同年齡的領導會得出不同的結論。從事黨務的領導認為這是思想覺悟問題；年紀大的領導認為這是資金分配不合理；年輕的領導者認為是職工不適應新的獎金分配制度。同一現象卻被判定為不同的問題，不同的感知會影響決策信息的搜集、決策方案的制定及其選擇。三、影響個人決策的因素（二）能力和知識除了感知不同，決策者個人的經歷、訓練和性格也存在很大差異，它是導致個人能力和知識差別的基本原因。個人能力的不同使決策方案出現差異，尤其是在信息處理和方案的選擇上。（三）價值觀個人價值觀就是個人對這個世界的看法和基本觀念。一切方案的選擇和選擇都受價值觀的影響。（四）信仰和信念信念是人們對事件相互關系的看法，是對某種東西的確信。它與價值觀的區別在于，信念往往是建立在一些事實根據的基礎上。三、影響個人決策的因素群體決策是指決策由兩個人以上的決策者參與作出。（一）群體決策的特點四、群體決策的特點與問題決策類型（1）決策者作為個人去收集資料和作出決策；（2）決策者和其他人協商，形成組織決策；（3）決策者和其他人一起討論達成一致意見。群體決策的特點1、集中知識和信息；2、相互啟發，相互彌補；3、開放性；4、有效性；5、穩妥性和效率。四、群體決策的特點與問題群體決策的特點1、反應較慢；2、團體偏移；3、遵從壓力；4、矛盾和對抗；5、先決策結論；6、主觀概率。（一）頭腦風暴法頭腦風暴法就是在決策環境中，對決策參與者不加任何限制、讓頭腦中的各種想法都能表達出來，從而形成科學決策的過程。頭腦風暴法要求：第一，決策群體負責人在決策會議之前，應把組織期望達到的目標和各種已有的決策方案通報給全體成員；第二，在決策過程中，鼓勵參與成員盡情地發表自己的意見。五、組織決策的方法和技術（二）列單法列單法是指在決策會議討論之前，每位參與者先提出自己的方案，或對已有方案進行評論，然后再集中討論提案，形成科學決策。（三）德爾菲法德爾菲法又稱專家調查法，其基本過程包括：首先，由決策主持人將問題設計成問卷調查；其次，決策主持人將第一輪的意見歸納起來，要求專家給出改進意見；最后，將所有意見集中整理，形成決策性建議。五、組織決策的方法和技術（四）決策樹決策樹是指使用系統分析方法，把各種決策方案及出現結果的可能性進行分組排列，然后確定最佳方案的決策過程。（五）定量輔助方法1、線性規劃主要用于最佳的資源分配決策。2、排隊論排隊論針期待在排隊等待費用和服務費用之間找到一個平衡點。3、博弈論博弈論是將準備實施的決策或情況盡可能真實地模擬出來，并觀察將要發生的后果，從而有助于抉擇方案。4、概率論主要是一種確定風險的方法。五、組織決策的方法和技術（三）群體發展階段1、形成階段確立目標以及實現計劃；確立領導與下屬的隸屬關系，明確各自職責；群體成員之間彼此熟悉，建立相互容納的交往關系；初步建立群體的規章制度及信息交流網絡。2、協調階段進一步補充、修訂和明確職權、職責關系‘完善有關的群體規范；通過交流意見彌合分歧，達成一致；、調節轉化矛盾沖突。一、群體概述（三）群體發展階段3、發展階段建立和完善組織內部的信息交流網絡和反饋網絡；制定有關實現群體目標的途徑和方法的最優方案；采取多種渠道向成員分享群體的信息和感情；運用適當的激勵方式滿足成員需求。4、成熟階段通過反饋信息對群體狀態和群體活動進行評估校正；強化群體規范，控制群體行為；提高激勵水平滿足成員高層次的需求；保持和發展成員之間的友好氣氛。一、群體概述（四）影響群體行為的因素1、影響群體行為的個人因素（1）生理因素：生理因素是個人由遺傳得到的全部身體特征，包括年齡、記憶力、體形、精力、耐力等。生理因素不同的個人具有不同活動潛力，它影響著個人的需求和愿望。（2）技術能力：個人的技術水平、智力、才能等個人因素與群體的工作目標有著直接的聯系；（3）個人品質：品質因素主要關系到個人之間的相互作用，并由此影響群體行為；（4）期待性質：第一，個人對能夠勝任的工作的期待，它主要指對工作的自信心；第二，個人對群體的期待，包括個人對群體活動的參與程度、人際關系的質量以及群體地位等方面；第三，群體對個人的期待，即個人在群體活動中所作的貢獻和應當達到的標準。一、群體概述（四）影響群體行為的因素1、影響群體行為的環境因素（1）群體規模：是指群體人數的多少，它對群體行為的制約作用主要有：第一，群體規模會制約著成員相互作用關系的性質；第二，具有親密感的小群體容易形成一致意見適于決策，但在大群體中成員間的意見分歧較大較適于信息的傳播；第三，在組建群體時應當對人數增加所造成的消極影響給予充分重視。（2）社會密度：是指在一定行走距離之內群體成員的人數。社會密度影響著群體成員之間的相互交往，尤其是那些成員分布在固定空間位置上的群體來說更為重要。（3）人員構成：是指群體內每個成員獨特的個人因素相互融合后所形成的超個人的群體現象。（4）工作任務的性質：是其他環境因素作用于群體行為的中介變量。不同類型群體的工作性質對群體影響不同。一、群體概述群體結構是指群體成員之間比較穩定的關系框架或關系模式。影響群體結構的因素多種多樣，主要包括個人因素、環境因素、群體類型及發展階段因素，同時他又反過來制約著群體行為。使用群體結構可以預測和解釋群體行為的特征和結果。（一）群體結構的構成要素1、群體地位：地位的構成要素包括：（1）職位；（2）工作的重要性程度；（3）善于合作的人容易獲得較高地位；（4）熟悉并能出色完成本職工作的人也能獲得較高的群體地位。2、群體角色：角色是地位的動態表現，是與地位密切相關的一整套權利義務模式。3、群體規范：群體規范是地位關系以及角色期待的具體內容，是指群體成員為使其活動協調一致、相互配合而制定的行為準則。4、群體責任與權力：責任與權力是群體規范的基本內容，也是群體結構的重要表征。二、群體結構（二）群體（部門）結構的評價1、實現目標的能力群體活動效率是指群體內部的資源轉換能力，通常以群體的工作目標為依據，由單位時間內群體的投入與產出加以測定。以效率為標準，意味著所有的群體互動都應該以最低的代價通過合理轉換來高效地實現群體目標。2、群體凝聚力凝聚力是建立在群體成員之間親密關系基礎上的相互吸引力，是使成員留在群體內而不是脫離群體的重要因素。若想提高一個群體的凝聚力就必須讓群體成員有比較自由和充分的溝通機會，給他們提供互動場所和時間。二、群體結構（一）群體關系的制約因素1、任務確定性任務確定性程度的高低隨工作環境的變化而變化。首先，一個群體必須與之打交道的其他群體的數量越多，這個群體的任務確定性程度就越低。其次，與群體輸入、輸出有關的各種資源及設置狀況越是穩定，任務確定性就越高。2、目標差異性目標差異性是制約群體活動行為成效的又一重要因素。目標是群體通過活動在未來的某一時間段上的預期狀態，包含著時間取向和目標取向兩個方面因素。目標差異性即各個群體在時間取向及目標取向上的差異狀態。由于目標直接決定著群體行為,因此各個群體在目標上的差異程度制約著群體間行為的協議及成效。三、群體之間的關系（一）群體關系的制約因素3、相互依賴性相互依賴性是指兩個或更多群體在實現各自目標的過程中需要其他群體協作的程度。相互依賴性分為三種類型：（1）并列型：并列型依賴關系是指兩個或兩個以上群體在行為上各自獨立，即它們之間在行為及行為結果上并不存在直接的輸入、輸出關系。（2）單向型：單向型依賴關系是指一個群體的輸出項部分地或全部地構成了另一個群體的輸出項，即后者在實現自身目標時依賴于前者的協作。（3）雙向型：雙向型相互依賴是指兩個或兩個以上群體之間在行為及行為結果方面存在著對流交換式輸入與輸出的關系，即自己一方的輸出部分或全部構成了另一方的輸入項，同時對方的輸出也部分或全部構成自己一方的輸入。三、群體之間的關系（二）群體關系的協調手段1、規章制度和活動程序；2、統一領導；3、規劃；4、聯絡人員；5、特別委員會；6、常設委員會。（三）群體沖突的原因1、擴大自身的影響力；2、提高群體的綜合地位；3、增加資源的份額。三、群體之間的關系（一）非正式群體及其產生1、非正式群體的概念非正式群體是由一定數量的個人經過長期的相互作用所形成的社會團體。非正式群體內部有確定的結構，有自己的領導、有一系列群體目標、有一套用以規范群體成員行動的價值和規范，每個成員都在群體中擔當某一角色，但這種行為的開始和延續初期并沒有自覺的目標或方向。2、非正式群體的產生非正式群體在兩個背景下發生：一是在理想的正式關系的背景中形成；二是兩個在工作中經常接觸的個人可能基于同情、欽佩、興趣和趣味相投等，而在正式關系中加入某些非正式的行為模式。四、組織內的非正式群體（一）非正式群體及其產生3、與非正式群體相關的問題（1）人與人之間的關系:非正式組織中人與人之間的關系是不受約束的、自由自在的關系；（2）非正式領導：在非正式組織中領導者是從群體成員中選拔出來的，沒有領導權；（3）四、組織內的非正式群體（二）組織結構的垂直分化與整合垂直分化反映組織的等級層次，也是整合水平分化的有效工具。1、垂直分化的前提條件（1）管理跨度限制；（2）分工協作實施；（3）解決問題需要；（4）公平感需要；（5）協調與仲裁需要（6）效率需要；（7）分級授權分擔職責。2、垂直分化的設計（1）設計原則管理跨度原則分層負責原則職責明確原則權責對等原則職能對稱原則直線職位和幕僚相配合原則指揮統一原則溝通原則權變原則二、組織結構的分化與整合（2）影響管理跨度的因素管理跨度：指一個上級職位控制和協調的直接下級職位的數目。二、組織結構的分化與整合

正功能負功能明確權責關系忽略動態因素，缺乏應變環境能力有助于澄清組織目標狹隘的本位主義明確權責范圍阻礙理性決策和信息溝通消除上下分歧容易形成上下級間的隔閡減輕主管負擔容易造成爬組織階梯競賽規范組織運作妨礙快速升遷，不利于人才快速成長二、組織結構的分化與整合3、垂直分化的功能（一）組織設計的性質1、概念組織設計是指為了實現目標需要而制定的一套符合結構及其運行規范的方案，并使它們貫徹落實的一系列工作。2、組織設計與結構組織結構是將組織任務按明確的職責進行劃分，然后再使它們之間協調起來所采取的一切方式的總和。這里主要強調分化與整合的作用，實際上也是組織設計過程。3、組織設計與環境環境對組織如何設計有重大影響，組織設計是依照環境的變化而變化的，理論上再完美的組織結構如果不能與環境和平相處都不會取得組織的認同。三、組織設計的原則與理論（二）組織設計的原則1、傳統原則：目標任務原則、有效管理跨度原則、分工協作原則、統一指揮原則、責權對等原則、精簡與效率原則、統一領導與分級管理原則。2、動態原則：職權與知識的結合、主管與幕僚的合作、集權與分權的平衡、結構與地位的彈性。3、組織設計的權變理論（1）工作任務、技術特性和組織結構的關系，不同的組織應用不同的組織形態，而技術對于組織結構也產生重大影響；（2）環境和組織結構，組織要適應外在的環境，環境因素包括政治、經濟和社會等各個方面。（三）組織設計的程序組織設計方針的確定、組織職能分析和設計、組織結構框架的設計、聯系方式的設計、管理規范的設計、人員配備和訓練、激勵制度的設計、反饋和修正。三、組織設計的原則與理論（二）組織設計的程序1、傳統原則：目標任務原則、有效管理跨度原則、分工協作原則、統一指揮原則、責權對等原則、精簡與效率原則、統一領導與分級管理原則。2、動態原則：職權與知識的結合、主管與幕僚的合作、集權與分權的平衡、結構與地位的彈性。3、組織設計的權變理論（1）工作任務、技術特性和組織結構的關系，不同的組織應用不同的組織形態，而技術對于組織結構也產生重大影響；（2）環境和組織結構，組織要適應外在的環境，環境因素包括政治、經濟和社會等各個方面。三、組織設計的原則與理論（一）直線式職能制結構形式直線式職能制結構又稱區域管理制，是組織管理機構的基本形式，它以直線式為基礎，在各級生產管理者之下設置相應的職能部門，從事專業管理。1、特點：首先，各級主管者沒有明確專業分工，所有管理職能都集中于一人之手，一個下級單位只接受一個領導的指令，上下級關系簡單、明確、清楚。其次，組織內部各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員做參謀和助手，使管理者能夠對本部門的生產、技術、經營活動進行有效的組織和指揮。2、缺點：組織內部下級職員缺乏必要的自主權，各專業職能部門的聯系較弱，組織之間信息傳遞速度較慢等。四、組織設計的基本形式（二）矩陣組織結構形式矩陣組織結構形式是把那些按職能劃分的部門和產品，或按工程項目和服務項目劃分的小組合成一個矩陣，稱之為矩陣結構，包括工程矩陣結構、產品矩陣結構、項目矩陣結構等。1、特點：第一，與傳統管理觀念不同，矩陣組織中的項目負責人員也是職能部門的人員，有利于多方面的合作和提高效率；第二，把不同部門的專業人員結合起來，有利于激發職員的積極性和創造性，培養和發揮業務人員的工作能力；第三，有較強的靈活性、機動性和適應性；第四，提高了中層和基層管理人員的積極性和責任感，充分利用他們的專業知識和技能處理日常工作。2、缺點：第一，命令不統一帶來的問題；第二，人員的頻繁流動會給管理帶來困難，增加管理費用；第三，會削弱對工作的責任感。四、組織設計的基本形式（三）事業部制組織形式事業部制組織形式是把企業的生產經營活動按照產品種類和地區分成若干個事業部。事業部是一個相對獨立的生產經營單位，有自己的產品和市場，實行獨立核算。1、優點：第一，可使企業最高領導者成為強有力的決策機構，擺脫日常事務的煩擾，集中精力從事高層管理工作；第二，具有較高的穩定性和適應性，每個事業部都是獨立的中心可以獨自決策；第三，上級部門松散管理以