供應(yīng)鏈系統(tǒng)項(xiàng)目2017年5月23日項(xiàng)目概況主要任務(wù)交付1.分析甲方供應(yīng)鏈計(jì)劃業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，組織架構(gòu)，KPI分析2.研究最佳實(shí)踐和明確改進(jìn)方向3.未來流程設(shè)計(jì)（需求計(jì)劃、S&OP、供應(yīng)計(jì)劃、數(shù)據(jù)管理）4.未來組織架構(gòu)高階設(shè)計(jì)和高階供應(yīng)鏈評(píng)估KPI設(shè)計(jì)1.RGB供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析報(bào)告2.RGB供應(yīng)鏈未來流程設(shè)計(jì)報(bào)告3.RGB供應(yīng)鏈組織與績(jī)效方案報(bào)告供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件和實(shí)施服務(wù)項(xiàng)目已進(jìn)展了5周，項(xiàng)目組已完成了所有現(xiàn)狀訪談、流程梳理，并研究了最佳實(shí)踐和改進(jìn)方向W1W3W5W10W11W12W13W14W153/134/184/245296/126/196/267/107/177/24項(xiàng)目啟動(dòng)T01項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備階段1現(xiàn)狀分析及改進(jìn)方向T02分析甲方供應(yīng)鏈計(jì)劃業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀T03研究最佳實(shí)踐T04明確改進(jìn)方向階段2流程優(yōu)化設(shè)計(jì)T05需求計(jì)劃未來流程設(shè)計(jì)T06S&OP未來流程設(shè)計(jì)T07供應(yīng)計(jì)劃未來流程設(shè)計(jì)T08數(shù)據(jù)管理未來流程設(shè)計(jì)階段3供應(yīng)鏈組織和績(jī)效設(shè)計(jì)T09未來組織架構(gòu)高階設(shè)計(jì)T10高階供應(yīng)鏈評(píng)估KPI設(shè)計(jì)T11端到端供應(yīng)鏈計(jì)劃藍(lán)圖設(shè)計(jì)T12建立實(shí)施變革管理計(jì)劃當(dāng)前當(dāng)前4月18日項(xiàng)目最終匯報(bào)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)現(xiàn)狀分析匯報(bào)乙方對(duì)甲方RGB開展了124人次的訪談，并收集了大量的資料，以此作為現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)81112共邀請(qǐng)124人次參加訪談?wù){(diào)研，包括高層管理5人，覆蓋RGB10個(gè)部門，6個(gè)海內(nèi)外分公司。我們?cè)诖吮硎菊\摯的感謝！7312221項(xiàng)目方法1供應(yīng)鏈運(yùn)營現(xiàn)狀2現(xiàn)狀問題和改進(jìn)方向1供應(yīng)鏈運(yùn)營現(xiàn)狀組織架構(gòu)流程客戶協(xié)同組織架構(gòu)流程客戶協(xié)同人員角色和職責(zé)分工供應(yīng)商協(xié)同改進(jìn)方向問題和根因分類改進(jìn)方向數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)化最佳實(shí)踐需求計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃和數(shù)據(jù)分析的具體現(xiàn)狀和問題分析產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃主要問題數(shù)據(jù)管理需求計(jì)劃主要問題產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃主要問題數(shù)據(jù)管理需求計(jì)劃主要問題問題清單?需求計(jì)劃:7?產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃:?問題清單?需求計(jì)劃:7?產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃:?供應(yīng)計(jì)劃:14?數(shù)據(jù)管理:20共計(jì)：55驗(yàn)證24未來改進(jìn)方向554產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃5?數(shù)據(jù)分析最佳實(shí)踐供應(yīng)計(jì)劃數(shù)據(jù)管理需求計(jì)劃訪談最佳實(shí)踐供應(yīng)計(jì)劃數(shù)據(jù)管理需求計(jì)劃543543?中層和執(zhí)行層：95人5甲方目前供應(yīng)鏈計(jì)劃主要問題1總部驅(qū)動(dòng)的需求計(jì)劃流程，缺少市場(chǎng)感應(yīng)2缺乏端到端的供應(yīng)鏈計(jì)劃來保證計(jì)劃的連續(xù)性和庫存優(yōu)化3S&OP關(guān)注解決短期問題，不能對(duì)供應(yīng)鏈的潛在突發(fā)問題作出預(yù)防解決方案4月度計(jì)劃頻率限制對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力5缺乏一個(gè)供應(yīng)鏈管理中心的組織來推動(dòng)供應(yīng)分公司/營銷/生產(chǎn)的供應(yīng)鏈計(jì)劃6缺乏端到端的供應(yīng)鏈KPI架構(gòu)將業(yè)務(wù)指標(biāo)與日常運(yùn)營結(jié)合起來7關(guān)鍵的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)進(jìn)行手動(dòng)維護(hù)，對(duì)計(jì)劃員缺少足夠的可視性甲方需要建立集中供應(yīng)鏈管理組織和端到端KPI體系來推動(dòng)其向市場(chǎng)導(dǎo)向，快速反應(yīng)導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)型6甲方供應(yīng)鏈成熟度分析C9-供應(yīng)鏈可視性4.0。A2-預(yù)測(cè)周期% C9-供應(yīng)鏈可視性4.0。A2-預(yù)測(cè)周期%

A-需求計(jì)劃甲方的需求計(jì)劃流程缺少跟客戶協(xié)同和與市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的一致性結(jié)構(gòu)甲方需要每周進(jìn)行至上而下的需求計(jì)劃的驗(yàn)證過程，同時(shí)密切監(jiān)控預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性l.A5-透明度及訂單交付承諾B-S&OPlS&OP關(guān)注解決需求和供應(yīng)的沖突,欠缺對(duì)年度財(cái)務(wù)計(jì)劃的考慮應(yīng)盡快提高IT支持的整體水平，并加快決策速度C-供應(yīng)計(jì)劃C-供應(yīng)計(jì)劃甲方還需在供應(yīng)商協(xié)同、端到端供應(yīng)能力可見性等方面進(jìn)行提升物流網(wǎng)絡(luò)和相應(yīng)的庫存計(jì)劃與監(jiān)控仍然較弱 4.數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀理解需求計(jì)劃現(xiàn)狀理解需求計(jì)劃主要工作范圍及工作重點(diǎn)1整理各行動(dòng)與會(huì)議的關(guān)鍵內(nèi)容233需求計(jì)劃小組已經(jīng)與40余位甲方人員進(jìn)行了20場(chǎng)訪談理需求計(jì)劃小組已經(jīng)與40余位甲方人員進(jìn)行了20場(chǎng)訪談供應(yīng)鏈支持供應(yīng)鏈總監(jiān)訪談覆蓋需求計(jì)劃主要業(yè)務(wù)人員完成進(jìn)行中訪談覆蓋需求計(jì)劃主要業(yè)務(wù)人員持完成進(jìn)行中需求計(jì)劃–現(xiàn)狀需求計(jì)劃-組織架構(gòu)海外營銷總部戰(zhàn)略O(shè)EM海外營銷總部戰(zhàn)略O(shè)EM部酷開供應(yīng)鏈管理部東芝業(yè)務(wù)部行銷部海外戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部供應(yīng)鏈管理部東芝業(yè)務(wù)部行銷部海外戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部品牌業(yè)務(wù)部區(qū)域業(yè)務(wù)部市場(chǎng)部蟈內(nèi)各分公司計(jì)劃物流部項(xiàng)目管理（供應(yīng)）各業(yè)務(wù)小組供應(yīng)鏈支持政策價(jià)格成本與計(jì)劃物流部項(xiàng)目管理（供應(yīng)）各業(yè)務(wù)小組供應(yīng)鏈支持政策價(jià)格成本與價(jià)格組計(jì)劃物流組電商直銷計(jì)劃組采購組運(yùn)營商蟈內(nèi)分公司海外品牌分公司蟈內(nèi)分公司分公司市場(chǎng)部分公司計(jì)劃物流部分公司市場(chǎng)部分公司計(jì)劃物流部印尼/越南品牌分公司供應(yīng)鏈管理部印尼/越南等海外供應(yīng)鏈代理部分OEM業(yè)務(wù)辦事處分公司市場(chǎng)部辦事處銷售管理各業(yè)務(wù)小組各業(yè)務(wù)小組各業(yè)務(wù)小組需求計(jì)劃-關(guān)鍵部門及關(guān)鍵角色（1/2）----?分公司總經(jīng)理：審核分公司月度購?辦事處經(jīng)理：協(xié)助計(jì)劃物流經(jīng)理制定購銷合同及銷?渠道經(jīng)理：協(xié)助計(jì)劃物流經(jīng)理制定購銷合同及銷?業(yè)務(wù)員：協(xié)助計(jì)劃物流經(jīng)理制定購銷合同及銷?FCST專員：匯總、評(píng)審各業(yè)務(wù)部13周F供應(yīng)鏈支持-供應(yīng)鏈管理部?業(yè)務(wù)員：制定到客戶的1-2個(gè)月的銷需求計(jì)劃-關(guān)鍵部門及關(guān)鍵角色（2/2）供應(yīng)鏈管理部?采購經(jīng)理：負(fù)責(zé)與RGB供應(yīng)鏈部對(duì)接訂貨、物量相關(guān)?計(jì)劃物流經(jīng)理：負(fù)責(zé)制定酷開3個(gè)月物量規(guī)劃及月-部-?戰(zhàn)略O(shè)EM總經(jīng)理：負(fù)責(zé)審核戰(zhàn)略O(shè)EM的3個(gè)月物量規(guī)劃）：蟈內(nèi)需求高階流程總部生產(chǎn)分公司物料采購總部生產(chǎn)分公司Planname年度BPPlanname年度物量規(guī)劃Planname年度物量規(guī)劃Planname年度銷售目標(biāo)月月Planname3個(gè)月物量規(guī)劃Planname3個(gè)月物量規(guī)劃Planname分公司月度購銷合同Planname分公司月度購銷合同Planname總部月度訂貨參考考慮物料庫存及供應(yīng)商反饋Planname物料交付計(jì)劃考慮物料庫存及供應(yīng)商反饋Planname4周MPS考慮物料庫存及產(chǎn)能Planname總部4周凈需求參考Planname分公司4/5周銷售預(yù)測(cè)Planname6日生產(chǎn)計(jì)劃考慮物料庫存及產(chǎn)能Planname日要貨計(jì)劃PlanPlanname6日生產(chǎn)計(jì)劃考慮物料庫存及產(chǎn)能Planname日要貨計(jì)劃Planname缺料表Horizon12天Bucket每天Bucket每天日海外需求高階流程生產(chǎn)總部物料采購品牌分公司及ODM/OEM業(yè)務(wù)小組生產(chǎn)總部物料采購Planname年度BPPlanname年度物量規(guī)劃Planname年度物量規(guī)劃Planname年度銷售目標(biāo)月月Planname物料采購計(jì)劃(長周期)考慮物料庫存及供應(yīng)商反饋Planname物料采購計(jì)劃(短周期)考慮物料庫存及供應(yīng)商反饋Planname物料交付計(jì)劃Planname4周MPSPlanname分公司/OEM客戶13周FCST2.1Planname分公司/OEM客戶13周FCST2.22.32.4考慮物料庫存及供應(yīng)商反饋考慮物料庫存及產(chǎn)能Planname6日生產(chǎn)計(jì)劃考慮物料庫存及產(chǎn)能PlanPlanname6日生產(chǎn)計(jì)劃考慮物料庫存及產(chǎn)能Planname缺料表Horizon12天Bucket每天需求計(jì)劃-現(xiàn)狀流程清單劃部需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃現(xiàn)狀流程需求計(jì)劃相關(guān)計(jì)劃信息（1/2）蟈內(nèi)1蟈內(nèi)分公司4/5周銷售預(yù)測(cè)1次/周每周一RDCout周SKU（型號(hào)）分公司市場(chǎng)需求蟈內(nèi)分公司蟈內(nèi)分公司計(jì)劃物流經(jīng)理2蟈內(nèi)分公司購銷合同1個(gè)月1次/月每月1號(hào)月SKU（型號(hào)）分公司銷售計(jì)劃庫存周轉(zhuǎn)蟈內(nèi)分公司蟈內(nèi)分公司物流經(jīng)理3蟈內(nèi)總部年度物量規(guī)劃12個(gè)月1次/年每年3月份完成下個(gè)財(cái)年RDCout&Factoryout月SKU（型號(hào)）大渠道銷售計(jì)劃蟈內(nèi)行銷部蟈內(nèi)總部計(jì)劃物流經(jīng)理4蟈內(nèi)總部3個(gè)月物量規(guī)劃3個(gè)月1次/月每月20RDCout&Factoryout月SKU（型號(hào)）大渠道銷售計(jì)劃庫存周轉(zhuǎn)蟈內(nèi)行銷部蟈內(nèi)總部計(jì)劃物流經(jīng)理5蟈內(nèi)總部月度訂貨1個(gè)月1次/月每月4號(hào)Factoryout月SKU（型號(hào)）大渠道銷售計(jì)劃庫存周轉(zhuǎn)蟈內(nèi)分公司蟈內(nèi)總部計(jì)劃物流經(jīng)理海外7海外分公司要貨計(jì)劃每周次周周三前Factoryout周分公司市場(chǎng)需求海外分公司海外分公司供應(yīng)鏈總監(jiān)8海外區(qū)域/戰(zhàn)略/東芝要貨計(jì)劃每周次周周三前Factoryout周客戶市場(chǎng)需求海外OEM/ODM各業(yè)務(wù)部OEM/ODM銷售業(yè)務(wù)員需求計(jì)劃相關(guān)計(jì)劃信息（2/2）戰(zhàn)略O(shè)EM9戰(zhàn)略O(shè)EM3個(gè)月物量規(guī)劃3個(gè)月1次/月每月20RDCout&Factoryout月SKU（型號(hào)）客戶銷售計(jì)劃庫存周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略O(shè)EM部項(xiàng)目經(jīng)理酷開酷開個(gè)月物量規(guī)劃3個(gè)月1次/月每月20RDCout&Factoryout月SKU（型號(hào)）客戶銷售計(jì)劃庫存周轉(zhuǎn)酷開供應(yīng)鏈管理部酷開計(jì)劃物流經(jīng)理酷開月度訂貨1個(gè)月1次/月每月4號(hào)Factoryout月SKU（型號(hào)）客戶銷售計(jì)劃庫存周轉(zhuǎn)酷開供應(yīng)鏈管理部酷開計(jì)劃物流經(jīng)理甲方需求計(jì)劃KPI及成熟度分析需求計(jì)劃KPI需求計(jì)劃KPI月考核分公司計(jì)劃物流經(jīng)理4/5周預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率；庫0甲方22.33%最佳實(shí)踐50-60%0最佳實(shí)踐35天甲方46.6天需求計(jì)劃成熟度客戶協(xié)同需求計(jì)劃–主要問題&根因分析問題一：蟈內(nèi)缺乏自下而上的需求計(jì)劃總部計(jì)劃物流經(jīng)理分公司計(jì)劃物流經(jīng)理總部計(jì)劃物流經(jīng)理分公司計(jì)劃物流經(jīng)理4/5周銷售預(yù)測(cè)1個(gè)月購銷合同訂單業(yè)務(wù)員3個(gè)月需求計(jì)劃月度訂貨周排產(chǎn)補(bǔ)貨計(jì)劃訂單補(bǔ)貨CDC蟈內(nèi)工廠客戶根因分析根因分析蟈內(nèi)庫存典型數(shù)據(jù)分析機(jī)庫存提升機(jī)庫存提升實(shí)際銷售總部訂貨工廠交貨庫存提升總部補(bǔ)貨分公司預(yù)測(cè)系列型號(hào)分公司要貨實(shí)際銷售總部訂貨工廠交貨庫存提升總部補(bǔ)貨分公司預(yù)測(cè)系列型號(hào)CABDEFCABDEF50G710701181709080396321078273882500050G71070118170908039632107827388G7800080453711538960G73952409316606800080453711538960G739524093據(jù)問題二：海外FCST與客戶脫節(jié)根因分析分公司供應(yīng)鏈總監(jiān)OEM/ODM銷售業(yè)務(wù)總部行銷部分公司供應(yīng)鏈總監(jiān)OEM/ODM銷售業(yè)務(wù)總部行銷部13W13WrollingFCSTDailyOrder海外工廠CKD/SK海外工廠CKD/SK4周訂單4周訂單分公司客戶蟈內(nèi)工廠分公司客戶蟈內(nèi)工廠44weeksCKD/SKD/CBUOEM/ODM客戶weeks客戶問題三：缺乏市場(chǎng)數(shù)據(jù)根因分析根因分析------蟈內(nèi)總部現(xiàn)有進(jìn)銷存數(shù)據(jù)質(zhì)量情況分析蟈內(nèi)針對(duì)TOP100客戶要求每周進(jìn)行客戶PSI數(shù)蟈內(nèi)針對(duì)TOP100客戶要求每周進(jìn)行客戶PSI數(shù)據(jù)分析，但數(shù)據(jù)來源及數(shù)據(jù)質(zhì)量均存在問題。每周均投入時(shí)間精力統(tǒng)計(jì)PSI數(shù)據(jù)，但在制定需求計(jì)劃時(shí)用處不大。100客戶有16個(gè)*數(shù)據(jù)來源:2017年3月27-4月02蟈內(nèi)TOP3.客戶數(shù)據(jù)是否能夠獲取與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)合作的順暢程度有用的信息較少；庫存缺少類別（正品/樣機(jī)/殘次/同總部分公司分配資源”總部計(jì)劃物流經(jīng)理分公司計(jì)劃物流經(jīng)理業(yè)務(wù)員MPS計(jì)劃員客戶訂單總部分公司分配資源”總部計(jì)劃物流經(jīng)理分公司計(jì)劃物流經(jīng)理業(yè)務(wù)員MPS計(jì)劃員客戶訂單ATP客戶4周庫存“不可視”庫存在途FactoryCDC最佳實(shí)踐—需求計(jì)劃組織VD事業(yè)部HR/財(cái)務(wù)/創(chuàng)新全球運(yùn)營中心流程優(yōu)化制造分公司采購HR/財(cái)務(wù)/創(chuàng)新全球運(yùn)營中心流程優(yōu)化制造分公司采購質(zhì)量20個(gè)工廠銷售分公司36銷售分公司和21個(gè)辦事處銷售分公司36銷售分公司和21個(gè)辦事處品牌營銷蟈內(nèi)北美中蟈~蟈內(nèi)市場(chǎng)銷售供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)銷售供應(yīng)鏈GBM組織架構(gòu)中蟈北美英蟈??產(chǎn)品?價(jià)格?渠道?促銷?媒體宣傳??訂單閉環(huán)?需求優(yōu)先級(jí)?獲利情況?促銷計(jì)劃?渠道均衡?NPI/EOL時(shí)間表….財(cái)務(wù)/創(chuàng)新共享服務(wù)中心架構(gòu)*VD:VisualDisplay=TV+顯示屏GBM:GlobalBusinessManager,全球業(yè)務(wù)管理中心最佳實(shí)踐—根據(jù)計(jì)劃提前期以及鎖定規(guī)則制定一致性需求計(jì)劃物流提前期客戶需求計(jì)劃和預(yù)測(cè)分配銷售經(jīng)理(銷售分公司)供應(yīng)商渠道-需求關(guān)閉-優(yōu)先級(jí)-價(jià)格/促銷-NPI/EOL周預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)分配(RTF)工廠物料交付 直接發(fā)貨渠道訂單物流提前期客戶需求計(jì)劃和預(yù)測(cè)分配銷售經(jīng)理(銷售分公司)供應(yīng)商渠道-需求關(guān)閉-優(yōu)先級(jí)-價(jià)格/促銷-NPI/EOL周預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)分配(RTF)工廠物料交付 直接發(fā)貨渠道訂單新需求預(yù)測(cè)-預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率85%-預(yù)測(cè)分配(RTF)完成率95%區(qū)域市場(chǎng)部(HQ區(qū)域市場(chǎng)部(HQ)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員（銷售分公司）客戶協(xié)同渠道渠道最佳實(shí)踐—需求塑造及一致性預(yù)測(cè)總部市場(chǎng)部和區(qū)域分公司每周/每天就需求塑造市場(chǎng)趨勢(shì)市場(chǎng)報(bào)告(客戶/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)CEO4周銷售計(jì)劃市場(chǎng)報(bào)告(客戶/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)CEO4周銷售計(jì)劃市場(chǎng)趨勢(shì)促銷效果庫存問題二銷情況NPI/EOL/產(chǎn)品問題/供應(yīng)鏈經(jīng)理/供應(yīng)鏈經(jīng)理產(chǎn)品問題業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員區(qū)域市場(chǎng)部經(jīng)理R&D銷售/庫存價(jià)格/促銷銷售/庫存SCM(SCM(GOC)8周預(yù)測(cè)9~12周需求計(jì)劃R&D時(shí)間表5-8周需求計(jì)劃9~12周需求計(jì)劃R&D時(shí)間表5-8周需求計(jì)劃4周需求計(jì)劃l產(chǎn)品（SKU）l客戶l業(yè)務(wù)員l區(qū)域約束/優(yōu)先級(jí)需求計(jì)劃約束/優(yōu)先級(jí)需求計(jì)劃需求計(jì)劃最佳實(shí)踐—預(yù)測(cè)承諾（RTF）及實(shí)時(shí)訂單承諾（ATP）實(shí)時(shí)ATP信息實(shí)時(shí)ATP信息客戶客戶700ea/W0[預(yù)測(cè)分配表]需求提出時(shí)間 [預(yù)測(cè)分配表]需求提出時(shí)間初始庫初始庫存W0W0W1W2W2W3W3W4W4~~W8預(yù)測(cè)550550500400400500500600600~~300ΣRTF550550500350350500500600600~~300-庫存(DC)300300-在途200-鎖定生產(chǎn)計(jì)劃-已確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃300300350-供應(yīng)計(jì)劃600~300最佳實(shí)踐—客戶協(xié)同新產(chǎn)品新產(chǎn)品市場(chǎng)和銷售資料718個(gè)客戶百思買*客戶預(yù)測(cè)/PSI信息?培訓(xùn)資料?客戶訂單?實(shí)時(shí)ATP信息?庫存?訂單處理信息（預(yù)計(jì)到貨信息）57個(gè)分公司和辦事處*客戶預(yù)測(cè)/PSI信息?培訓(xùn)資料?客戶訂單?實(shí)時(shí)ATP信息?庫存?訂單處理信息（預(yù)計(jì)到貨信息）57個(gè)分公司和辦事處訂單?客戶預(yù)測(cè)ATP①客戶協(xié)同(CPFR/PSI/分銷商信息)：將海外客戶銷售和計(jì)劃等數(shù)據(jù)發(fā)至三星內(nèi)部系統(tǒng)，并根據(jù)客戶需要將供應(yīng)信息發(fā)出②B2B銷售管理：提供銷售機(jī)會(huì)記錄和管理不同銷售階段的數(shù)據(jù)③在線訂單管理：接受客戶線上訂單，發(fā)送至三星內(nèi)部系統(tǒng)并向客戶提供訂單處理結(jié)果需求計(jì)劃–改進(jìn)方向需求計(jì)劃未來藍(lán)圖計(jì)劃原則計(jì)劃原則角色&職責(zé) 1~5周5周 6~9周9周 10~13周13周 ?僅允許突發(fā)訂單(小于5%)?只允許削減訂單，不允許增加??僅允許突發(fā)訂單(小于5%)?只允許削減訂單，不允許增加?預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率：85%↑排定計(jì)劃預(yù)排定計(jì)劃新計(jì)劃W1W2W3W4W5W6W7W8~W13??65%↑加權(quán)滾動(dòng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率流程流程N(yùn)PI/EOL價(jià)格促銷渠道蟈內(nèi)銷售目標(biāo)NPI/EOL價(jià)格促銷渠道蟈內(nèi)銷售目標(biāo)需求塑造需求感知13周需求計(jì)劃周S&OP海外預(yù)測(cè)分配需求塑造需求感知13周需求計(jì)劃周S&OP海外預(yù)測(cè)分配?庫存?零售?庫存?零售?預(yù)測(cè)戰(zhàn)略O(shè)EM供應(yīng)計(jì)劃?產(chǎn)品(SKUs?產(chǎn)品(SKUs)?客戶?業(yè)務(wù)員?銷售組合?每周/日信息共享?每周/日信息共享A1建立基于真實(shí)市場(chǎng)信息的需求計(jì)劃流程現(xiàn)狀未來愿景現(xiàn)狀~W13W10~W13W10W1W2W3W4W5W6W1W2W3W4W5客戶銷售業(yè)務(wù)總部計(jì)劃員辦事處經(jīng)理客戶銷售業(yè)務(wù)總部計(jì)劃員市場(chǎng)信息市場(chǎng)信息市場(chǎng)信息總物銷售業(yè)務(wù)客戶產(chǎn)品信息產(chǎn)品信息客戶零售客戶庫存競(jìng)品信息MPS計(jì)劃員MPS計(jì)劃員購銷合同?競(jìng)品信息劃A2建立一致性需求計(jì)劃流程現(xiàn)狀總部市場(chǎng)部門預(yù)測(cè)與銷售目標(biāo)缺少協(xié)同營銷總部各渠道全渠道業(yè)務(wù)總部之間全渠道業(yè)務(wù)政策價(jià)格與物量激發(fā)缺乏測(cè)算方法缺少正式進(jìn)一致性市場(chǎng)部門預(yù)測(cè)與銷售目標(biāo)缺少協(xié)同營銷總部各渠道全渠道業(yè)務(wù)總部之間全渠道業(yè)務(wù)政策價(jià)格與物量激發(fā)缺乏測(cè)算方法缺少正式進(jìn)一致性政策價(jià)格計(jì)劃物流部門市場(chǎng)及政策與需求計(jì)劃兩者之間缺乏量化關(guān)系,市計(jì)劃物流部門客戶需求優(yōu)先級(jí)無有效管控,訂單OTD得3個(gè)月需求計(jì)劃月度訂貨未來愿景未來愿景“總部與分公司之間每周/每日一致性預(yù)測(cè)協(xié)同”銷售目標(biāo)全渠道業(yè)務(wù)管理中心市場(chǎng)部（待定）銷售業(yè)務(wù)(客戶A)銷售業(yè)務(wù)(客戶B)題全渠道業(yè)務(wù)管理中心市場(chǎng)部（待定）銷售業(yè)務(wù)(客戶A)銷售業(yè)務(wù)(客戶B)題銷售業(yè)務(wù)(客戶C) 銷售業(yè)務(wù)(客戶D…)1-5周銷售預(yù)測(cè)6-8周銷售預(yù)測(cè)9-13周銷售預(yù)測(cè)分公司市場(chǎng)部（待定）議”需求計(jì)劃系統(tǒng)需求計(jì)劃系統(tǒng)?提升市場(chǎng)響應(yīng)能力（價(jià)格/促銷/產(chǎn)品/A3建立預(yù)測(cè)分配及ATP管控流程現(xiàn)狀現(xiàn)狀“未按預(yù)測(cè)分配資源”物流經(jīng)理客戶訂單I客戶庫存庫存“不可視”供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)總部分公司“未按預(yù)測(cè)分配資源”物流經(jīng)理客戶訂單I客戶庫存庫存“不可視”供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)總部分公司未來愿景未來愿景總部分公司提升可視度(按預(yù)測(cè)分配)國-----------------------------------------------------------------------u售預(yù)測(cè)ATP客戶庫存物流經(jīng)理 “按預(yù)測(cè)分配資源”劃總部分公司提升可視度(按預(yù)測(cè)分配)國-----------------------------------------------------------------------u售預(yù)測(cè)ATP客戶庫存物流經(jīng)理 “按預(yù)測(cè)分配資源”劃A4提升客戶協(xié)同及客戶數(shù)據(jù)收集能力現(xiàn)狀系統(tǒng)對(duì)接 數(shù)據(jù)互動(dòng)客戶自有系統(tǒng)現(xiàn)狀系統(tǒng)對(duì)接 數(shù)據(jù)互動(dòng)客戶自有系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入智能手機(jī)數(shù)據(jù)互動(dòng)自客戶分類數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)共享供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過?提升市場(chǎng)的響應(yīng)能力（價(jià)格/促銷/產(chǎn)品/ 4.數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀理解S&OPS&OP現(xiàn)狀理解產(chǎn)銷協(xié)同現(xiàn)狀分析的工作范圍和關(guān)注點(diǎn)是現(xiàn)狀流程、事件、最佳時(shí)間、關(guān)鍵問題、根本原因和未來方向1整理各行動(dòng)與會(huì)議的關(guān)鍵內(nèi)容233產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃組已經(jīng)對(duì)14位甲方人員進(jìn)行了超過20次訪談供應(yīng)鏈管理部控產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃組已經(jīng)對(duì)14位甲方人員進(jìn)行了超過20次訪談控控供應(yīng)鏈管理部訪談進(jìn)度總結(jié)供應(yīng)鏈管理部物量規(guī)劃會(huì)會(huì)全渠道業(yè)務(wù)管理物量規(guī)劃會(huì)準(zhǔn)備會(huì)制造中心產(chǎn)品部完成進(jìn)行中訪談進(jìn)度總結(jié)海外行銷部供應(yīng)鏈會(huì)議制造中心供應(yīng)鏈管理部會(huì)海外產(chǎn)品部完成進(jìn)行中S&OP–現(xiàn)狀高階產(chǎn)銷協(xié)同流程現(xiàn)狀需求計(jì)劃預(yù)產(chǎn)銷協(xié)同產(chǎn)銷協(xié)同執(zhí)行??回顧銷售達(dá)成情況?回顧生產(chǎn)訂單完成情況?協(xié)調(diào)研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)未能解決的問題?最終確認(rèn)當(dāng)月與次月蟈內(nèi)市場(chǎng)生產(chǎn)訂貨?CEO對(duì)未來市場(chǎng)政策以及業(yè)務(wù)要求做出指示?評(píng)估未來3個(gè)月物量需求(屏和IC、模具、產(chǎn)能限制)?協(xié)調(diào)研發(fā)新品閉環(huán)進(jìn)度?滯銷庫存，呆料?約束后的未來三個(gè)月蟈內(nèi)營銷的物量需求?回顧蟈內(nèi)與海外的未來物量需求?協(xié)調(diào)研發(fā)新品閉環(huán)進(jìn)度?協(xié)調(diào)供應(yīng)短缺?更新當(dāng)月與次月蟈內(nèi)市場(chǎng)生產(chǎn)訂貨?跟蹤新品開發(fā)進(jìn)度、新品?總部?jī)?nèi)部各個(gè)渠道之間，商用、電商、運(yùn)營商、連鎖渠道、會(huì)員、分銷對(duì)物量達(dá)成共識(shí)?更新未來3個(gè)月物量需求??回顧IC備料進(jìn)度?回顧屏供應(yīng)情況??蟈內(nèi)與海外的訂單評(píng)審?蟈內(nèi)與海外的訂單評(píng)審?產(chǎn)能，物料瓶頸規(guī)劃?屏，IC,長周期物料采購?4周主生產(chǎn)計(jì)劃?6日生產(chǎn)計(jì)劃?常規(guī)物料MRP求?年度銷售計(jì)劃?產(chǎn)品毛利率?研發(fā)成本行動(dòng)會(huì)議產(chǎn)銷協(xié)同重點(diǎn)關(guān)注流程蟈內(nèi)市場(chǎng)產(chǎn)銷協(xié)同流程現(xiàn)狀起點(diǎn)/終點(diǎn)B到數(shù)據(jù)/報(bào)告海外市場(chǎng)產(chǎn)銷協(xié)同流程現(xiàn)狀起點(diǎn)/終點(diǎn)B到數(shù)據(jù)/報(bào)告研產(chǎn)供銷流程相關(guān)會(huì)議清單-蟈內(nèi)市場(chǎng)1一年月度月兩月一次?產(chǎn)品部未來12個(gè)月產(chǎn)品規(guī)劃?簽發(fā)的會(huì)議紀(jì)要包括：產(chǎn)品方向，市場(chǎng)推廣方向，新品上市時(shí)間，EOL產(chǎn)品?確定未來1年的產(chǎn)品規(guī)劃?未來1-2年技術(shù)方向的探討CEO，銷售總經(jīng)理，研發(fā)總經(jīng)理，供應(yīng)鏈總監(jiān)，研發(fā)院長2新品協(xié)調(diào)會(huì)2個(gè)月月度月每月底?R&D新品規(guī)劃及產(chǎn)品變更?研發(fā)新品開發(fā)進(jìn)度?會(huì)議紀(jì)要?跟蹤新品開發(fā)進(jìn)度、新品上市時(shí)間供應(yīng)鏈管理部，產(chǎn)品部，研發(fā)部，制造總部，質(zhì)量部，計(jì)劃物流部，價(jià)格政策科，酷開3會(huì)3月月度月每月20號(hào)左右?合并后每個(gè)渠道三個(gè)月的滾動(dòng)物量需求?達(dá)成共識(shí)的各渠道未來三個(gè)月蟈內(nèi)營銷物量需求?總部?jī)?nèi)部各個(gè)渠道之間，商用、電商、運(yùn)營商、連鎖渠道、會(huì)員、分銷對(duì)物量預(yù)測(cè)達(dá)成共識(shí)六大渠道總監(jiān)，計(jì)劃物流部，價(jià)格政策科43個(gè)月月度月每月20號(hào)?達(dá)成共識(shí)的各渠道未來三個(gè)月蟈內(nèi)營銷物量需求?物量規(guī)劃會(huì)匯報(bào)PPT?考慮供應(yīng)因素的更新版未來三個(gè)月蟈內(nèi)營銷物量規(guī)劃?更新訂貨合約書?評(píng)審未來三個(gè)月蟈內(nèi)營銷物量需求(屏和IC、模具、產(chǎn)能的限制,研發(fā)進(jìn)度）?更新未來三個(gè)月物量需求供應(yīng)鏈管理部，銷售總經(jīng)理，物流計(jì)劃部，市場(chǎng)部，制造總部，價(jià)格政策科，用戶服務(wù)部53個(gè)月月度月每月25號(hào)?未來三個(gè)月蟈內(nèi)營銷物料規(guī)劃?會(huì)議紀(jì)要?停產(chǎn)規(guī)劃函?長周期物料管控，備料?呆料清理計(jì)劃供應(yīng)鏈管理部(采購工程師，計(jì)劃主管制造總部61個(gè)月月度月每月27號(hào)?市場(chǎng)銷售情況?第三方市場(chǎng)報(bào)告?下個(gè)月各分公司價(jià)格政策?根據(jù)第三方市場(chǎng)報(bào)告，年度銷售計(jì)劃，上個(gè)月銷售情況制定下個(gè)月各分公司相關(guān)價(jià)格政策價(jià)格政策科，市場(chǎng)部，計(jì)劃物流部7周生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)4周每周周每周三?未來4周需求規(guī)劃?供應(yīng)計(jì)劃(屏，IC)?缺料計(jì)劃?工廠產(chǎn)能計(jì)劃?未來4周MPS?確定未來4周各生產(chǎn)基地生產(chǎn)目標(biāo)內(nèi)銷MPS計(jì)劃員，研發(fā)部代表，各生產(chǎn)計(jì)劃員8研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)2個(gè)月月度月每月3號(hào)?本月與此月訂貨調(diào)整報(bào)告?匯報(bào)材料(蟈內(nèi)營銷，海外營銷，酷開，戰(zhàn)略O(shè)EM)?本月與此月訂貨初稿?待解決問題清單?總結(jié)匯報(bào)銷售、供應(yīng)等情況?協(xié)調(diào)蟈內(nèi)營銷、海外營銷、酷開、戰(zhàn)略O(shè)EM，供應(yīng)質(zhì)量等方面的需求供應(yīng)鏈管理部，制造總部，研發(fā)部，海外行銷部，酷開，物流計(jì)劃部，價(jià)格政策科，戰(zhàn)略O(shè)EM部9研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)2個(gè)月月度月每月4號(hào)?本月與此月訂貨初稿?匯報(bào)材料(蟈內(nèi)營銷，海外營銷，酷開，戰(zhàn)略O(shè)EM)?本月與此月訂貨終稿?會(huì)議紀(jì)要?確認(rèn)未來2個(gè)月銷售政策方向?解決研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)未決事項(xiàng)CEO,供應(yīng)鏈管理部，產(chǎn)品部，質(zhì)量部，制造總部，研發(fā)部，蟈內(nèi)營銷總經(jīng)理，市場(chǎng)部，海外營銷總經(jīng)理，酷開，物流計(jì)劃部，價(jià)格政策科2個(gè)月月度月每月7號(hào)?訂貨合約書初稿?當(dāng)月生產(chǎn)問題?訂貨合約書定稿?問題協(xié)調(diào)方案?會(huì)議紀(jì)要(無法滿足需求)?協(xié)調(diào)解決當(dāng)月和次月生產(chǎn)問題?核對(duì)新品研發(fā)進(jìn)度，解決當(dāng)前量產(chǎn)型號(hào)存在問題供應(yīng)鏈管理部(計(jì)劃組)，物控部，工程部，平板廠，研發(fā)部1個(gè)月月度月每月25號(hào)左右?內(nèi)外銷資源評(píng)估表?更新訂貨合約書?次月每周屏的到貨數(shù)量?未決問題清單?評(píng)估次月內(nèi)銷外銷的核心資源(屏，IC，模具）供應(yīng)情況供應(yīng)鏈管理部(計(jì)劃組)，物控部，計(jì)劃物流部1個(gè)月月度月每月26號(hào)?購銷合同相關(guān)信息?總部物量可供應(yīng)情況?營銷策略會(huì)部分信息?當(dāng)月出庫情況通報(bào)、結(jié)構(gòu)分析、分公司存貨周轉(zhuǎn)?會(huì)議紀(jì)要?下個(gè)月購銷合同意向?下個(gè)月購銷合同制定計(jì)劃物流部，各分公司總經(jīng)理，計(jì)劃物流經(jīng)理研產(chǎn)供銷流程相關(guān)會(huì)議清單-海外市場(chǎng)112個(gè)月季度年每季度初?品牌規(guī)劃、OEM規(guī)劃、ODM規(guī)劃和未來技術(shù)趨勢(shì)?未來一年新產(chǎn)品規(guī)劃?匯報(bào)品牌規(guī)劃、OEM規(guī)劃、ODM規(guī)劃和未來技術(shù)趨勢(shì)?討論確定未來一年新產(chǎn)品需求?確定未來一年新產(chǎn)品規(guī)劃CEO，銷售部總監(jiān)，產(chǎn)品部總監(jiān)海外產(chǎn)品研究院院長，供應(yīng)鏈總監(jiān)，質(zhì)量部總經(jīng)理213周每周周每周三?未來4-17周海外物量需求預(yù)測(cè)初稿?訂單聯(lián)動(dòng)表?未來4-17周海外物量需求預(yù)測(cè)確定稿?未出庫訂單及庫存分析?下單進(jìn)度分析?回顧上周海外中心倉訂單出庫情況以及延遲出庫分析?上周物量預(yù)測(cè)的下單情況?物量預(yù)測(cè)合理性評(píng)審以及確認(rèn)?跟蹤樣機(jī)預(yù)測(cè)海外行銷部，區(qū)域業(yè)務(wù)部，海外戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部，東芝業(yè)務(wù)部，供應(yīng)鏈支持3周計(jì)劃會(huì)4周每周周每周四?上一周的4周MPS?整個(gè)月的訂單出貨計(jì)劃?海外訂貨訂單的更改信息?未來4周MPS初稿物料短缺等?未來4周MPS計(jì)劃定稿?通報(bào)海外供應(yīng)訂單完成進(jìn)度(產(chǎn)能、進(jìn)度、美工、新品試產(chǎn)等)?需求變更協(xié)調(diào)（無預(yù)測(cè)下單/少于預(yù)測(cè)下單/超預(yù)測(cè)下單）?供應(yīng)延期預(yù)警(美工、物料、軟件、出貨計(jì)劃)?海外訂單交貨延期/交貨提前海外行銷部，供應(yīng)鏈管理部，計(jì)劃物控部，整機(jī)廠及配套廠計(jì)劃經(jīng)理，研發(fā)部，工程部413周每?jī)芍苤苊恐芤?最新海外物量需求預(yù)測(cè)?屏的庫存情況?未來13周屏采購計(jì)劃?會(huì)議紀(jì)要(不定期)，包括重大屏切換(產(chǎn)品+研發(fā))?供應(yīng)評(píng)審報(bào)告?評(píng)審未來屏的供應(yīng)情況?新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度，屏切換與導(dǎo)入?協(xié)調(diào)屏物料短缺?未來屏切換計(jì)劃?調(diào)整未來13周采購計(jì)劃供應(yīng)鏈管理部,海外行銷部，產(chǎn)品部，研發(fā)部513周每周周每周四?最新海外物量需求預(yù)測(cè)?IC庫存情況?IC未來13周采購計(jì)劃?供應(yīng)評(píng)審報(bào)告?評(píng)審未來13周IC需求?分析IC庫存水平，分析庫存過高，預(yù)警供應(yīng)短缺?回顧IC備貨情況供應(yīng)鏈管理部,海外行銷部，計(jì)劃物控部613周每周周每周四?未來5-17周需求預(yù)測(cè)?分公司sales,inventory數(shù)據(jù)，采購需求?當(dāng)周各分公司的采購需求?更新的產(chǎn)品規(guī)劃?與產(chǎn)品部進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和認(rèn)證的溝通?分公司銷售，庫存情況分?評(píng)估分公司采購需求行銷部(供應(yīng)鏈支持組)，品牌業(yè)務(wù)部，產(chǎn)品部74周月度月每月第一周?分公司匯報(bào)材料?總部匯報(bào)材料?問題協(xié)調(diào)方案?分公司改進(jìn)需求?分公司總體供應(yīng)鏈庫存分析、超期庫存分析、困難與支持?總部上月問題答復(fù)、FCST變動(dòng)情況分析、訂單交貨風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、當(dāng)月資源通報(bào)行銷部(供應(yīng)鏈支持組)，各分公司供應(yīng)鏈管理負(fù)責(zé)人，品牌業(yè)務(wù)部，產(chǎn)品部8研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)2個(gè)月月度月每月3號(hào)?本月與此月訂貨調(diào)整報(bào)告?匯報(bào)材料(蟈內(nèi)營銷，海外營銷，酷開，戰(zhàn)略O(shè)EM)?本月與此月訂貨初稿?待解決問題清單?總結(jié)匯報(bào)銷售、供應(yīng)等情況?協(xié)調(diào)蟈內(nèi)營銷、海外營銷、酷開、戰(zhàn)略O(shè)EM，供應(yīng)質(zhì)量等方面的需求供應(yīng)鏈管理部，制造總部，研發(fā)部，海外行銷部，酷開，物流計(jì)劃部，價(jià)格政策科，戰(zhàn)略O(shè)EM部9研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)2個(gè)月月度月每月4號(hào)?本月與此月訂貨初稿?匯報(bào)材料(蟈內(nèi)營銷，海外營銷，酷開，戰(zhàn)略O(shè)EM)?本月與此月訂貨終稿?會(huì)議紀(jì)要?確認(rèn)未來2個(gè)月銷售政策方向?解決研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)未決事項(xiàng)CEO,供應(yīng)鏈管理部，產(chǎn)品部，質(zhì)量部，制造總部，研發(fā)部，蟈內(nèi)營銷總經(jīng)理，市場(chǎng)部，海外營銷總經(jīng)理，酷開，物流計(jì)劃部，價(jià)格政策科成熟度分析合合同接新S&OP–主要問題&根因分析問題一:月度產(chǎn)銷協(xié)同流程研發(fā)過程中研發(fā)過程中需求計(jì)劃S&OP預(yù)備會(huì)-物量規(guī)劃會(huì)-研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)供應(yīng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層S&OP會(huì)議-研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)設(shè)備故障S&OP預(yù)備會(huì)-物量規(guī)劃會(huì)-研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)供應(yīng)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)層S&OP會(huì)議-研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)設(shè)備故障一根因分析根因分析下供應(yīng)鏈計(jì)劃周期與頻率最佳實(shí)踐時(shí)間點(diǎn),生命周期管理,需求vs預(yù)測(cè)分配時(shí)間點(diǎn),生命周期管理,財(cái)務(wù)信息營業(yè)收入,成本需求信息需求預(yù)測(cè),訂單,銷售結(jié)果需求信息需求預(yù)測(cè),訂單,銷售結(jié)果產(chǎn)品流信息產(chǎn)品信息采購尋源信息產(chǎn)能,提前期,產(chǎn)能,提前期,生產(chǎn)結(jié)果庫存評(píng)審供應(yīng)計(jì)劃評(píng)審庫存評(píng)審產(chǎn)銷協(xié)同流程最佳實(shí)踐事業(yè)部CEO市場(chǎng)預(yù)算市場(chǎng)預(yù)算產(chǎn)品策略渠道策略市場(chǎng)策略(HQ)市場(chǎng)策略(HQ)產(chǎn)品屬性(規(guī)格產(chǎn)品屬性(規(guī)格&價(jià)格)目標(biāo)時(shí)間點(diǎn)R&D預(yù)算成本信息R&D預(yù)算成本信息收入/利潤信息R&D全球庫存:7天預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率:60%↑銷售績(jī)效:85%↑供應(yīng)績(jī)效:98%↑蟈內(nèi)財(cái)務(wù)-預(yù)算&-成本控制R&D時(shí)間點(diǎn)R&D時(shí)間點(diǎn)海外GOC*協(xié)調(diào)全球S&OPKPI評(píng)審(風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng))海外GOC*協(xié)調(diào)全球S&OPKPI評(píng)審(風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng))-計(jì)劃vs.實(shí)際NPI/EOL/產(chǎn)能爬坡評(píng)審市場(chǎng)和需求計(jì)劃評(píng)審PSI評(píng)審&設(shè)定庫存水平關(guān)鍵瓶頸問題討論行動(dòng)項(xiàng)&責(zé)任人一致性計(jì)劃(12一致性計(jì)劃(12周)產(chǎn)能爬坡預(yù)算-預(yù)測(cè)vs.周發(fā)貨需求計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行績(jī)效需求計(jì)劃-SOPvs.周實(shí)際生產(chǎn)物料成本采購尋源預(yù)算渠道提前期物料成本采購尋源預(yù)算一致性計(jì)劃12周一致性計(jì)劃12周-成品和原材料分配(9周)物流物流成本/退貨成本分配(9周)供應(yīng)計(jì)劃物料尋源計(jì)劃按時(shí)足量供應(yīng)計(jì)劃物料尋源計(jì)劃8周8周SOP※GOC(全球運(yùn)營中心)-主計(jì)劃-推動(dòng)每周S&OP會(huì)議-供應(yīng)鏈瓶頸管理-需求和供應(yīng)專家依照計(jì)劃執(zhí)行R&D提前期-主計(jì)劃-推動(dòng)每周S&OP會(huì)議-供應(yīng)鏈瓶頸管理-需求和供應(yīng)專家依照計(jì)劃執(zhí)行價(jià)值工程率全球運(yùn)營中心組織架構(gòu)與職責(zé)最佳實(shí)踐全球業(yè)務(wù)主管管理創(chuàng)新l供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理管理創(chuàng)新l供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理l供應(yīng)鏈創(chuàng)新項(xiàng)目推行l(wèi)推動(dòng)周和月度S&OPl瓶頸發(fā)現(xiàn)和處理l“公司的警察”供應(yīng)支持團(tuán)隊(duì)銷售支持團(tuán)隊(duì)l全球產(chǎn)能管理l關(guān)鍵料供應(yīng)商管理l制造分公司管理l合同制造商管理※11個(gè)蟈家有20個(gè)TV和顯示屏工廠※70個(gè)團(tuán)隊(duì)成員l預(yù)測(cè)時(shí)間點(diǎn)管理l預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率管理l分公司P/S/I管理l預(yù)測(cè)分配和ATP管理l關(guān)鍵訂單（大訂單）支持l新品上市支持問題二:缺乏合理的產(chǎn)銷協(xié)同KPI管理體系滾動(dòng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率√銷售計(jì)劃執(zhí)行績(jī)效√X供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行√X渠道提前期√庫存天數(shù)，呆滯率√√物流成本/退貨成本√R&D成本√X物料成本√√價(jià)值工程率√X√有有，但是不合理X沒有根因分析根因分析以流程和結(jié)果導(dǎo)向的KPI最佳實(shí)踐 問題三:缺乏合理的計(jì)劃周期與細(xì)度的定義T+1月T+2月T+1月T+2月戰(zhàn)略決策”W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13~W17導(dǎo)致預(yù)測(cè)的變化”T+1月T+1月T+2月T+3月W11W11WeeklyprocurementplananddeliveryT+1月T+2月Capacity,resourcerev根因分析根因分析計(jì)劃周期與細(xì)度最佳實(shí)踐 W1W3W5~執(zhí)行計(jì)劃中長期資源和市場(chǎng)規(guī)劃執(zhí)行計(jì)劃月S&OP周期:到年終（財(cái)年底）問題四:缺乏與財(cái)務(wù)計(jì)劃整合戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃年度財(cái)務(wù)規(guī)劃年度財(cái)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營層面財(cái)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營層面財(cái)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)銷協(xié)同管理和決策產(chǎn)銷協(xié)同管理和決策供應(yīng)管理需求管理供應(yīng)管理需求管理根因分析根因分析財(cái)務(wù)計(jì)劃整合最佳實(shí)踐管理全球供應(yīng)鏈用戶界面周S&OP會(huì)議財(cái)務(wù)管理年度業(yè)務(wù)規(guī)劃vs.達(dá)成總部，銷售和制造分公司營收/利潤目標(biāo)，達(dá)成評(píng)審產(chǎn)品路線圖管理全球供應(yīng)鏈用戶界面周S&OP會(huì)議財(cái)務(wù)管理年度業(yè)務(wù)規(guī)劃vs.達(dá)成總部，銷售和制造分公司營收/利潤目標(biāo)，達(dá)成評(píng)審產(chǎn)品路線圖項(xiàng)目管理戰(zhàn)略層面(每月)運(yùn)營層面(每周)執(zhí)行層面(每天)需求管理渠道賣出區(qū)域銷售-總部市場(chǎng)資源管理需求計(jì)劃分配制造SOP運(yùn)營規(guī)劃銷售/生產(chǎn)計(jì)劃營收/利潤計(jì)劃產(chǎn)品生命周期管理實(shí)時(shí)ATP訂單響應(yīng)提升工廠排產(chǎn)3天排定計(jì)劃按照SOP執(zhí)行需求管理供應(yīng)管理S&OP–改進(jìn)方向B1建立以周為基礎(chǔ)的產(chǎn)銷協(xié)同流程現(xiàn)狀未來愿景新品上市與舊品退市評(píng)審新品上市與舊品退市評(píng)審新品上市與舊品退市評(píng)審蟈內(nèi)市場(chǎng)需求計(jì)劃蟈內(nèi)市場(chǎng)需求計(jì)劃海外市場(chǎng)需求計(jì)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)?KPI評(píng)審??KPI評(píng)審?關(guān)鍵性瓶頸與問題討論?市場(chǎng)與需求計(jì)劃評(píng)審?進(jìn)銷存情況評(píng)審?行動(dòng)計(jì)劃與責(zé)任分派蟈內(nèi)市場(chǎng)需求計(jì)劃-物量規(guī)劃會(huì)-研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)供應(yīng)計(jì)劃海外市場(chǎng)需求計(jì)劃海外市場(chǎng)需求計(jì)劃研發(fā)管理研發(fā)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)用戶交互界面產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目管理供應(yīng)計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃?月度產(chǎn)銷協(xié)同流程不能快速地對(duì)需求端和供應(yīng)端發(fā)生所帶來的問題做出決策,有效地制定方案,解?產(chǎn)銷協(xié)同將會(huì)從月度轉(zhuǎn)換為周度流程,產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議將?每月最后一周的產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議將作為領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)?對(duì)于需求端和供應(yīng)端變化的響應(yīng)周期變短,從每年12次變B2設(shè)計(jì)與改進(jìn)產(chǎn)銷協(xié)同流程中的KPI現(xiàn)狀未來愿景現(xiàn)狀觀察觀察XX√XX√X√√√√√√√研發(fā)√√√√√?清晰,合理的以職能與流程為導(dǎo)向的KPI體系?未來將可以更簡(jiǎn)單,有效地發(fā)掘真正的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和?需求端與供應(yīng)端所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與問題會(huì)以實(shí)時(shí)的方式X無對(duì)應(yīng)KPI有對(duì)應(yīng)KPI,但需改進(jìn)√已有對(duì)應(yīng)KPI?產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議中沒有對(duì)KPI進(jìn)行評(píng)審的?產(chǎn)銷協(xié)同流程經(jīng)常忙于救火,處理各種緊急問題,沒有現(xiàn)狀未來愿景現(xiàn)狀012周期影響因素W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12…從財(cái)年第…從財(cái)年第一個(gè)月N-1月N+1月N+2月…至財(cái)年結(jié)束各關(guān)鍵計(jì)劃的時(shí)間周期與細(xì)度，并沒有與產(chǎn)銷協(xié)同協(xié)調(diào)一致?年度計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成情況評(píng)審B4整合財(cái)務(wù)計(jì)劃于產(chǎn)銷協(xié)同流程現(xiàn)狀未來愿景現(xiàn)狀戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃年度財(cái)務(wù)規(guī)劃升運(yùn)營層面財(cái)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)銷協(xié)同管理和決策戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃年度財(cái)務(wù)規(guī)劃升運(yùn)營層面財(cái)務(wù)規(guī)劃產(chǎn)銷協(xié)同管理和決策 成本計(jì)劃與控制問題研究與解決方案提出市場(chǎng)與價(jià)格策略 資本·規(guī)劃收益規(guī)劃特別訂單/促銷需求評(píng)審供應(yīng)評(píng)審行動(dòng)規(guī)劃?在產(chǎn)銷協(xié)同規(guī)劃和財(cái)務(wù)規(guī)劃之間的矛盾和沖突將?在產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議中做出的決策將會(huì)得到財(cái)務(wù)分析B5整合部分現(xiàn)有計(jì)劃部門，建立新的集中化供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)現(xiàn)狀業(yè)務(wù)端產(chǎn)銷協(xié)同流程-物量規(guī)劃會(huì)-研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)管理層產(chǎn)銷協(xié)同-研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)月度產(chǎn)銷協(xié)同業(yè)務(wù)端產(chǎn)銷協(xié)同流程-物量規(guī)劃會(huì)-研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會(huì)管理層產(chǎn)銷協(xié)同-研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)月度產(chǎn)銷協(xié)同流程供應(yīng)鏈管理計(jì)劃整機(jī)廠計(jì)劃各渠道?產(chǎn)能管理??產(chǎn)能管理?生產(chǎn)主計(jì)劃?產(chǎn)能分配?管理月度產(chǎn)銷協(xié)同流程?采購管理?需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度管理?物流管理?新品上市/舊品退市管理整機(jī)廠供應(yīng)鏈管理各渠道整機(jī)廠供應(yīng)鏈管理各渠道動(dòng)者”周度產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議供應(yīng)支持*名字需未來最終確認(rèn)?整合了之前多個(gè)計(jì)劃職能的全新的集中化的供應(yīng)鏈管將會(huì)被建立?新的5層運(yùn)營組織架構(gòu)將會(huì)大幅提高整個(gè)流程?新的部門將會(huì)獲得足夠的授權(quán)來驅(qū)動(dòng)和管理整個(gè)產(chǎn)銷程 4.數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀理解供應(yīng)計(jì)劃現(xiàn)狀理解供應(yīng)計(jì)劃主要工作范圍及工作重點(diǎn)1整理各行動(dòng)與會(huì)議的關(guān)鍵內(nèi)容233供應(yīng)計(jì)劃組訪談涵蓋了所有主要供應(yīng)計(jì)劃的功能部分領(lǐng)域計(jì)劃類型訪談（已完成）備注第一輪跟進(jìn)訪談/旁聽工廠分配及供應(yīng)限制?包括內(nèi)銷及海外MPS計(jì)劃流程?旁聽內(nèi)銷及海外MPS計(jì)劃會(huì)議生產(chǎn)6日生產(chǎn)計(jì)劃?與制造部門領(lǐng)導(dǎo)及生產(chǎn)計(jì)劃員討論6日生產(chǎn)計(jì)劃以及關(guān)鍵痛點(diǎn)庫存(原材料/半成品)政策及數(shù)據(jù)?包括總部原材料及半成品庫存庫存及補(bǔ)貨(成品)政策及數(shù)據(jù)?包括蟈內(nèi)及海外庫存及補(bǔ)貨計(jì)劃?旁聽海外庫存PSI會(huì)議采購供應(yīng)計(jì)劃?包括蟈內(nèi)及海外采購計(jì)劃?旁聽資源評(píng)估會(huì)供應(yīng)商協(xié)同供應(yīng)商協(xié)同?包括供應(yīng)商協(xié)同現(xiàn)狀，政策，流程及KPI完成進(jìn)行中供應(yīng)計(jì)劃組已經(jīng)對(duì)50余位甲方人員進(jìn)行了17場(chǎng)訪談供應(yīng)計(jì)劃現(xiàn)狀供應(yīng)計(jì)劃應(yīng)鏈管理部副總監(jiān)供應(yīng)商協(xié)同現(xiàn)狀山互供應(yīng)計(jì)劃–現(xiàn)狀供應(yīng)計(jì)劃的職責(zé)分布在多個(gè)不同部門制造總部制造總部供應(yīng)鏈管理部Team供應(yīng)鏈計(jì)劃組40分公司全渠道業(yè)務(wù)管40分公司全渠道業(yè)務(wù)管理中心Productionplanningteam生產(chǎn)計(jì)劃組Productionplanningteam生產(chǎn)計(jì)劃組生產(chǎn)計(jì)劃員：負(fù)分公司計(jì)劃物流Logistics計(jì)劃物流部行銷部物控科Materialplanning物控科Materialplanning外銷計(jì)劃科Overseasplanning內(nèi)銷計(jì)劃科Domesticplanning采購計(jì)劃組配4整機(jī)廠/5配套廠銷售支持組銷售支持組套供應(yīng)鏈支持組套計(jì)劃組Engineer采購工程師總總計(jì)劃科Planning&Logistics計(jì)劃員及相關(guān)角色描述供應(yīng)鏈支持組供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈計(jì)劃組?內(nèi)銷生產(chǎn)計(jì)劃員：負(fù)責(zé)3個(gè)月資源評(píng)估；蟈內(nèi)訂單錄入；主持訂單?內(nèi)銷MPS計(jì)劃員：負(fù)責(zé)MPS計(jì)劃及工廠生產(chǎn)目標(biāo)?外銷MPS計(jì)劃員：負(fù)責(zé)MPS計(jì)劃及工廠生產(chǎn)目標(biāo)物控科?倉庫/帳務(wù)主管：負(fù)責(zé)進(jìn)出庫等倉?報(bào)缺員：對(duì)MPS計(jì)劃的缺料情況進(jìn)行高階供應(yīng)計(jì)劃概覽銷售生產(chǎn)采購補(bǔ)貨銷售生產(chǎn)采購物量規(guī)劃會(huì)確認(rèn)3個(gè)月預(yù)測(cè)物量規(guī)劃會(huì)確認(rèn)3個(gè)月預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)宣講會(huì)預(yù)測(cè)宣講會(huì)456研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)研產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)資源評(píng)估會(huì)資源評(píng)估會(huì)周生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)周生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)制作6日生產(chǎn)計(jì)劃制作補(bǔ)貨及運(yùn)輸計(jì)劃122現(xiàn)有供應(yīng)計(jì)劃定義#14-6周周22標(biāo)日33日4455664周日77日日88日內(nèi)銷供應(yīng)計(jì)劃流程外銷供應(yīng)計(jì)劃流程高階供應(yīng)計(jì)劃成熟度評(píng)估及時(shí)交付率*60-70%2016財(cái)年庫存周轉(zhuǎn)(總體)#2016財(cái)年供應(yīng)商協(xié)同供應(yīng)鏈可視性*總部到經(jīng)銷商-海外團(tuán)隊(duì)訪談劃供應(yīng)計(jì)劃–主要問題&根因分析問題一：供應(yīng)計(jì)劃覆蓋范圍較窄客戶根因分析根因分析原材料來料CDC出廠物流RDC客戶裝運(yùn)計(jì)劃成品原材料來料CDC出廠物流RDC客戶裝運(yùn)計(jì)劃成品庫存計(jì)劃補(bǔ)貨計(jì)劃主要材料計(jì)劃工廠生產(chǎn)工廠分配6日生產(chǎn)計(jì)劃物料短缺計(jì)劃6日生產(chǎn)計(jì)劃3.補(bǔ)貨和物流配送不同步4.每周需求計(jì)劃和采購計(jì)劃的頻繁變?cè)牧铣善分饔?jì)劃最佳實(shí)踐 流 流W1全球主計(jì)劃00000d0 00000+d運(yùn)輸周期按按物物步步-計(jì)物流計(jì)劃第二步問題二：成品庫存問題根因分析2.缺少庫存分類規(guī)則/政策和關(guān)鍵績(jī)效3.缺少物流計(jì)劃導(dǎo)致補(bǔ)貨周期內(nèi)的短4.整體網(wǎng)絡(luò)評(píng)估應(yīng)考慮物流和配送成本生產(chǎn)CDCRDC/分公司客戶生產(chǎn)CDCRDC/分公司客戶供應(yīng)商庫存優(yōu)化參數(shù)最佳實(shí)踐供應(yīng)可變性高高安全庫存非常高安全庫存低低安全庫存高安全庫存低高需求可變性服務(wù)水平預(yù)測(cè)批量大小提前期庫存持有成本問題三：供應(yīng)商協(xié)作不足供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)商能力發(fā)展供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)商能力發(fā)展），套供應(yīng)商資質(zhì)和合同簽訂供應(yīng)商淘汰根因分析根因分析3.對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商缺乏全局把控的意供應(yīng)商協(xié)同最佳實(shí)踐主要領(lǐng)先實(shí)踐主要領(lǐng)先實(shí)踐框架框架低影響高低影響高供應(yīng)商協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系低花費(fèi)金額高低花費(fèi)金額高問題四：需求變化波動(dòng)較大根因分析根因分析2.營銷總部需要靈活的供應(yīng)組織來應(yīng)3.供應(yīng)計(jì)劃需要凍結(jié)期來完成生產(chǎn)任4.供應(yīng)商交貨及時(shí)率（OTD）使生產(chǎn)但是信號(hào)放大導(dǎo)致生產(chǎn)不穩(wěn)定需求相對(duì)穩(wěn)定導(dǎo)致庫存波動(dòng)需求計(jì)劃周期確定的計(jì)劃周期新的計(jì)劃周期l采購計(jì)劃效率低下l采購交貨及時(shí)率低下ll采購計(jì)劃效率低下l采購交貨及時(shí)率低下l制造總部收到的計(jì)劃變更比例：第二天（20-30%）第三天（50%），導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下計(jì)劃期及需求凍結(jié)期最佳實(shí)踐無變化(需求凍結(jié)期)W3W4W5W6無變化(需求凍結(jié)期)=計(jì)劃L/T+生產(chǎn)L/T+物流L/T彈性周期=顯示屏,IC,PCB采購L/T新確認(rèn)的計(jì)劃W1新計(jì)劃W3W4W5W6新計(jì)劃問題五：供應(yīng)計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根因分析采購營銷采購供應(yīng)計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最佳實(shí)踐主要領(lǐng)先實(shí)踐主要領(lǐng)先實(shí)踐框架框架S3S4S3S4S1S2S1S1S2采購制造S2采購制造交付存活周轉(zhuǎn)S4供應(yīng)鏈成本%(海外)T5到倉庫及時(shí)交付率T2T1供應(yīng)商及時(shí)交付率T2及時(shí)交付T3資產(chǎn)/能力利用T3T1T3T1T5T5T4T4O1O5O1O3O2O6O2O4O3O4生產(chǎn)計(jì)劃和排產(chǎn)一致性O(shè)5標(biāo)準(zhǔn)物流提前期達(dá)成率O6新產(chǎn)品BOM及時(shí)生成率O1O5O1O3O2O6O2O4O3O4生產(chǎn)計(jì)劃和排產(chǎn)一致性O(shè)5標(biāo)準(zhǔn)物流提前期達(dá)成率O6新產(chǎn)品BOM及時(shí)生成率供應(yīng)計(jì)劃–改進(jìn)方向C1創(chuàng)建主計(jì)劃員角色統(tǒng)籌監(jiān)督不同職能的子計(jì)劃未來愿景成品未來愿景成品?原材料及成品庫存及分配是主計(jì)劃的現(xiàn)狀C2優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)庫存現(xiàn)狀?對(duì)每個(gè)倉庫進(jìn)行庫存成本分析以確定庫現(xiàn)狀?對(duì)每個(gè)倉庫進(jìn)行庫存成本分析以確定庫未來愿景?無CDC與RDC之間的服務(wù)水平C3進(jìn)行供應(yīng)商細(xì)分，并與重要供應(yīng)商進(jìn)行計(jì)劃協(xié)同現(xiàn)狀未來愿景現(xiàn)狀基于物料組的供應(yīng)商細(xì)分著眼于采購的供應(yīng)商協(xié)同LowLow影響High核心物料核心物料采購風(fēng)險(xiǎn)一般物料杠桿物料采購風(fēng)險(xiǎn)一般物料杠桿物料供應(yīng)周期分析并確定標(biāo)準(zhǔn)周期供應(yīng)商生產(chǎn)及庫存可視性?對(duì)于重要供應(yīng)商進(jìn)行不同的計(jì)劃協(xié)同以確保物?供應(yīng)商及時(shí)交付及品質(zhì)仍有較大提識(shí)C4基于制造限制，設(shè)置生產(chǎn)計(jì)劃窗現(xiàn)狀未來愿景現(xiàn)狀?需求計(jì)劃的變化導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃中效?對(duì)于凍結(jié)期及插單沒有明確的政策C5跟蹤計(jì)劃的績(jī)效以幫助推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)狀未來愿景現(xiàn)狀采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)率率?不斷監(jiān)督戰(zhàn)略性KPI和一些運(yùn)營K?不斷監(jiān)督戰(zhàn)略性KPI和一些運(yùn)營K?在每個(gè)層級(jí)設(shè)定KPI持續(xù)監(jiān)督計(jì)劃4.數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀理解數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀理解產(chǎn)品編碼、屬性及產(chǎn)品生命周期信息物料編碼、屬性及物料分類信息產(chǎn)品架構(gòu)工廠及倉庫信息銷售架構(gòu)銷售組織信息客戶信息供應(yīng)鏈計(jì)劃領(lǐng)域整體數(shù)據(jù)范圍產(chǎn)品編碼、屬性及產(chǎn)品生命周期信息物料編碼、屬性及物料分類信息產(chǎn)品架構(gòu)工廠及倉庫信息銷售架構(gòu)銷售組織信息客戶信息銷售訂單銷售訂單實(shí)際發(fā)貨數(shù)據(jù)庫存數(shù)據(jù)需求管理供應(yīng)商信息模具信息產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目信息研發(fā)計(jì)劃及周期管理新產(chǎn)品需求信息模具信息產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目信息研發(fā)計(jì)劃及周期管理新產(chǎn)品需求信息供應(yīng)管理銷售訂單實(shí)際發(fā)貨數(shù)據(jù)庫存數(shù)據(jù)主計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃銷售訂單實(shí)際發(fā)貨數(shù)據(jù)庫存數(shù)據(jù)主計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)際生產(chǎn)數(shù)據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能、節(jié)拍時(shí)間、生產(chǎn)工時(shí)生產(chǎn)直通率采購需求與采購訂單核心物料采購計(jì)劃核心物料庫存市場(chǎng)營銷數(shù)據(jù)市場(chǎng)零售數(shù)據(jù)生產(chǎn)直通率采購需求與采購訂單核心物料采購計(jì)劃核心物料庫存市場(chǎng)營銷數(shù)據(jù)市場(chǎng)零售數(shù)據(jù)產(chǎn)品價(jià)格、成本數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃/財(cái)務(wù)計(jì)劃基于供應(yīng)鏈計(jì)劃領(lǐng)域整體數(shù)據(jù)范圍，在現(xiàn)狀階段匯總17個(gè)核心數(shù)據(jù)類別進(jìn)行調(diào)研訪談覆蓋了所有核心數(shù)據(jù)類別物料主數(shù)據(jù)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)及供應(yīng)商績(jī)效考核完成進(jìn)行中訪談覆蓋了所有核心數(shù)據(jù)類別據(jù)完成進(jìn)行中訪談覆蓋了所有核心數(shù)據(jù)類別供應(yīng)商交付質(zhì)量評(píng)完成進(jìn)行中數(shù)據(jù)管理組已經(jīng)對(duì)30余位甲方人員進(jìn)行了超過20場(chǎng)訪談?wù){(diào)研物料主數(shù)據(jù)、研發(fā)BOM、替代物料等供應(yīng)鏈支持調(diào)研海外產(chǎn)品主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)、庫存數(shù)供應(yīng)鏈總監(jiān)數(shù)據(jù)管理組已經(jīng)對(duì)30余位甲方人員進(jìn)行了超過20場(chǎng)訪談物控員廠科調(diào)研工時(shí)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)BOM、銷單BOM、生產(chǎn)題供應(yīng)鏈管理部數(shù)據(jù)管理–現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分布及數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀（供應(yīng)鏈計(jì)劃業(yè)務(wù)流程方面）13131313161151611516115161151689891151661711516617 應(yīng)鏈所需的市場(chǎng)營銷相關(guān)的數(shù)據(jù)（例如營銷方案所帶來的銷量的增●=系統(tǒng)更新/獲取●=線下文檔傳遞根據(jù)領(lǐng)先實(shí)踐供應(yīng)鏈核心數(shù)據(jù)分布，目前存在部分沒有進(jìn)行管理或與供應(yīng)鏈要求的標(biāo)準(zhǔn)差異大的數(shù)據(jù)項(xiàng)R&D、需求類型（訂單/FCST）進(jìn)行需求、需求類型（訂單/FCST）進(jìn)行需求優(yōu)先級(jí)的設(shè)置MDemandPromotionPrioritydataSalesDemandPromotionPrioritydataSalesLifecycleCust.Cust.應(yīng)端RTF數(shù)據(jù)管理CAPACITY?ROISimulation應(yīng)端RTF數(shù)據(jù)管理CAPACITYMaterialCostVendorMaterialMaterialCostVendorCycleTimeWorkCenterRoutingCycleTimeWorkCenterRoutingYieldLogisticsLeadTimeLogisticsCostVesselLogisticsLeadTimeLogisticsCostVesselScheduleOn-handInventoryIn-Transit數(shù)據(jù)分布及數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀（IT系統(tǒng)方面）數(shù)據(jù)類型核心數(shù)據(jù)核心系統(tǒng)主數(shù)據(jù)產(chǎn)品主數(shù)據(jù)物料主數(shù)據(jù)客戶主數(shù)據(jù)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)銷售組織主數(shù)據(jù)工廠倉庫主數(shù)據(jù)BOM主數(shù)據(jù)模具主數(shù)據(jù)運(yùn)輸路線主數(shù)據(jù)產(chǎn)品生命周期數(shù)據(jù)交易數(shù)據(jù)庫存數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)營銷活動(dòng)數(shù)據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)內(nèi)部訂單采購數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)n每個(gè)路線可用的交通工具（汽運(yùn)、海運(yùn)、空運(yùn)n基于不同的交通工具的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)LeadTin營銷方案信息（起始時(shí)間、涉及的區(qū)域、研發(fā)總部lTechnicaCTechnoloysHRsMnOUUOUUUUUOUOUOU____________________________________UOOOOUUOOUUOOOOO整體視角的客戶數(shù)據(jù)信息模具主數(shù)據(jù)：SCM計(jì)劃員與PMC計(jì)劃員分別管理蟈內(nèi)產(chǎn)品模具及海外產(chǎn)品模具信息。在蟈內(nèi)產(chǎn)品與海外產(chǎn)品、酷開產(chǎn)品存在數(shù)據(jù)管理–主要問題&根因分析基于數(shù)據(jù)管理問題診斷整體架構(gòu)，核心關(guān)注在DP、SP及S&OP業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)應(yīng)用問題ApplicationOwnersh 數(shù)據(jù)應(yīng)用角度：指在需求計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃及S&O務(wù)流程中的數(shù)據(jù)使用情況。可能存在的數(shù)據(jù)質(zhì)數(shù)據(jù)管理主體角度：指數(shù)據(jù)的責(zé)任主體。可能數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)角度：指數(shù)據(jù)在系統(tǒng)及線下表單中的數(shù)據(jù)流程角度：指數(shù)據(jù)本身的管理流程。可能數(shù)據(jù)源頭角度：指哪個(gè)系統(tǒng)或表單作為系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互角度：指數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間、表單之間根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)研問題整理，在目前發(fā)現(xiàn)的20個(gè)問題中，對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性以及生產(chǎn)計(jì)劃穩(wěn)定性造成的影響尤為突出49需求計(jì)劃領(lǐng)域數(shù)據(jù)對(duì)象及核心問題數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀—分公司需求預(yù)測(cè)24據(jù)/////周//問題一：分公司銷售預(yù)測(cè)缺乏到客戶、渠道顆粒度的分解蟈美蘇寧蟈美蘇寧11無法支撐未來一致性預(yù)測(cè)的評(píng)估以及需求優(yōu)先級(jí)根因分析根因分析問題二：市場(chǎng)營銷策略內(nèi)容無法指導(dǎo)未來StatisticalFCST，也對(duì)歷史數(shù)據(jù)清洗造成難度根因分析根因分析市場(chǎng)營銷活動(dòng)目前主要通過每個(gè)月的總部及領(lǐng)先實(shí)踐針對(duì)每個(gè)促銷活動(dòng)記錄到每個(gè)SKU及客戶維度的預(yù)計(jì)銷量；可通過系統(tǒng)手段分析促銷降價(jià)帶來的市場(chǎng)份額變化踐?核心考慮因素：量（市場(chǎng)占有率）與利潤?市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)制定當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格策略數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀—總部物量規(guī)劃流程核心數(shù)據(jù)對(duì)象及相關(guān)數(shù)據(jù)項(xiàng)核心發(fā)現(xiàn)1122////月//問題三：缺乏系統(tǒng)維護(hù)產(chǎn)品高中低端市場(chǎng)定位信息根因分析根因分析金力系統(tǒng)產(chǎn)品主數(shù)據(jù)產(chǎn)品架構(gòu)列S&OP核心業(yè)務(wù)流程及數(shù)據(jù)問題備會(huì)……加工成本問題四:缺乏產(chǎn)品上市至退市的生命周期狀態(tài)管理，以及產(chǎn)品研發(fā)周期的及時(shí)共享，難以指導(dǎo)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)及庫存策略分析ProjectlaunchcloseR&DXXXProjectlaunchcloseR&DXXX launchingGrowthMaturityDeclineEOL NPRConceptDevelopPilotMPEOL22及項(xiàng)目周例會(huì)傳達(dá)。各研發(fā)項(xiàng)目狀態(tài)信息沒有通過統(tǒng)一的入口與供應(yīng)鏈、銷售及根因分析根因分析領(lǐng)先實(shí)踐供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合產(chǎn)品研發(fā)周期、產(chǎn)品上市至退市的產(chǎn)品生命周期狀態(tài)，形成完整的產(chǎn)品全生命周期信息NPRConceptDevelopPilotLifecycleTR1TR2TR3TRProjectTeamNPRBOMSRAProjectTeamNPRBOMSRARTSEOPEOSIntroductionGrowthIntroductionGrowthMaturityDeclineEOL周期制定對(duì)應(yīng)的價(jià)格政策、市場(chǎng)目標(biāo)、預(yù)期銷IntroductionGrowthMaturityDecline時(shí)間銷量問題五：新品與老品切換決策時(shí)，對(duì)老品退市的損失評(píng)估缺乏完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)開完的本已未用成估但使具開完的本已未用成估但使具評(píng)模全模?3131在途在途在途在途模具CDCRDC模具CDCRDC