第5章內(nèi)部環(huán)境分析第一部分本章概要1.1重要概念企業(yè)價(jià)值鏈：每一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、物流配送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是通過這一系列活動(dòng)來構(gòu)成的，這些活動(dòng)互不相同，但又相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即企業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)核心能力：是指對(duì)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢至關(guān)重要的一種或多種能力，也就是企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的強(qiáng)項(xiàng)，是其它對(duì)手很難達(dá)到或者無法具備的一種能力，可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢和超額利潤。知識(shí)：用于生產(chǎn)的信息，即有意義的信息。知識(shí)往往具有可有多次利用、不斷上升的回報(bào)、不確定的價(jià)值、不確定的利益分成等特性。知識(shí)主要分為隱性知識(shí)和顯性知識(shí)。隱性知識(shí)：高度個(gè)性化且難以編碼化的知識(shí)，往往是一種主觀的理解、直覺和預(yù)感，如人的經(jīng)驗(yàn)。這類知識(shí)往往存在于人的頭腦之中，很難用文字的形式記錄，所以也難于轉(zhuǎn)移。顯性知識(shí)：能夠編碼化的知識(shí)，可以用文字和數(shù)字來表達(dá)，容易交流和共享，如企業(yè)制度。這類知識(shí)往往存在于文檔之中，容易用文字的形式記錄，所以也就容易轉(zhuǎn)移。1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)1.企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成要素：企業(yè)價(jià)值活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，如圖1所示。企業(yè)主要涉及的基本活動(dòng)可分為：（1）進(jìn)料后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配物料等相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；（2）生產(chǎn)經(jīng)營：與將各種投入要素轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；（3）發(fā)貨后勤：與集中、倉儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；（4）銷售：與引導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；（5）售后服務(wù)：向已購買產(chǎn)品的顧客提供的各種服務(wù)。企業(yè)主要涉及四種輔助活動(dòng)：（1）采購：購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)。（2）研究與開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。（3）人力資源管理：與各種人員的招聘、培訓(xùn)、職員評(píng)價(jià)以及工資、福利相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和支持性活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。（4）基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、政治事務(wù)和質(zhì)量管理等。企企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售人力資源管理技術(shù)研究開發(fā)采購服務(wù)利潤利潤輔助活動(dòng)基本活動(dòng)圖1價(jià)值鏈分析框架2.企業(yè)資源類型：羅伯特·格蘭特（1998）把資源劃分為有形資源、無形資源與人力資源（如下表1）。有形資源是看得見、可識(shí)別、能量化的資源，如廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，現(xiàn)金與運(yùn)作資本等金融資產(chǎn)。無形資源則包括諸如商譽(yù)、專利、商標(biāo)、品牌、技術(shù)等難于評(píng)估與量化，通常在財(cái)務(wù)報(bào)表上并不反映的資源。表1企業(yè)資源的分類與評(píng)估資源類別主要特征關(guān)鍵指標(biāo)有形資源固定資產(chǎn)廠房、設(shè)備的大小與位置土地、建筑物及其替代用途原材料儲(chǔ)備權(quán)益負(fù)債率凈現(xiàn)金流量與資本支出的比值貸款利率金融資產(chǎn)現(xiàn)金可運(yùn)作資本（融資渠道）固定資產(chǎn)的變現(xiàn)價(jià)值資本設(shè)備壽命廠房規(guī)模廠房與設(shè)備的靈活性無形資源技術(shù)以專有技術(shù)(專利、版權(quán)、商業(yè)秘密)形式擁有的技術(shù)儲(chǔ)備和專業(yè)知識(shí)與方法創(chuàng)新資源：研究設(shè)備、科技人員專利數(shù)量與價(jià)值來自專利許可的收益研發(fā)人員占總?cè)藛T的百分比商譽(yù)通過商標(biāo)所有權(quán)、與顧客的關(guān)系而建立的顧客信譽(yù)企業(yè)因產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、可靠性而享有的盛譽(yù)企業(yè)在供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、政府、員工、合作伙伴和社區(qū)中的聲譽(yù)品牌識(shí)別與競爭品牌的差距顧客的重復(fù)購買率企業(yè)績效水平與可持續(xù)能力產(chǎn)品質(zhì)量的檢測能力人力資源員工培訓(xùn)與員工專業(yè)知識(shí)員工對(duì)環(huán)境和變化的適應(yīng)性員工的投入與忠誠員工在教育、技術(shù)與職業(yè)方面的合格證相對(duì)于同行業(yè)的失業(yè)賠償水平員工的生產(chǎn)率與工作生活質(zhì)量關(guān)于勞動(dòng)爭端的記錄員工流失率資料來源：RobertM.Grant（1998），胡挺、張海峰譯，公司戰(zhàn)略管理，略作修改3.企業(yè)能力體系：單一資源是難以形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的。因此，企業(yè)在擁有戰(zhàn)略資源后，還要培養(yǎng)與提升自身對(duì)各種資源進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)和組合從而發(fā)揮其最大潛在價(jià)值的能力，如圖2所示。（1）領(lǐng)導(dǎo)能力與愿力。領(lǐng)導(dǎo)能力與愿力不僅是顧客管理核心理念營造的關(guān)鍵能力要素，包括戰(zhàn)略思考能力、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與管理程序的能力、影響力或人格魅力、推進(jìn)制度形成與實(shí)施的能力、激勵(lì)員工關(guān)注顧客的能力、顧客導(dǎo)向的程度等。（2）員工能力與愿力。員工能力與愿力主要包括員工認(rèn)知顧客需求的能力、滿足顧客需求的能力、專業(yè)知識(shí)與技術(shù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、敬業(yè)精神與責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作精神、為顧客創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)機(jī)或愿望等六個(gè)方面。（3）核心產(chǎn)品供應(yīng)能力。企業(yè)支撐能力的一個(gè)重要方面是能為顧客提供核心產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足目標(biāo)顧客的需求與偏好。對(duì)于工業(yè)企業(yè)來說，相匹配的能力包括企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力、顧客服務(wù)能力。（4）價(jià)值流程整合能力。價(jià)值流程是完整的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，價(jià)值流程整合能力可分為整合企業(yè)內(nèi)部價(jià)值流程的能力、整合外部力量創(chuàng)造價(jià)值的能力、企業(yè)與顧客聯(lián)系的界面管理能力。（5）制度形成與實(shí)施能力。企業(yè)的有效運(yùn)作還需要強(qiáng)有力的企業(yè)制度作為保證，制度形成與實(shí)施能力包括顧客服務(wù)制度的完善狀況、顧客檔案制度的建立與實(shí)施狀況、評(píng)價(jià)顧客價(jià)值與戰(zhàn)略重要性的測評(píng)體系的完善程度、員工考核與顧客關(guān)系管理效果的掛鉤程度。圖2企業(yè)的能力結(jié)構(gòu)圖2企業(yè)的能力結(jié)構(gòu)能力體系員工能力與愿力核心商品供應(yīng)能力信息整合能力價(jià)值流程整合能力制度形成與實(shí)施能力領(lǐng)導(dǎo)能力與愿力4.企業(yè)核心能力的識(shí)別：一個(gè)企業(yè)是否擁有核心能力，可以從四個(gè)方面加以判斷：（1）這種能力是否比競爭者好？（2）這種能力是否在市場上是稀缺的？（3）這種能力是否難以被競爭者模仿或者復(fù)制？（4）組織是否可以采用一定的方法利用這種能力以創(chuàng)造顧客價(jià)值？（1）價(jià)值性：核心能力需要具有戰(zhàn)略價(jià)值，能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造長期性的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢或超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。企業(yè)核心能力能夠幫助企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本等一系列行為中做得比競爭對(duì)手更優(yōu)秀。（2）稀缺性：核心能力應(yīng)該是企業(yè)所獨(dú)自擁有的，同行競爭者不會(huì)擁有相同或相似的核心能力。獨(dú)特性的能力形成了核心能力是稀缺的，這種稀缺性可以表現(xiàn)為技術(shù)、成本、人力資源、組織管理等某個(gè)方面，也可以是研發(fā)能力、制造能力、市場營銷能力和組織管理能力的組合狀態(tài)和水平。（3）難以模仿性：核心能力是企業(yè)內(nèi)部資源、技能、知識(shí)的整合能力，需要經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、知識(shí)、理念的長期積累，常常難以讓競爭者模仿和替代。核心能力包含在企業(yè)的技術(shù)特征（獨(dú)特技術(shù)技能、操作技巧和訣竅等）、組織管理特征和文化特征中，往往難以用語言、文字、符號(hào)等來直觀表示，其培養(yǎng)過程是內(nèi)在的、潛移默化的，經(jīng)常嵌在企業(yè)的管理體制、文化、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中，所以，這些技能往往具有不可復(fù)制性的特征。（4）可以被組織利用：核心能力是企業(yè)內(nèi)部資源、技能、知識(shí)的整合能力，需要經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、知識(shí)、理念的長期積累，常常難以讓競爭對(duì)手模仿和替代。核心能力包含在企業(yè)的技術(shù)特征(獨(dú)特技術(shù)技能、操作技巧和訣竅等)、組織管理特征和文化特征中，往往難以用語言、文字、符號(hào)等來直觀表示，其培育過程是內(nèi)在的、潛移默化的，經(jīng)常嵌入在企業(yè)的管理體制、文化、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中。5.企業(yè)核心能力四個(gè)來源：（1）過程。核心能力的形成往往是企業(yè)積累和共享知識(shí)的過程，與組織的特定文化和發(fā)展歷程緊密相聯(lián)系。由于這個(gè)過程尤其特定的歷史軌跡和事件特性，其他組織難以清楚知曉和模仿這個(gè)過程。（2）知識(shí)。核心能力不僅是一個(gè)可以有意培養(yǎng)和發(fā)展能力的過程，核心能力自身也是一個(gè)知識(shí)積累和創(chuàng)造的過程，意味著企業(yè)擁有特定領(lǐng)域方面的先進(jìn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。（3）技術(shù)。核心能力往往與企業(yè)的特定先進(jìn)技術(shù)相聯(lián)系，很多情況下是企業(yè)擁有了一項(xiàng)技術(shù)訣竅和發(fā)明，可以有效幫助企業(yè)塑造顧客價(jià)值和競爭優(yōu)勢，而競爭者難以在短期內(nèi)學(xué)會(huì)這些技術(shù)。（4）關(guān)系。核心能力往往并非是一項(xiàng)單一技術(shù)和知識(shí)元素，而是多種知識(shí)元素的特定組合，而具有核心能力的企業(yè)對(duì)于這些知識(shí)元素的組合關(guān)系有深入的理解，可以優(yōu)化這些組合關(guān)系以幫助企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。6.企業(yè)知識(shí)管理的主要原因：（1）顧客導(dǎo)向的市場競爭加劇。企業(yè)的生存和發(fā)展依賴于可否為顧客創(chuàng)造出價(jià)值，而價(jià)值創(chuàng)造過程要求企業(yè)擁有各種匹配性知識(shí)，否則難以創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)必須不斷獲得和創(chuàng)造新知識(shí)，并利用知識(shí)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。（2）員工流動(dòng)性加劇。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展往往依賴于特定擁有關(guān)鍵知識(shí)元素的核心雇員，而隨之市場競爭加劇，人才流動(dòng)性也加快，對(duì)企業(yè)保留核心知識(shí)帶來了極大挑戰(zhàn)。經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)由于幾位核心雇員的流失而導(dǎo)致企業(yè)的競爭能力銳減。所以，有效管理組織的知識(shí)成為組織力求持續(xù)發(fā)展的一大關(guān)鍵。（3）環(huán)境不確定性加劇。環(huán)境的不確定性主要表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性。在動(dòng)態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，知識(shí)已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，組織成員獲取知識(shí)和使用知識(shí)的能力成為組織的核心技能。而這個(gè)過程的有效實(shí)施就是一個(gè)組織的知識(shí)管理過程。7.知識(shí)的類型：知識(shí)主要分為\o"隱性知識(shí)"隱性知識(shí)(\o"TacitKnowledge"TacitKnowledge)和\o"顯性知識(shí)"顯性知識(shí)(\o"ExplicitKnowledge"ExplicitKnowledge)。隱性知識(shí)是高度個(gè)性化且難于編碼化的知識(shí)，往往是一種主觀的理解、直覺和預(yù)感，如人的經(jīng)驗(yàn)。這類知識(shí)往往存在于人的頭腦之中，很難用文字的形式記錄，所以也難于轉(zhuǎn)移。顯性知識(shí)是能夠編碼化的知識(shí)，可以用文字和數(shù)字來表達(dá)，容易交流和共享，如公司文件。這類知識(shí)往往存在于文檔之中，容易用文字的形式記錄，所以也就容易轉(zhuǎn)移。8.知識(shí)管理的SECI模型：一是群化（Socialization）。群化就是組織將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為隱性知識(shí)的過程，也就是一個(gè)通過共享經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生新的隱性知識(shí)的過程。二是外化（Externalization）。外化是組織將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)的過程，也就是把隱性知識(shí)表達(dá)出來成為顯性知識(shí)的過程。三是融合（Combination）。融合是組織將顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)的過程，要將顯性知識(shí)組合成為更加復(fù)雜和更加系統(tǒng)的顯性知識(shí)體系的過程。四是內(nèi)化（Internalization）。內(nèi)化是組織將顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為隱性知識(shí)的過程，也就是組織把顯性知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性知識(shí)，成為企業(yè)的個(gè)人與團(tuán)體的實(shí)際能力的過程。9.SWOT矩陣：一種綜合考慮與評(píng)價(jià)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部實(shí)力的各種關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，從而選擇合適經(jīng)營戰(zhàn)略的分析工具。外部環(huán)境分析企業(yè)面臨的機(jī)遇(Opportunities:O)與威脅(Threats:T)；內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)具有的優(yōu)勢(Strengths:S)和不足(Weaknesses：W)。其中，優(yōu)勢（S）：指企業(yè)內(nèi)部具有的、在競爭中擁有明顯優(yōu)勢的（或者說特別做得好的）方面，如產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等；不足（W）：指企業(yè)內(nèi)部存在的、在競爭中處于劣勢的（或者說特別做得不好的）方面，如關(guān)鍵設(shè)備老化、技術(shù)開發(fā)工作落后、缺乏必要的資金、產(chǎn)品線范圍過窄等；機(jī)會(huì)（O）：指企業(yè)外部環(huán)境中存在的好機(jī)遇，如市場增長迅速、新技術(shù)的運(yùn)用、政府的有力支持、顧客的忠誠度高、與關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系密切等；威脅（T）：指外部環(huán)境中存在的對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的因素與帶來的挑戰(zhàn)，如市場萎縮、強(qiáng)有力的競爭者進(jìn)入、顧客偏好改變、政府出臺(tái)不利的政策、媒介的負(fù)面宣傳等。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不同狀況，SWOT矩陣為企業(yè)提供了四種可供選擇的戰(zhàn)略，如圖3所示，即SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。圖圖3SWOT矩陣分析圖內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S）弱點(diǎn)（W）外部環(huán)境機(jī)會(huì)（O）威脅（T）SO戰(zhàn)略依托內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會(huì)ST戰(zhàn)略依托內(nèi)部優(yōu)勢規(guī)避外部威脅WT戰(zhàn)略克服內(nèi)部弱點(diǎn)規(guī)避外部威脅WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)克服內(nèi)部弱點(diǎn)第二部分章后練習(xí)參考答案2.1復(fù)習(xí)思考題企業(yè)價(jià)值鏈分析框架的基本戰(zhàn)略思想是什么？這種戰(zhàn)略思想在當(dāng)前中國民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中有指導(dǎo)價(jià)值嗎?為什么？答：企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程主要由企業(yè)的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)完成，但并不意味著基本活動(dòng)比輔助活動(dòng)更為重要，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)共同創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，所以，需要協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系，減少彼此之間的沖突。有。這種戰(zhàn)略思想要求中國民營企業(yè)更為客觀和系統(tǒng)的理解企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，不可過于強(qiáng)調(diào)某些活動(dòng)或部門的重要性，而導(dǎo)致其他不被重視的部門對(duì)所謂重要部門的活動(dòng)產(chǎn)生負(fù)向制約，從而無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)有何差別？三者對(duì)于企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響各是什么？答：數(shù)據(jù)是一種自然狀態(tài)，主要由數(shù)字構(gòu)成；信息包含特定含義，由數(shù)據(jù)構(gòu)成；知識(shí)則是對(duì)信息的加工和集成，具有規(guī)律性和指向性的信息。知識(shí)是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心來源，在數(shù)字時(shí)代，數(shù)據(jù)要素日益成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源之一。企業(yè)的核心能力可以準(zhǔn)確識(shí)別嗎？為什么？答：企業(yè)核心能力可以通過VIRO分析框架加以識(shí)別，即有價(jià)值、稀缺、難以模仿、可以利用，只有當(dāng)四者都具備時(shí)，企業(yè)才真正意義上具有核心能力。實(shí)踐中，比較少的企業(yè)具有核心能力。簡述SWOT分析的主要內(nèi)容及你對(duì)該理論的認(rèn)識(shí)。答：SWOT分析框架對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境要素進(jìn)行整合性分析，有助于分析出企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅，識(shí)別出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，形成四種不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向。特定的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)槠髽I(yè)配置資源以實(shí)現(xiàn)特定戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。2.2案例分析參考一、案例簡介本案例描述了釘釘在來往項(xiàng)目失敗后，如何通過共創(chuàng)模式找準(zhǔn)市場定位，通過持續(xù)不斷地深入了解目標(biāo)企業(yè)的痛點(diǎn)與需求，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化操作系統(tǒng)的快速迭代和精準(zhǔn)開發(fā)，構(gòu)建起作為數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的業(yè)務(wù)優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。在2020年初的新冠肺炎抗擊戰(zhàn)中，釘釘?shù)臄?shù)字化優(yōu)勢從企業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域拓展了其他組織應(yīng)用領(lǐng)域，不僅助力多個(gè)防疫主體構(gòu)建數(shù)字化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字防疫，而且憑借過硬的技術(shù)能力經(jīng)受了上億并發(fā)流量的考驗(yàn)，支撐疫情期間多項(xiàng)社會(huì)大協(xié)同的實(shí)現(xiàn)。疫情過后，釘釘開始從通用型平臺(tái)走向個(gè)性化平臺(tái)，試圖為不同的群體組織提供“千人千面”的數(shù)字化操作系統(tǒng)，成為群體組織數(shù)字化道路上的助力者。二、案例分析要點(diǎn)討論問題：1. 請(qǐng)對(duì)比來往和釘釘?shù)膭?chuàng)業(yè)過程，分析釘釘是如何在市場中站穩(wěn)腳跟的？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。來往和釘釘?shù)膭?chuàng)業(yè)過程體現(xiàn)了平臺(tái)企業(yè)的差異化戰(zhàn)略。來往試圖模仿微信，在功能和市場定位上與其重合，但由于微信的用戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢，來往難以突破市場。相較之下，釘釘通過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)職場人士對(duì)工作與生活社交分開的需求，推出專門的企業(yè)社交平臺(tái)，從而滿足這一特定需求，成功實(shí)現(xiàn)差異化，獲得市場份額。釘釘?shù)某晒Ρ砻鳎脚_(tái)企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，應(yīng)通過差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特的用戶需求定位獲取競爭優(yōu)勢。2. 結(jié)合案例和所學(xué)理論，分析釘釘這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是如何開發(fā)出來的？在開發(fā)過程中又是如何進(jìn)行功能迭代的？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。釘釘?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)遵循了精益創(chuàng)業(yè)理念，采用“開發(fā)——測量——認(rèn)知”的反饋循環(huán)進(jìn)行迭代。在初期，釘釘通過市場調(diào)研確定了企業(yè)社交工具的核心需求，開發(fā)了最小化可行產(chǎn)品（MVP），并通過早期用戶反饋進(jìn)行調(diào)整。通過深度調(diào)研，釘釘發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部溝通是迫切需求，開發(fā)出首個(gè)版本并持續(xù)優(yōu)化。隨著不斷的用戶互動(dòng)，釘釘完善了功能，增加了與企業(yè)需求契合的特性，實(shí)現(xiàn)了從概念到成熟產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。通過這一過程，釘釘確保了其產(chǎn)品真正符合用戶需求，并獲得市場認(rèn)可。3. 有人說釘釘?shù)某晒εc阿里巴巴集團(tuán)緊密相關(guān)，離不開阿里巴巴的鼎力支持，對(duì)此你怎么看待？為什么？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。釘釘?shù)某晒Υ_實(shí)與阿里巴巴的支持密切相關(guān)，阿里為釘釘團(tuán)隊(duì)提供了豐富的資源和資金支持，使其能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品創(chuàng)新和市場拓展。這種資源稟賦包括人才、技術(shù)以及辦公空間等，讓釘釘團(tuán)隊(duì)在初期沒有盈利壓力，能夠長期規(guī)劃和研發(fā)。然而，阿里對(duì)釘釘?shù)闹С忠矌砹艘恍┨魬?zhàn)。大企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和定位可能會(huì)限制創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的自主性，釘釘在初期就面臨過類似的局限，如“打敗微信”的市場定位。盡管如此，釘釘通過靈活調(diào)整戰(zhàn)略，成功開發(fā)出符合市場需求的產(chǎn)品，證明了大企業(yè)支持下的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也能實(shí)現(xiàn)突破。因此，阿里的支持無疑是釘釘成功的重要因素，但釘釘團(tuán)隊(duì)也憑借創(chuàng)新和靈活的調(diào)整克服了大企業(yè)框架的限制。4. 結(jié)合釘釘最近的戰(zhàn)略動(dòng)向，談?wù)勎磥淼尼斸敃?huì)對(duì)群體組織的數(shù)字化過程產(chǎn)生什么重要影響？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。未來，釘釘將在群體組織的數(shù)字化進(jìn)程中發(fā)揮越來越關(guān)鍵的作用。隨著其功能不斷升級(jí)，從通用型工具向“千人千面”的定制化平臺(tái)轉(zhuǎn)變，釘釘將更好地滿足不同行業(yè)、不同組織的個(gè)性化數(shù)字化需求。它不僅通過智能辦公、協(xié)同管理等手段提升了組織的效率與靈活性，還通過軟硬一體化能力構(gòu)建了完整的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施。未來，群體組織將更加扁平、高效、靈活，組織邊界更模糊、協(xié)作更智能，而釘釘有望成為這一數(shù)字化變革的重要推動(dòng)者和連接器。第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料1海康威視胡揚(yáng)忠：公司競爭力是根本/news/detail/201711/3913.html海康威視CEO胡揚(yáng)忠在《哈佛商業(yè)評(píng)論》2017年百佳CEO榜單中排名第5名。他認(rèn)為，企業(yè)自身的發(fā)展就是社會(huì)責(zé)任的最大體現(xiàn)。海康在行業(yè)里沒有主動(dòng)發(fā)起過一次價(jià)格戰(zhàn)，依靠的是產(chǎn)品的快速更新迭代，讓用戶獲得更多適用價(jià)值。海康威視成立于2001年，包括胡揚(yáng)忠在內(nèi)的28人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)全部來自中國電子科技集團(tuán)公司第五十二研究所，絕大多數(shù)是研發(fā)工程師。在胡揚(yáng)忠的帶領(lǐng)下，海康威視自2010年上市以來，年復(fù)合增長率達(dá)43.9%，市值突破3000億元。根據(jù)美國權(quán)威市場調(diào)研機(jī)構(gòu)iHS發(fā)布的研究報(bào)告，海康威視已經(jīng)連續(xù)6年（2011-2016）位列視頻監(jiān)控全球第一名。目前，海康威視在中國大陸有35個(gè)銷售分公司，境外有33家銷售分支機(jī)構(gòu)。在經(jīng)歷10多年的快速發(fā)展后，安防行業(yè)進(jìn)入中速發(fā)展期。接下來，能否把握好新一波人工智能的技術(shù)浪潮，將是海康威視發(fā)展的關(guān)鍵。在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)，談及海康威視取得的成績，胡揚(yáng)忠表現(xiàn)得很平和。他跟我們分享了海康快速發(fā)展的秘訣，以及對(duì)智能化戰(zhàn)略的思考，以下是本刊對(duì)海康威視胡揚(yáng)忠專訪內(nèi)容的摘編。HBR中文版：海康威視有哪些核心能力，或者說基因，讓它能一直保持高速的成長和領(lǐng)先？胡揚(yáng)忠：活下來吧，老想著活下來。大的技術(shù)變化、產(chǎn)業(yè)本身的變化，再加上我們自身的管理變革，企業(yè)在哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題都不行。我們自己一直在變，產(chǎn)品在變，我們最早做板卡，后來做DVR、做攝像機(jī)、做解決方案。然后，我們銷售也在變，最早的時(shí)候做代理，后來設(shè)立銷售分支機(jī)構(gòu)，再后來發(fā)展經(jīng)銷商，現(xiàn)在走到用戶，還有業(yè)務(wù)的拓展。在海外，我們走代理，后來做渠道下沉，再發(fā)展二級(jí)分銷商，然后我們?cè)僮鲰?xiàng)目市場，就是不斷在變。我們的管理也在變，以前我們不講戰(zhàn)略，后來我們導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，也做很多的管理變革，導(dǎo)入一些IT工具，現(xiàn)在公司級(jí)、部門級(jí)的管理變革項(xiàng)目很多。HBR中文版：作為行業(yè)老大，你會(huì)擔(dān)心被其他新進(jìn)入者顛覆嗎？胡揚(yáng)忠：這個(gè)行業(yè)已經(jīng)基本定型了，就跟電腦行業(yè)里要顛覆聯(lián)想、通信行業(yè)里要顛覆華為一樣,只是安防行業(yè)規(guī)模不大。海康去年的研發(fā)費(fèi)用就有24億元，這么多年積累沉淀以及整個(gè)市場上的口碑，其他人很難與我們競爭。新進(jìn)入者沒有太多機(jī)會(huì)。整個(gè)行業(yè)的鏈條非常復(fù)雜，攝像機(jī)、存儲(chǔ)、顯示、應(yīng)用系統(tǒng)，客戶的認(rèn)可等等都需要時(shí)間，就算技術(shù)出來了，怎么把它變成好產(chǎn)品，有了好產(chǎn)品怎么能讓市場接受，這都是要功夫的。HBR中文版：海康威視在商業(yè)模式方面如何做到行業(yè)領(lǐng)先？胡揚(yáng)忠：我一直不太理解大家談的商業(yè)模式，現(xiàn)在特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，大家口口聲聲說顛覆，都是拿商業(yè)模式說事，商業(yè)模式?jīng)]有生命力，還是要回到公司的產(chǎn)品和服務(wù)上，找到適合自己的位置，怎樣在競爭的環(huán)境中做得更有效。彼得·德魯克說過，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造客戶。只是你用什么樣的方式作為競爭手段而已。大家都這樣做，我再找一個(gè)新玩法，就是差異化競爭，提升競爭力的方式而已。HBR中文版：海康威視是如何做差異化的？胡揚(yáng)忠：還是靠產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品和方案要有競爭力，其他東西不是我們追求的。如果你找到了一種很好的商業(yè)模式，但你沒有支點(diǎn)是沒有競爭力的，別人很快就能復(fù)制你的東西。HBR中文版：你如何確定海康威視智能化發(fā)展的戰(zhàn)略是正確的？胡揚(yáng)忠：沒有人事先能說它是正確的，最終還是要回到結(jié)果上。不能用對(duì)錯(cuò)來判斷戰(zhàn)略，只能看結(jié)果的好壞。海康智能化去年已經(jīng)有回報(bào)了，2017年，我們整個(gè)業(yè)務(wù)最重要的事情就是這一波的智能化。HBR中文版：在創(chuàng)新過程中，海康威視遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？胡揚(yáng)忠：挑戰(zhàn)比較多，最大的挑戰(zhàn)是員工是否持續(xù)保持激情，公司比較小的時(shí)候有工作的激情，公司大了，是不是一直保持著激情，這個(gè)是最大的挑戰(zhàn)。所以我們也在嘗試推進(jìn)一些持續(xù)激勵(lì)的手段。HBR中文版：海康威視未來的戰(zhàn)略增長點(diǎn)在什么地方？胡揚(yáng)忠：我覺得，視頻監(jiān)控業(yè)務(wù)還會(huì)給我們帶來不錯(cuò)的增長。視頻監(jiān)控不再僅僅是為了解決安全的問題。比如，有些零售商店的管理，以前要到現(xiàn)場去，現(xiàn)在通過攝像頭遠(yuǎn)程巡店（通過人臉識(shí)別進(jìn)行人流量統(tǒng)計(jì)、人員考勤等等），客戶的需求很多已經(jīng)是管理需求，不再僅僅是安全的需求。監(jiān)控本身會(huì)產(chǎn)生很多視頻流數(shù)據(jù)，這些視頻流數(shù)據(jù)直接使用是不充分的，結(jié)構(gòu)化以后，更多的數(shù)據(jù)價(jià)值就體現(xiàn)出來了。再比如，視頻分析車輛的數(shù)據(jù)，可以為交通誘導(dǎo)服務(wù)等等。HBR中文版：海康威視是如何看待企業(yè)社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的？胡揚(yáng)忠：整個(gè)社會(huì)體系里，最重要的是企業(yè)要從善，特別在企業(yè)做大的過程中不要作惡事。比如環(huán)境污染、虛假承諾、對(duì)員工的不善、偷稅漏稅，這些都會(huì)對(duì)社會(huì)造成傷害。你的起因動(dòng)念是不是存在惡意，你不干壞事就是承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任。現(xiàn)在說社會(huì)責(zé)任，很多是說做公益、做活動(dòng)這些比較很虛的東西。在從善中，企業(yè)本身的發(fā)展就是社會(huì)責(zé)任的最大體現(xiàn)。海康在行業(yè)里這么多年，沒有主動(dòng)發(fā)起過一次價(jià)格戰(zhàn)，我們靠的是產(chǎn)品的快速更新迭代，讓用戶獲得更多適用價(jià)值，這也算是對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)吧。HBR中文版：你認(rèn)為CEO最需要關(guān)注什么？胡揚(yáng)忠：CEO不能只看眼前，最重要的是對(duì)未來不確定性的判斷，這是他要面對(duì)的問題，所以對(duì)未來的不確定性要保持警覺。就像太極圖的陰陽轉(zhuǎn)換，在你覺得很從容、淡定的時(shí)候，感覺比較好的時(shí)候，可能是比較危險(xiǎn)的時(shí)候。然后，在壓力特別大、很危險(xiǎn)的時(shí)候，可能也不會(huì)那么差。可以說，CEO的狀態(tài)是膽戰(zhàn)心驚、如履薄冰。3.2閱讀材料2海康威視逆襲只是“一步登天”？且看這16年是怎樣砥礪前行的/article/201801/374823_2.htm2001年海康威視從一家28人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、500萬注冊(cè)資本的普通音視頻壓縮板卡公司起步，以超過40%的營業(yè)收入和年利潤復(fù)合增長率，發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)是接近320億總資產(chǎn)、逾1500億市值的行業(yè)龍頭。這中間有著怎樣的原因與奧秘?開始——無法復(fù)制的創(chuàng)新體系“關(guān)鍵是創(chuàng)新體系無法復(fù)制。”這是海康威視董事長陳宗年在一次接受記者采訪時(shí)，對(duì)于公司業(yè)績持續(xù)增長的解釋。陳宗年和胡揚(yáng)忠這兩個(gè)人物，是提起海康威視無法避開的人物，這兩人畢業(yè)之后就進(jìn)入五二研究所工作，兢兢業(yè)業(yè)幾十載。這也就注定了海康威視會(huì)與五二研究所結(jié)下不解之緣。依托中國電科和五二研究所，海康威視是這樣開始的。2001年，美國“911”恐怖襲擊事件給數(shù)字監(jiān)控市場帶來了快速的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候陳宗年和52所已做好了技術(shù)、產(chǎn)品和人才的準(zhǔn)備。于是，2001年年底他們成立了海康威視公司，創(chuàng)始員工28人。當(dāng)時(shí)龔虹嘉本著支持校友創(chuàng)業(yè)的心態(tài)給海康威視做了天使投資。2008年，海康威視的控股股東海康信息將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給“中國電子科技集團(tuán)公司第五十二研究所”，進(jìn)一步提升了海康威視的國企地位。從某種程度上看，海康威視能走到今天，國企控股的重要影響力在安防視頻監(jiān)控領(lǐng)域顯得尤其重要，這代表著權(quán)威和保密性，使得海康威視可以爭取到更多的國企、銀行、機(jī)關(guān)等大型客戶。但雖是國企背景，海康威視的發(fā)展還是保持著較強(qiáng)的獨(dú)立性和靈活性，包括股權(quán)激勵(lì)和市場化運(yùn)營等。可以說海康威視是中國國企一個(gè)非常獨(dú)特的存在，讓人敬佩，資本市場也給了海康威視充分的肯定。從另一角度想，政府為了國家安全等考慮，有一家國內(nèi)的核心安防監(jiān)控廠商也是有必要的!發(fā)展——緊抓企業(yè)發(fā)展鐵三角孟子曰：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”。也因此，“天時(shí)”、“地利”、“人和”被人們稱為成功但要素。但陳宗年卻表示，“人”、“業(yè)務(wù)”、“平臺(tái)”才是企業(yè)成功的鐵三角。好的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)成功最基本的條件，陳宗年和胡揚(yáng)忠技術(shù)過硬，龔虹嘉又有民營企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這三個(gè)人可以說是黃金組合，奠定了安防龍頭的基礎(chǔ)。在經(jīng)過長期的探索之后，海康威視選擇了視頻監(jiān)控作為核心業(yè)務(wù)。陳宗年指出，這得益于五二研究所開放的環(huán)境，什么都能嘗試，因而有了更多的選擇機(jī)會(huì)。視頻監(jiān)控行業(yè)是因?yàn)榘踩珕栴}才發(fā)展起來的。在中國乃至全球范圍內(nèi)，人的安全需求不但沒有停止，反而越來越多;同時(shí)，隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展與生活水平的提高，人們對(duì)安全的需求也越來越高，而安全環(huán)境卻在不斷惡化。因此，海康威視瞄準(zhǔn)了市場前景廣闊的視頻監(jiān)控業(yè)務(wù)。正確的戰(zhàn)略選擇為海康威視后來的跨越式發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。通過前期的業(yè)務(wù)探索，五二研究所擁有了較為完整的視頻監(jiān)控的技術(shù)體系，但還缺少重要編解碼技術(shù)。后來，龔虹嘉帶著已掌握的編解碼技術(shù)，作為戰(zhàn)略投資人，與電子科技集團(tuán)公司控股的浙江海康信息技術(shù)股份有限公司共同投資組建杭州海康威視數(shù)字技術(shù)有限公司。轉(zhuǎn)折——大規(guī)模股權(quán)激勵(lì)政策拋開創(chuàng)新體系，安防監(jiān)控的發(fā)展大勢及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的科研能力，海康威視“進(jìn)化”的另一個(gè)關(guān)鍵因素是股權(quán)激勵(lì)政策。而當(dāng)年龔虹嘉自動(dòng)轉(zhuǎn)讓股份給核心管理和技術(shù)團(tuán)隊(duì)更是被很多人成為是海康威視一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。早在2007年，海康威視董事會(huì)通過決議，同意公司外資股東龔虹嘉將所持公司15%的股權(quán)以75萬元價(jià)格轉(zhuǎn)讓給杭州威訊投資管理有限公司;將所持有限公司5%的股權(quán)以2520.28萬元價(jià)格轉(zhuǎn)讓給杭州康普投資有限公司。這一系列的舉動(dòng)目的就是激勵(lì)經(jīng)營層，這即體現(xiàn)了龔虹嘉的胸懷也進(jìn)一步讓大家看到股權(quán)激勵(lì)的重要性。從那之后，海康威視的管理層保持著激情和穩(wěn)定，一直到現(xiàn)在。如此大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)，在一般企業(yè)中并不常見。作為國資委控制下企業(yè)，能實(shí)現(xiàn)如此大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)實(shí)屬難得。而在海康威視發(fā)展的過程中，更是多次大膽使用股權(quán)激勵(lì)的方法，每次股權(quán)激勵(lì)后，公司的業(yè)績都會(huì)獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展。也許這才是一般國企和海康威視之間的區(qū)別吧。2017年2月份，海康威視拿出5.7億元福利，給2989名員工每人發(fā)1.8萬股，每股優(yōu)惠10元，相當(dāng)于每人送18萬元。也許從某種意義上而言，龔虹嘉低價(jià)轉(zhuǎn)讓的75萬元或許是為了感謝陳胡二人所做的貢獻(xiàn)，才做出的大度犧牲吧。但是，誰也無法否認(rèn)，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α８尽獙Ｗ⒖萍佳邪l(fā)在人們的眼里，國有控股企業(yè)似乎都難有創(chuàng)新。事實(shí)真的是這樣嗎?答案顯然是否定的。海康威視就是一個(gè)例子，公司每年在科技創(chuàng)新方面的直接投入占銷售收入的8%左右。從行業(yè)的角度來講，海康威視主要的安防監(jiān)控產(chǎn)品屬于電子類產(chǎn)品，其生命周期較短，一般在3～5年左右，而且下一代產(chǎn)品與上一代產(chǎn)品具有一段重疊期，實(shí)際有效生命周期更短，因此具有技術(shù)水平發(fā)展快，更新速度快的特點(diǎn)。這意味著如果要保持企業(yè)競爭力，必須不斷投入科技研發(fā)，不斷推陳出新，跟上更新?lián)Q代的步伐。所以，人才與創(chuàng)新對(duì)安防行業(yè)來說至關(guān)重要。“最值錢的就是人才，除去現(xiàn)金和固定資產(chǎn)，剩下的就是人才了。”陳宗年在一次采訪中對(duì)記者如是說道。而通過在人才上的投入，可以掌握自己的核心技術(shù)，繼而建設(shè)難以復(fù)制的創(chuàng)新體系，這被陳宗年視為是公司多年沉淀下來最有價(jià)值的東西。值得一提的是，脫胎于科研院所的海康威視十分清楚核心技術(shù)的重要性，截至2017年，擁有1500項(xiàng)專利(含專利申請(qǐng))與359項(xiàng)軟件著作權(quán)，其中發(fā)明專利288項(xiàng)，國際專利88項(xiàng)。有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，海康威視是行業(yè)內(nèi)最熱衷于產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代的企業(yè)之一：該公司每年在科技創(chuàng)新方面的直接投入一直占占有很高的比例，幾乎每年堅(jiān)持推出一代新產(chǎn)品來滿足和引領(lǐng)市場的需求。同時(shí)，該公司堅(jiān)持研發(fā)要以市場為導(dǎo)向并將其“量化”為考核指標(biāo)，其核心科研人員的收入直接與公司的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。沉淀——學(xué)習(xí)國內(nèi)外一流企業(yè)盡管扛著國內(nèi)最大安防企業(yè)的大旗，陳宗年和他的團(tuán)隊(duì)是低調(diào)和謙虛的。陳宗年表示：“從公司成立的第一天起就在向華為和許多國際一流的企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的成長規(guī)律、創(chuàng)新機(jī)制和經(jīng)營管理等。雖然我們能力不夠，但是學(xué)習(xí)華為，我們可能是全中國學(xué)得最認(rèn)真的企業(yè)之一。”戰(zhàn)略眼光——布局海外市場不同于國內(nèi)安防行業(yè)兩極分化的趨勢，在海外市場，海康威視面臨的是霍尼韋爾、博世、三星這樣的巨頭公司，足以印證海外市場的蛋糕足夠大，卻并不好切。對(duì)于海康威視來說，海外市場的空間還遠(yuǎn)未到天花板。2016上半年，海康威視的海外業(yè)務(wù)營收增速依然可以維持在40%的水平，毛利率也達(dá)到47.7%。從2003年起，海康威視即開始進(jìn)行國際市場營銷，外銷之初就在全球100多個(gè)國家完成了“HIKVISION”商標(biāo)的注冊(cè)工作。和許多最初開始進(jìn)行國際化的企業(yè)一樣，海康威視起先除了貼牌生產(chǎn)外，自主品牌也只能從低端市場切入，難以觸達(dá)中高端終端用戶，更好提升品牌形象，找到溢價(jià)空間。從2007年起，海康威視通過聘用本土員工、建設(shè)國際營銷網(wǎng)絡(luò)、海外物流、裝配基地等本地化服務(wù)，積極拓展海外渠道。目前海康威視的海外市場營收約80%都源自自主品牌。2017年5月，海康威視宣布收購英國老牌入侵報(bào)警公司SHL。SHL旗下?lián)碛蠵yronix品牌，是提供家庭和寫字樓安防解決方案的生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋室內(nèi)及室外探測器、傳感器、有線及無線控制面板、警鐘等。業(yè)內(nèi)人士分析，海康威視此次收購的SHL/Pyronix在入侵報(bào)警產(chǎn)品、技術(shù)方面可以給專注視頻監(jiān)控的海康威視以補(bǔ)足，在歐洲客戶資源、渠道、品牌方面可以為海康威視所用，未來海康威視有望借助資本力量促進(jìn)產(chǎn)品線擴(kuò)張，加快海外品牌開拓。轉(zhuǎn)型——“借勢”物聯(lián)網(wǎng)、人工智能，豐富產(chǎn)品線目前，國內(nèi)安防行業(yè)