第3章戰略管理體系第一部分本章概要1.1重要概念1.戰略制定者。董事會與高層管理團隊（包括首席執行官、高層管理人員等）；戰略顧問團隊為主，高層管理團隊和全體員工參與。2.戰略執行者。以CEO和高管執行團隊為主，發揮中層管理者和基層管理者的作為，讓全體員工成為戰略執行者。3.戰略評價者。以高層管理團隊為核心，以中層管理者為分權參與者，共同對戰略執行效果進行評價。4.戰略控制者。以績效管理部門為執行機構，以高管團隊為主體，形成全體員工參與的戰略控制者體系。1.2關鍵知識點1.戰略管理基本問題按照德魯克的觀點，企業要從根本上回答清楚自己為什么存在，即企業存在的理由是什么。要回答清楚這個問題，我們需要引用組織經濟學的一個基本命題企業為什么能夠從外部得到回報并生存下去？把這個問題的內涵分解為三個基本問題：企業為什么能存在？企業靠什么面存在？企業如何持續存在下去？用企業更能接受的方式表述，就是“企業為了什么而活著”“企業靠什么活著”和“企業如何活得更好”，這是戰略管理體系要回答的三個基本問題。企業為了什么活著。企業的使命從根本上說，就是“為誰創造價值”，包括為客戶創造價值，為員工創造價值，為其他利益相關者（如股東、社會、政府）創造價值。按照制度理論的解釋，企業之所以存在，是為了滿足外部環境對該企業的合法性需求。企業要做到商道、人道和天道“三道合一”。“三道合一”就是對企業合法性的概括，遵守商道能獲得投資方的合法性認可，遵守人道能獲得員工、客戶的合法性認可，遵守天道能獲得社會的合法性認可。企業靠什么活著。其邏輯就是企業要思考如何為客戶提供產品或服務，使企業的使命得以實現。但這個邏輯背后很復雜，企業為了實現使命和目標，需要對產品或者服務做很多選擇。波特認為，戰略的關鍵不是決定去做什么，而是決定不做什么。企業最難做的是選擇和取舍，戰略就是企業要在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，也就沒有制定戰略的必要。因此，制定戰略時必須要明確“企業靠什么活著”，要確定企業業務定位和組織活動范圍，并在相當長的時間內堅持下去。對于從事長生命周期產業的企業，往往應該著眼于10年或者更加長久的時間，持續培育業務的核心競爭力，先做強，再做大，然后實現做久。企業如果頻繁地變換業務定位或者快速擴張業務范圍，最終是要付出沉重代價的，因為業務定位的改變需要企業重新設計生產活動或者改變整體生產活動的組合。頻繁改變“做什么”或者根本不確定業務定位，企業就會陷入“什么賺錢就做什么”“腳踏西瓜皮，劃到哪兒算哪兒”的窘境，導致各項業務活動之間不匹配，也就形成不了獨特的戰略，企業發展就不具備可持續性。企業如何活得更好。企業要活得更好，就要形成自身獨特的優勢并進行戰略推進。當企業已經明確了“做什么”，接下來就必須堅持做到最好。按照波特的理論，企業要做到最好，就要創造持續競爭優勢。任何一家企業，只有當它建立起一種能夠長期保持的、具有差異性的競爭優勢時，才可能在競爭中脫穎而出。從根本上來說，企業是否做到了最好，最終還是要看客戶對產品和服務的忠誠度。因此，企業要活得更好，根本上需要持續為客戶創新價值。客戶需要的價值不外乎三個方面：一是產品或服務中內含的價值更大；二是創造出的價值與競爭對手相同但成本更低；三是兩者兼備。為了實現這三個目標，企業需要從差異性、低成本、集中目標三個方面來規劃具體的經營活動，通過研發、生產、銷售、服務等活動來創造成本領先優勢、產品差異化優勢，或者為利基市場創造獨特的產品或服務。企業靠什么才能創造出低成本、差異化等競爭優勢，從而實現持續的績效回報呢？戰略管理理論一直在尋找其內在邏輯。例如，產業組織理論基于“結構-行為-績效”理論，提出競爭力分析框架，試圖根據市場進入和退出障礙確定相應的市場定位，尋求持續競爭優勢；對策論根據競爭者之間期望的互動關系選擇最優的競爭戰略，以期在競爭博弈中取勝；資源基礎理論則試圖通過揭示具有企業特性的戰略性資產，分析持續競爭優勢產生之源；能力核心理論認為，企業要獲取持續競爭優勢，關鍵在于能構造獨特的、難以模仿的能力基礎，其中的動態能力理論從定位、過程和路徑三個層面分析了能力的動態性問題，并認為應根據不同的環境采取不同的策略，從而培育持續競爭能力。這些不同的戰略學派盡管研究焦點不同，但它們又是互補的，目前比較認同的看法是把企業獨特資源看成創造財富和產生績效回報差異性的本質，而且這些獨特資源構成了企業核心能力的基礎。2.戰略管理的核心內容為回答三個基本問題——“企業為了什么活著”“企業靠什么活著”和“企業如何活得更好”，現有企業戰略理論都在試圖尋找相應的答案。對戰略管理理論來說，要解決好這三個基本問題，必須從三個核心內容來分析和設計戰略管理方案。首先，回答“企業為什么活著”，也就是要在內部環境和外部環境分析基礎上，確定企業使命和目標。具體解決三個內容：分析外部環境；分析內部條件；使命目標確定。其次，“企業做什么而活著”就是要分別從公司層面和業務層面來回答做什么的問題，即公司戰略和業務戰略的制定。再次，企業要活得更好，活得健康，就需要圍繞持續競爭優勢去執行戰略。企業要實現持續經濟回報，要求其在競爭環境中取得相對持續的優勢。獲得競爭優勢的關鍵是企業要持續地為顧客創造超越競爭者的價值，圍繞顧客價值創新去持續戰略創業、戰略合作、國際化發展，由此，設計戰略路徑、完整戰略治理、優化組織與資源、戰略績效控制，使戰略能落地。3.戰略管理體系按照上述三個核心內容，戰略管理體系可以分為戰略總論、戰略分析、戰略制定和戰略實施四個方面構建了框架首先，簡要戰略分析和戰略制定的主要任務。第一，外部環境分析。認清企業發展的外部環境現狀，是戰略制定的出發點之一，企業要通過外部環境來剖析其外部機會與威脅。外部環境分析的具體任務包括：一般環境分析、產業環境分析、競爭環境分析、生態環境分析。分析過程涉及PESTN、五力模型、戰略群組、利益相關者模型等外部環境分析的經典框架和工具的運用。第二，內部環境分析。內部環境分析主要是為了尋求企業的優勢和劣勢。從20世紀90年代初開始，戰略研究焦點從企業外部環境因素轉移到內部因素上來，越來越多的研究者將企業內部的獨特資源和能力看成企業長期發展的保證與競爭優勢的來源。內部環境分析的具體任務包括：企業價值活動分析、組織資源能力分析、企業核心能力分析、知識資源管理、組織制度文化、環境戰略互動。該分析過程涉及企業價值鏈模型、VRIO模型等分析工具和方法的運用。第三，戰略使命目標。識別企業發展的外部機會與威脅以及內部優勢與劣勢，可以為企業明確愿景、使命和目標提供前提。企業使命和目標反映了企業未來的境界，明確了其經營理念與業務范圍，確定了其發展軌跡及努力方向。企業使命是對“企業為了什么而活著”“企業靠什么活著”“企業如何活得更好”三個基本問題的高度概括。該部分的主要任務是解決好戰略的根本性問題，明確戰略使命和目標的意義、作用與表現方式。第四，公司層戰略。根據企業的發展方向與戰略目標，可以進一步列出所有可能的戰略方案。在戰略形成的過程中，多角度思考并形成較為全面的戰略備選方案是一個非常重要的環節。在企業在成長過程中，需要明確哪些新業務領域可以進入，哪些業務領域需要強化、維持、收縮或放棄，以及這些業務之間如何協同等重要問題。這一部分的主要任務是明確公司層戰略路徑、一體化戰略、多元化戰略、平臺化戰略等方面的基本概念和實施條件等，并介紹戰略選擇的分析工具。第五，業務層戰略。明確了企業發展的總體戰略，就需要深入制定業務發展的戰略。業務層戰略是關于如何做好特定業務的戰略，集中反映在競爭戰略上。企業要實現持續的經濟回報，就要使其內部的具體業務在競爭環境中取得相對競爭優勢，通過為顧客創造獨特價值，建立起不同于競爭對手的“特色”或“差異化”優勢。本部分的主要任務是分析三個一般戰略，即成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略，圍繞這三個戰略，深入分析業務發展的基本模式和分析方法，結合未來大數據、平臺化發展趨勢，提出商業模式創新的具體模型。第六，企業創業戰略。企業現有業務的發展、新業務的進入過程，本質上是企業持續創新創業的過程，因此，企業戰略擴張、產業轉型發展、商業模式創新，需要用創業戰略的邏輯來思考，包括企業創業的機會識別、機會評價、機會利用等。本部分的主要任務是界定企業創業戰略內涵，分析企業創業戰略思維方式，探討企業創業動因和創業戰略基本模式，分析企業創業戰略的實施條件。第七，企業合作戰略。競爭是企業戰略研究的主線，而合作是戰略發展的必然選擇，企業與相關各方的關系總是競爭與合作并存的，并在互動中變化。在當今時代，企業經營方式和組織方式已經發生了顛覆性變化，網絡組織、虛擬組織、生態組織、產業聯盟等得到快速發展，為企業之間的合作提供了越來越多的機會。第八，國際化戰略。技術與經濟的全球化為我國企業的發展帶來了巨大的機遇，特別是自2008年前后的金融危機爆發和“一帶一路”倡議提出以來，中國企業加快了全球化的腳步，同時，我們也見證了很多企業國際化的失敗。為此，本部分的主要任務是分析企業國際化戰略的動因，分析企業國際化戰略和業務國際化戰略制定的環境條件、國際化戰略的模式和適用條件，闡述國際化戰略的風險等。對企業如何實施戰略，提出相應的任務。企業要活得更好更久，除了要戰略方向和戰略方案正確，更重要的是戰略推進高效有力。因為在具體戰略管理過程中，無論是高層決策團隊還是中層、基層員工，更主要的精力是在戰略實施上。戰略管理盡管不同于日常管理活動，但絕不能游離于經營管理活動之外，企業戰略的高效落實，必須要解決好實施方法科學、資源配置到位、戰略組織保證、治理體系有效、評價系統合理等問題。為此，戰略實施要解決好以下主要的措施性問題：第一，資源如何配置？資源，尤其是稀缺性資源，在不同的業務范圍和職能領域如何進行配置是戰略實施的一個關鍵問題。在任何組織內，第一流人才是最稀缺的資源。因此，企業必須把人才當成資產看待，用發展的眼光來確定如何分配人力資源，并詳細評估人才的使用結果。第二，信息如何利用？在信息技術、數據技術和互聯網技術一日千里的背景下，企業的信息能力在戰略制定、實施和評價過程起著關鍵性作用，企業在構筑戰略配套體系和管理措施時，要把信息獲取和整合能力放在重要的位置加以考慮，包括建立和健全信息收集和處理系統、知識和數據的深加工系統、信息共享和協同系統、信息控制和響應系統等。第三，組織如何變革？為了實施既定的戰略，組織結構也需要作出變革。即要對現行組織進行相應的設計與調整，以實現組織結構與戰略的相互匹配。在戰略實施中究竟應該采取何種組織結構，關鍵是要根據企業環境條件和戰略方案等，以權變、動態觀點看待戰略與組織的匹配問題。第四，文化如何變革？在戰略管理中，優秀的企業文化可以突出企業特色，形成員工的共同信念，統一員工的行為，促進企業戰略的有效實施。但是企業文化并不總是適應企業戰略，由于企業文化的剛性與連續性，往往很難針對新制定的戰略作出及時變革。對欲實施新型戰略的企業來說，就必須在分析現有文化現狀的基礎上，努力實現戰略與文化的協調。第五，制度如何優化？戰略實施要以制度保證為基礎，因為，也許所有員工都知道戰略的重要性，但不知道如何運作，這就需要具體的實施步驟和操作程序指導所有員工如何去做；同時，企業也不能寄希望于所有員工都有實施現行戰略的主觀能動性，必須通過制度優化來保證員工的積極行為與戰略的有效實施。以上戰略實施措施是否到位，要依據戰略績效評價體系給出的評價來判斷。可以說，沒有一家企業是不重視戰略評價的。戰略評價是對戰略制定、戰略實施及其結果的適當評價與監控，以確保企業戰略能有效的執行并取得預期成果。企業戰略績效評價指通過確定評價內容，建立業績標準，衡量實際業績，并將實際獲得的業績與預期目標進行比較，以發現戰略制定或實施過程中的問題，從而作出糾偏行動。一般來說，戰略評價過程可以劃分為四個具體任務：第一，建立業績標準。評價的目的是為了確保企業戰略的有效實施與企業使命和目標的順利達成，因此業績標準的制定必須以企業使命與目標為前提。企業目標是戰略評價的主要關鍵點。評價業績標準可分為定量標準與定性標準。常用的衡量標準包括：銷售增長、投資報酬率、銷售額、凈利潤、市場占有率、產品質量、顧客滿意度等。第二，衡量實際業績。設定企業戰略評價標準是為了衡量戰略實施的業績。管理者要根據所確定的評價內容與標準，按時對企業運作的實際業績進行測量與記錄，從而為戰略監控提供最基礎的數據。實際業績的衡量取決于信息的準確性與及時性，要求有關部門建立信息檔案，推進檢查匯報制度，并對戰略工作關鍵點進行重點評價與監控。第三，進行差異分析。通過將實際業績與預定的業績標準進行比較，以確認企業戰略管理過程是否存在偏差，據此對實際業績進行評估，找出產生偏差的原因，從而制定對策以消除偏差。一旦當實際情況與目標預期之間出現較大偏差時，企業就需要及時分析偏差產生原因，為制定措施提供依據。第四，采取糾偏行動。在深入分析偏差產生原因基礎上，管理者要根據不同的原因，采取不同的措施。在采取糾偏行動上，找出導致戰略實施偏差的責任人是非常重要的，只有明確誰對這些問題負責，才可采取措施，真正清除這些偏差。企業在采取糾正措施時，有三種方式可供選擇：常規方式，根據最常規的方式去解決偏差；專題解決方式，就出現的難題進行專題重點解決；事先計劃方式，預先對可能出現的問題有所準備，以增強處理意外事件的能力。4.戰略管理角色定位一是董事會的職責。董事會職責根據其重要程度依次分為：確定公司戰略、總體方向、使命和愿景；高層經理任免權，聘請和解雇首席執行官和其他高層管理人員；控制、監督和指導高層管理者；審批資源調配；保護股東利益。除了上述職責外，公司董事還必須確保管理者按照公司所在地的法律依法管理公司；確保管理者遵守正確執行在內部交易以及處理其他沖突等方面的法律法規；確保對各組成群體的利益得到良好平衡。按照法律規定，董事會謹慎義務行事，在其位必謀其政，如果某位董事或全體董事未能按照謹慎義務行事，由此給公司造成某種程度損失，那么，高管團隊和個人將對這些損失負責。董事會在戰略管理中的作用是承擔三項基本任務：一是監督。監督是董事會應該承擔的最根本任務，通過各種與董事會相關委員會的溝通，隨時了解公司內外的情況進展，提醒管理層關注某些被忽視的問題。二是對戰略作評估。董事會能夠檢查管理層建議、決策和行動；同意或否決它們；給出建議和意見，或提供一些方案框架。三是發起與決定。那些最積極的董事還會去描述和解釋公司使命，甚至給管理層規定戰略選擇。二是高層管理者的職責。高層管理的職能通常由公司首席執行官協調首席運營官或各業務部門和職能部門的總裁、職能副總裁等共同承擔。雖然說公司人人要參與戰略管理，但是，董事會抓住高層管理負主要責任。高層管理的具體任務隨公司而異，會根據公司使命、目標、戰略和關鍵行動等來確定。為了有效實施戰略管理，公司首席執行官必須成功地履行以下兩方面職責。一是戰略領導與戰略愿景。即首席執行官要為公司內部的活動提供方向性指導，為公司發展描述未來的使命和藍圖。高層管理對公司的熱情具有感染力。通用電器前董事會主席兼首席執行官韋爾奇身上充分體現了戰略領導的重要性，他認為，“優秀的企業領袖創立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景，并不懈推動直至實現愿景”。二是影響戰略管理規劃過程。三是戰略規劃部、企業發展部等決策部門的職責。越來越多的企業，尤其是大公司，開始設立戰略規劃部這樣的戰略部門，在戰略規劃過程中為高層管理和各事業部提供支持。該規劃部門一般不超過10人，由一位高級副總裁或公司規劃總監領導。該部門主要職責是：=1\*GB3①識別與分析公司戰略問題，并向高層管理建議公司戰略方案；=2\*GB3②在戰略規劃過程中指導并促進事業部的戰略規劃。第二部分章后練習參考答案2.1復習思考題是否每一個戰略都可以分解為戰略制定、戰略實施、戰略評價和控制三個階段？答案要點：企業要活得更好更久，除了要戰略方向和戰略方案正確，更重要的是戰略推進高效有力。戰略實施措施的到位，又要以戰略績效評價體系為基礎。是否公司都要建立董事會？在戰略管理方面，董事會的職責是什么？答案要點：董事會職責根據其重要程度依次分為：確定公司戰略、總體方向、使命和愿景；高層經理任免權，聘請和解雇首席執行官和其他高層管理人員；控制、監督和指導高層管理者；審批資源調配；保護股東利益。除了上述職責外，公司董事還必須確保管理者按照公司所在地的法律依法管理公司；確保管理者遵守正確執行在內部交易以及處理其他沖突等方面的法律法規；確保對各組成群體的利益得到良好平衡。按照法律規定，董事會謹慎義務行事，在其位必謀其政，如果某位董事或全體董事未能按照謹慎義務行事，由此給公司造成某種程度損失，那么，高管團隊和個人將對這些損失負責。董事會在戰略管理中的作用是承擔三項基本任務：一是監督。監督是董事會應該承擔的最根本任務，通過各種與董事會相關委員會的溝通，隨時了解公司內外的情況進展，提醒管理層關注某些被忽視的問題。二是對戰略作評估。董事會能夠檢查管理層建議、決策和行動；同意或否決它們；給出建議和意見，或提供一些方案框架。三是發起與決定。那些最積極的董事還會去描述和解釋公司使命，甚至給管理層規定戰略選擇。企業“做什么而活著”的確定，是建立在外部環境和內部條件分析基礎上的，你認為其中起決定作用的是內因還是外因？如果市場發展狀況屬于買方市場，那么，決定因素又是什么？如果是賣方市場呢？答案要點：外部環境是外在條件，通過對外部環境條件的考察，來形成備選戰略方案。外部環境包括社會環境和任務環境兩類，社會環境指組織外部對企業戰略產生間接影響的因素，如社會、政治、經濟、科技、環保等宏觀環境。任務環境指企業外部那些對企業戰略產生直接影響的因素，如外部股東、顧客、競爭對手、供應商等利益相關者要素。內部條件主要包括企業資源和能力，它們決定企業能做什么的內在保證。資源觀和能力觀理論認為，企業之所以能活著，是因為企業具有獨特的資源和能力，其中，資源是企業可以役使的客觀物質條件，能力是組織和人可以發揮的主觀能動性。公司戰略制定者是誰？戰略制執行者是誰？戰略評價者是誰？戰略控制者又是誰？你認為不同行業之間，這四類角色有什么差異？答案要點：表3-1戰略管理中員工的角色定位角色角色承擔者戰略制定者董事會與高層管理團隊（包括首席執行官、高層管理人員等）；戰略顧問團隊為主，高層管理團隊和全體員工參與戰略執行者以CEO和高管執行團隊為主，發揮中層管理者和基層管理者的作為，讓全體員工成為戰略執行者戰略評價者以高層管理團隊為核心，以中層管理者為分權參與者，共同對戰略執行效果進行評價戰略控制者以績效管理部門為執行機構，以高管團隊為主體，形成全體員工參與的戰略控制者體系某石油貿易公司在1999年制定了一個五年發展戰略，結果由于2003年4月的伊拉克戰爭，使得公司的戰略目標不能得到實現，于是，公司在2003年6月對公司戰略重新作了調整。請問：可以說1999年制定的戰略失敗了嗎？這樣的戰略還有用嗎？為什么？答案要點：戰略評價體系建設要強調開放性、全局性、穩定性與靈活性的統一。第一，戰略活動過程必須考慮外部環境變革與影響，即評價與控制是開放性的。第二，戰略評價與監控是對戰略實施過程的整體評估，所依據的標準是企業使命與總體目標。第三，戰略評價與監控要保證戰略實施的穩定性，不能隨時隨意調整評價指標和考核辦法，否則會嚴重挫傷員工的工作積極性。第四，戰略評價過程要有適度的靈活性。不能僵化地認為戰略評價要等戰略實施完畢之后才進行，戰略評價要與戰略實施過程同步進行，只有這樣才能提供企業的戰略動態能力。2.2案例分析參考一、案例簡介回顧吉利的發展歷程，我們看到“吉利之所以成為吉利”最核心的要素來自李書福的創新創業精神。我們把這一核心歸結為戰略、治理、技術和組織四個方面的核心能力，并稱之為李書福的“四把利劍”。二、案例分析要點1.為什么是資源匱乏的吉利扛起中國民族汽車產業的大旗，而不是那些資源更為豐富，政策更為傾斜的國企？答案思路：因組織結構僵化、委托代理沖突、制度邏輯不一致等問題導致國有企業資源利用效率較低，同時缺乏改革和創新的動力與承擔風險及責任的魄力。為什么李書福每每做出“震驚世界”的戰略決策都會受到大量質疑?這些戰略決策背后的核心邏輯是什么?是“最后的瘋狂”還是“理性決策”？答案思路：其背后的核心邏輯是回答吉利“為了什么而活著”“靠什么活著”以及“企業如何活得更好”，是基于對組織內外部環境的把握所做出的理性決策。結合本章引例，請嘗試用非對稱創新戰略解釋吉利汽車成功的原因與路徑。答案思路：基于市場、制度和技術要素的非對稱性，吉利發揮大市場、強政府、弱技術的優勢，回避其劣勢，按照創造性的制度安排、組織設計、路徑設計和學習機制，實現對先發者的技術趕超。在起步階段，吉利運行在不合法的制度環境下選擇防衛導向的競爭戰略，采取從雇用中學習的方式，通過逆向工程模仿目標車型，外購核心部件，從而進入低端市場。在擴張階段，由于起步階段的政治戰略，吉利為自己創造了合法的制度環境。在這種環境下，吉利在競爭戰略中增加了前瞻導向的成分，在學習過程中除了從雇用中學習，還采取了從研發中學習以及技術引進的方式。在這些努力下，吉利在核心部件能力上取得了突破，架構能力上也發了質的轉變。盡管仍然定位于低端市場，但市場份額已進入國內前十名，并且開始出口海外市場。最后，在轉型階段，由于擴張階段政臺戰略以及能力追趕的成功，吉利得以創造支持性的制度環境。在這種環境下，吉利宣布戰略轉型，競爭戰略變成以前瞻為導向，并在學習過程中除了從研發中學習以外，還抓住全球金融危機的機會，采取從并購中學習的方式；此外，吉利還強調內部知識表達和編碼的學習方式。結果，吉利掌握了平臺化的開發能力，并在部件能力上進一步提升。并不斷拓展其市場。第三部分教學拓展3.1閱讀材料1什么是戰略?邁克爾·波特一、運營效益不等于戰略

近20年來，管理者一直在學習運用一套新的管理原則：企業必須具有靈活性，才能迅速回應市場變化和競爭環境的改變；它們必須持續地運用標桿法才能達成最佳實踐；它們必須積極采用外包，以獲得更高的效率；它們還必須培養若干核心競爭力，才能領先于競爭對手。一直以來，定位(positioning)是戰略的核心，然而由于當今動蕩的市場和不斷變化的科技，很多人認為定位太過靜態而拋棄了這一概念。根據新的教條，競爭對手可以很快復制任何一個市場定位，所以任何競爭優勢至多只能是暫時性的。然而，上述信條都是危險而錯誤的，它們正在導致越來越多的企業走上互相摧毀式的競爭之路。的確，隨著管制的放寬和市場的日益全球化，一些阻礙競爭的障礙正在消失；的確，很多公司適當地投入精力，使自己變得更加精干和敏捷。然而在許多行業，有些人所說的超級競爭(hypercompetition)其實是自設陷阱，而不是競爭模式發生變化所致的必然結果。問題的根源出在人們未能分清運營效益（operationaleffectiveness）和戰略（strategy）的區別。對生產率、質量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面質量管理、標桿法、時基競爭、外包、結盟、企業再造以及變革管理等。盡管很多企業的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進步轉化為持續贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，管理工具取代了戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的市場定位越來越遠了。運營效益：必要但不充分創造卓越績效是所有企業的首要目標，運營效益和戰略對于企業實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。企業唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向客戶交付更大的價值，或者以更低的成本創造出相當的價值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式就是這樣的：交付更大的價值就能讓企業收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實現更低的平均單位成本。各企業之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千項運營活動帶來的。這些活動都是為了創造、生產、銷售、交付產品或為客戶提供服務，比如拜訪客戶、組裝成品、培訓員工等等。執行這些運營活動就會產生成本，因此成本優勢的來源就是企業在執行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自企業選擇哪些運營活動，以及如何實施這些活動。由此觀之，運營活動就是競爭優勢的基本單位。整體優勢或整體劣勢就源自企業的所有運營活動，而不是其中的某幾項運營活動。運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，企業比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使企業更好地利用其投入的做法，比如減少產品的次品率或以更快的速度開發更好的產品。相比之下，戰略定位(strategicpositioning)則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的運營活動。各企業在運營效益上的差異普遍存在。有些企業能夠從投入中獲得高于其它企業的回報，因為它們消除了無謂的活動，采用了更先進的技術，更能激勵員工士氣，或者對管理單項運營活動或整套運營活動有更深入的認識。這種在運營效益上的差異，是造成競爭各方贏利能力差異的重要原因，因為它們直接影響了企業的相對成本地位以及差異化程度。日本企業在1980年代向西方企業發動的挑戰，其核心就是運營效益方面的差異。當時日本企業在運營效益上遠遠領先于競爭對手，因此它們提供的產品不僅價格更低而且品質更高。這一點值得我們深入探討，因為最近很多關于競爭的思維都基于這一點。試想一下，有一條生產率邊界（productivityfrontier），它是任一時間現有的所有最佳實踐之和，可以把它視為企業在既定成本下運用當前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某種產品或服務所能創造的最大價值。生產率邊界既適用于各項單獨的運營活動，也適用于如訂單處理和生產制造之類的互為關聯的群體性運營活動，甚至適用于整個企業的所有運營活動。每當企業改善了運營效益，就在向生產率邊界靠攏。這樣做可能需要資本投入、不同的員工隊伍，或者僅僅是新的管理方式。隨著新技術和新的管理方法的開發，以及新投入的出現，生產率邊界就經常性地向外拓展。比如，筆記本電腦、移動通信、互聯網以及諸如蓮花Notes之類軟件，不僅重新界定了銷售隊伍運營的生產率邊界，而且還開創出將銷售活動與其他運營活動（如訂單處理和售后服務）聯結在一起的豐富可能性。同樣的，涉及整套運營活動的精益生產，也使企業在制造生產率和資產利用方面獲得了實質性改善。至少在過去10年間，管理者滿腦子都在思考如何提高企業的運營效益。為了消除低效現象、提高客戶滿意度以及達成最佳實踐，管理者已經通過諸如全面質量管理、時基競爭和標桿法之類的管理工具，改變了運營活動的實施方式。管理者還信奉上了持續改進、授權、變革管理和所謂的學習型組織，希望借此跟上生產率邊界的移動。外包和虛擬企業的流行，反映出企業界日益認識到，要做到象專業公司那樣高效、高質地實施所有運營活動是很困難的。企業往生產率邊界移動時，經常能同時改善多方面的績效。比如，那些采用了1980年代日本企業快速換線做法的制造商，能夠在降低成本的同時也改善了自己的差異性。那些曾經被認為是真正取舍的行為，比如次品率和成本之間的取舍，如今已被證明是運營效益低下而造成的假象。管理者已經學會了抵制這些虛假的取舍。運營效益上的不斷改進，是企業獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有企業能在長時間內憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐會迅速擴散。競爭對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。最通行的解決方案——那些在多重環境下都適用的解決方案——擴散的速度也最快。咨詢公司的支持，進一步加速了運營效益技術的傳播復制。運營效益上的競爭推動生產率邊界向外拓展，從而有力地提高了每個企業的競爭門檻。然而，盡管這樣的競爭導致了運營效益的絕對改善，但是沒有企業能獲得相對改善。就以美國年產值逾50億美元的商務印刷業為例。當納利公司（R.R.Donnelley&Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（WorldColorPress）和大花印刷公司（BigFlowerPress）是該產業的最大企業，它們正在展開頭對頭的競爭，為所有類型的客戶服務，提供相同的印刷技術（凹版印刷和輪轉膠印），投入巨資購買同樣的新設備，提高印刷速度，減少員工人數。然而，生產率改進帶來的主要收益被客戶和設備供應商獲得，而企業本身并未因此提高盈利能力。即便是行業領導企業當納利公司，它的利潤率在1980年代一直維持在7%以上，到了1995年，卻下跌到不足4.6%。這種現象在一個接一個行業中上演。甚至率先發動運營效益競爭的日本企業，也受困于持續的低利潤（參見副欄“日本企業很少有戰略”）。改善運營效益之所以不是充分條件的第二個原因是競爭趨同（competitiveconvergence），它更加微妙，隱患也更大。企業越是運用標桿法，它們之間也就越相似。競爭各方越是多地把運營活動外包給高效的第三方，往往是相同的第三方，這些運營活動就變得越通行。當競爭各方在質量、生產周期或供應商伙伴關系上互為模仿各自的改善做法時，戰略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基于運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰，只有通過限制競爭的方式才能遏制。近來流行以合并的方式實行產業聯合，在運營效益競爭的背景下，有其合理性。缺乏戰略遠見、一味受到業績壓力驅動的企業，除了一家接一家買下競爭對手以外，別無更好的主意了。而能留在市場上的競爭者，往往只是那些比其他企業維持更長時間的企業，而不是具有真正優勢的企業。許多企業十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減的處境。持續改進的概念已深深烙在了管理者的腦中。但是，實現持續改進的工具卻在不知不覺中將公司拉向模仿和趨同。漸漸地，管理者就讓運營效益取代了戰略。其結果就是零和競爭（zero-sumcompetition）、價格上不去或者不斷下跌，以及成本壓力，進而危及企業投資長期業務的能力。日本企業很少有戰略1970和80年代，日本企業在全球發動了一場運營效益的革命，開創了諸如全面質量管理和持續改進的實踐。結果在之后的很多年里，日本企業在內部運營上都獲得了巨大的成本和質量優勢。然而，日本企業很少制定出本文中討論的獨特戰略定位。那些有定位的企業，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它們是特例而非常態。大多數日本企業都互為模仿和抄襲。所有的競爭對手提供全部或者近乎全部相同的產品種類、特色和服務，都利用所有的銷售渠道，就連工廠布置也相同。如今，這種日本式競爭的危害愈來愈清晰可辨。在1980年代，由于競爭對手的運營效益離生產率邊界很遠，因此日本企業同時在成本和質量上獲勝是可能的。日本企業能在本國經濟的擴張和對全球市場的滲透中獲得成長，其發展勢頭看似不可阻擋。然而隨著運營效益的差距逐漸縮小，日本企業愈加陷入了它們自設的陷阱。要擺脫如今正破壞它們績效的互為毀滅式的競爭，日本企業就必須學習什么是戰略。要做到這一點，它們可能必須克服強大的文化障礙。日本民族喜歡達成共識，其企業往往淡化個體的差異，而不是強化它。然而，戰略要求企業做出艱難的抉擇。日本人也有一種根深蒂固的服務傳統，使他們會不遺余力地去滿足顧客提出的任何需求。以這種方式競爭的企業最終會模糊自己的獨特定位，變成滿足所有顧客的所有需求的企業。二、戰略：有賴于獨特的運營活動競爭戰略就是要做到與眾不同。它意味著有目的地選擇一整套不同于競爭者的運營活動以創造一種獨特的價值組合。西南航空公司（SouthwestAirlinesCompany）就是一個例子。它在中等城市和大城市的二級機場之間提供短程、低成本和點對點的服務。西南航空避開大機場，也不飛遠程航線，其顧客包括商務乘客、家庭和學生。西南航空公司以頻繁的班次和低廉的票價吸引那些對價格敏感的乘客（否則他們就會選擇乘巴士或駕車）以及那些圖方便的乘客（否則他們就會選擇提供全面服務的航空公司）。大多數管理者從自己顧客的角度來描述戰略定位，比如“西南航空公司為那些對價格和便捷性敏感的乘客服務”。然而戰略的實質存在于運營活動中——針對外部競爭對手，選擇一套不同的運營活動，或者以不同于對手的方式實施運營活動。否則，戰略就不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。提供全面服務的航空公司的設置，是要將乘客幾乎從任何一個地方送到另外一個地方。為了抵達眾多目的地并服務于需要轉機的乘客，這些航空公司采用以大機場為中心的樞紐輻射系統。為了吸引追求舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務艙服務。為了給必須轉機的乘客提供便利，它們要協調好航班時間，并且代運和轉運行李。由于有些乘客需做長時間飛行，它們還會提供餐飲服務。相比之下，西南航空公司以其在特定的航線上提供低成本和便捷的服務為核心，對所有運營活動進行了設計。它的飛機停靠在登機門的周轉時間只有15分鐘，使得它的飛機的飛行小時數高于競爭對手的飛機，并且用更少的飛機提供頻繁的航班。西南航空公司不提供餐飲，不指定座位，不提供跨航線行李轉運或高級艙位服務。它還在登機口設立自動售票機，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買它的機票，從而省掉了付給旅行社的傭金。此外，它的機隊全部選用波音737客機，從而提高了維護效率。西南航空公司仰賴這套特制的運營活動，建立起一個獨特而有價值的戰略定位。在西南航空公司服務的航線上，其他提供全面服務的航空公司，都無法提供如此便利或低成本的服務。總部設在瑞典的全球家具零售商宜家家居（IKEA）同樣擁有清晰的戰略定位。它的目標客戶是那些年輕消費者，他們想要低價但又有格調的家具。將這一源自營銷的定位概念轉化為戰略的則是一套特別設計的運營活動，是這些內部運營活動使外部定位概念得以實現。同西南航空公司一樣，宜家選擇以不同于競爭對手的方式來實施自己的運營活動。讓我們先看一下典型的家具店的做法。展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區域可能放著25張沙發，另一塊區域則可能陳列著5張餐桌。然而，這些產品只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分。家具店內還有幾十本羅列著面料樣本、木料樣本或其他家具式樣的展示冊，提供了數千種款式供顧客挑選。銷售人員通常陪著顧客在店內轉悠，回答他們的提問，并幫助他們做出選擇。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉發給第三方制造商。如果運氣好，家具將會在6~8周內送到顧客家里。這是一條提供最廣泛定制和最優服務的價值鏈，但是成本偏高。宜家家居的做法截然相反，它為那些愿意為降低成本而犧牲服務的顧客提供服務。它不采用讓銷售人員一路尾隨顧客的做法，而是靠清晰的店內展示讓顧客實現自助服務。宜家家居不完全依賴于第三方制造商，而是自己設計低成本、便于安裝、標準組件的組合家具，以吻合公司的戰略定位。在它的大型商場中，各種待售產品被擺放在樣板間中，如此一來，顧客就無需裝潢設計師幫助他們想像各式家具擺放在一起的效果。家具展示廳邊上是倉儲區，所有產品都被打包堆放在貨架上。顧客需要自己動手取下、自己運回家，宜家家居甚至可以將車頂架一起賣給你，當你下次再光顧時，允許將車頂架還回得到退款。雖然宜家家居的低成本大多來自讓顧客“自已動手”，但它也提供了競爭對手沒有提供的許多額外服務。比如，店內照看孩子就是其中一項，以及延長營業時間。這些服務都是專門針對顧客需要而特別設立的，因為他們年輕、并不富有、可能有孩子（但沒有保姆），而且他們要賺錢維生，需要在空余時間去購物。尋找新定位：創業家的優勢戰略競爭可以被視為發現新定位的過程，從而從舊的定位招攬顧客，或者吸引新顧客進入市場。比如，品類單一但貨色齊全的超市從那些品類齊全但選擇有限的百貨公司手中搶奪市場份額。而郵購商品目錄，則吸引了追求方便的顧客。從理論上來說，守業者和創業者在尋找新的戰略定位時面臨著同樣的挑戰。但在實踐中，新進入者往往占有優勢。戰略定位通常不是顯而易見的，找到它需要創造性和洞察力。新進入者常常能發現可以實現的，但通常被老企業所忽視的獨特定位。比如，宜家家居就發現了一個被忽視或服務不足的顧客群體。電子城商店（CircuitCityStores）以CarMax進入舊車市場時，則采用全新的方式來實施運營活動——轎車的全面翻新、產品保證、不二價以及熟練利用內部客戶融資。其實，那些守業者早可以實施這些活動。新進入者可以通過占據競爭對手曾一度占有但由于多年模仿別人和騎墻而丟掉的定位，以此獲得發展。此外，來自其他行業的新進入者可以創建新的定位，因為他們可以利用自己在其他業務上的獨特運營活動。CarMax就大量借鑒了電子城商店在消費電子產品零售業中的庫存管理、信貸和其他活動的專長。然而最常見的是，新定位的出現源自各種變化。隨著社會的發展，新的分銷渠道的出現，新技術的開發，以及新機器或新的信息系統的出現，會興起新的顧客群和新的購買模式，出現新的需求。當出現這樣的變化時，新進入者由于沒有產業的歷史包袱，往往更容易察覺新的競爭方式。與守業者不同，新進入者不會面臨對原有活動的取舍問題，因而通常更加靈活。戰略定位的基點戰略定位出自三個不同的基點，它們并不相互排斥，而是經常重疊。首先，定位可以基于提供某行業的某個子類產品或服務。我把它稱為基于品類的定位（variety-basedpositioning），因為這是基于產品或服務品類的選擇而不是基于客戶細分進行戰略定位。當企業針對外部市場競爭，形成獨特的內部運營活動而提供出最好的特定產品或服務時，基于品類的定位就具有經濟上的合理性。比如，捷飛絡國際公司(JiffyLubeInternational)就專營汽車潤滑油，不提供其他的汽車維修與保養服務。與綜合汽修店相比，其價值鏈是以更低的成本提供更快捷的服務，這個組合非常有吸引力，以至于許多顧客進行分開購買，即從業務聚焦的捷飛絡那兒購買更換潤滑油的服務，剩下的就找其他競爭公司。先鋒集團（VanguardGroup）是另一個例子。它是共同基金行業的領先者，提供一系列業績穩定、費用極低的普通股、債券和貨幣市場基金。公司的投資策略刻意舍棄了某一年獲得超常業績的可能性，而力求每一年都有較好的回報。比如，先鋒集團就以指數基金（indexfund）而著稱。它避免把賭注押在利率上，而且避開了狹隘的股票組合。基金經理人把交易量保持在低水平，以此降低交易費用。此外，公司勸阻客戶快速買進賣出，因為這么做不僅會抬高成本，并且還會迫使基金經理人為配置新資本和籌集債券贖回所需現金而進行交易。先鋒集團還一直采取低成本方式管理分銷、客戶服務和市場營銷。很多投資者會在自己的投資組合中買入一個或多個先鋒基金，同時向它的競爭者購買主動型管理基金或專業基金。選擇先鋒集團或捷飛絡公司的客戶，是對它們在某一特定服務領域的卓越價值鏈作出了回應。基于品類的定位可以服務于廣普的顧客，但是大多數情況下，這種定位只能滿足他們需求中的一個小類。定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。我把它稱為基于需求的定位（needs-basedpositioning），這和瞄準某個客戶細分市場的傳統概念相接近。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。有些客戶群比其他客戶群對價格更敏感，需要不同的產品特性，需要不同量的信息、支持和服務。宜家家居的顧客就是這類顧客群的一個很好例子。宜家家居力求滿足其目標客戶的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某個子類。當同一個客戶在不同場合或面對不同的交易類型產生不同需求時，基于需求的定位就出現了一個變體形式。比如，同一個人在商務旅行時和家庭旅游時可能有不同的需求。再比如，飲料罐的購買者（如飲料公司）對第一供應商的需求和對第二供應商的需求也可能不一樣。大多數管理者都是從滿足客戶需求的角度來看待他們的業務，這是他們的直覺。然而，基于需求的定位的關鍵因素根本就不是直覺，而它常常被忽略了。需求上的差異不可能轉化為有意義的定位，除非最佳滿足這些需求的一套運營活動同樣存在著競爭性差異。如果不是這樣的話，市場中每個競爭對手就都能滿足同樣的需求，那么定位就毫無獨特性和價值。例如，在個人銀行業務中，貝西默信托公司（BessemerTrustCompany）的目標客戶，是那些可投資資產不少于500萬美元的家庭，這類家庭既想要儲蓄資金，又想要積累財富。貝西默公司為每14戶家庭指派一名經驗豐富的客戶服務主管，圍繞著個性化服務配置運營活動。比如，會晤更可能是在客戶的農場里或游艇上而不是公司的辦公室。貝西默提供一系列定制服務，其中包括投資管理與不動產管理、油氣資源投資的監督，以及對賽馬和私人飛機的資產核算。對于大多數個人銀行而言，貸款是它們最主要的業務，但貝西默的客戶卻很少需要貸款，貸款只占貝西默的收入的很小一部分。盡管貝西默的客戶主管薪酬最豐厚，人員成本在營業費用中所占的比重也最高，但是其針對目標家庭的差異化為它帶來的凈資產收益率估計是所有個人銀行中最高的。另一方面，花旗銀行（Citibank）的個人銀行服務針對個人資產不低于25萬美元的客戶，他們與貝西默的客戶正好相反，想要方便地得到貸款——從高額抵押貸款到交易融資。花旗銀行的客戶經理主要是放款人。當客戶需要其他服務時，他們的客戶經理會把他們介紹給花旗銀行的其他專家，各專家負責預先設定好的金融產品。花旗銀行系統的客戶定制程度低于貝西默信托公司，使得其客戶經理與客戶之比也要低得多，為1:125。每兩年舉行一次的客戶會議，只邀請最大的客戶參加。貝西默和花旗銀行都設計了一套運營活動來滿足各自客戶群的需求。同一個價值鏈無法同時滿足兩個顧客群的需求并實現盈利。定位的第三個基點是依據不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位（access-basedpositioning）。接觸途徑可以根據客戶地理位置或客戶規模來設定，或者根據需要一套不同的運營活動才能最佳地接觸到顧客的其它因素來設定。根據接觸途徑進行市場細分比前兩種戰略定位少見，相比之下也未被很好地理解。比如，美國卡麥克院線（CarmikeCinemas）只在人口不到20萬的小城鎮運營電影院。在規模如此之小且不能承受大城市票價的市場中，卡麥克是如何實現贏利的呢？那就是通過一套能實現最低成本結構的運營活動。它通過標準化、低成本的影院設施為小城鎮的觀眾提供服務，這種影院所需的銀幕比大城市電影院少得多，所需的放映技術也不用那么高級。公司專有的信息系統和管理流程，使得每一個影院僅需一名經理，而無需其他行政管理人員。此外，集中采購、廉價的租金和勞動力成本（由于影院都在小城鎮）以及極低的經營管理費用（僅為2%，而行業平均水平為5%）也為卡麥克創造了優勢。此外，在小社區中運營也讓卡麥克可以采取一種更個人化的營銷方式——影院經理認識每一個主顧，并通過個人接觸來提高上座率。作為幾乎獨霸所在市場的連鎖影院（主要競爭對手往往是高中橄欖球隊），卡麥克不僅能得到它想要的電影，在與發行商談判時也能爭取到更好條件。城市客戶和鄉鎮客戶的區分，這只是不同接觸途徑導致不同運營活動的一個例子。其他例子還包括，小客戶和大客戶之分，密集分布客戶和零散分布客戶之分。盡管這些客戶群體有著相似的需求，但是企業配置市場營銷、訂單處理、物流和售后服務等運營活動的最佳方式往往是不同的。定位不僅僅是開拓利基市場。定位無論源自上述三個基點的哪一個，都可寬可窄。實施聚焦的競爭者，如宜家家居，瞄準的是某個小類的客戶群的需求，并相應地設計自己的運營活動。目標客戶寬泛的競爭者要么對客戶服務過度（因此常常定價過高），要么對客戶服務不足（因此定價常常過低），因此實施聚焦的競爭者可以贏得這些客戶而獲得發展。比如，像先鋒集團或達美航空公司（DeltaAirLines）這樣針對廣普客戶的競爭者，就要實施一套滿足客戶的共同需求的運營活動。于是，它要么忽視了某一客戶群體的特殊需求，要么只能部分滿足。無論定位是基于產品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內部運營活動與之配套。因為定位是什么取決于供應方行為，或者說取決于運營活動的差異，而不是需求或者客戶方差異。特別是，基于產品品類和接觸途徑的定位完全不依靠任何客戶差異。然而在實踐中，產品品類或接觸途徑的差異通常伴隨著需求差異。例如，卡麥克院線的小城鎮客戶的品味更偏向于喜劇片、西部片、動作片和家庭娛樂片。卡麥克院線不放映17歲以下觀眾禁看的電影。與通行戰略的關系我在《競爭戰略》（1980年出版）一書中，提出了通行戰略（genericstrategies）概念——成本領先、差異化和業務聚焦——來表示行業中可選的戰略定位。在最簡單和廣泛層面上，通行戰略仍然能有效地代表戰略定位。例如，先鋒集團就是成本領先戰略的例子；宜家家居則專注于狹窄的客戶群，采用的是以低成本為基礎的業務聚焦戰略；露得清公司則是業務聚焦兼差異化戰略。定位的基點——品類、需求和接觸途徑——把對通行戰略的理解提升到了更為深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本為基礎的業務聚焦戰略，但是宜家家居的聚焦戰略基于一個特定顧客群體的需求，而西南航空公司的聚焦戰略則是基于提供某種特定的服務品類。通行戰略框架也帶出了選擇的必要性，只有這樣才能避免陷入我當時描述的不同戰略之間的固有矛盾之中。互不兼容的定位之間需做出運營活動的取舍，這就解釋了那些矛盾。ContinentalLite試圖以兩種方式同時進行競爭，它的失敗就是一個例證。在為定位下完定義后，我們現在可以回答“什么是戰略”這個問題了。戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那么企業也就無需戰略了；企業的當務之急，就是發現并搶占這個定位，以此贏得比賽。戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。如果同一套運營活動能夠生產出所有品類的產品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那么各家企業很容易在它們之間進行切換，此時運營效益將決定企業的績效。三、可持續的戰略定位需做取舍然而，選擇一個與市場競爭對手不同的定位還不足以確保可持續優勢。一個有價值的定位會引起既有競爭對手的仿效，它們可能采取以下兩種方式中的一種進行抄襲。首先，競爭者可以對自己進行重新定位，以趕上績效卓越者。例如，杰西潘尼公司（J.C.Penney）就把自己從西爾斯（Sears）的翻版重新定位成更高檔、更時尚的非耐用品零售商。第二種方式就是騎墻（straddling），它更普遍。騎墻者試圖在受益于成功的新定位的同時又能保持其既有的定位。它把新特色、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上。有人認為競爭對手可以復制任何一個定位，然而航空業是檢驗這種觀點的絕佳例子。表面上看，幾乎任何一個競爭對手都能模仿其他航空公司的運營活動。任何一家航空公司都可以購買與對手相同的飛機，租用與對手相同的登機門，并提供與對手相同的餐飲、票務和行李運送服務。大陸航空公司（ContinentalAirlines）看到西南航空公司做得很成功后，決定騎墻。在保持其全面服務航空公司的定位的同時，它開始在一些點對點航線上模仿西南航空公司的做法。大陸航空公司把這項新服務稱為ContinentalLite。ContinentalLite也取消了餐飲和頭等艙服務，增加了航班班次，降低了票價，并且縮短了泊機時間。由于大陸航空公司在其他航線上仍然保持了全面服務航空公司的定位，它就繼續利用旅行社，采用混合機群，繼續提供行李托運和指定座位服務。但是，除非與其他定位相比而形成取舍（trade-offs），否則任何一個戰略定位都不可能持久。當各個運營活動互不兼容時，就出現了取舍的需要。簡而言之，取舍意味著如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以選擇提供餐飲服務，但這樣做會增加成本并拖延泊機時間。它也可以選擇不提供餐飲服務（降低成本并縮短泊機時間）。但如果它要兩者兼顧，結果必然是效率降低。取舍不僅造成了選擇的必要性，還保護企業免受重新定位者和騎墻者的侵害。看一下露得清香皂的例子。露得清公司（NeutrogenaCorporation）的基于產品品類的定位，建立在“對皮膚溫和”、無殘留皂劑、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支龐大的銷售隊伍去拜訪皮膚科醫生，因此其營銷策略看上去更像是醫藥公司采用的，而非制皂商所為。它在醫學雜志上刊登廣告，向醫生寄送直郵廣告，參加醫學會議，并且在自己的皮膚護理研究中心開展研究工作。為了強化自己定位，露得清公司最初把經銷渠道集中在藥店，而且避免降價促銷。露得清公司還采用緩慢而花費高的生產流程去制造它那易碎的香皂。在選定這一定位后，露得清公司拒絕在香皂中添加許多消費者喜歡的除臭劑和皮膚柔潤劑。它放棄了通過超市銷售和降價促銷所能帶來的大量銷售潛力。它犧牲制造效率以換取香皂的理想品質。在最初創建定位時，露得清做了大量這樣的取舍，這些取舍保護了公司免受模仿者的侵襲。取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽上的前后不一致。一家以提供某一種價值而知名的企業，若要提供另一種價值或試圖同時推出兩種不相一致的品類，就會缺乏信譽，使客戶感到困惑，甚至會損壞到自己的聲譽。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是基本的、廉價的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己達到露得清那樣的高檔、“醫學”的聲譽，恐怕會困難重重。在一個主要行業里建立新形象，通常需要投入數千萬甚至數億美元，這正是阻止競爭對手進行模仿的有力屏障。其次，也是更重要的一個原因，取舍是由運營活動本身所致。不同的定位（以及特別設計的企業內部運營活動）要求不同的產品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系。很多取舍反映了設備、人員或者系統方面的不可變通性。例如，宜家家居通過讓顧客自己組裝和運輸家具來配置自己的運營活動以實現低成本，它這方面做得越出色，就越難滿足那些需要更多服務的顧客。不過，取舍的作用可能還要根本。一般來說，如果一項運營活動的設計超出了功用或達不到功用，它的價值就受到損害。比如，即便某位銷售員有能力為某位客戶提供高水平的協助，卻沒有為另一位客戶提供絲毫協助，那么他的才能（以及投在他身上的部分成本）在第二位客戶身上就等于浪費了。此外，當運營活動的可變程度受到一定限制時，生產率也會提高。該銷售員若是始終提供高水平的協助，那么他本人和整個銷售活動都能取得學習的高效性和規模效應。第三，取舍還可能出自內部協調管理的限制條件。當企業管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作的優先次序。相比之下，那些想為所有客戶提供所有服務的企業，就要冒前線出現混亂的風險，因為其員工不得不努力在沒有明確框架的情況下做出日常運營決策。定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰略至關重要。它不僅迫使企業進行選擇，還有意識地限制了企業提供的產品或服務品類。它威懾住了重新定位和騎墻的行為，因為采用這兩種方法的競爭企業將破壞自己的戰略，而且貶損其既有運營活動的價值。取舍最終迫使ContinentalLite停飛了。公司損失數億美元，CEO也遭到解聘。ContinentalLite的班機在班次密集的航空樞紐城市經常誤點，在登機門停留的時間也因行李轉運而延長。因飛機誤點和航班取消而引起的乘客投訴每天達到1,000起。ContinentalLite無力承受既在價格上與對手展開競爭，同時又向旅行社支付標準傭金，但是大陸航空公司的全面服務業務又離不開旅行社。于是，大陸航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航線的傭金。同樣的，大陸航空公司也無力承受向那些購買ContinentalLite超低價機票的乘客提供常旅客優惠，因此它再一次采取折中的方法，下調了公司整個常旅客計劃的優惠幅度。結果，旅行社和想要全面服務的乘客都被惹惱了。大陸航空公司試圖同時以兩種方式展開競爭，設法在某些航線上實行低成本，同時又在其他航線上提供全面服務，結果飽嘗了騎墻的苦果。假設以上兩種定位之間不存在取舍，那么大陸航空公司本可以獲得成功。然而沒有取舍卻是危險的錯誤認識，管理者絕不能抱有這種觀點。質量不總是免費的。西南航空公司的便捷性——也是一種高質量——恰好與低成本相一致，因為它的頻繁班次得到了眾多低成本做法的支持，比如快速泊機周轉和自動售票。不過，構成航空服務質量的其他方面，如指定座位、餐飲或行李轉運，則需要投入成本才能提供。一般說來，當組織內部存在精力冗余或浪費、控制不力、準確性欠佳或協調不足等情況時，成本和質量之間就會產生虛假的取舍。當企業起步時離生產率邊界還遠，或者生產率邊界向外移動時，有可能同時改善成本和差異性。當企業處于生產率邊界，即做到現有的最佳實踐時，成本和差異性之間的取舍才是真正的取舍。本田汽車公司和豐田汽車公司在享受了10年生產率優勢之后，最近已抵達了生產率邊界。1995年，面對顧客對較高汽車價格的日益抵制，本田公司發現只有精簡某些配置才能生產出價格稍低的轎車。于是，它在美國市場把思域（Civic）的后輪盤式制動器換成了成本更低的鼓式制動器，并且對后排座椅采用更廉價的面料，希望顧客不會察覺這些改變。豐田公司則試圖銷售在日本市場最暢銷的一款花冠（Corolla）車型，并把該車型改為采用未噴漆的保險杠和更廉價的座椅。但是在豐田的案例中，顧客發出了強烈抗議，于是豐田公司很快就放棄了這款新車型。在過去的10年中，管理者大幅提高了運營效益，內心形成了這么一種觀念：不用取舍是一件好事。但如果沒有取舍，企業將永遠無法獲得可持續優勢。結果為了保持現有地位，他們將不得不加速快跑。當我們回到“什么是戰略”這一問題時，我們看到，取舍為這一問題的答案增加了一個新的解讀層面。戰略就是在競爭中做出取舍。戰略的本質就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。如果是這樣的話，那么任何一個好點子都可以而且會被很快地復制，而企業的績效將再一次完全取決于運營效益。四、配稱推動競爭優勢和可持續性定位選擇不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯。運營效益涉及如何在單項活動或單項職能中實現卓越，而戰略是關于如何將所有活動整合在一起。西南航空公司的快速泊機周轉，是它的便捷性和低成本定位的關鍵，因為該做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飛機的利用率。西南航空公司是如何做到這一點的呢？部分答案在于該公司付高薪予地勤人員，他們在管理泊機周轉時的生產率因靈活的工會制度而得到了大幅提升。然而，更重要的還在于西南航空公司實施其運營活動的方式。它不提供餐飲、不指定座位以及跨航線行李轉運服務，因此避免了那些可能耽擱其他航班的活動。西南航空公司對機場和航線進行了選擇，以免可能導致航班延誤的擁堵。此外它還對航線的類型和距離作了嚴格限制，讓飛機的標準化變得可行：它的飛機全部是波音737機型。西南航空公司的核心競爭力是什么？它的關鍵成功因素是什么？正確的答案是：每一個環節都重要。西南航空公司的戰略囊括了整個企業內的運營活動系統，而不是各個部分的簡單集合。它的競爭優勢來自各項活動之間的配稱（fit）和相互加強。戰略配稱可以建立一個聯接最緊密的鏈，進而將模仿者阻擋在外。同大多數擁有優秀戰略的企業一樣，西南航空公司的各項運營活動以能創造真正經濟價值的方式進行相互補充。例如，某項活動的成本因為其他活動的實施方式而降低；同樣的，某項活動對客戶的價值，可以因其他活動而得到提高。戰略配稱就是通過這種方式創造出競爭優勢和出色贏利能力。配稱的種類各職能部門的政策應該互相匹配，這是早有的戰略思想之一。然而漸漸地，這一思想不再是管理層的考慮重點。管理者不再把企業看成一個整體，而是轉向所謂的“核心”競爭力、“關鍵”資源，以及“關鍵”成功因素。實際上，配稱才是競爭優勢的核心要件，其重要性遠遠超過大多數人對它的認識。配稱之所以重要，是因為分散進行的活動往往會相互影響。比如，一支高素質的銷售隊伍，在企業的產品具有很高的技術含量，營銷上強調協助與支持客戶的做法時，就能釋放出更大的優勢。一條模型多樣化程度很高的生產線，與一套能夠把成品倉儲的需求降到最低的訂貨處理系統、一套解釋并鼓勵客戶定制的銷售流程，以及一個強調產品多樣化有利于滿足客戶特殊需求的廣告主題相結合，就能產生更大的價值。這種互補在戰略中普遍存在。盡管有些活動之間的配稱是通行的，可以運用于許多企業，然而最有價值的配稱還是那些只適用于特定戰略的配稱，因為它能增強定位的獨特性，并放大取舍效應。配稱有三類，不過它們并不相互排斥。第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰略之間保持簡單一致性（simpleconsistency）。例如，先鋒集團圍繞它的低成本戰略開展各項活動。它將投資組合周轉率降至最低，不需要支付高薪的資金經理人。它直接發行基金，因此避免了經紀人傭金。它限制廣告數量，而主要依靠公關和口碑推薦。此外，先鋒集團還把員工的獎金與節約成本掛鉤起來。一致性確保了各項活動的競爭優勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。同時，一致性還使戰略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業上下一心來改善執行。第二層面的配稱是指活動之間相互加強。例如，露得清公司針對高級酒店營銷自己的產品，這些酒店渴望向客人提供由皮膚專家推薦的香皂。酒店給予露得清使用自己原包裝的特權，而要求其他香皂在包裝上打上酒店的名字。一旦客人在某豪華酒店使用過露得清香皂，他們就很可能會去藥店購買，或者征詢醫生對這種香皂的看法。這樣一來，露得清公司針對醫生的營銷活動和針對酒店的營銷活動就起到了相互加強的作用，從而降低了公司的營銷總成本。另一個例子是比克公司（BicCorporation），它通過所有銷售渠道向所有主要客戶市場（零售業、商用、促銷用品和免費贈品）銷售種類有限的廉價水筆。基于產品品類的定位都是要服務廣普的客戶群，比克公司同樣強調一種共同需求（可以接受的廉價水筆），并采用覆蓋面廣的營銷方法(一支龐大的銷售隊伍以及大量電視廣告)。比克公司從幾乎貫穿所有活動的一致性中獲益匪淺，這些活動包括強調便于生產的產品設計、低成本工廠布局、通過大批量采購將原材料成本降至最低，以及通過內部生產部件獲得經濟效益。但比克公司的做法超越了簡單一致性的層面，因為它各項活動之間是相互加強的。例如，它采用售點陳列和頻繁更換包裝的方法來刺激消費者的沖動性購買。要完成售點工作，企業通常需要一支龐大的銷售隊伍。比克公司的銷售隊伍規模是行業之最，它對售點活動的管理也強過競爭者。此外，售點、大量電視廣告以及頻繁更換包裝這些活動的相結合，比單獨開展其中任何一項活動更能刺激消費者的沖動性購買。第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優化(optimizationofeffort)。Gap是一家休閑服飾零售商，它把店內產品的可獲得性視為自己戰略的最重要元素。Gap可以通過在店內囤貨或者從倉庫補貨來保證產品的供應。Gap對這些活動的投入進行了優化，它幾乎每天都從3個倉庫為它的基本服飾進行補貨，這樣店內的囤貨需要就被降至最低。Gap公司之所以強調從倉庫補貨，是因為它的商品策略是鎖定在顏色品種相對較少的基本貨物上。其他具有比較性的零售商每年的庫存周轉是3~4次，而Gap達到7.5次。此外，由于Gap實施的是短周期服裝更新（每6~8周就更新一次），所以從倉庫快速補貨還可以降低此項活動的成本。各項活動之間的協調和信息交流，可以消除冗余并將投入浪費減少到最低程度，這是投入最優化中最基本的類型。不過還有更高層次的最優化。例如，對產品設計的選擇可以消除售后服務的需要，或者可以讓客戶自行服務。同樣，與供應商或經銷渠道之間的協調，可以消除由公司內部實施某些運營活動的需要，如對終端用戶的培訓。在以上三種類型的配稱中，整體系統比任何個體部分都來得重要。體現在外部的競爭優勢源自企業內各項活動形成的整體系統。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。此外，單項活動的競爭價值——或者相關的技能、能力或資源——無法脫離系統或戰略而獨立存在。對于有競爭力的企業，通過找出個體活動的優勢、核心競爭力或者關鍵資源來解釋它們的成功都是誤導性的。事實上，這些優勢貫穿于各個職能部門，彼此滲透。因此，更可取的方式是以滲透于各項運營活動中的定位主題為視角進行思考，比如低成本、某個獨特的客戶服務理念，或者某個獨特的價值理念，主題始終貫穿于由各項運營活動緊密聯結而成的系統之中。配稱與可持續性在眾多運營活動中建立戰略配稱，不僅是獲得競爭優勢的關鍵，也是保持這一優勢的關鍵。競爭對手要復制一批環環相扣的活動，遠比僅僅復制某個特定的銷售隊伍策略、某項工藝技術或者某套產品性能困難得多。因此，建立在活動系統之上的定位要比那些建立在個體活動之上的定位更容易持久。看一個簡單的數學題。競爭對手成功復制某項活動的概率通常小于1，而成功復制整個系統的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此類推），所以競爭對手幾乎不可能復制整個系統。既有的企業若要重新定位或者騎墻，就得被迫重新配置許多運營活動。即使是新進入者，盡管它們碰不到既有企業所面臨的取舍問題，仍將面臨令人生畏的模仿阻礙。一個企業的定位越是依賴于內部運營活動系統第二和第三層面的配稱，其外部競爭優勢的可持續性就越強。這樣的系統，其天生的特點就是很難被企業之外的人破解，因此難以模仿。即使競爭對手能找出其中的相互聯系，他們在復制時也會遇到困難。達成配稱是一件難事，因為這需要許多相互獨立的下級單位整合各自的決策和行動。想要模仿整套活動系統的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而不是整個系統的話，其收效就微乎其微。績效非但不能提高，反而會下降。大陸航空公司企圖模仿西南航空的慘劇，就是明證。最后，企業各項運營活動之間的配稱會為改善運營效益創造壓力和動力，這使得對手更難以模仿。配稱意味著某項活動的糟糕績效會損害其他活動的績效，這樣缺陷就會暴露，也更容易得到關注；反之，某項活動的改善，則會使其他活動受益。因此，在各項活動之間形成強大配稱的企業很少會成為模仿對象。它們出色的戰略和執行將進一步加強它們的優勢，從而為模仿者設置了障礙。當各項活動形成互補時，競爭對手除非成功地復制整個系統，否則就難以從模仿中獲得多少好處。這種形勢將推動競爭向“贏家通吃”的方向發展。建立了最佳運營活動系統的企業將贏得競爭，比如玩具反斗城（ToysRUs）。而采用類似戰略的競爭對手，比如ChildWorld和LionelLeisure，卻落后一大截。因此，找到一個新的戰略定位通常要比抄襲他人的定位更為可取。不同定位下的運營活動系統若因為取舍而互不相容，那么這樣的定位最為可行。戰略定位設定了取舍原則，這些原則界定了各個單項活動如何進行配置并整合在一起。從運營活動系統的角度來看待戰略，會更清楚為什么組織結構、系統和流