第三講現代人力資源管理的主要內涵——管理“事”的含義討論的主題1．結構：績效與個人特性、組織環境之間的關系結構影響行為（案例：情人啤酒）管理的系統思考模式2．藝術：理性人與情緒人、經濟人與社會人管理水中的倒影3．管理團隊的技術：團隊的基本概念團隊的基本特征團隊有效作業的條件

管理“事”的含義結構藝術技術結構績效與個人特性、組織環境之間的關系結構影響行為（案例：情人啤酒）“情人啤酒”案例的小組討論四個小組共同討論以下兩個問題：1、究竟是誰的錯？為什么？2、導致問題出現的主要因素是什么？結構影響行為了解重點：1、結構影響行為2、避免局部思考模式與掌握系統結構的洞察力。3、系統思考的基本模式成長上限模式、避重就輕模式、目標侵蝕模式、惡性競爭模式、強者越強模式精品資料網藝術理性人與情緒人經濟人與社會人管理水中的倒影理性人和情緒人錯誤的分類：理性人：能運用邏輯推理，重視事實，能推演出純粹客觀結論的人情緒人：缺乏理智，蔑視、曲解事實，具有高度偏見的人傳統管理的立場：期望他的下屬都是理性人而不是情緒人：“請不要將個人因素帶進問題里去，應只考慮事實”。請冷靜下來，客觀的考慮這個問題。基于的假設：人們能消除他們的需要、恐懼、意愿、焦慮、敵意和侵犯等因素對他們的思想和行為的影響，所以人們能夠或愿意做出這樣的努力現代行為科學研究的挑戰行為研究工作表明：人的行為，無論在思想、分析、推理，或與其他人打交道，總是無法避免受到情緒因素的影響。人的情緒反應，雖然我們有時候覺察不到，但與人的行為高度關聯。管理行為與情緒的關系

管理行為規劃、決策組織領導激勵、溝通控制情況的不確定性有利于管理行為不利于管理行為管理績效管理績效負債資產情緒情緒的含義情緒是個體受到內外在刺激而產生的身心狀態。該類身心狀態包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。情緒的表達主要通過面部表情、肢體語言等。人的情緒為企業提供的資產和負債資產：所有各項我們高度重視的價值是情緒變量。人的忠誠、熱情、干勁、承諾、責任感、自信等人覺察到的激勵人的知識創造力、藝術創造力也是涉及情緒因素的過程負債：很多不利的情緒給企業帶來破壞性的影響：敵對的情緒、阻抗的情緒、蔑視的情緒、不合作的態度、不合實際的觀點狠毒、自私、不成熟、嫉妒、貪婪、不合理性的行為aaa

a

a

a

't.II,I.....I.A..怎樣控制情緒的影響？注意監控自己的情緒，了解自己的情緒就能夠有效管理自己的情緒。情緒高漲時，勿進行決策等。情緒發生在人的社會交感時，控制情緒反應的過程比較容易成功。社會交感的作用有助于我們認識自己的無意識的情緒反應，從而促使我們認識引起這種情緒反應的有關情況?！吧鐣恕?、人是一種社會有機體。2、群體是一座滿足人的各種社會需要的舞臺。例如：群體的接受、支持、贊譽，以及滿足學習、自主、領導和目標的實現等自我需要。何謂“社會人”1、老和尚的故事與魯賓遜的故事2、群體行為的特性與激勵的關系3、人的“社會需要”與管理的關系（人的社會需要得不到滿足，就會對抗制度，出現多種非正式組織，在正式組織內部形成強大的影響力）團隊建設

一群人不同于一個團隊。群體和團隊組成分子之間的相互關系差別極大。討論的主題群體發展的階段群體行為模型如何提高群體凝聚力群體決策與個人決策工作群體與工作團隊工作團隊與管理團隊為什么在組織中團隊日益受歡迎?高績效團隊的特征如何塑造高績效的團隊群體發展階段階段1階段2階段3階段4階段5形成規范化震蕩執行任務中止階段包容和人際信任問題任務成效低士氣高權力、控制問題任務成效中等或時好時壞士氣低落感情親密問題任務成效逐漸上升士氣逐漸上升沒有特別問題任務成效高士氣高昂流失和分離問題任務成就感逐漸下降穩定或逐漸士氣低落群體行為模式施加于群體的外界條件群體結構群體成員資源群體任務群體過程績效和滿意度群體的外部環境條件組織戰略權力結構正式規范組織資源人員甄選過程績效評估和報酬體系組織文化物理工作環境群體結構工作群體：不是一群無組織的烏合之眾。角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的行為模式。規范：群體成員共同接受的一些行為標準(例如,工作表現,資源分配,衣著，社交)。地位:別人對群體或群體成員的位置或層次的一種社會性的界定。群體規模成員組成凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度群體規范如何形成領導所做的明確的宣告群體歷史上的關鍵事件先入為主效應(最初的行為模式常被保留)源自成員過去的群體經驗影響群體凝聚力的因素成員在一起的機會成員之間的相似程度背景(教育、經驗、態度）個人目標共同的外部威脅加入群體的難度群體規模小參與式的領導風格鼓勵成員合作的獎勵系統共享成功經驗凝聚力的效果成員滿足感高高估群體成員；低估非群體成員與群體成員多溝通；少與非群體成員溝通彼此間有高相互影響力更服從群體規范拒絕改變對非本群體成員表現敵意對績效的影響依據群體目標情境練習

下列部門有問題嗎?如何解決? 離職率/缺勤率/抱怨率人員素質凝聚力績效

部門 高 高高70%部門 低 低至中高110% 部門 較低 中低80%

群體凝聚力、績效規范與生產率的關系凝聚力生產率水平低到中等生產率水平中等高生產率低生產率高低高 低績效規范

團體意見一致的決策原則避免為了自己的觀點而盲目爭執避免為了迎合他人或避免沖突而改變自己的觀點避免利用投票、抽簽等減少沖突的做法努力尋求不同的觀點討論到了關鍵時刻，不要有輸贏的心理認真聽別人的意見，鼓勵參與群體決策的優勢及劣勢群體優勢:1.信息來源廣2.多種不同的觀點3.高素質決策4.成員對決定更了解、更易接受5.決策過程更為合法6.高滿意度群體劣勢:1.群體從眾壓力大2.少數人操縱局面3.責任含糊4.輸贏心理重,造成折衷決策5.浪費時間群體思維狹窄癥癥狀表現:自以為無懈可擊集體尋找合理借口對一些人員抱有偏見對持異見者施加壓力自我抑制意見的發表意見一致錯覺從眾的壓力使群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點予以忽視或壓抑,決策時無法對各種方案作出客觀的評價,造成錯誤決策。群體思維狹窄癥的防治方法領導避免表達自己預設的立場或偏好指派人員從反面看問題引入外部專家小心“群體狹窄思維”群體互動過程對績效的影響潛在的群體有效性過程增量(協同配合、集思廣益)+過程減量(狹窄思維、社會惰化、小圈圈思想)實際的群體有效性-=

從工作群體到高績效工作團隊

工作群體與工作團隊的對比

工作群體

工作團隊信息共享中性(有時負向)個體化隨機的或不同的集體績效正向個體的及共同的相互補充的目標協同配合責任成員技能團隊的3種類型?多功能型問題解決型自我管理型為什么工作團隊如此普及？提高員工的積極性提高生產率水平增強員工的滿足感對團隊目標的共同承諾改善溝通狀況拓展工作技能增強組織的靈活性高績效團隊的特征工作團隊的規模小成員具有關鍵能力(技術專長、解決問題、人際關系)角色分配多樣性對于共同目標的承諾建立具體目標領導與結構對個人及團隊負責適當的績效評估與報酬體系培養相互信任精神九種團隊角色革新者-產生創新思想倡導者-倡導和擁護所產生的新思想評價者-分析決策方案組織者-提供結構生產者-提供指導并堅持到底控制者-檢查具體細節維護者-處理外部沖突和矛盾建議者-尋求全面的信息聯絡者-合作與綜合如何贏得別人對你的信任？不可自私：同時兼顧自己與別人的利益。要有團隊精神。開誠布公、透明度高。決策時要公平、客觀。表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。不透露別人的隱私。表現出你的才能。塑造團隊選手選拔具備扮演團隊成員角色，同時亦具備其他才能。培訓在重視個人成就的背景中成長的人，培養他們成為合格的團隊選手。獎勵獎酬體系鼓勵員工共同合作，而不是增強員工間的競爭氣氛。工作團隊與管理團隊的共同特征1、整個單位具有一項主要任務2、編組結構通常具有彈性，以適應情況的變化。3、采用互動式的控制方法。4、使成員能得到團結一致的“內在激勵”。5、團隊內的主要任務需要各成員的“合作關系”來推動。6、每一位成員都必須具有適當、相稱的技能。管理團隊與工作團隊的區別不同的社會技術系統特性：工作團隊的技術是以機器、物理、化學的作業程序為基礎。管理團隊的技術是智力的作業、意見溝通的作業、解決問題的作業。管理團隊最需要的是影響行為的權力行使，而不是對物理世界的實際標的物的操縱。管理團隊有效作業的條件公開的意見溝通相互的信任相互的支持團隊中個別差異的管理團隊運用的條件團隊成員技能的適宜團隊的領導

第四講

組織的文化特征與激勵的方式北京大學光華管理學院組織與戰略管理系主任梁鈞平教授討論的主題金字塔組織層級文化的迷思組織運用的激勵過程單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”內在報酬的激勵方式企業組織中的“圈子文化”及其危害金字塔組織層級文化的迷思“出埃及記”層級原則、管理跨度原則分權原則組織的基本文化特征組織天然的激勵方式組織運用的激勵過程管理者對人性的假設：

X理論與Y理論X理論

一般人是...盡可能逃避工作缺乏進取心逃避責任本質上自我中心拒絕改變不聰明Y理論

一般人是...不是天生被動或叛逆的，他們成為被動或叛逆是組織中的經歷造成的具有內在動機尋求責任如果管理者能創造使組織目標和個人目標一致的條件，員工便會表現優秀。老板對員工的信念X理論Y理論對工作的看法討厭、逃避看成像休息或游戲一樣自然的事控制能力進行強制、控制或懲罰,自我引導和控制面對責任的態度逃避，尋求正式的指導接受，甚至尋求責任面對創新的態度安全感比進取心重要，沒有欲望創新是管理核心人物擁有創造性決策能力X理論和Y理論的總結什么是動機?動機員工努力工作,以實現組織目標的意愿，這種努力以能夠滿足個體的某些需要為前提。努力的程度代表動機的強弱努力方向與組織的目標一致需要一種內在的驅動力,使員工覺得工作的結果具有吸引力留下良好印象的欲望特別努力 維持對工作贊賞 維持特別的幫忙 維持留下良好印象動力方向目標保持激勵:它的激勵過程行為活力引導行為保持行為喚起需要、欲望及驅動力由目標和后果引導行為公平、適度和適時的報酬用反饋修改需要和目標激勵過程三面觀目標管理社會比較(公平)個人期望目標管理基本前提:利用目標激勵員工為什么目標可以激勵員工?什么樣的目標最能夠激勵員工?目標如何激勵員工引導注意力集中于需要完成的事情。調動積極性完成工作。鼓勵發展新策略達成目標。鼓勵持續性努力目標激勵過程個人的目標努力工作結果反饋自我評估成功失敗滿意繼續以同樣水平努力不滿意更加努力降低目標指定的目標成功目標設置的要素目標要有較高難度(但不要過分)目標要明確可量化時間限定目標必須被員工接受當眾宣布成就需要金錢和獎勵自我效能(能勝任工作任務的信心)績效的反饋提供相應的資源(成功的機會)目標設置的難點只集中于可量化的目標過分強調目標達成與否的獎懲過量的繁文縟節目標設定只由上級決定，員工缺乏參與過分強調個人目標(忽略團體及他人目標)過高報酬對A員工不公平過低報酬對B員工不公平過低報酬對A員工不公平過高報酬對B員工不公平公平的報酬給B員工公平的報酬給A員工公平理論A員工B員工產出投入產出投入產出投入產出投入產出投入產出投入罪惡感罪惡感憤怒憤怒滿意滿意公平理論的投入產出及比較對象投入項目努力時間教育經驗技能知識工作績效產出項目工資工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感比較的對象:過去的工作經驗、同事、同行、朋友員工面對不公平對待可能的反應改變自己的投入改變自己的產出改變自我認知改變對其他人的看法選擇另一個不同的比較對象離開工作單位不僅考慮投入產出的公平，

程序公平也應考慮!影響程序公平的四因素:程序的一致性 員工有機會影響決定申述機制經理向員工溝通和解釋決定的原因如何激勵您的員工:期望理論的觀點1努力--績效的關系2績效--獎勵的關系3獎勵--個人目標的關系個人努力個人績效組織獎勵

個人目標

123期望理論努力績效的關系個人認為通過一定努力會帶來一定績效的可能性績效獎勵的關系個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結果的程度獎勵個人目標的關系組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力為什么員工缺乏工作動機?努力績效的關系弱績效獎勵的關系弱獎勵個人目標的關系弱激勵過程總結目標管理

社會比較(公平)個人期望

請您想一想在工作中曾帶給您很大滿足感的一件事情。請簡短描述該事情使您滿足的原因。請您想一想曾經在工作中帶給您極度不滿的一件事情。請簡短描述該事情。單純依賴外在報酬的激勵方式與“組織肥胖癥”外在報酬（晉升、工資、獎金等組織可直接控制的激勵方式）激勵的特點與局限性單純依賴外在報酬與組織肥胖癥的關系內在報酬的激勵方式內在報酬的形式與激勵的特點管理者與內在報酬的關系內在報酬與認同和承諾的關系外在報酬和內在報酬外在報酬：管理者了解的最清楚，使用的最為普遍的一種激勵方式。如金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納管理者依賴外在報酬的原因：認為人性中具有一種“任性”的成分。這種任性會導致員工對管理部門的影響力具有漠不關心的反應或甚至于反抗。內在報酬內在報酬的運用遠不如外在報酬普遍。但它是與人類從事的活動分不開的一種報酬。例如學習新知識和技能、獲得自主、自重、自尊、解決問題等；此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產生內在報酬的重要來源。內在報酬的特點無法直接控制在內在報酬與員工工作績效之間看不出直接可見的關系但要剝奪一個人的內在報酬卻是輕而易舉的事人也會受到自己內力的激勵；但是，人的內力激勵的結果，除少數人以外，都會產生破壞性的行為。正因為如此，所以一方面需要外在的獎勵來促使人從事生產性的努力；另一方面又需要外在的懲罰來克制人不利于生產性活動的“自我激勵”。提供產生內在報酬的環境管理的任務，只是在于創造一個適當的環境——一個可以容許和鼓勵每一個員工，都能從工作中爭取內在報酬的環境。因此管理者必須檢討：有關的工作編組性質管理控制的性質和有關的執行情況有關責任指派和督導方式有關目標、政策的制定，計劃的執行情況所有的管理實務內在報酬與外在報酬的關系馬斯洛的需要層次理論1.生理需要2.安全需要3.社會需要4.尊重需要5.自我實現需要需要層次的內容生理需要包括饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要。安全需要保護自己免受生理和心理傷害的需要。社會需要包括愛、歸屬、接納和友誼。尊重需要內部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，認可和關注。自我實現需要一種追求個人能力極限的內驅力，包括成長、發揮自己的潛能和自我實現。企業組織中的“圈子文化”及其危害企業單純依賴外在報酬的基本原因傳統組織溝通的特點“圈子文化”與內在報酬激勵的缺失“孤獨”的領導領導與“圈子”“圈子”內部侵蝕制度規則“圈子”外部侵蝕制度規則對“承諾”的負面影響對“認同”的負面影響對“組織公正”的負面影響對“承諾”的負面影響

承諾的作用在組織中，承諾的作用是：員工只要對組織目標和組織制度有了承諾，就會為此努力，就會自我控制和承擔責任，就會發揮其創造力。因此領導或管理者的首要任務是在組織中培養和保持高度的承諾，其履行任務的手段是高度重視“內在報酬”的作用在圈子文化的情況下，組織規章制度和標準的制定不可能建立在公開、充分溝通、互相信任的基礎上。在領導的管理實踐和心態模式中經常自覺或不自覺地用“操縱”代替了“管理控制”。這種“操縱”的思想經常體現在領導者的日常言行之中，例如：“如果必要的話，可以讓員工參與這件事情，讓他們有一些參與感?！薄叭绻麜簳r不會出現什么問題，就不要將實際情況透露給他們。”“領導班子已經定下來了，但還要在群眾那里通過一下。”等等。從道德角度看，“操縱”本身就意味著不公正，是人和人之間不平等關系的一種表現。有“操縱”就必然有“反擊”，由此引起管理層和員工之間的互不信任，從而造成一種組織不易克服的長期負作用。企業制度規則的制訂與推行中往往基于機械式的理念。管理部門關心的是可行的標準和目標或必須的標準和目標。在推行過程中，常用的手段是”正式的職權”和”外在的報酬”。如果員工不滿意或不接受，則相應的措施就會接踵而來：A.說服或強迫員工接受.壓低目標和標準。這種建立在機械式因果關系理念基礎之上的程序，必然特別依賴懲罰性的威脅，而員工的注意力也就必然集中在如何避免懲罰之上了。組織和領導固然可以將制度規則以及目標和標準強加給員工，固然可以得到員工的接受，卻不可能得到員工的承諾。對“認同”的負面影響認同的作用員工認同某一個群體，認同某一個領導，或認同一個組織時，則表明群體、領導或組織的目標和價值已經成為員工的目標和價值。因此員工就會意識到他的努力方向是這些目標和價值，同時也會因為這些目標和價值的實現而獲得內在的滿足。如果員工認同的強度相當大，通常會超越外在報酬的限制去努力追求目標。在企業中，認同問題的核心是，不但可以使管理層的正式職權得到加強，而且與認同有關的員工內在滿足感也可以得到加強。員工對企業共同目標的承諾也是與認同的作用高度關聯的。認同作用強度的高低，取決于所追求的目標對與當事人的重要程度。除非員工是愚人，否則他們決不會認同一個不屬于自己的特殊主義的圈子。況且從整體上來看，組織中圈子文化的存在本身就是對員工利益的一種威脅。在組織中存在圈子文化的情況下，員工缺乏歸屬感和“主人翁”意識，不可能將自己個人的命運和組織的前途相聯系。在實際中許多組織存在的諸如：員工對組織前途漠不關心，對組織經營狀況缺乏了解，對領導層的種種非議，管理層單純依賴工資獎金、晉升等外在報酬激勵員工，領導層難以與員工建立互相信任的關系，員工中存在的“干活——報酬”的普遍心態，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，組織將缺乏生命力而進入一種“死寂”的狀態。對“組織公正”的負面影響組織公正的含義員工主觀地覺察組織在分配資源、決定各種獎勵措施時，是否符合公正的要求。組織公正的三個方面

分配公正：員工對于分配公正與否的認知，視其對于工作的投入與所得的報酬的相對比較而定。當所得報酬低于工作投入量時，員工會產生不公平的認知，進而影響其在以后的工作投入行為。程序公正：指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法是否符合公正性原則，例如標準是否明確，過程是否公開等?；庸菏侵附M織在決策前，是否與員工互相溝通，員工的意見是否為組織所考慮，主管是否考慮員工的立場等。依據社會交換理論（，）組織的公正性會激發員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為。組織公民行為通常不是組織會立即獎勵的行為，而是涉及到某一程度的未來交易性。因此，組織公民行為更需要在信任的基礎上得以實現。組織公正因素已經被國外領先研究者認為是影響組織公民行為最重要的原因之一，即組織公正影響信任，繼而影響組織公民行為。顯而易見，圈子文化的主要特點之一就是特殊主義（只可能存在圈子內部的“公正