宜昌宜化集團公司員工激勵問題及對策分析TOC\o"1-3"\h\u4032一、宜昌宜化集團公司員工激勵現狀 18600（一）薪酬激勵的內容 120103（二）績效考核制度 212100（三）培訓發展激勵 327037二、宜昌宜化集團公司員工激勵存在的問題 311094（一）績效考評缺乏科學性和系統性 316527（二）薪酬福利作用不突出 411171（三）公司內部缺乏溝通和企業文化認知 531836（四）缺乏因人制宜的培訓機制 624005三、宜昌宜化集團公司員工激勵改進措施 625213（一）提高績效考評的科學性和系統性 611891（二）優化薪酬福利機制 7321001.采取同崗不同酬制度 7298292.提高績效在薪酬體系中的比重 7117693.加入學歷、技能工資、關鍵崗位等津貼 81286（三）強化公司內部溝通和企業文化認知 85584（四）優化培訓機制 9272結論 102090參考文獻 11引言隨著全球經濟一體化進程加快，技術變革迅猛發展，企業如何在激烈的競爭中保持持續優勢，實現企業戰略目標是當前企業面臨的重大課題。在動態的市場環境下，落后的人力資源部管理制度會嚴重制約企業發展，無法有效形成并發揮企業核心競爭力。人力資源被視為現代企業發展的重要戰略資源，良好的人力資源管理體系能夠保證企業用人制度的科學性與嚴謹性(李嘉敏,張藝晨,2022)。企業激勵機制是人力資源體系的重要內容，在人力資源管理體系中占據核心位置，關乎企業運行與發展的各個環節。激勵機制的科學性直接影響企業員工工作積極性、創造性以及個人績效、企業績效，關乎企業在激烈的人才競爭中能否占據有力地位，能否吸引人才、留住人才。某種意義上揭示了科學合理的激勵機制能夠實現員工個人目標與人力資源管理目標、企業戰略目標的一致性，對員工產生積極的引導作用，幫助員工明確自身的價值與奮斗目標(王欣怡,劉澤宇,2021)。科學合理的員工激勵機制能夠幫助企業留住人才、吸引人才，減少人才的頻繁流動，減少培養人才過程中的成本損失，能夠讓員工充分發揮自身的主動性、創造性，發揮人才隊伍的整體效能，提升企業整體效益，從這些條件可以體會到為企業創造更多的經濟價值提升企業績效，將員工個人價值與企業愿景、企業使命相統一，在實現員工個人自我價值的同時，加強員工對企業的使命感與認同感，提升企業的核心競爭力(趙天辰,李思瑤,2021)。一、宜昌宜化集團公司員工激勵現狀宜昌宜化集團公司是湖北化工原料行業的代表性企業，深耕化工原料領域多年，宜昌宜化集團在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家化工原料企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了“宜昌市優質化工原料企業”。宜昌宜化集團的發展是我國化工原料企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國化工原料企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于化工原料市場需求進行不斷創新，使公司始終處于化工原料行業前沿，引領化工原料行業的發展。目前宜昌宜化集團公司員工激勵包含薪酬福利激勵、績效考核激勵、崗位晉升、培訓及其他精神方面的激勵，通過這些激勵內容、激勵方式來實現對宜昌宜化集團公司員工的激勵與企業目標的實現。宜昌宜化集團公司當前員工的年齡，其中10%人約為25歲，15%為25歲—35歲，約40%的人數為35歲—45歲，約25%的為45—55歲。約有10%為55歲。（一）薪酬激勵的內容宜昌宜化集團公司薪酬體系由基本工資、月績效工資、津貼福利以及獎金構成。基本工資由崗位工資構成，并以崗位工資為主，依據所在崗位、級別核定薪資，同崗同酬，相對穩定。員工福利主要包括帶薪休假、節日補貼、五險一金以及其他福利，如交通補助、出差補助、話費補助等。津貼主要包含人才津貼，人才評聘分開骨干、核心骨干、專家三等級。獎金精益獎、質量獎、研發項目獎、銷售獎等，在這般的框架下與公司經營效益、盈利情況直接掛鉤。其中具體的薪酬結構如下所示(林俊杰,黃若彤,2021)：宜化集團公司員工福利、津貼類福利五險一金、節假日、勞動保護、采暖、交通等福利。宜化集團公司員工津貼人才津貼標準500元，800元，100元，涉及人數約占10%宜化集團公司員工浮動工資獎金工資精益獎、質量獎、研發項目獎、銷售獎等。宜化集團公司員工績效工資績效基數：300元、400元、800元、1000元和1400元。宜化集團公司員工基本工資崗位工資薪酬帶寬：1550元－7150元，共14級。（二）績效考核制度當前宜昌宜化集團公司實施的績效考核體系包含日常考核、月考核以及年終考核。日常考核主要是員工勞動紀律情況，在此類環境中有詳細的量化標準，員工的請假、遲到、早退會直接與工資掛鉤(趙文杰,吳小萌,2017)。宜昌宜化集團公司每月績效考核截止日期為次月的12日。具體地，各部門互評得到部門績效得分，部門主管依據部門考核評分標準對員工個人實際表現進行打分，由高到低分為卓越（S）、優秀（A）、良好（B）、一般（C）、不合格（D）五個等級，其中卓越和優秀兩等級有人數的限制，部門績效*個人績效*績效基數=實際績效。各部門主管確定考評分數與實際績效后上報人力資源部，經管轄所屬宜昌宜化集團公司部門的副總審批簽字后確認最終的考核結果，這在一定水平上揭露每個等級績效工資發放標準不同，人力資源部依據考評等級結果發放績效工資(孫欣然,葉子凡,2019)。年度績效考核是對員工全年各月份的績效考核實際情況的綜合評估，員工向所在宜昌宜化集團公司部門主管提交個人全年總結，由宜昌宜化集團公司部門主管根據優秀員工的設置比例直接對員工進行評估，進行打分，這在一定程度上體現由高到低結果依次為卓越、優秀、良好、一般、不合格五個等級，并最終上報人力資源部審核，人力資源部進行計分、整理歸檔，并依據評分等級的績效工資標準一次性發放獎金(許志遠,曹雨婷,2017)。宜昌宜化集團公司員工對公司的培訓機制并不太滿意，其中，不滿意和非常不滿意的分別占51％和6％，僅有7％的員工對培訓機制比較滿意，主要原因是宜化集團公司員工認為培訓的課程對自己幫助并不太大，質量不高，課程缺乏針對性，過于寬泛，沒有精準化的個性化培訓(蔡欣然,邱澤民,2019)。正因為如此，宜化集團員工覺得公司對于培訓并不夠重視。目前公司還沒有一個制度化的基層反饋平臺，這在某種程度上體現了對于員工的需求還沒有特定的通道來收集。更為關鍵的是，長期這樣的盲目的培訓，非但不能起到培訓的效果，滿足不了宜昌宜化集團公司員工的需求，反而會打擊員工的培訓積極性。（三）培訓發展激勵宜昌宜化集團公司當前主要有三種員工培訓方式：一是針對新進員工的員工上崗培訓，二是企業內部員工在崗培訓，三是員工外出考察學習培訓。新進宜昌宜化集團公司員工的上崗培訓對新員進行公司基本情況、基本目標、公司文化、公司的相關規章制度以及員工的工作業務流程、業務能力等的培訓，這在某種程度上揭露旨在幫助新員工快速熟悉公司基本情況、所在部門情況以及公司文化、公司章程制度，盡快適應工作環境，學習并熟悉掌握工作業務流程，快速進入角色(劉嘉慧,馮博文,2017)。宜昌宜化集團公司內部員工的在崗培訓只針對在職員工工作技能、業務技術水平、專業技能的綜合培訓，這在一定程度上見證了通過有經驗宜化集團員工、優秀員工以及外聘教授、行業專家的系統培訓，旨在提升員工個人的綜合素質以及工作能力，了解所在化工原料行業的發展趨勢(韓雨辰,趙博涵,2019)。外出考察學習培訓主要針對宜昌宜化集團公司管理人員以及部門骨干、技術崗位人員研發人員進行的培訓，通過名校進修、參加行業峰會、講座、實地參觀考察優秀企業等方式展開。本項研究不僅確認了當前理論架構的合理性，還揭示了實踐運用中可能存在的短板與改進潛力。通過深入分析實際狀況，本文發現現有理論在不同情境下的應用效果存在差異，這促使本文進一步思考如何依據具體情況調整并優化理論框架，以增強其實用性和導向作用。同時，研究還指出了實踐運用中可能面臨的挑戰，如資源分配不均等、技術實施障礙以及文化多樣性等，為未來的研究和應用提供了關鍵的指引。另外，宜昌宜化集團公司當前的晉升渠道主要包括專業技術職務評聘以及行政管理職位晉升兩種。專業技術職務評聘主要針對員工的工作業績貢獻、項目從業經歷等情況予以評估，由低到高包含初級、中級、高級三個等級，逐級晉升。宜昌宜化集團公司的行政管理職位晉升是針對員工現有的行政職務提供晉升空間，這在某種程度上證實了由低到高包含科員、科室主任、部門助理、部門主管、業務副總逐級晉升。宜化集團員工晉升最終由人力資源部部門主管以及負責員工所在部門的業務副總綜合評估決定。二、宜昌宜化集團公司員工激勵存在的問題（一）績效考評缺乏科學性和系統性宜昌宜化集團公司存在許多國企績效考核的通病就是流于表面，績效考核主觀存在平均主義思想。根據員工的需求調查，發現宜昌宜化集團公司員工對公平制度的需求較高。當前宜昌宜化集團公司員工績效考核中許多部門主管扮演著“好好先生”的角色，不得罪員工，甚至出現“輪流坐莊”的現象，進行維穩考核，遵循此理論框架進行嚴謹研究可得出以下結論績效考核并未起到應有的激勵效果。績效考核設計不合理，宜昌宜化集團公司的考核內容以企業發展目標想脫離，獎懲標準不合乎實際。當前宜昌宜化集團公司當前績效考核主觀性強、定量考核少、定性考核多，績效考核內容不明晰，考核指標很難量化，可操作性差，在這般的框架下受考核部門主管的主觀判斷影響大(鄧思穎,王浩宇,2017)。一部分部門員工的績效考核主要依據部門主管主觀印象、感受“拍腦門”決定，缺乏公平性，存在人情考核，也很容易出現暈輪效應，將宜昌宜化集團公司員工的某一方面優勢或不足放大，出現一好百好或者干脆一無是處的現象，績效考核過程不透明，過程隱蔽，這使得績效考核很容易受到宜昌宜化集團公司員工與上級關系的親疏遠近的影響，導致員工很難接受績效考核結果，績效考核結果不能得到員工充分認可，績效考核結果與員工實際工作表現、任務完成情況關聯性小，在此類環境中使得宜化集團公司員工有怨言，同事關系上下級關系緊張，造成員工對企業的不信任與績效考核的抵觸情緒(鄒睿辰,陸思琪,2017)。員工在工作中更多的是考慮如何滿足上級領導的喜好，而不是切實提升自身的業務能力，不利于宜昌宜化集團公司未來員工職業發展。（二）薪酬福利作用不突出通過宜昌宜化集團公司員工滿意度可以看出，員工對薪酬福利激勵的滿意程度一般，員工需求調查中均值達到4.03，說明宜昌宜化集團公司員工迫切需求宜昌宜化集團公司薪酬福利體系進一步科學化，薪酬福利水平進一步提升。這在一定水平上揭露以下是當前宜昌宜化集團公司薪酬福利所存在的主要問題：當前宜昌宜化集團公司薪酬福利水平處于市場中等偏下水平，市場競爭力低。宜昌宜化集團公司員工近80%的員工年齡在35歲以上，面臨著上有老下有小的贍養父母、教育子女的經濟負擔，因此員工最現實的需求就是薪酬福利水平，經濟附加值，合理的豐厚的薪酬福利待遇是保障宜化集團員工全身心投入工作，激發工作熱情，發揮主動性創造性的基礎，而較低的工資水平在行業市場中不具備強有力的競爭力，無法吸引年輕人才進入企業，許多剛入職不久的年輕員工因為買房、還貸壓力，這在某種程度上體現了很容易產生離職的想法(彭陽春,宋美琳,2017)；那些資深的骨干人才很有可能為了更好的經濟來源緩解巨大的經濟壓力而選擇跳槽、離職，這造成宜昌宜化集團公司骨干人才的忠誠度較低，很容易出現人才流失，人才斷層的局面，公司員工的年齡層整體已經開始呈現老齡化趨勢，嚴重影響企業活力與長遠發展(余婷婷,李家豪,2017)。這些新發現為后續的研究趨勢提供了指導，突出了理論探索與實證研究相結合的重要性。本研究不僅確認了現有理論架構的有效性，還揭示了實際操作中可能遇到的阻礙與制約，為后續研究提供了寶貴的參考點。研究成果為解決現實問題提供了實用的方法和策略，促進了理論知識向實踐應用的轉化，提升了決策的科學性和合理性。宜昌宜化集團公司在現行員工薪酬結構中，這在某種程度上揭露基本工資比重較高且主要由崗位工資決定，同崗同薪，這不能充分體現員工主動性、工作貢獻上的差異性，導致在同一崗位上的能力突出的優秀宜化集團員工與能力相對平平的員工的基本工資無差別，導致分配不公平，打消員工的積極性(汪子怡,高宇翔,2017)。當前宜昌宜化集團公司管理人員薪酬沒有拉開差距，關鍵崗位薪酬水平低。技能人員以計件工資為主體，這在一定程度上見證了崗位工資比重低，而當前計件體系缺點帶來的弊端日益凸顯，返工返修件數量管控不嚴、只關注數量而質量問題設備問題不受重視，最后全都以“計件工資買單”了事。計件工時多年未進行系統性復核，一線部分崗位變成了活少錢多的香餑餑，個別班組存在人員收入失衡問題。輪崗工作又無法開展，班組內員工關系緊張。相對而言宜昌宜化集團公司的管理人員要比普通員工的工作更加復雜，承擔的責任與風險更大，但由于崗位工資水平較低，這在某種程度上證實了使得管理人員的薪酬與普通員工基本持平，甚至低于產量相對較多季節的操作工人的最低工資水平，公司管理人員產生負面消極情緒，對企業的滿意度低下，宜昌宜化集團公司管理效能低下(蔣文華,李小涵,2021)；而且一些重要的技術人才、專業技能人員由于薪酬福利并未拉開差距，工作貢獻與創造力并未得到賞識認可，變得消極怠工，一些員工選擇吃大鍋飯，一些宜化集團員工則選擇離職，以尋找更好的職業發展平臺，造成大量的關鍵崗位核心人才的流失（三）公司內部缺乏溝通和企業文化認知當前宜昌宜化集團公司倡導“精益”思想，并作為重要的管理理念、生產理念，形成公司的企業文化，但這種文化更多的是源自企業對生產、管理的需要，通過公司的宣傳以及相關培訓，企業員工能夠對精益文化有清晰的認識，精益思想已成為公司員工日常生產、管理過程中的基本指導思想，遵循此理論框架進行嚴謹研究可得出以下結論但是當前員工對于精益文化的認同感不強，更多的是流于形式、口號上，口號可以植入員工頭腦，卻無法完全贏得員工內心的認同。員工對宜昌宜化集團公司精益文化的理解也存在差異性，精益思想與員工個人價值實現之間并未建立起聯系，精益文化并未真正創造出企業積極向上的良好氛圍，沒有激發出員工工作熱情以及對宜化集團公司的歸屬感、認同感，形成企業的向心力。宜昌宜化集團公司的企業愿景與使命難以同員工形成價值層面的共識，對員工精神層面的激勵匱乏。宜昌宜化集團公司發展目標、指導思想的制定缺乏和員工的有效溝通交流，員工對公司建設的參與感不強，宜化集團員工只是簡單完成公司設定的任務指標，缺少成就感且不關心企業目標的實現情況，在此類環境中沒有實現宜化集團員工個人發展與企業目標的結合，缺少團隊凝聚力、企業向心力（四）缺乏因人制宜的培訓機制宜昌宜化集團公司培訓項目的開展主要由公司高管、部門領導決定，并未對員工進行需求調查，培訓內容、課程安排不合理，往往與工作實際相脫節，無法激發員工的學習積極性，效果不理想。沒有分層次，宜昌宜化集團公司分部門有針對性地進行培訓，部分員工有較高的培訓、學習需求，卻沒能得到滿足，在激烈的競爭中對當前職業前景失去信心，轉行另謀出路，造成一定程度的人才流失(陳浩然,周美婷,2020)。這在一定程度上體現內部培訓內容缺乏針對性，以業務培訓為主，企業文化、戰略目標、職業規劃當方面的培訓內容較少，宜昌宜化集團公司內部知識老化、知識更新滯后。培訓內容往往急功近利，缺乏連貫性，培訓之間沒有銜接往往是獨立的體系，使得員工培訓學習不能循序漸進，收效欠佳。另外宜昌宜化集團公司培訓資源投入有限，除了每年新進入職員工的集中培訓外，宜昌宜化集團公司當前培訓以內部集中培訓為主，這在某種程度上揭露采用講座的方式，互動較少，內容枯燥，難以調動員工學習積極性；外出考察、進修學習的機會較少。三、宜昌宜化集團公司員工激勵改進措施（一）提高績效考評的科學性和系統性當前宜昌宜化集團公司績效考核體系沒有突出崗位、職務差異性，應該依據部門、崗位性質有針對性地制定績效考核指標。以部門任務指標、崗位職責為依據，對員工工作業績、工作努力程度、工作態度等進行綜合評估。科學研究的復雜性日益顯著，單一學科的知識儲備已不足以全面解析問題。因此，加強跨學科的合作與交流變得尤為重要。整合各學科的專業見解、探究途徑與技術資源，研究者們能更高效地應對科學難題，發掘更具綜合性和系統性的解決之道。跨學科合作不僅加速了新理論、新技術與新應用的產生，還為科研人員提供了更廣闊的視野和多元化的思維框架。同時，盡可能地采用量化、可操作性強的考核指標，這在一定程度上見證了考核分值要依據當前宜昌宜化集團公司的經營狀況、業務特點、部門差異具體分析，考核指標權重根據指標在考核體系的重要程度確定，以便宜昌宜化集團公司部門主管具體考核過程中能夠客觀有理有據，減少部門主管主觀性評估的偏差，保證公平公正，發揮績效考核的激勵作用。由原來的各部門互評得到部門績效得分，這在某種程度上證實了部門領導對員工個人給出績效得分，部門績效*個人績效*績效基數=實際績效，變為公司指標達成情況決定各部門績效等級分布，S（卓越）、A（優秀）、B（良好）、C（一般）、D（不及格）。各部門績效等級分布決定部門內部員工績效等級分布，比如當公司指標數達到110%，那么公司績效等級處于S級，因此依據公司S等級控制部門績效等級分布S占20%，A占30%，B占45%，C占5%，D占0%，同理，個人績效分布參照部門績效等級，當部門績效等級為S，那么部門員工個人績效等級分布為S占20%，A占30%，B占45%，C占5%，D占0%(林俊杰,黃若彤,2021)。同時需要利用好宜昌宜化集團公司員工的個人績效考核結果，員工個人績效作為未來員工工資調整、晉升及長遠發展的重要參考指標，為宜昌宜化集團公司員工職業發展的參考依據，將企業總體目標、部門指標、個人崗位指標完成情況三者緊密連接起來，形成長期激勵。績效考核體系的完善是薪酬福利體系、培訓機制、晉升機制發揮激勵作用的前提基礎，因此要將績效考核結果與薪酬福利、培訓、職位晉升掛鉤，對績效考核結果優秀的員工予以物質獎勵、頒發榮譽證書，遵循此理論框架進行嚴謹研究可得出以下結論并在外部培訓、崗位調動、職業晉升等方面予以優先考慮；對績效考核結果不合格的宜昌宜化集團公司員工，采取待崗學習、降職降薪等懲罰措施，由部門主管、人力資源部門主管對其進行談話，找到問題及原因，探討如何進一步改善工作的方法，宜化集團公司內部對其進行培訓。如果經過崗位調整、崗位培訓依然無法勝任工作的員工與其解除勞動合同（二）優化薪酬福利機制1.采取同崗不同酬制度采取同崗不同酬，除了崗位級別不同崗位工資的差異外，同一崗位同級別設置能力評價等級，根據崗位工作強度、個人工作能力差異、領導綜合評價形成崗位定級，同一崗位分為不同工資等級，拉開崗位工資距離(趙文杰,吳小萌,2021)。在這般的框架下具體地，管理、技術類員工的基本崗位工資由1550-7150元/月提升至3000-8000元/月，崗位工資等級設定由原來的14級設定為7級工資，每級設置9檔，各級帶寬有重疊。技能類員工崗位工資由300/月調整至1400元/月、1600元/月、1800元/月和2000元/月4檔，技能員工薪酬結構由原有計件工資為主變為崗位工資為主，彌補當前宜昌宜化集團公司計件體系只關注數量而不注重質量、工作效率低下、收入失衡問題，更好地推動宜化集團公司的輪崗工作，兼顧效率與公平，營造班組內積極和諧的工作氛圍。優化后的崗位工資，這在一定程度上體現充分拉開基本崗位工資差異，并從整體上提升崗位工資水平。在宜昌宜化集團公司同一崗位上能力突出的優秀員工與能力相對平平、較差的員工工資差別化，實現分配公平。改變宜昌宜化集團公司吃大鍋飯，消極怠工不利局面，減少關鍵崗位核心人才的流失。2.提高績效在薪酬體系中的比重薪酬體系中基本工資水平是相對穩定的，不能充分體現員工在工作中個體差異性，員工的個人業務能力、個人價值和創造力更多地體現在績效工資上，宜昌宜化集團公司原薪酬結構中基本工資所占比重高，績效工資占比較小，努力工作、創造突出業績的優秀員工沒能得到更多的工資報酬，嚴重打擊宜化集團員工的積極性、創造性。因此要提升員工績效工資比重，具體地，管理、技術崗位績效工資比重由10%調整至15%，設置基本工資*0.3為績效工資基數；技能崗位績效工資比重由10%調整至30%，充分激發員工的工作努力度，改善平均主義、吃大鍋飯的現狀，鼓勵宜化集團員工為企業創造更多價值。3.加入學歷、技能工資、關鍵崗位等津貼當前宜昌宜化集團公司員工整體學歷水平偏低，通過補充學歷工資與技能工資，能夠為宜昌宜化集團公司吸引更多的高學歷高素質人才，這在一定程度上見證了尤其是高層管理崗位、專業技術崗位等核心崗位更需要具有系統理論知識的高學歷高素質人才(孫欣然,葉子凡,2017)。同時，學歷工資、技能工資的補充還可以增加公司內部的學習熱情，激發員工自我學習、繼續在職進修深造的動力，進而提升宜昌宜化集團公司整體的知識水平，完善企業知識結構。除了基本的人才津貼外，加入了學歷津貼，高學歷補貼標準：碩士1000元/月，博士2000元/月，吸引高學歷層次人才進入企業。依據這些初期階段的成果，本文能設定更多前瞻性的假設和探索途徑，深化對本領域的理解，并促進理論與實務的進一步融合。這些初期發現所驅動的研究規劃，將助力提高整個領域的研究質量，加快科學發現的進程，并為政策規劃、產業應用和社會進步提供穩固的理論支撐與實踐導向。隨著探究的不斷深入，本文期待能發現更多深層次的機制。依據宜昌宜化集團公司的崗位的重要程度，作業環境，作業強度，作業時間等因素評定，設置關鍵崗位津貼標準，分為200元/月、500元/月、1000元/月、2000元/月和4000元/月5檔。實現津貼的差異化，提升關鍵崗位工資整體水平，激勵重要崗位、核心員工的積極性主動性。新增技能工資，從w1-w30共30檔，每檔上調50元，w1對應100元，既是技能工人技能水平的真實反應，同時也是宜化集團公司技能人員工資調整的主要內容。（三）強化公司內部溝通和企業文化認知通過培養良好的企業文化，實現員工對企業的歸屬感，認同感以及使命感，實現對員工的激勵作用，當前宜昌宜化集團公司倡導的精益管理企業文化雖然得到公司內部的廣泛傳播，但是由于與員工自身價值、目標脫節，并沒有起到很好的激勵效果，因此管理層要積極的和員工溝通反饋，整合宜昌宜化集團公司內部不同的價值觀，實現企業和員工個人整體目標、價值觀的一致性(許志遠,曹雨婷,2017)。某種意義上揭示了結合員工的需求以及建議反饋，培養適合企業發展與員工個人發展的結合緊密的發展愿景，激發員工潛能與積極性。以宜昌宜化集團公司老牌國有企業發展歷史、公司戰略目標、精益文化等為內容，以月度為單位定期召開職工大會并對員工開展培訓，在這般的框架下宣傳企業文化，鼓勵員工大膽發言，讓員工更清晰地了解宜昌宜化集團公司的發展進程、核心價值觀、整體形象、企業價值、戰略目標，提升宜化集團員工對公司認同感、自豪感，增強員工的主人翁意識。定期舉辦有獎競賽，將企業文化、發展目標、公司管理理念的相關內容融入到內部員工的有獎活動當中，對于積極參與以及成績突出的員工要予以一定的物質獎勵、頒發榮譽證書。調動宜昌宜化集團公司員工對企業文化的濃厚興趣，活躍公司文化氛圍。重視發揮宜化集團工會的溝通橋梁紐帶作用。工會能夠實現公司內部的良好溝通，能夠整合員工之間的不同意見、協調員工的利益沖突，推動宜昌宜化集團公司員工與管理者之間的有效溝通，宜昌宜化集團公司內部形成強大的凝聚力(蔡欣然,邱澤民,2018)。工會可以通過組織各種文化活動，在活動過程中進一步推廣宣傳公司的文化理念、價值觀，了解反饋員工最迫切需求，促進高管與員工、員工之間情感交流，加強彼此間的信任與尊重，使得員工對公司更加信賴，公司的工作氛圍更加積極向上，激發宜化集團公司員工的責任感，提升企業的向心力凝聚力。（四）優化培訓機制宜昌宜化集團公司制定培訓計劃前要進行員工培訓需求調查，基于公司發展需求、發展目標，結合宜昌宜化集團公司員工個人需求、部門崗位需求、當前崗位任務指標、崗位職責、個人目標制定培訓計劃。根據不同群體、不同類別、不同層級崗位搭建培訓體系，設定不同培訓內容、培訓重點以及培訓方式，這在一定水平上揭露進行高效有針對性、個性化實用性培訓。當前宜昌宜化集團公司以傳統的內部講師、資深宜化集團員工、外聘專家的講座培訓為主，培訓方式相對單一，應增加培訓投入，這在某種程度上體現了開展研討會、高校進修以及靈活的網絡培訓方式，進行分組討論、發言，增加宜化集團公司員工在培訓中的參與感和互動頻率，提升公司整體的學習氛圍，保持良好的學習勁頭，靈活、多元化的培訓方式更加人性化，能夠合理配合員工的時間，提升培訓激勵的效果(劉嘉慧,馮博文,2019)。培訓內容不應該是急功近利的，要具有一定的連貫性、傳承性，許多具有針對性地培訓需要經過反復學習、實踐才能收效，因此培訓內容要形成精品系列，將每次培訓內容做好視頻記錄，定期上傳至OA系統，便于宜昌宜化集團公司員工回顧、查漏補缺，鼓勵員工總結分享心得體會，以文字形式反饋給人力資源部培訓負責人，優異者將刊登在公司報紙，并給予一定稿費報酬，增強員工參與感、活躍度，提升培訓學習效果。結論當前我國正處于計劃經濟向市場經濟轉型的重要階段，面對日趨激