生產與運作管理第07章綜合生產計劃7.1生產能力與能力計劃7.2綜合計劃7.3主生產計劃主要內容及學習目的

主要內容生產能力與能力計劃綜合計劃主生產計劃

學習目的掌握生產能力的含義和短期能力計劃了解學習曲線掌握制定綜合計劃的基本思路掌握制定主生產計劃的基本模型PlanningHorizonAggregateplanning:Intermediate-rangecapacityplanning,usuallycovering2to12months.ShortrangeIntermediaterangeLongrangeNow2months1Year生產能力生產能力設備能力人員能力管理能力企業生產能力從廣義上講，是指設備能力、人員能力和管理能力的總和7.1生產能力與能力計劃生產能力設計能力核定生產能力計劃能力生產能力一般分為以下3種：

7.1生產能力與能力計劃生產能力計劃按計劃期長短可分為：長期、中期和短期能力計劃。生產計劃利潤計劃資金計劃長期生產計劃長期需求預測產品開發計劃現有生產能力年度生產計劃企業經營目標長期生產能力計劃中期生產能力計劃自制與外購協

月份訂貨產品庫存情況月度生產計劃短期生產能力計劃銷售計劃產品庫存定額企業計劃體系由三個層次的計劃和若干職能計劃組成。

三個層次的計劃特征戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期時間單位空間范圍綜合程度不確定性管理層次特征長（≥5年）一年企業全局高度綜合高高層領導資源獲取中（一年）季或月事業部、分廠綜合中等中層部門領導資源利用短(月.旬.周)日.班.工時.車間.班組單一、具體低低層車間領導日常活動處理影響生產能力的因素生產中的設備數量和生產面積生產中的設備效率和人力資源中勞動者的科技水平與勞動技能的熟練程度固定資產工作時間：分為制度工作時間和有效工作時間企業經營管理水平年生產能力的核定確定企業生產能力確定生產單位能力計算單臺設備或班組（生產線）的能力通常采用代表產品法和假定產品法年生產能力的核定要從圖的最底層開始，一步步最后確定企業的生產能力

短期能力計劃

短期能力計劃的任務：把能力核算細化到短期（日、周或天）計劃內生產的產品或零部件所需要的總工時，并與計劃期內的實際生產能力進行比較，做出決策，按期生產或推遲計劃內完工期以符合生產能力的要求。

人的生產能力：計劃期內某生產單位人的實際生產能力=換算人數×實際工作時間×出勤率設備的生產能力：設備能力=設備臺數×計劃期內的實際工作時間×開動率（y）負荷的計算能力與負荷的平衡，為了發現生產任務與生產能力之間的不平衡狀況，以便采取有效措施

服務業生產能力計劃

服務業生產能力的特殊性生產能力利用率與服務質量

能力短缺區臨界區λ平均到達率平均服務率μ

能力利用率與質量關系圖服務區ρ=100%ρ=70%需求時間特性需求地點特性需求的易變性服務業生產能力計劃

服務業生產能力的特殊性生產能力利用率與服務質量

需求時間特性需求地點特性需求的易變性生產能力利用率ρ=λ/μ

學習曲線

學習曲線的產生與建立學習曲線的應用，學習曲線現象給生產計劃工作提供了一個重要的分析工具

表示單位產品的成本或直接勞動時間與累積產量之間的關系什么是學習曲線--學習曲線，又叫經驗曲線或生產時間預測曲線，是由美國賴特（Wright）于1936年發表的研究結果。他根據大量資料的分析研究發現，飛機生產數量的遞增與單位產品的平均生產時間成反比。即當累計產量較小時，平均生產時間較大；累計產量較大時，平均生產時間較小，這種現象叫做“學習效應”。學習曲線就表明了學習效應體現的累計生產量和單件產品的生產時間之間的一種關系。賴特（Wright）經調查發現，當產量加倍時，單位產品所需生產時間與初始產量時的單位產品所需生產時間之間有一個類似的比例，賴特（Wright）把它叫學習率（或工時遞減率）P，即：若產量增加一倍，單位產品所需生產時間減少到80%，則P

=

80%，也叫80%學習曲線。當然，也不能指望學習能夠使得工作時間無限縮短下去，那是不現實的。實際上，通過學習能夠使得工作時間按照以上所述的過程不斷縮短，然而縮短到一定程度后，就會穩定下來，不再繼續變化。學習曲線示意圖單位產品生產時間累計產品數量學習階段標準階段學習曲線的作用--有助于企業精確地估計生產能力的需求--有助于企業制定成本計劃--有助于提高市場進入壁壘先行者后行者時間生產與運作管理第07章綜合生產計劃7.1生產能力與能力計劃7.2綜合計劃

7.3主生產計劃

7.2綜合計劃生產運作計劃是企業管理活動的首要職能，是組織和控制企業生產運作活動的依據，是企業所有生產運作活動的基礎。

經營計劃綜合生產計劃短期作業計劃與控制企業戰略計劃---資源需求計劃物料需求計劃主生產計劃長期計劃中期預測短期預測訂貨合同外購件需求計劃財務計劃市場計劃能力計劃長期——戰略層短期——作業層中期——戰術層

生產計劃系統層次PlanningSequenceBusinessPlanEstablishesoperationsandcapacitystrategiesAggregateplanEstablishesoperationscapacityMasterscheduleEstablishesschedulesforspecificproductsCorporatestrategiesandpoliciesEconomic,competitive,andpoliticalconditionsAggregatedemandforecastsFigureResourcesWorkforceFacilitiesDemandforecastPoliciesSubcontractingOvertimeInventorylevelsBackordersCostsInventorycarryingBackordersHiring/firingOvertimeInventorychangessubcontractingAggregatePlanningInputsTotalcostofaplanProjectedlevelsofinventoryInventoryOutputEmploymentSubcontractingBackorderingAggregatePlanningOutputs綜合計劃

綜合計劃，又稱為年生產計劃。它的主要指標有品種、產量、產值、質量和產品出產期確定計劃期內的市場需求擬訂初步計劃方案綜合平衡分析是否可行？批準計劃其它計劃階段NoYes綜合生產計劃的制定程序

產品品種？產量？產值?質量？人員？設施?綜合計劃的主要指標生產指標勞動指標物料指標成本指標財務指標數量指標產品品種產品產量產品產值職工總數生產工人數技術人員數管理人員數工資總額物料需求量物料庫存量物料供應量生產費用管理費用產品成本總額流動資金總額利潤總額質量指標合格率廢品率履約率設備利用率平均工資勞動生產率工時利用率出勤率定額完成率材料定額材料利用率廢料回收率單位成本可比產品成本降低率流動資金周轉速度資金利用率主要生產指標(1)產品品種指標

指企業在計劃期內規定生產的產品項(系列)數。即生產什么：品名、規格、型號、種類或系列數等。(2)產品產量指標

指企業在計劃期內生產的合格(符合質量標準)的產品（或勞務）的實物數量。(3)產品質量指標

企業在計劃期內產品質量方面應達到的水平。（4）產值指標產值指標是用貨幣表示的產量指標，包括：

商品產值、工業總產值、工業增加值。

商品產值企業在計劃期內生產的可供銷售的工業產品（或工業勞務）價值。商品產值的計算：商品產值=自備原料生產的可供銷售的產品、半產品的價值+外單位來料加工的產品加工價值+對外承做的工業性作業價值。

商品產值按現行價格計算工業總產值企業在計劃期內完成的工業生產活動總成果的價值。工業總產值的計算：工業總產值=全部商品產值+外單位來料加工的來料價值+企業在制品、自制工具、模具等期末期初結存量差額價值工業總產值一般以不變價格計算

工業增加值

企業在計劃期內通過生產活動新創造的價值，是反映企業真實業績的指標。

工業增加值的計算方法有兩種：①生產法（減法）工業增加值=營業總收入－燃料動力費用-原材料費用-購入零件費用-外包加工費

②分配法（加法）工業增加值=人工費+稅金+折舊費+分紅+企業純利工業增加值一般以現行價格計算綜合計劃所需的信息及其來源所需信息信息來源產品和工藝信息技術部門成本財務信息財務部門人力資源信息人事部門生產能力信息生產制造部門市場需求變化信息市場營銷部門原材料供存信息物料管理部門綜合計劃的基本決策思路和策略基本決策思路

綜合計劃決策的基本考慮是：怎樣用最低的成本來實現生產能力與市場需求的平衡。（1）調整生產能力適應需求變化--調節人力--調節工作時間--利用庫存--外協或外包（2）穩定能力調節需求變化--調整營銷組合策略，刺激淡季需求--導入互補產品，錯開峰谷制定綜合計劃（年生產計劃）的策略（1）緊跟需求策略隨需求變化而改變生產能力，不采用庫存或部分開工等措施。（2）平衡能力策略計劃期內保持穩定的生產能力，采用庫存和部分開工的措施來適應需求。（3）混合策略上述二者的混合使用。編制綜合計劃的方法—滾動計劃法什么是滾動計劃（1）將計劃期分為幾個時間段，距計劃執行期最近的時間段為執行計劃，其他時間段為預計計劃。（2）執行計劃具體，要嚴格執行；預計計劃較粗略。（3）每經過一個時間段，根據具體情況將原預計計劃做出修改與調整，原預計計劃一個時間段的計劃成為執行計劃。滾動計劃的優點（1）計劃是動態的，既可適應市場變化，又保持了計劃的嚴肅性。（2）計劃的連續性強（綜合計劃）生產計劃制定方法

盈虧分析和收入利潤順序法生產計劃的線性規劃模型生產計劃的圖表法綜合計劃圖表法（運輸表法）P150基本假設（1）單位計劃期內的生產能力、加班能力、外協量有限。（2）單位計劃期的預測需求量已知（3）全部成本與產量呈線性關系

在以上假設之下，圖表法可以制定出能滿足生產能力與需求平衡且又成本最低的計劃方案。示例：富輪公司的計劃資料如下季度銷售期1234需求60017003000700生產能力正常9009001500450加班180180180180轉包400400400400成本資料正常80元/件加班100元/件轉包140元/件庫存4元/件/月圖表法（運輸表法）可以獲得生產成本較低的計劃方案432157070030001700600總需求40033070XXX轉包1800180XXX加班4500450XXX正常計劃期44000400XX轉包1800180XX加班150001500XX正常計劃期34000400X轉包1800180X加班9000900X正常計劃期2400240160轉包1800180加班9000800100正常計劃期15000500期初庫存總能力閑置能力計劃期計劃期（原始資料）0481280848892100104108112140144148152808084888410010410810010414014414814814010080140季度正常生產加班生產轉包生產調節庫存19001801601140290018040058031500180400445018070富輪公司綜合計劃表計劃生產成本：526040元月1月2月3月24型產量（輛）28型產量（輛）100003000015000300002000030000總工時680006800075000某自行車廠的綜合計劃320032003000300030003000某自行車廠24型自行車的ＭPＳ200004812111080080093月1500010000月產600400400

225022502250225015001500150015002400240016001600Ｃ產量Ｄ產量Ｒ產量765321周次2月1月月600生產與運作管理第07章綜合生產計劃7.1生產能力與能力計劃7.2綜合計劃

7.3主生產計劃

7.3主生產計劃主生產計劃（MPS）安排的三種策略如右圖：主生產計劃是對綜合計劃的進一步細化，它屬于中短期計劃，是把綜合計劃具體化為可操作性的實施計劃，是協調企業日常生產生活的中心環節。

恒定生產率變動生產率跟蹤生產率主生產計劃（MPS）的制定程序

制定初步的MPS計劃，主要分為二步，首先計算預計實有庫存量，然后決定MPS的生產量和生產時間。粗能力計劃分析，粗能力計劃主要用于核定瓶頸工作中心、人力和原材料資源是否支持MPS。做出選擇。主生產計劃的制定程序已授權的綜合計劃主生產計劃MPS方案約束條件是否滿足批準主生產計劃MPS否是MRP約束條件主生產計劃方案的制定是一個計劃指標與資源能力(設備、人員、加班、外協等方面的能力)反復平衡的過程，也可以看作是滿足各方面約束條件的過程。約束條件有三方面：(1)主生產計劃確定的生產總量必須與綜合計劃確定的生產總量相當(2)綜合計劃的時間段上的產量和種類必須在主生產計劃的同一時間段上安排生產(3)主生產計劃的安排必須考慮各種資源的約束3制定主生產計劃的基本模型制定主生產計劃一般根據下面的基本公式現有庫存量(projectedon-handinventory)

POH---It=It-1+Pt-max(Ft,COt)確定主生產計劃的生產量和生產時間

示例:LG公司制定A產品的MPS計劃：綜合計劃的產量指標是5月生產160個單位,6月生產320個單位，平均每周預測需求量分別為40和80個單位，現有庫存90個單位，生產批量160個單位。A產品的計劃資料期初庫存:90生產批量:1605月6月周次周次12341234需求預測4040404080808080用戶訂貨46301680000現有庫存444-36I1=90+0-max(40,46)=44I2=44+0-max(40,30)=4

I3=4+0-max(40,16)=-36計算過程(1)計算各周末的POH:(2)第三周POH發生36個單位的缺貨即出現負值，這是要求生產的信號，表示該周至少應該安排36個單位的產品生產。MPS計算周期初庫存需求量缺貨否MPS期末庫存90—46+0=4444—40+0=44—40-160=124124—40+0=8484—80+0=44—80-160=8484—80+0=44—80-160=84A產品MPS表期初庫存:90生產批量:1605月6月周次周次123456