第一章人力資源管理基礎(chǔ)CONTENTS目錄O1人力資源管理相關(guān)概念O2人力資源管理的發(fā)展歷程PARTONE人力資源管理相關(guān)概念第一部分人力資源的概念人力資源，即企業(yè)雇傭的具有一定知識、技能和經(jīng)驗的勞動者，是所有資源中最富有生產(chǎn)力、最具有多種才能、是最豐富的資源。從宏觀層面來看，人力資源是指能夠作為生產(chǎn)要素投入社會經(jīng)濟生產(chǎn)活動的勞動人口，也被稱為理論人力資源。與之相對應(yīng)的另一概念是現(xiàn)實人力資源，指一個國家或一個地區(qū)在一定時間內(nèi)擁有的能夠從事社會勞動的全部人口，包括正在從事勞動和由于非個人原因（例如失業(yè)）暫未從事勞動的人口。從微觀層面來看，人力資源是指一個組織內(nèi)部所擁有的具有一定職業(yè)知識、技能和經(jīng)驗的勞動者，即為常說的就業(yè)人口。綜合多種定義，我們認為，人力資源是指能夠被組織通過有效的方式進行開發(fā)利用，并帶來經(jīng)濟價值的腦力和體力的總和。它的本質(zhì)是可以推動社會進步和促進經(jīng)濟發(fā)展的人的勞動力。人力資源人力資源的特點人力資源之所以被高度重視，是因為其具有與其他生產(chǎn)資源不同的特點，集中表現(xiàn)為能動性、時效性、社會性、可開發(fā)性。詳細如下：能動性：在所有的生產(chǎn)要素中，人力資源無疑是最具能動性的。不同于其他被動投入生產(chǎn)流程中的資源，如土地、原材料、設(shè)備、技術(shù)等，人力資源可以通過結(jié)合思維與行動，主動地、有目的地、有計劃地進行生產(chǎn)活動，并創(chuàng)造經(jīng)濟價值。時效性：人力資源主要表現(xiàn)為勞動者腦力和體力的總和，而這決定了其具有時效性的特點。人力資源的時效性與人類的生命周期有著密切的聯(lián)系。人力資源人力資源的特點人力資源之所以被高度重視，是因為其具有與其他生產(chǎn)資源不同的特點，集中表現(xiàn)為能動性、時效性、社會性、可開發(fā)性。詳細如下：社會性：在所有的生產(chǎn)要素中，人力資源無疑是最具社會屬性的部分。從使用形式上看，人力資源是一種社會資源，它的形成主要依賴于社會，它的配置和開發(fā)要通過社會，它的使用要處于社會勞動分工體系之中，因此人力資源的各項活動總是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的。可開發(fā)性：人力資源與自然資源相同，都具有可開發(fā)性。教育培訓、激發(fā)鼓勵、科學管理是人力資源開發(fā)的主要手段。人力資源具有無限的潛能和價值可以讓組織去探索和挖掘，且投入產(chǎn)出比能夠不斷突破。人力資源人力資源與人口、勞動力、人才資源并不是同一個概念：人口是指一個國家或地區(qū)在一定時期內(nèi)所擁有的所有人的總數(shù)量。在我國，人口按居

住地可以劃分為城鎮(zhèn)人口和農(nóng)村人口，還可以按年齡、性別、職業(yè)等構(gòu)成條件劃分為不同的群體。一個國家或地區(qū)的勞動力、人力資源、人才資源都是基于人口的。勞動力是指一個國家或地區(qū)在一定時期內(nèi)達到法定的勞動年齡，且具有勞動能力并實際從事生產(chǎn)和勞動，即參加社會經(jīng)濟活動的那一部分人。人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學知識

、較強勞動技能并在價值創(chuàng)造過程中起著關(guān)鍵作用的那部分人。人才資源可以說是人力資源中最優(yōu)質(zhì)的一部分人群。人力資源與人口、勞動力、人才資源可以說，這四個概念既存在差異，也存在聯(lián)系。人口更傾向于描述數(shù)量，而人才資源更傾向于描述質(zhì)量。人口是人力資源的基礎(chǔ)，人口的增長和結(jié)構(gòu)優(yōu)化影響著人力資源的開發(fā)和利用。勞動力是人力資源更加具體的體現(xiàn)，是一個社會或組織經(jīng)濟增長的基本要素；人才資源則是一個社會或組織經(jīng)濟增長的決定性因素。它們之間的相互關(guān)系如圖1-1所示。人力資源與人口、勞動力、人才資源圖1-1人口、人力資源、勞動力與人才資源的關(guān)系（資料來源：姚月娟．人力資源管理（第六版）［Ｍ］．大連：東北財經(jīng)大學出版社，2023：4．）圖1-1人口、人力資源、勞動力與人才資源的關(guān)系（資料來源：姚月娟．人力資源管理（第六版）［Ｍ］．大連：東北財經(jīng)大學出版社，2023：4．）人力資源管理人力資源管理的職能針對人力資源管理的職能，學者們說法不一，本書綜合不同的看法，將人力資源管理的職能概括為以下七個方面：1.人力資源規(guī)劃。該職能主要是對組織在一定時期內(nèi)的人力資源的供給和需求情況做出預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制訂出平衡供需的計劃。2.工作分析。這一職能主要是對組織內(nèi)各崗位的工作職責與任職要求進行清晰的界定，并根據(jù)分析結(jié)果制定崗位說明書，是其他人力資源管理職責的基礎(chǔ)。3.招聘與錄用。該職能的核心活動是通過各種途徑發(fā)布招聘信息，吸引應(yīng)聘者求職，而后通過不同的甄選方式選拔出符合要求的人員，按照規(guī)章流程為其辦理入職手續(xù)。4.培訓與開發(fā)。這一職能的主要活動包括確定培訓需求、制訂培訓計劃、組織實施培訓，以及對培訓效果進行評估等。人力資源管理人力資源管理的職能針對人力資源管理的職能，學者們說法不一，本書綜合不同的看法，將人力資源管理的職能概括為以下七個方面：5.績效管理。績效管理主要內(nèi)容包括制訂績效計劃、與員工進行績效溝通、實施績效考核、反饋組織績效、運用績效結(jié)果來改進員工工作效率等。6.薪酬管理。這一職能包括的活動有實施職位評價和劃分職位等級，確定組織的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，制定員工福利體系，以及測算和發(fā)放員工薪酬。7.勞動關(guān)系管理。勞動關(guān)系管理包括協(xié)調(diào)和改善組織內(nèi)部人際關(guān)系，規(guī)范管理勞動合同、員工紀律懲戒、員工離職、員工安全與健康等內(nèi)容。人力資源管理人力資源管理的職能人力資源管理招聘與錄用培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理勞動關(guān)系管理工作分析人力資源規(guī)劃圖1-2人力資源管理職能之間的關(guān)系PARTTWO人力資源管理的發(fā)展歷程第二部分人力資源管理的演進西方國家人力資源管理的演進針在人類漫長的發(fā)展歷程中，人力資源管理與其他管理學分支一樣，都經(jīng)歷了從萌芽到相對成熟的階段。人力資源管理的前身是勞動管理，其是西方發(fā)達國家在第一次工業(yè)革命之后逐步產(chǎn)生和發(fā)展起來的。在第一次工業(yè)革命之前，人類社會一直都存在有組織與協(xié)調(diào)勞動力完成活動的場景，只是側(cè)重點與現(xiàn)代人力資源管理不同。針對人力資源管理在西方國家的發(fā)展歷程，結(jié)合不同學者的劃分方法，本書將人力資源管理劃分為五個階段：萌芽階段：勞動管理時代——“勞動分工”思想、形成階段：科學管理時代——“經(jīng)濟人”假設(shè)、反思階段：行為科學時代前期——“社會人”假設(shè)、發(fā)展階段：行為科學時代后期——“自我實現(xiàn)人”假設(shè)、戰(zhàn)略階段：權(quán)變管理時代——“復雜人”假設(shè)。人力資源管理的演進西方國家人力資源管理的演進1.萌芽階段：勞動管理時代——“勞動分工”思想在人力資源管理的概念出現(xiàn)之前，勞動管理的思想在人類社會中扮演著重要的角色。原始社會的簡單群體協(xié)作、手工業(yè)時期的有限勞動分工和機器化工業(yè)生產(chǎn)階段的專業(yè)分工是勞動管理時代三個主要發(fā)展階段。從18世紀60年代起，在英國發(fā)起的第一次工業(yè)革命給勞動分工方式帶來了巨大的影響。在該時期，大機器生產(chǎn)代替了傳統(tǒng)手工勞動，人們開始在工廠工作，勞動分工更加專業(yè)化。個體勞動模式在工廠中消失，取而代之的是工人的協(xié)同勞動。生產(chǎn)效率因?qū)I(yè)化的勞動分工得到提高，但也隨之出現(xiàn)人員管理的諸多問題。例如，工人們因工作職責界定、業(yè)績考核方式、員工關(guān)系處理、福利制度制定、激勵機制等方面的問題產(chǎn)生抱怨情緒，工作效率也逐漸下降。人力資源管理的演進西方國家人力資源管理的演進2.形成階段：科學管理時代——“經(jīng)濟人”假設(shè)時間推移到19世紀末20世紀初，科學管理思想開始出現(xiàn)，人力資源管理開始步入科學管理階段。在這一時期，科學管理之父—弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick

winslowTaylor）的科學管理理論和管理學家亨利·法約爾（HenriFayol）的一般管理理論為解決當時的勞資矛盾沖突問題提供了思路。科學管理時代下的理論主張使用科學的方法來解決工作實踐中出現(xiàn)的員工管理問題，認為“人是機器”，即著名的“經(jīng)濟人”假設(shè)。它們的研究重點在于勞動作業(yè)的科學分工管理，以及標準化機械管理模式的應(yīng)用，逐漸形成了機械化的人力資源管理。雖然科學管理思想推動了社會經(jīng)濟的發(fā)展，但也帶來了一些負面的影響。在該管理思想的影響下，組織主要通過制定各種嚴格的工作制度和工作規(guī)范來管理員工，主張自上而下的管理和控制，劃分森嚴的等級制度，只考慮用經(jīng)濟報酬和物質(zhì)手段來激勵員工，忽視了員工的情緒與心理狀態(tài)，使得員工產(chǎn)生了強烈不滿和抱怨情緒，進一步激發(fā)了資本家與工人之間的沖突和矛盾。人力資源管理的演進西方國家人力資源管理的演進3.反思階段：行為科學時代前期——“社會人”假設(shè)在機械化人力資源管理背景下，勞資沖突升級，因此也推動了人性化人力資源管理的出現(xiàn)。20世紀30年代，基于在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗，即著名的霍桑實驗，社會心理學家梅奧（Mayo）發(fā)布了他的標志性著作《工業(yè)文明中的人類問題》，并提出了人際關(guān)系理論。基于“社會人”假設(shè)，企業(yè)開始步入人性化人力資源管理，管理者也采取了更加人性化的員工管理方式，例如：（1）關(guān)注員工工作任務(wù)的同時，還應(yīng)注意員工的人際關(guān)系問題，尊重和關(guān)心員工；（2）采用更多的集體獎勵制度，以提高員工的團隊協(xié)作，促進員工之間的友好關(guān)系；（3）管理人員應(yīng)更加關(guān)注如何培養(yǎng)員工對組織的歸屬感；（4）鼓勵上下級之間，以及員工之間的溝通與交流；（5）鼓勵員工參與企業(yè)的部分決策，提升員工的參與感。人力資源管理的演進西方國家人力資源管理的演進4.發(fā)展階段：行為科學時代后期——“自我實現(xiàn)人”假設(shè)20世紀50年代前后，隨著人本主義心理學家馬斯洛（Maslow）的需求層次理論和行為科學家弗雷德里克·赫茲伯格（FredrickHerzberg）的雙因素理論的提出，“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的概念便逐漸形成。而后，道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM·McGregor）提出的“Y理論”，進一步發(fā)展了“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。在這一時期，人力資源管理的研究重點也逐漸從“人際關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮ぷ魃钯|(zhì)量”的問題，演變到高度人性化的人力資源管理階段。管理者的管理重點變成：（1）更加關(guān)注內(nèi)在激勵機制，為員工提供更有意義感和挑戰(zhàn)性的工作與工作環(huán)境；（2）為員工提供更多參與決策的機會，增加員工的自主權(quán)。在該時代背景下，企業(yè)員工更容易獲得滿足感和成就感，工作積極性也得到了提高。人力資源管理的演進西方國家人力資源管理的演進5.戰(zhàn)略階段：權(quán)變管理時代——“復雜人”假設(shè)在20世紀60年代末、70年代初，現(xiàn)代管理學中形成一種關(guān)于人性的假設(shè)，即“復雜人”假設(shè)。該假設(shè)認為人是很復雜的，人與人之間在能力和需求方面存在著差異，而且每個人在不同的年齡、時間、地點和場合也有不同的表現(xiàn)。而后，管理心理學家約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和杰伊·洛希（J.W.Lorsch）根據(jù)"復雜人"的假定，提出“超Y理論”，即“權(quán)變理論”。所謂權(quán)變，是指組織對環(huán)境的變化而產(chǎn)生的適應(yīng)性變化。由此可知，在組織管理實踐中，并沒有固定不變或普遍適用的“最佳”人力資源管理理念和策略，而是需要管理人員根據(jù)組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境來靈活應(yīng)對和處理各種問題。在權(quán)變管理時代背景下，戰(zhàn)略性人力資源管理便孕育而生。管理者們在不斷思考，人力資源管理應(yīng)該如何在外部環(huán)境的影響下，更好的結(jié)合組織戰(zhàn)略，以發(fā)揮人力資源管理的最大效用，建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。人力資源管理的演進中國人力資源管理的演進1.古代人事管理思想縱觀我國歷史發(fā)展，中華五千年的燦爛文明一直蘊藏著豐富的人事管理思想。例如，孔子認為“仁”應(yīng)該作為最高道德標準來擇人、擇官，“禮”可以用來約束人的行為，使人不斷進步，形成良好的社會風尚和道德規(guī)范。荀子的思想逐步由“禮治”向“法治”過渡，認為“賞有功，罰有罪”，使賢人得到進用，不肖者被黜退，借用賞罰制度激勵和約束人才。董仲舒強調(diào)以“德治”為主，“法治”為輔，主張尚德政治，以民為本，注重教育。這些偉大的思想家、哲學家、政治家的主張都對古代歷代統(tǒng)治者選賢任能之策起到了重要的影響作用，不僅如此，它們對于現(xiàn)代人力資源管理而言，仍有很強的借鑒意義。人力資源管理的演進中國人力資源管理的演進2.近代人事管理概況自近代以來，我國企業(yè)面臨著復雜的國內(nèi)外環(huán)境，既有封建殘余的影響，也有資本主義思想的沖擊，國家長期處于內(nèi)憂外患的動蕩時期。但是，一些先進的民族企業(yè)家和管理者仍然能夠逆流而上，建立了以家族式為主的小型私人企業(yè)。他們不斷嘗試引進西方的科學管理方法，改革原有的帶有濃厚封建色彩的勞動人事管理制度，逐漸取消學徒制，開始對員工進行較為科學規(guī)范的人事管理，為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力。雖然這一階段的管理還帶有濃厚的封建色彩，但提出的勞動定額、差別計件工資制、廠規(guī)廠制等都為后來的人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。人力資源管理的演進中國人力資源管理的演進3.新中國成立初期的勞動人事管理中華人民共和國成立后，為了盡快恢復和發(fā)展國民經(jīng)濟，提高人民生活水平，國家實行了一系列政策來充分發(fā)揮我國人力資源的優(yōu)勢，推動國家的快速發(fā)展。在此時期，毛澤東同志提出的“中國的婦女是一種偉大的人力資源，必須挖掘這種資源，為了建設(shè)一個偉大的社會主義國家而奮斗”的思想，鼓勵了中國婦女打破傳統(tǒng)舊俗，走出家庭，投身農(nóng)業(yè)生產(chǎn)勞動，推動了“不等不靠、敢想敢干、團結(jié)協(xié)作、艱苦創(chuàng)業(yè)”的婦女精神的發(fā)展，也推動了一個時代新人力資源的發(fā)展。在新中國成立之初的艱苦時期，我國企業(yè)并未有人力資源管理的相關(guān)概念體系，但國家和企業(yè)能夠平等對待每一位員工，全國人民也都發(fā)揮著愛國主義、集體主義精神，艱苦奮斗，集中力量辦大事，創(chuàng)造出了大慶油田勘探、“兩彈一星”等偉業(yè)。人力資源管理的演進中國人力資源管理的演進4.改革開放以來的人力資源管理隨著改革開放的深入和社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的人力資源管理進入了新的發(fā)展階段。人力資源管理逐漸從單純的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶楸尽⒆⒅貑T工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理模式。這一轉(zhuǎn)變不僅提高了企業(yè)的管理效率和員工的工作積極性，也為企業(yè)的長期發(fā)展提供了有力的人才保障。在此階段，國家提出了一系列戰(zhàn)略思想來推動我國人力資源的發(fā)展，為企業(yè)和國家未來人才資源的建設(shè)打下了堅實的基礎(chǔ)。黨的二十大報告深刻提出，教育、科技、人才是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性支撐。必須堅持科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動力，深入實施科教興國戰(zhàn)略、人才強國戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，開辟發(fā)展新領(lǐng)域新賽道，不斷塑造發(fā)展新動能新優(yōu)勢。經(jīng)濟靠科技，科技靠人才，人才靠教育。03人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)濟全球化下的員工管理在經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)面臨的不僅是產(chǎn)品市場的競爭問題，還需要應(yīng)對來自全球勞動力市場競爭以及國際化員工管理的難題。對于企業(yè)管理者和人力資源管理者來說，在經(jīng)濟全球化的推動下如何吸引并獲取來自世界各國的優(yōu)秀人才已成為一個重要議題。招賢納士不應(yīng)該只局限于本國的勞動力市場，而應(yīng)該放寬眼界，摒棄偏見與歧視，在全球范圍內(nèi)選賢任能。此外，隨著企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的發(fā)展，人力資源管理的傳統(tǒng)架構(gòu)和內(nèi)容需要進行變革，人才的本土化、母公司與海外分公司企業(yè)文化的磨合、母公司與海外分公司管理制度的制定、外籍員工的適應(yīng)與融入、外派員工的跨文化與歸國管理、員工全球化意識的培養(yǎng)等新問題也都急需企業(yè)管理者解決。對于管理者來說，其首要任務(wù)應(yīng)該是了解各國傳統(tǒng)文化、宗教、習俗等的獨特性以及法律法規(guī)的不同，并尊重各國的文化習俗。03人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)“千禧一代”和“Z世代”員工的管理當下勞動力市場的主力軍是“千禧一代”（1981—1996年出生的人群）和“Z世代”（1995—2010年出生的人群），他們都有鮮明的個性特點，成為管理者面臨的新難題。“千禧一代”員工被賦予張揚、不安現(xiàn)狀、特立獨行、自我意識強、成就動機高等特點。他們大多數(shù)為獨生子女，因此更多地表現(xiàn)出利己主義。“Z世代”員工的成長伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，他們大多喜歡追求新鮮事物，能堅持不懈完成自己感興趣的事情、清楚自己的生活重點、拒絕內(nèi)耗、拒絕隨意加班、追求自己的生活。因此，如何管理這些具有獨特個性的員工成為管理者的新難題。管理者應(yīng)關(guān)心和尊重這群員工，了解他們的個性特征及需求，并制定符合組織發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理與激勵計劃，激發(fā)他們的積極性。03人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)新一代信息技術(shù)下的人力資源管理隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等新一代信息技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理也迎來了諸多新的議題。例如，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展改變了人們的傳統(tǒng)信息交流模式，人們更多地依賴互聯(lián)網(wǎng)的信息傳輸。人工智能的出現(xiàn)在逐步替代簡單化、機械性、高重復性的工作職責，例如，AI簡歷篩選以及AI面試已經(jīng)開始在人力資源管理的實際工作中運用。因此，對于人力資源管理者而言，如何培訓員工的互聯(lián)網(wǎng)知識和技能，并實現(xiàn)學習轉(zhuǎn)移，以及如何運用互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)對現(xiàn)有的人力資源管理工作進行創(chuàng)新和提升變得極為迫切。作為管理者，自身也應(yīng)該養(yǎng)成積極主動學習、勇于接受新事物的好習慣，以成為不斷契合行業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才。03本章小節(jié)本章介紹了人力資源、人力資源管理與其他相關(guān)概念的含義，在掌握相關(guān)概念的同時，也需要進一步了解人力資源的特點以及人力資源管理的職能，了解人力資源管理在組織中的職責，為本書后續(xù)的學習打下基礎(chǔ)。對于西方人力資源管理的演進，應(yīng)該重點學習不同時期主要學者提出的核心觀點，從不同時期勞動者所處的境地出發(fā)，理解并掌握不同階段人力資源管理思想變化的內(nèi)核原因。同理，對于我國人力資源管理的發(fā)展歷程，也應(yīng)結(jié)合時代背景來理解和記憶。人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與此時社會的發(fā)展現(xiàn)狀和勞動力市場的熱點話題是緊密結(jié)合的，應(yīng)多接觸和學習時事新聞來深入理解該部分的知識點。第二章

人力資源規(guī)劃CONTENTS目錄O1人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)知識O2人力資源規(guī)劃的程序O3人力資源規(guī)劃的方法和措施PARTONE人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)知識第一部分人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)組織的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的指導下，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策、措施和方案，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃主要包括以下四層含義：（1）人力資源規(guī)劃是為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標而制定的，必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和經(jīng)營計劃來制定，具有先導性和戰(zhàn)略性。（2）人力資源規(guī)劃要依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化而進行調(diào)整，具有動態(tài)性。（3）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源實現(xiàn)供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實現(xiàn)，具有目的性。（4）人力資源規(guī)劃的主要工作是分析人力資源供需關(guān)系，制定科學合理的人力資源政策、措施和方案，具有操作性。人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的概念和內(nèi)容01戰(zhàn)略規(guī)劃：根據(jù)組織總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，對組織人力資源開發(fā)和利用的方針、政策和方案的總體規(guī)定，是各項人力資源具體業(yè)務(wù)計劃的核心。02配備規(guī)劃：根據(jù)組織當前及未來的業(yè)務(wù)需求，對組織內(nèi)不同部門和崗位的人員進行合理配置和部署的規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括以下九個方面：03補充規(guī)劃：為保證組織在出現(xiàn)崗位空缺時能夠及時地獲取合適數(shù)量和質(zhì)量的人員，根據(jù)組織人力資源需求和供給預(yù)測，制定相應(yīng)的員工補充計劃的過程。04晉升和輪換規(guī)劃：根據(jù)組織的長期發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人發(fā)展需求，制定員工的晉升和輪換計劃。05培訓和開發(fā)規(guī)劃：根據(jù)組織的發(fā)展需求和員工的績效能力，制定員工培訓和開發(fā)計劃。06績效和薪酬福利規(guī)劃：根據(jù)組織的業(yè)績目標和崗位職責的變化情況，制定相應(yīng)的績效和薪酬福利方案。07員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃：根據(jù)組織的發(fā)展需求和員工的個人興趣與能力，幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯發(fā)展路徑。08員工關(guān)系規(guī)劃：根據(jù)組織的文化和經(jīng)營理念，改善和維護良好的勞動關(guān)系，減少和預(yù)防勞動爭議的計劃。09人力資源費用預(yù)算規(guī)劃：根據(jù)組織的人力資源規(guī)劃和實際需求，預(yù)測和規(guī)劃組織在人力資源管理方面的費用支出。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的概念和內(nèi)容有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃使組織內(nèi)部人力供給和運作維持相對穩(wěn)定的狀態(tài)，在組織管理和發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：利于平衡組織生存發(fā)展過程中人力資源的供給和需求。有利于組織控制人力資源成本。有利于指導和協(xié)調(diào)不同人力資源管理的職能。人力資源規(guī)劃的作用PARTTWO人力資源規(guī)劃的程序第二部分人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)性的過程，通常包括準備、預(yù)測、實施和評估四個階段。人力資源規(guī)劃的程序圖2-1人力資源規(guī)劃的程序在準備階段，組織首先需要明確人力資源規(guī)劃目標，這通常與組織的整體戰(zhàn)略目標緊密相連。收集并分析有關(guān)組織內(nèi)外部環(huán)境的信息，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的準備階段1.經(jīng)濟環(huán)境組織外部的經(jīng)濟環(huán)境對人力資源管理有直接影響。經(jīng)濟環(huán)境的繁榮或蕭條直接影響到勞動力市場的工資水平、就業(yè)率、就業(yè)意愿、就業(yè)人數(shù)等，進而對組織的招聘、薪酬水平、員工流動等產(chǎn)生重要影響。例如，在經(jīng)濟繁榮時期，勞動力市場需求旺盛，企業(yè)招聘數(shù)量增加，失業(yè)率低，員工工資也能夠相應(yīng)地提高，員工積極性滿意度較高。而在經(jīng)濟衰退時期，企業(yè)面臨經(jīng)營困難，裁員增加，企業(yè)減少甚至停止招聘，企業(yè)任職要求提高，失業(yè)率上升，工資水平下降，員工士氣低下。因此，了解外部經(jīng)濟環(huán)境對組織規(guī)劃人力資源至關(guān)重要。2.政治法律環(huán)境人力資源規(guī)劃也離不開對外部政治法律環(huán)境的分析。國家政策、法律法規(guī)、勞動合同、雇傭關(guān)系等方面的規(guī)定將直按影響到組織招聘、薪酬福利待遇、員工關(guān)系管理等方面的決策和實施。例如，《中華人民共和國勞動法》對于勞動合同、工作時間、休假時間、工資、勞動安全衛(wèi)生等方面的規(guī)定要求用人單位應(yīng)當依此建立和完善規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利和履行勞動義務(wù)。因此，組織必須知法懂法，熟悉相關(guān)的政治法律環(huán)境，才能確保合法、合規(guī)、穩(wěn)健地運營并有效應(yīng)對法律風險。外部環(huán)境信息在準備階段，組織首先需要明確人力資源規(guī)劃目標，這通常與組織的整體戰(zhàn)略目標緊密相連。收集并分析有關(guān)組織內(nèi)外部環(huán)境的信息，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的準備階段3.技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境的變化對人力資源管理的影響主要體現(xiàn)在組織對人力資源“質(zhì)”的要求發(fā)生的變化。隨著科學技術(shù)的發(fā)展，新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料的出現(xiàn)要求組織改變崗位結(jié)構(gòu)、崗位職責、任職要求等，使人力資源管理可以更加高效。例如，隨著AI技術(shù)的高速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始借助AI來提高工作的效率，這就要求企業(yè)調(diào)整員工的工作職責，將重復性、機械化、簡單化的工作轉(zhuǎn)讓給AI技術(shù)來執(zhí)行，員工則將重心放置在其他更具有戰(zhàn)略性和復雜性的工作當中。再如，新工藝新技術(shù)的出現(xiàn)要求員工掌握利用它們的能力和技能，這則要求企業(yè)對現(xiàn)有員工進行培訓，調(diào)整招聘要求。4.社會環(huán)境社會環(huán)境對人力資源規(guī)劃的影響也不容忽視，主要體現(xiàn)在社會價值觀、個人行為和員工期望的變化上。隨著“新生代”和“千禧一代”員工的加入，他們對于價值觀、工作環(huán)境、薪酬要求、工作-生活平衡、發(fā)展機會等方面的期望不同于之前的員工群體。組織需要根據(jù)社會環(huán)境的變化調(diào)整其人力資源管理的方式，以滿足員工的需求，穩(wěn)定雇傭關(guān)系。此外，值得一提的是，人口老齡化、出生率低下、男女比例不平衡等社會問題也與組織人力資源息息相關(guān)。例如，在老齡化時代，隨著高齡員工的逐漸退休和離職，新人才儲備不足的問題日益突出，企業(yè)應(yīng)提前做好準備和制定策略來解決職位空缺的問題。外部環(huán)境信息在準備階段，組織首先需要明確人力資源規(guī)劃目標，這通常與組織的整體戰(zhàn)略目標緊密相連。收集并分析有關(guān)組織內(nèi)外部環(huán)境的信息，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的準備階段1.組織結(jié)構(gòu)和文化組織結(jié)構(gòu)方面主要包括分析其的層級結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、職責劃分等，并深入了解現(xiàn)存組織結(jié)構(gòu)下決策流程、信息傳遞、工作交接、團隊協(xié)作等方面的情況。組織文化方面則是評估組織的價值觀、經(jīng)營理念、管理風格、行為規(guī)范、溝通方式等文化要素，分析其對員工態(tài)度、積極性、工作滿意度和績效的潛在影響。2.人力資源隊伍對現(xiàn)有人力資源隊伍的分析主要從員工構(gòu)成、員工能力、員工滿意度與流失率三個方面出發(fā)。員工構(gòu)成包括識別員工的年齡、性別、教育背景、文化背景、工作經(jīng)歷、工齡、知識技能水平等結(jié)構(gòu)特點，員工能力包括評估員工隊伍的整體素質(zhì)、績效表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Φ龋瑔T工滿意度與流失率則包括了解員工對工作環(huán)境和條件、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等方面的滿意度，以及分析高流失率背后的原因。內(nèi)部環(huán)境信息在準備階段，組織首先需要明確人力資源規(guī)劃目標，這通常與組織的整體戰(zhàn)略目標緊密相連。收集并分析有關(guān)組織內(nèi)外部環(huán)境的信息，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的準備階段3.人力資源管理和財務(wù)資源對組織現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)與流程的分析包括組織的招聘渠道、選拔標準和流程、培訓計劃、績效評估體系、激勵機制和反饋流程、薪酬結(jié)構(gòu)、福利政策和市場競爭力、人力資源信息系統(tǒng)的使用等。在財務(wù)資源方面則是關(guān)注組織人力資源管理活動的預(yù)算分配和實際成本、組織整體財務(wù)狀況、組織以往在人力資源方面的投入情況等。4.組織發(fā)展戰(zhàn)略組織發(fā)展戰(zhàn)略是組織為實現(xiàn)長期目標而制定的全局性、導向性的規(guī)劃，它決定了組織在未來一段時間內(nèi)的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場競爭策略以及資源配置方式，對人力資源規(guī)劃產(chǎn)生直接影響。例如，當企業(yè)決定開展新的業(yè)務(wù)時，通常需要招聘具備相關(guān)技能和經(jīng)驗的人才來支持新業(yè)務(wù)的開展，并為現(xiàn)有員工提供更多的培訓機會，從而提高員工的崗位適配度。又如，當企業(yè)采取成本領(lǐng)先策略，可能會注重招聘和培養(yǎng)高效率、低成本的勞動力，甚至減少全職員工的招聘而轉(zhuǎn)向使用較多的派遣或兼職員工。內(nèi)部環(huán)境信息人力資源規(guī)劃的預(yù)測階段該階段的主要任務(wù)是根據(jù)準備階段收集到的信息，選擇有效的預(yù)測方法（在本章第三節(jié)進行詳細介紹），對企業(yè)在未來某一段時間段內(nèi)的人力資源供給和需求情況進行預(yù)測，并進行供需平衡分析。需求預(yù)測包括對崗位、技能、人員需求數(shù)量等方面的預(yù)測，供給預(yù)測包括對內(nèi)部人才供給能力、外部勞動力市場的供給能力、員工的晉升、轉(zhuǎn)崗、退休等方面的預(yù)測。人力資源規(guī)劃的實施階段通過對比供給需求預(yù)測結(jié)果，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)人力資源管理各項職能，制定具體的人力資源規(guī)劃行動計劃，包括招聘策略、培訓計劃、績效管理措施、薪酬福利方案等。同時，根據(jù)行動計劃，對企業(yè)各項資源（如人力、時間、信息、資金等）進行合理的配置，以確保計劃的順利實施。在實施期間，需要嚴格按照計劃執(zhí)行各項人力資源活動，并做好持續(xù)的動態(tài)監(jiān)測措施，擬定矯正措施，幫助企業(yè)判斷人力資源管理狀態(tài)和走勢，確保與規(guī)劃目標保持一致。人力資源規(guī)劃的評估階段評估是為了幫助企業(yè)負責人了解人力資源規(guī)劃執(zhí)行的效果。為了更好的展開評估，組織應(yīng)該先明確評估人力資源規(guī)劃效果的標準，如員工滿意度、離職率、員工招聘率、招聘成本等。其次，收集有關(guān)人力資源規(guī)劃實施效果的反饋數(shù)據(jù)，如員工意見、績效評估結(jié)果、各項工作產(chǎn)出數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)等，并對收集到的數(shù)據(jù)進行深入分析，評估人力資源規(guī)劃的實際效果，識別出可以借鑒和需要改進的地方。最后，針對評估結(jié)果，進行調(diào)整和優(yōu)化，為未來人力資源規(guī)劃的有效性實施提供參考意見。PARTTHREE人力資源規(guī)劃的方法和措施第三部分人力資源需求預(yù)測是組織制定人力資源規(guī)劃的重要組成部分，它涉及到對未來一段時間內(nèi)組織所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的預(yù)測。以下是人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容和方法：結(jié)合對內(nèi)外部影響因素的分析，組織應(yīng)該從數(shù)量、質(zhì)量、團隊結(jié)構(gòu)三個方面來進行人力資源需求預(yù)測。數(shù)量預(yù)測是需求預(yù)測的重要組成部分，指預(yù)測組織未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源總數(shù)，可以從組織業(yè)務(wù)整合或拆分、擴張或縮減計劃等因素入手，估算各部門、各崗位的人員增減情況。質(zhì)量預(yù)測是指預(yù)測組織未來某段時間內(nèi)所需員工的技能、知識、經(jīng)驗和教育背景等要求，可以從分析當前員工隊伍的績效表現(xiàn)出發(fā)，找到員工的能力缺口，考量為填補這些缺口所需的培訓和開發(fā)計劃。結(jié)構(gòu)預(yù)測是指預(yù)測未來一段時間內(nèi)組織的崗位結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)變化，如新增崗位、崗位合并或撤銷、不同職位類別（如管理或技術(shù)崗等）之間的人員比例變化、員工學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)等。概括起來，需求預(yù)測的內(nèi)容總結(jié)如下表2-1所示。需求預(yù)測的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測需求預(yù)測的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測表2-1人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容數(shù)量預(yù)測質(zhì)量預(yù)測結(jié)構(gòu)預(yù)測各部門、各崗位人員增減情況知識技能能力工作經(jīng)驗教育背景發(fā)展?jié)摿Φ刃略鰨徫粩?shù)量崗位合并或撤銷數(shù)量不同職位類別的人員比例學歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)等1.定性方法（1）經(jīng)驗預(yù)測法。經(jīng)驗預(yù)測法是一種主觀性較強的預(yù)測方法，其主要是基于企業(yè)經(jīng)營管理歷史數(shù)據(jù)，依靠組織內(nèi)部的管理者、專家或資深員工的經(jīng)驗和直覺進行未來需求預(yù)測，通常適用于進行短期預(yù)測或發(fā)展狀況變化不大的企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法的操作過程是先收集和分析與需求預(yù)測相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)，了解需求的變化趨勢和周期性波動，接著依靠管理人員的經(jīng)驗來判斷未來需求的可能變化，并最終得出預(yù)測結(jié)果。該方法的優(yōu)點在于簡單快捷，不需要復雜的數(shù)學模型和大量的數(shù)據(jù)分析便可在較短的時間得出預(yù)測結(jié)果，而且能夠充分結(jié)合組織內(nèi)部的管理經(jīng)驗和實際情況，預(yù)測的結(jié)果也較為符合實情。其缺點在于該方法主觀性強，預(yù)測結(jié)果容易受個人經(jīng)驗和直覺的影響，存在偏差的可能性大，而且應(yīng)變性較差，在市場或業(yè)務(wù)環(huán)境突然的變化下，可能無法及時準確地進行預(yù)測。需求預(yù)測的方法人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測1.定性方法（2）德爾菲法（專家評估法）。德爾菲法本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法，其流程是邀請一組專家對所要咨詢的問題進行多輪匿名咨詢和反饋，最終使專家意見逐漸達成一致預(yù)測，從而得出預(yù)測結(jié)果。決定德爾菲法是否成功的主要因素在于專家的選擇，組織需要根據(jù)預(yù)測問題的范疇和難度，選擇相關(guān)領(lǐng)域的專家參與預(yù)測。德爾菲法有三個特點：一是匿名性，即所有專家組成員不直接見面，以匿名的方式征詢他們的意見和預(yù)測結(jié)果，這樣可以消除權(quán)威的影響；二是反饋性，是指在征求的專家的第一輪意見后還需要進行匯總和整理，然后將綜合意見再反饋回給所有專家，再次征詢他們的意見，循環(huán)多次反饋和修訂，直到專家意見逐漸趨于一致；三是統(tǒng)計性，即該方法預(yù)測出的結(jié)果是通過統(tǒng)計多人的意見得出，避免了只反映多數(shù)人觀點的缺點。德爾菲法的優(yōu)點在于能夠充分利用專家的知識和經(jīng)驗，集思廣益，提高預(yù)測的準確性和可靠性，并通過匿名的方式消除專家之間的相互影響和壓力，使預(yù)測結(jié)果更加客觀，但聘請多名權(quán)威專家以及進行多輪反饋和修訂可能需要較長的時間和較高的成本。需求預(yù)測的方法人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測2.定量方法（1）比例分析法。比例分析法是一種操作簡單的定性預(yù)測方法，適用于小企業(yè)或業(yè)務(wù)變化較小的企業(yè)。該方法是通過計算某些關(guān)鍵指標（如銷售額、銷售量、產(chǎn)量等）與人力資源數(shù)量之間的比例關(guān)系，來預(yù)測未來人力資源需求。下面通過舉例來說明比例分析法。例，假設(shè)一個空調(diào)零售企業(yè)在2024年一共銷售了5萬臺空調(diào)，該公司的銷售團隊一共有5名。如果2025年該企業(yè)的銷售目標是7萬臺空調(diào)，那需要多少名銷售人員來完成這個任務(wù)呢？需求預(yù)測的方法人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測首先，已知2024年銷售量和銷售人員數(shù)量之間的比例，為50000:5=10000:1。也就是說，每年銷售10000臺空調(diào)需要1名銷售人員。接下來，利用這個已知的比例關(guān)系來求解未知量。設(shè)2025年需要的銷售人員數(shù)量為x，根據(jù)比例關(guān)系，可以建立以下等式：50000臺空調(diào)/5名銷售人員=70000臺空調(diào)/x名銷售人員通過解這個等式，可以求出x的值，過程如下：x=(5名銷售人員*70000臺空調(diào))/50000臺空調(diào)x=7名銷售人員因此，根據(jù)比例分析法，可求出2025年需要7名銷售人員來完成70000臺空調(diào)的銷售目標。該企業(yè)目前有5名銷售人員，空缺2名，則需要提前做好招聘規(guī)劃，以及時填補人員空缺。需求預(yù)測的方法人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測2.定量方法（2）回歸分析法。回歸分析是常見預(yù)測工具，適用于較為成熟、規(guī)模較大的企業(yè)。該方法指的是確定兩種或兩種以上變量間相互依賴的定量關(guān)系的一種統(tǒng)計分析方法，按照涉及的變量的多少，分為一元回歸和多元回歸分析。使用回歸分析需要先確定自變量與因變量，在人力資源需求預(yù)測中，自變量通常是那些可以影響人力資源需求的各種因素，如產(chǎn)量、銷售額、銷售量、市場增長率、技術(shù)進步等，因變量則是需要預(yù)測的人力資源數(shù)量，如未來某一時期需要的總員工數(shù)量或某一類別員工的數(shù)量等。其次，基于歷史數(shù)據(jù)，使用統(tǒng)計軟件（如SPSS、SAS等）來建立自變量和因變量之間的回歸模型。如前所述，回歸模型可以是一元的（只涉及一個自變量），也可以是多元的（涉及多個自變量）。最后，在得到預(yù)測結(jié)果后，需要對模型進行檢驗與調(diào)整，確保結(jié)果在合理范圍內(nèi)。如果預(yù)測結(jié)果與實際人力資源需求有較大偏差，則需要重新考慮模型的自變量選擇或調(diào)整回歸模型。當確認預(yù)測結(jié)果貼合實際后，將其應(yīng)用于人力資源規(guī)劃，如招聘計劃、培訓計劃等。需求預(yù)測的方法人力資源規(guī)劃的需求預(yù)測人力資源的供給預(yù)測主要關(guān)注的是在未來一段時間內(nèi)，組織內(nèi)部和外部能夠提供的勞動力數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。供給預(yù)測的目標是確保組織出現(xiàn)員工空缺時，能夠從內(nèi)部或外部尋找到合適數(shù)量和質(zhì)量的員工填補空缺，以支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。供給預(yù)測的內(nèi)容如下表2-2所示。供給預(yù)測的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測表2-2人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容預(yù)測內(nèi)容數(shù)量預(yù)測質(zhì)量預(yù)測結(jié)構(gòu)預(yù)測內(nèi)部供給預(yù)測組織內(nèi)各部門、各崗位可用來填補空缺崗位人員的情況能夠用來填補空缺崗位的候選人的知識、技能、能力、工作經(jīng)驗、教育背景發(fā)展?jié)摿Φ葝徫粩?shù)量、崗位類型、學歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)等外部供給預(yù)測外部勞動力市場符合組織空缺崗位條件的人才數(shù)量外部勞動市場人才的專業(yè)比例、年齡比例、性別比例、學歷比例等1.內(nèi)部供給預(yù)測方法人力資源內(nèi)部供給預(yù)測方法主要關(guān)注組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源流動情況以及未來可能的供給情況。以下是幾種常用的人力資源內(nèi)部供給預(yù)測方法：（1）技能清單法。技能清單法是用來反應(yīng)員工綜合素質(zhì)（如員工的知識、技能、能力、經(jīng)驗、工作態(tài)度和潛力等）的表單。借助該清單，企業(yè)可以了解員工的優(yōu)勢和不足之處，便于對員工進行綜合評估，預(yù)測哪些員工可能適合未來的職位空缺。需要注意的是，該方法嚴重依賴企業(yè)對員工綜合素質(zhì)的記錄，因此，在使用該方法時，需要注意定時持續(xù)地更新員工技能清單。以下表2-3是一個技能清單示例。供給預(yù)測方法人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測表2-3技能清單示例姓名

部門

出生年月

職位

婚姻狀況

工作地點

性別

入職日期

最高學歷學位

填表時間

教育背景類別畢業(yè)日期學校名稱專業(yè)本科

碩士

博士

工作經(jīng)歷序號工作時間單位名稱職位突出績效1

2

3

培訓經(jīng)歷序號培訓時間培訓機構(gòu)培訓主題收獲1

2

3

技能序號技能種類證書1

2

3

工作績效評價自我評價

主管評價

崗位意向序號崗位技能達標情況1

2

1.內(nèi)部供給預(yù)測方法（2）人員替換法。下面通過舉例來說明人員替換法的使用方式。例如，圖2-2是根據(jù)某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)繪成的人員替換圖。圖中共顯示有5個崗位，每個方格的最左為該崗位合適的候選人姓名，A、B、C代表員工綜合素質(zhì)等級（A為最高級），數(shù)字（如0.5、1、2）代表員工可以晉升到該崗位所需要的時間，箭頭指向為員工可以晉升的職位路徑。通過觀察可知，相較于劉X，招聘專員陳X的綜合素質(zhì)更高，且其晉升到招聘組組長所需要等待的時間更短，是招聘組組長目前最合適的候選人。與技能清單法相似，員工替換圖也需要對員工的替換信息進行及時更新，以確保預(yù)測的準確性。供給預(yù)測方法人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測1.內(nèi)部供給預(yù)測方法（2）人員替換法。下面通過舉例來說明人員替換法的使用方式。圖2-2某企業(yè)人員替換圖供給預(yù)測方法人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測1.內(nèi)部供給預(yù)測方法（3）馬爾可夫分析法。馬爾可夫分析法又稱為馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣法，是一種基于概率的預(yù)測方法。運用馬爾可夫分析法預(yù)測人力資源供給的基本思路是：首先，分析給定時期內(nèi)員工在組織內(nèi)部的流動模式（如從某一級向上一級或低一級移動、或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位），并找出該流動模式下對應(yīng)的轉(zhuǎn)移率；其次，在給定各類員工某周期起始人數(shù)和轉(zhuǎn)移率的條件下將它們相乘，以確定出各類員工的未來分布狀況；最后，將各類員工的分布情況相加，即可作出內(nèi)部人員供給的總預(yù)測值。簡言之，就是找出過去員工變動的規(guī)律，以此來推測未來的員工變動趨勢。在運用馬爾可夫分析法時需要注意以下幾個關(guān)鍵點：①轉(zhuǎn)移率是決定該方法準確性高的核心點。一般而言，參考周期越長，估算的轉(zhuǎn)移率的精確性就越高。②流向某崗位的人數(shù)取決于該崗位空缺的數(shù)量。③該方法適用于人員流動比例相對穩(wěn)定的公司。供給預(yù)測方法人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測2.外部供給預(yù)測方法人力資源外部供給預(yù)測方法主要是依靠分析企業(yè)外部的人力資源供給情況和形勢，與準備階段所提到的外部環(huán)境分析內(nèi)容相似，常見的方法是市場調(diào)查預(yù)測法。市場調(diào)查預(yù)測法是一種基于外部市場數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，運用科學的方法和技術(shù)對勞動力市場未來發(fā)展趨勢進行預(yù)測和分析的方法。主要包括以下幾個步驟：（1）明確預(yù)測目標和問題：確定需要預(yù)測的勞動力市場問題和目標。（2）收集相關(guān)信息資料：通過各種途徑和手段收集相關(guān)資料（例如勞動力市場規(guī)模、外部候選人綜合素質(zhì)水平、競爭對手招聘情況等）。常見的調(diào)查方法包括調(diào)查問卷法、市場報告、競爭對手分析法、文獻查閱法、直接觀察法、社交媒體調(diào)查等。（3）整理和分析信息資料：對收集到的信息資料進行清洗、篩選和整理，確保信息的準確性，然后對相關(guān)信息資料進行分析。（4）總結(jié)結(jié)論：基于分析的結(jié)果，評估勞動力市場未來發(fā)展趨勢，撰寫人才調(diào)查報告。供給預(yù)測方法人力資源規(guī)劃的供給預(yù)測當組織人力資源出現(xiàn)供大于求的情況時，表明人力資源過剩，這可能是由于招聘過多、員工流動率低或業(yè)務(wù)需求下降等原因?qū)е碌摹Ｔ谶@種情況下，組織可能面臨人工成本增加、員工數(shù)量冗余、人力資源浪費、員工競爭過于激烈等問題。為了重新實現(xiàn)平衡，組織可采取以下措施：1.停止外部招聘，通過自然減員（如退休、離職等）逐步減少過剩的人力資源。2.提供自愿離職計劃或提前退休計劃，鼓勵員工自愿離開組織。3.進行裁員或辭退員工，但需要確保遵守相關(guān)法律法規(guī)，并盡可能采取人性化措施，以減少對員工和社會造成的負面影響。4.考慮開展新的業(yè)務(wù)或者拓展現(xiàn)有經(jīng)營擴摸，以吸收過剩的人力資源。5.對富余員工提供針對性的培訓和發(fā)展計劃，幫助員工提升技能，為未來的發(fā)展做好人才儲備工作。6.鼓勵員工主動申請停薪留職，休假期間提升自我，增強自身競爭力。7.實施彈性工作制，允許員工靈活調(diào)整工作時間。8.縮短工作時間或?qū)嵭袓徫环窒碇贫龋詼p少員工的工作時間，降低人力成本。供給大于需求人力資源規(guī)劃供需平衡的措施相反地，當組織人力資源出現(xiàn)供小于求的情況時，表明人力資源短缺，這可能是由于招聘困難、員工離職率高、業(yè)務(wù)快速擴張等原因造成的。這種不平衡可能導致經(jīng)營效率低、生產(chǎn)力下降、員工壓力過高等問題。為了解決這種不平衡，組織可采取以下措施：1.擴大招聘范圍和優(yōu)化招聘策略，考慮利用多種渠道廣泛發(fā)布招聘信息，從更廣泛的領(lǐng)域招聘人才。2.提供良好的工作環(huán)境和福利待遇，提升雇主品牌形象，吸引更多優(yōu)秀人才。3.通過提供培訓、增加工資、改進生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)等措施提高員工工作效率。4.提供培訓和技能提升計劃，幫助現(xiàn)有員工快速適應(yīng)更高層次或更復雜的工作要求。5.在短期內(nèi)，可以考慮通過雇傭臨時工、實習生或退休返聘人員等方式來填補崗位空缺。6.將企業(yè)輔助性業(yè)務(wù)進行外包。需要注意的是企業(yè)應(yīng)該謹慎使用加班、增加員工工作量等臨時性措施，以確保工作質(zhì)量和員工健康。供給小于需求人力資源規(guī)劃供需平衡的措施企業(yè)人力資源供給與需求完全匹配的情況是很罕見的，常見的是企業(yè)人力資源供給和需求總量達到平衡狀態(tài)，但人才層次和結(jié)構(gòu)上卻出現(xiàn)了失衡，即某一類員工供大于求，而另一類員工卻供不應(yīng)求。對于這種結(jié)構(gòu)性失衡，組織可以采取以下措施進行補救：1.對內(nèi)部人員進行重新配置，如晉升、調(diào)動、降職等，以填補空缺職位，滿足各崗位人力資源需求。2.對富余員工進行培訓，使他們能夠勝任空缺職位。3.考慮重新整合部門和崗位結(jié)構(gòu)，剔除無作用的崗位或增加核心崗位，并對現(xiàn)有員工進行重新評估和部署，將其轉(zhuǎn)移到其他需要的部門或崗位上，實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置。4.進行人員的置換，即補充企業(yè)需要的人才，辭退企業(yè)不需要的員工。供需總量平衡但結(jié)構(gòu)失衡人力資源規(guī)劃供需平衡的措施第三章

工作分析與崗位說明CONTENTS目錄O1工作分析的基本概念O2工作分析的程序和方法O3崗位說明書PARTONE工作分析的基本概念第一部分工作分析（JobAnalysis）是指對組織內(nèi)各崗位進行全面了解，確定各崗位的工作內(nèi)容、工作職責、任職資格、績效標準等的過程。組織一般在剛成立，或者因戰(zhàn)略目標、部門職能、經(jīng)營方向、引入新技術(shù)和新設(shè)備等情況而發(fā)生變化時會進行工作分析。工作分析的主要成果是形成一份綜合性的文件材料——職務(wù)說明書（崗位說明書），一般由工作描述和任職資格兩個部分組成。因此，工作分析主要是解決以下幾個主要問題：1.崗位具體要做什么工作？2.完成該工作任務(wù)需要擁有什么知識、技能和素質(zhì)等基本任職資格？3.應(yīng)該采用什么考核標準來衡量工作的完成程度？4.崗位需要在什么環(huán)境下以及使用什么設(shè)備才能完成任務(wù)？5.崗位與其他崗位之間的關(guān)系是什么？6.崗位基本的聘用條件（如所需人數(shù)、工作時長、工資結(jié)構(gòu)、福利待遇等）是什么？工作分析的概念和內(nèi)容5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，在人力資源管理中用來幫助組織開展工作分析。它通過對各崗位從原因（Why）、對象（What）、地點（Where）、時間（When）、人員（Who）和方法（How）等六個方面提出問題并進行系統(tǒng)的思考與分析。具體如下：1.Who：誰來完成這項工作。2.Why：為什么要完成這項工作。3.What：這項工作具體要做什么事情。4.Where：在哪里完成這項工作。5.When：這項工作的具體時間安排是什么。6.How：如何完成工作。在確定工作內(nèi)容（What）時，需要明確工作的目的和具體任務(wù)；在考慮人員（Who）時，需要確定工作的責任者和執(zhí)行者；在地點（Where）方面，需要選擇合適的工作場所；時間（When）方面則涉及確定工作的時機和計劃；方法（How）則關(guān)注如何提高工作效率和實施操作的具體步驟。工作分析的5W1H分析法在工作分析中，經(jīng)常會用到一些相關(guān)術(shù)語。為了高效地進行工作分析，理解并掌握這些術(shù)語的含義十分重要的。1.工作要素。工作要素是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，如行政助理收發(fā)文件、教師擦黑板、招聘專員打開電腦等。2.任務(wù)。任務(wù)是指為了達成某個目的所從事的一系列工作要素的集合。例如，招聘專員為了完成在招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘信息的任務(wù)，需要打開電腦、登錄招聘網(wǎng)站、撰寫公司的招聘相關(guān)信息、最后發(fā)布招聘信息。3.職責。職責是指任職者在其工作崗位中需要完成的所有工作任務(wù)的總和。例如，招聘專員的工作職責之一是“進行社會招聘”，這一職責由多項工作任務(wù)組成：制定社會招聘工作方案、發(fā)布招聘信息、篩選簡歷、進行面試等。4.職位。職位也稱崗位，是指在規(guī)定工作時間內(nèi)由任職者所承擔的一項或多項相互聯(lián)系的職責的集合。例如，“招聘專員”是一個職位，由制定招聘規(guī)劃、進行社會招聘、開展校園招聘、安排新員工入職、評估招聘質(zhì)量等一系列性質(zhì)類似、難度類似且互相關(guān)聯(lián)的工作職責的匯集而成。工作分析的相關(guān)術(shù)語5.職務(wù)。職務(wù)是指一組主要職責類似的職位的統(tǒng)稱，根據(jù)組織規(guī)模和性質(zhì)等的不同，職務(wù)可以由一個職位構(gòu)成，也可以由多個職位構(gòu)成。例如，某大企業(yè)因工作任務(wù)量較大，在人力資源門中，針對“專員”這一職務(wù)設(shè)有招聘專員、薪酬專員、培訓專員、績效專員等多個主要職責相似的職位，而另一個小企業(yè)則只設(shè)置“人力資源專員”這一個職位。6.職系。職系是指工作性質(zhì)、工作職責類似，但工作職責的難易程度以及工作的任職資格存在一定差異的職位的集合。值得注意的是，一個職系一般就是一個職位的職業(yè)晉升路徑。例如，人力資源助理、人力資源專員、人力資源經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理這幾個職位可以組合成一個職系。7.職組。職組是指兩個以上工作性質(zhì)相近的職系的集合。例如，某企業(yè)人力資源和行政辦公可并入“輔助職能部”職組，生產(chǎn)制造和技術(shù)研發(fā)二者可并入“核心職能部”職組。8.職級。職級又稱職位級別，是指同一職系內(nèi)工作內(nèi)容、難易程度、責任大小、和任職資格都很相似的職位的總和。一般同一職級內(nèi)的崗位實行相似的薪酬管理制度。9.職業(yè)。職業(yè)是由不同組織中的相似的職位所組成的集合。例如，醫(yī)生、教師、警察、人力資源管理師、職業(yè)經(jīng)理人等。工作分析的相關(guān)術(shù)語各與工作分析相關(guān)的術(shù)語之間的關(guān)系如圖3-1所示。工作分析的相關(guān)術(shù)語圖3-1與工作分析相關(guān)的術(shù)語的關(guān)系圖PARTTWO工作分析的程序和方法第二部分準備階段確定目標、重難點明確分析范圍、對象設(shè)計階段選擇和設(shè)計信息收集方法信息收集階段明確收集信息的內(nèi)容運用方法展開收集分析整合階段分析整理資料編寫崗位說明書結(jié)果運用階段審核和驗證結(jié)果應(yīng)用于HRM實踐反饋評估階段回顧和反思操作過程持續(xù)監(jiān)控和更新結(jié)果圖3-2工作分析流程圖工作分析的程序（一）準備階段準備階段可以確保工作分析的順利進行，達到預(yù)期的目標。在這一階段，主要完成以下工作：1.確定工作分析的目標和重難點，如制定崗位說明書、梳理崗位職責、評估工作績效等。2.明確工作分析的范圍和對象，即確定哪些職位將被分析。3.組建工作分析小組，選擇具備相關(guān)經(jīng)驗和技能的內(nèi)部管理人員或外部專家等。4.制定工作分析計劃，制定工作分析的時間表和籌備所需的資源。5.獲得高層管理者的支持，并向有關(guān)人員宣傳、解釋。（二）設(shè)計階段設(shè)計階段的主要工作是選擇并設(shè)計合適的信息收集方法，如訪談法、問卷調(diào)查、觀察法、工作日志法等。同時，也要明確和制定職位分析標準、評估標準和體系。（三）信息收集階段該階段通過選定的方法開始系統(tǒng)地收集有關(guān)工作的詳細信息，包括崗位名稱、工作任務(wù)、職責、工作關(guān)系、作業(yè)流程、工作環(huán)境、績效標準等，并及時、詳細、準確、客觀地記錄收集到的信息。工作分析的程序（四）分析整合階段分析整合階段是工作分析的核心步驟，主要的工作內(nèi)容為：1.對已收集到的資料進行核實與整理，確保信息的完整性和準確性。2.根據(jù)收集到的資料，對工作描述（包括工作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作條件、工作職權(quán)等）和任職資格（包括任職資格、技能要求、工作經(jīng)驗、培訓經(jīng)歷、教育背景等）進行全面深入的綜合分析。3.綜合分析結(jié)果，編寫詳細的崗位說明書，描述工作的各個方面。（五）結(jié)果應(yīng)用階段在運用工作分析結(jié)果之前，還需要對其進行審核和驗證，確保其準確性和適用性，并邀請部門主管和部分職位任職者參與審核過程，以獲得他們的反饋和認可。對于最終的結(jié)果，可應(yīng)用于人力資源管理實踐，如招聘、培訓、績效考核、薪酬制度制定等，并根據(jù)該結(jié)果更新和修訂現(xiàn)有的相關(guān)工作文檔。（六）反饋評估階段在工作分析的尾聲，工作分析小組成員需要對整個工作分析進程進行回顧和反思，以為下一輪的工作分析提供參考。同時，工作分析結(jié)果的運用也需要進行持續(xù)地監(jiān)控和更新，以便在實際的運用中不斷完善。工作分析的程序問卷法是工作分析中較為廣泛使用的一種方法。將為所統(tǒng)計和調(diào)查的內(nèi)容以設(shè)問的表述方式設(shè)計的問卷發(fā)放給被調(diào)查者，并收集和整理問卷結(jié)果的過程就是問卷法。問卷法大多用郵寄、線下發(fā)放、線上發(fā)送等多種方式發(fā)送問卷。問卷法的主要優(yōu)點在于標準化、成本低、覆蓋面廣。問卷中的問題通常是預(yù)先設(shè)計好的，且設(shè)計要求規(guī)范化并可計量，這保證了信息的統(tǒng)一性和可比性，也便于統(tǒng)計和處理。在互聯(lián)網(wǎng)時代，問卷法大多數(shù)通過手機短信、郵箱、微信、微博、QQ等平臺以分享二維碼、網(wǎng)絡(luò)鏈接的方式進行發(fā)放和收集，可在短時間內(nèi)以較低的成本將問卷發(fā)放給大量的被調(diào)查者。工作分析的方法問卷法表3-1一般工作分析問卷示例尊敬的受訪者：您好！本次問卷調(diào)查旨在深入了解您所從事崗位的詳細工作內(nèi)容、職責、環(huán)境以及所需技能等方面的信息，以幫助企業(yè)優(yōu)化崗位設(shè)置，為人力資源管理決策提供有力支持。本次問卷調(diào)查所收集的信息將僅用于工作分析目的，并會嚴格保密處理。您的個人身份和具體回答將不會被透露給任何無關(guān)人員。請您在填寫問卷時，仔細閱讀每個問題，并根據(jù)您的實際工作經(jīng)驗和感受如實回答。衷心感謝您的支持與配合！工作分析小組/X公司人力資源2024/01/05一、基本信息1、您的姓名是：2、您的崗位名稱是：3、您所在的部門是：二、工作相關(guān)信息1、比較適合任職該崗位的性別是：A.男B.女

2、比較適合任職該崗位的專業(yè)背景是：3、能夠勝任該崗位的文化程度是：A.高中、中專B.專科C.學士本科D.碩士研究生E.博士研究生4、勝任該崗位需要擁有的基本技能是：5、該崗位的主要工作環(huán)境是：6、該崗位應(yīng)該配備的員工數(shù)量范圍是：7、該崗位對內(nèi)接觸最多的部門和崗位是：8、該崗位對外接觸最多的單位和客戶是：9、該崗位的核心工作職責是：10、該崗位所需提供的培訓是：11、高效完成該崗位的工作任務(wù)需要企業(yè)提供什么支持？12、該崗位的工作任務(wù)量A.很輕松B.較輕松C.均衡D.較重E.很重13、每天工作的時間是：14、該工作是否經(jīng)常需要出差：A.是B.否

15、工作中經(jīng)常出現(xiàn)失誤的地方及原因：16、工作中是否需要運用其他專業(yè)的知識：A.是B.否

17、工作中如果需要運用其他專業(yè)的知識，一般是：

感謝您耐心地完成本次工作分析的問卷調(diào)查。您的參與對我們獲取準確、全面的工作信息至關(guān)重要，也為組織的人力資源管理和決策提供了寶貴的依據(jù)。祝愿您工作順利、生活愉快！訪談法是指調(diào)查者通過和受訪人面對面地交談來收集與工作分析相關(guān)的信息的方法。一般而言，根據(jù)訪談進程的標準化程度，可將它分為結(jié)構(gòu)化訪談、半結(jié)構(gòu)化訪談、以及非結(jié)構(gòu)化訪談。結(jié)構(gòu)化訪談是指按照統(tǒng)一的問題大綱和流程進行的訪談，注重標準化，能夠確保所有的受訪者都接受完全一致的訪談過程。非結(jié)構(gòu)化訪談則相反，是一種無控制無約束的訪談形式，訪談過程沒有統(tǒng)一的問題，只有一個題目或大致范圍。這種訪談方式利于進行深度訪談，但非常考驗訪談?wù)叩撵`活應(yīng)變能力。半結(jié)構(gòu)化訪談介于結(jié)構(gòu)化訪談和非結(jié)構(gòu)化訪談之間，它比結(jié)構(gòu)化訪談更具有彈性，操作難度低于非結(jié)構(gòu)化訪談。工作分析的方法訪談法表3-2訪談法的典型提問方式您的日常工作內(nèi)容是什么？您工作的主要職責是什么？您認為您的工作是否需要特定的專業(yè)資格證書？您認為您的工作需要擁有什么樣的教育水平和工作經(jīng)驗？您是否經(jīng)常需要加班？在您的工作中，最大的挑戰(zhàn)是什么？可以舉例說明嗎？在您的工作中，是需要獲得額外的幫助和支持才能完成？請舉例說明您在工作中是如何處理一個緊急且重要的問題的？在您與團隊成員協(xié)作的過程中，通常是由誰來分配任務(wù)和責任的？是如何分配？您對當前工作的考核標準、薪酬獎勵、培訓機會、晉升體系是否滿意？有哪些方面可以改進？您對當前的工作環(huán)境、工作關(guān)系、工作氛圍滿意嗎？有哪些方面可以改進？觀察法是指調(diào)查者依據(jù)一定的調(diào)查目的、調(diào)查方向或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被調(diào)查者的工作過程，從而獲得資料的一種方法。調(diào)查者一般利用眼睛、耳朵等感覺器官去感知觀察對象，并及時記錄下觀察結(jié)果，但具有一定的局限性和主觀性，因此調(diào)查者往往要借助各種現(xiàn)代化的儀器和手段，如照相機、錄音機、錄音筆、顯微錄像機等來輔助觀察。觀察法的主要優(yōu)點是通過觀察直接獲得資料比較真實、生動，能捕捉到一些無法言表的信息，但比較容易受時間的限制，即需要花費大量的時間進行觀察，不適應(yīng)于大面積調(diào)查。此外，調(diào)查者只能觀察外表現(xiàn)象和某些物質(zhì)結(jié)構(gòu)，不能直接觀察到事物的本質(zhì)和人們的思想意識，因此比較適用于體力工作者和事務(wù)性工作者，如搬運員、操作員、文秘等職位。工作分析的方法觀察法表3-3觀察記錄表示例被觀察者姓名：觀察日期：被觀察者部門：工作類型：被觀察者崗位：崗位級別：常規(guī)工作早上8：00-9:00

9：00-10:00

10：00-11:00

11：00-12:00

下午2：00-3:00

3：00-4:00

4：00-5:00

5：00-6:00

晚間是否有加班？加班期間的工作內(nèi)容：突發(fā)工作事項時間具體內(nèi)容

記錄者：記錄時間：工作日志法是由職位任職者詳細記錄自己在某一段時間內(nèi)的工作內(nèi)容、任務(wù)、工作地點、使用設(shè)備等信息，以收集一手工作分析資料的方法。工作日志法的特點是詳細性、實時性、主觀性，是因為該方法能夠提供詳盡的工作記錄和描述，且記錄的都是實際發(fā)生的工作事件和任務(wù)，但比較容易受到記錄者的主觀偏見和記錄能力的影響。針對工作日志的填寫，應(yīng)注意一下要求：1.應(yīng)該及時、準確地堅持每天記錄。2.要嚴格按照要求進行填寫，掌握詳略分寸，不要遺漏細小關(guān)鍵的工作活動。3.只記述有意義的工作事項。4.確保記錄語言結(jié)構(gòu)清晰，用詞準確，語句通順，無錯別字。5.務(wù)必認真記錄真實的信息。6.做好保管工作，防止遺失。工作分析的方法工作日志法資料研究法是通過收集和分析現(xiàn)有的文獻資料、報告、手冊等來獲取工作信息的方法。在工作分析中，組織可以收集組織內(nèi)現(xiàn)有的崗位說明書、績效考核標準、薪酬福利方案、獎懲制度、工作手冊、員工要求、組織結(jié)構(gòu)等資料，也可以收集和工作分析相關(guān)的外部資料作為參考，如競爭對手的崗位設(shè)置、組織架構(gòu)、工作職責和任職資格等。資料研究法能夠幫助工作分析小組在較短的時間內(nèi)，以較低的成本獲得大量的相關(guān)信息。該方法以收集第二手資料為主，一般可以用來結(jié)合其他調(diào)查方法共同使用，以增加工作分析結(jié)果的準確性。值得注意的是，資料研究法依賴于所收集第二手資料的準確度和數(shù)量，資料粗糙或者數(shù)量過少都無法開展工作分析。工作分析的方法資料研究法關(guān)鍵事件法是指描述某一工作中重要的、能導致該工作成功與否的任務(wù)和職責要素的過程。這些關(guān)鍵的工作行為表現(xiàn)能反映出不同的績效水平，并且能夠觀察得到，它們也常被用來作為工作績效等級評價的標準（見于績效管理章節(jié)）。簡而言之，關(guān)鍵事件法是通過對工作中“最好”或“最差”的關(guān)鍵事件進行分析，以此來提煉總結(jié)崗位的關(guān)鍵職責和相關(guān)影響因素。關(guān)鍵事件法適用于工作內(nèi)容比較龐雜的工作崗位，可以幫助梳理關(guān)鍵職責，但它也費時，需要花大量的時間才能搜集到關(guān)鍵事件。該方法通常從領(lǐng)導、在崗員工或其他熟悉工作職務(wù)的人那里收集。對每一關(guān)鍵事件的描述內(nèi)容，應(yīng)當包括：1.導致事件發(fā)生的原因和背景。2.事件發(fā)生期間員工發(fā)生的特別有效或無效的行為。3.關(guān)鍵行為導致的后果。4.員工自身能否支配或控制上述后果。工作分析的方法關(guān)鍵事件法PARTTHREE崗位說明書第三部分崗位說明書是規(guī)定員工應(yīng)該做些什么、應(yīng)該怎么做和在什么樣的情況下履行職責的總匯，一般由兩個部分組成：一是以反映工作職責和工作內(nèi)容為主的工作描述；二是以反映對任職者勝任崗位的基本要求為主的任職資格（見圖3-3）。崗位說明書的含義和內(nèi)容崗位說明書工作描述工作標識工作概述工作職責工作條件工作關(guān)系工作標準其他任職資格基本要求工作經(jīng)驗工作技能培訓經(jīng)歷綜合素質(zhì)特殊要求圖3-3職位說明書構(gòu)成工作描述是對崗位的工作標識、工作概述、工作職責、工作條件、工作關(guān)系、工作標準等進行描述，詳細的內(nèi)容見表3-4。工作描述崗位說明書的含義和內(nèi)容表3-4工作描述的內(nèi)容項目內(nèi)容工作標識描述崗位的基本信息，用于區(qū)分不同的崗位，一般包括崗位名稱、崗位編號、崗位性質(zhì)、直接上級、管轄人員、所屬部門、定編人數(shù)、崗位等級、工作時間等要素工作概述簡要概述崗位設(shè)立的目的、意義、以及核心職責工作職責按照重要程度、先后發(fā)生順序、內(nèi)在邏輯、占用時間比例等規(guī)則，逐項列出崗位的所有工作職責工作條件描述工作所處的環(huán)境和需要的設(shè)備，詳細如下：（1）工作環(huán)境。包含物理環(huán)境，如室內(nèi)或室外、噪音水平、溫度、濕度、光照等；化學環(huán)境即工作場所中可能存在的化學情況，如空氣、地面或設(shè)備上的污染物、毒氣、化學物質(zhì)等；生物環(huán)境主要涉及工作場所中可能存在的生物污染，如細菌、病毒、真菌等；安全環(huán)境是指工作可能存在的危險性，如高空等；社會環(huán)境，如工作中的人際交往情況、孤獨程度等（2）工作設(shè)備。工作過程中所需的技術(shù)、工具和儀器等，以及工作場所的技術(shù)設(shè)施，如計算機、軟件、硬件、通訊設(shè)備、顯微鏡等工作關(guān)系工作過程中對內(nèi)需要對接的上級、下級、其他部門等，對外需要對接的客戶、合作伙伴、政府單位等工作標準描述衡量該工作完成的優(yōu)良情況的標準，一般是完成該項工作的最低評價標準其他信息除以上要素外，需要額外補充的相關(guān)信息任職資格是任職者任職某崗位應(yīng)該具備的基本資格，主要包括：基本要求，如性別、年齡、專業(yè)、教育水平、政治面貌、職稱、身高、體重等；工作經(jīng)驗，如工作經(jīng)歷、工作年限等；工作技能，如技能等級證書、職業(yè)資格證書等；培訓經(jīng)歷，如培訓項目、培訓時長、培訓證書等；綜合素質(zhì)，如工作態(tài)度、品德、價值觀、特質(zhì)、能力、興趣愛好等。崗位說明書的含義和內(nèi)容任職資格編寫崗位說明書是一項細致且繁重的工作，為了編寫出更加完善、準確和實用的崗位說明書，促進人力資源管理工作的實踐，需要注意以下編寫事項：1.確保崗位說明書沒有遺漏任何重要信息。2.確保所有信息都是真實、中立、準確的，沒有誤導性的內(nèi)容。3.使用簡潔、清晰明了的詞句，避免使用過于復雜、晦澀難懂或含糊不清的詞匯。4.遵循組織或行業(yè)的標準和規(guī)范，確保組織崗位說明書的統(tǒng)一性和標準化。5.對于一些敏感或機密信息，如薪資范圍、核心技術(shù)等，要注意保密性。6.定期更新和修訂崗位說明書，確保其與實際工作相符。崗位說明書的注意事項崗位說明書示例表3-6崗位說明書示例一、基本信息崗位名稱

崗位編號

所在部門

編制人數(shù)人直接上級

崗位等級

直接下級

工作時間

二、崗位概述

三、工作關(guān)系內(nèi)部工作關(guān)系

外部工作關(guān)系

四、主要職責序號工作職責1

2

...

五、任職資格基本條件教育水平

年齡

性別

職稱

專業(yè)要求

資格證書

工作經(jīng)驗

語言能力□普通話計算機技能□辦公軟件綜合素質(zhì)

職業(yè)發(fā)展方向

其他基本要求

六、工作條件工作環(huán)境□室內(nèi)工作設(shè)備

編制人日期審核人日期批準人日期

崗位說明書是人力資源管理實踐工作中不可或缺的工具，有著廣泛的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1.招聘與甄選。崗位說明書可以幫助企業(yè)明確招聘崗位的工作職責和要求，為招聘與甄選提供標準與方向，從而篩選出最符合崗位需求的候選人。2.新員工入職安排。幫助新員工快速了解自己的崗位職責和要求，以縮短新員工的適應(yīng)周期。3.員工培訓。它可以作為確定員工培訓內(nèi)容的參考依據(jù)，利于制定員工培訓計劃。4.員工職業(yè)生涯規(guī)劃。崗位說明書中的工作關(guān)系等信息可以幫助員工清晰的認識其所在崗位的職業(yè)發(fā)展路徑，利于員工樹立自我發(fā)展目標和制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。5.績效考核。可以根據(jù)崗位說明書中明確的崗位工作內(nèi)容和職責制定關(guān)鍵績效指標。6.薪酬福利政策。崗位說明書中的崗位等級、權(quán)限等信息還可以作為確定崗位薪酬等級的依據(jù)。崗位說明書的應(yīng)用第四章

員工招聘CONTENTS目錄O1招聘流程與招聘計劃O2招聘渠道與廣告設(shè)計O3甄選與錄用O4人力資源配置PARTONE招聘流程與招聘計劃第一部分員工招聘（StaffRecruitment）是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過發(fā)布招聘信息來吸引應(yīng)聘者，從中甄選出適宜的候選人，并予以錄用和進行崗位配置的過程。企業(yè)展開員工招聘的原因一般有以下幾點：1.企業(yè)發(fā)展需要。2.填補自然減員的缺口。3.優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)。4.提高企業(yè)核心競爭力。5.促進企業(yè)員工活力。員工招聘的基礎(chǔ)知識員工招聘的概念和流程員工招聘的流程包括招聘決策、招聘準備、人員招募、人員甄選、人員錄用、招聘評估六個階段，每個階段還包含有詳細的步驟，如圖4-1是一個比較詳細、完整的招聘流程，但在實踐中，企業(yè)會依據(jù)自身的實力和能力來調(diào)整自己的招聘流程。1.招聘決策招聘決策是指企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和內(nèi)外部環(huán)境因素的影響確定是否展開招聘，以及招聘的人員需求情況的過程。員工招聘分為內(nèi)部招聘和外部招聘兩大類，兩種類型的招聘過程相似，但具體的工作細節(jié)卻大不相同，所以企業(yè)在招聘決策階段也需要決定具體開展哪一種類型的招聘，以確保招聘工作的順利開展。在招聘決策確定的過程中，企業(yè)高層管理人員、部門負責人、人力資源負責人都需要參與進來，共同探討最終的決定。員工招聘不僅僅是人力資源的工作，而是整個組織的責任。企業(yè)在開展招聘工作時，需要遵循公平、公正、公開，以及寧缺毋濫的原則，即寧可空缺也不可隨意選擇不合適的應(yīng)聘者。員工招聘的流程員工招聘的概念和流程2.招聘準備招聘準備階段的核心工作是制定招聘計劃，它是員工招聘的指南針，是招聘工作的指導綱領(lǐng)，有利于減少因突發(fā)事件造成的延誤和錯誤，有利于確保招聘過程的順利進行。根據(jù)招聘計劃，在正式開始招募求職者之前，企業(yè)還需要組建好招聘工作小組和籌備好招聘相關(guān)的物資。3.人員招募在人員招募的關(guān)鍵階段，企業(yè)必須多渠道發(fā)布招聘信息，以廣泛吸引求職者前來應(yīng)聘。然而，現(xiàn)實中許多企業(yè)往往輕視招聘信息的發(fā)布，導致勞動力市場上出現(xiàn)“信息不對稱”的困境。合適的求職者因未能及時獲悉企業(yè)招聘信息而錯失良機，進而形成了“企業(yè)無人可招，求職者無工可作”的尷尬局面。實際上，發(fā)布招聘信息絕非簡單地張貼海報、推送社交媒體文案或編輯職位描述。在發(fā)布前，企業(yè)需要精心策劃招聘文案，確保其既能準確傳達職位信息，又能吸引潛在求職者的注意。發(fā)布后，企業(yè)還需積極跟進各渠道的應(yīng)聘情況，包括簡歷的收集與篩選、求職咨詢的及時響應(yīng)以及求職者數(shù)據(jù)的實時監(jiān)測等。員工招聘的流程員工招聘的概念和流程4.人員甄選人員甄選是根據(jù)崗位要求對應(yīng)聘者進行篩選的過程。該階段是通過初步的簡歷篩選開始的，進一步的甄選可以使用面試、筆試、心理測試、評價中心技術(shù)等方法進行。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟實力和能力，可以多種方法疊加使用，也可以僅僅使用一種方法。大部分中小企業(yè)通常因為成本原因僅使用面試一種方法來進行后續(xù)的人才篩選，實力體量再大一些的企業(yè)會結(jié)合使用面試、筆試、心理測試或評價中心技術(shù)法來進行。最后，對通過篩選的候選人還需要進行背景調(diào)查和體檢才能確認最終的最適合企業(yè)的人選。背景調(diào)查一般是通過合法的途徑和方式對候選人提交的個人背景信息進行核查比對，以檢驗候選人背景資料和證明材料等的真實性和有效性的方法。該方法費事費力，一般針對中高級別的管理者使用。企業(yè)入職體檢的目的是為了評估員工的健康狀況，確保員工的身體狀況適合從事相關(guān)工作，預(yù)防傳染病傳播，并建立員工健康檔案，有助于保障企業(yè)的生產(chǎn)力和員工的安全與健康。員工招聘的流程員工招聘的概念和流程5.人員錄用該階段的核心是作出人事決策，即確定最終的候選人，并向其發(fā)放錄用通知書。錄用通知書，即通常所說的OfferLetter，是指是用人單位向勞動者發(fā)出的書面通知，一般包含：（1）候選人已經(jīng)被錄用的意思表示；（2）候選人被錄用的部門、崗位、起薪、合同期限；（3）候選人的試用期、假期及其他福利待遇的內(nèi)容；（4）候選人回復入職意向的期限；（5）候選人辦理入職手續(xù)的時間、地點、程序；（6）候選人入職時需要攜帶的信息材料等。若該候選人對企