成就共享與成本管控案例：XX項目部1億1.3億1.2億1.2億1.05億1千萬0.9千萬0.9千萬0.78千萬0.97千萬施工圖階段規劃方案階段開盤定價階段竣工階段結算清算摘牌即開工前期策劃，為成就共享夯實基礎——成本工作運營節點確定要拿地新地宣貫會了解地塊信息規劃方案示范區范圍及開放確

要確定

求定測方合投招算案約標標成版分單策就目判位劃共標計儲享成劃額本備①詳勘完成確定招標信息（基礎形式、圖紙等）礎招

‘標支確護定】單位【總包、基確定基礎圖、防雷圖確定各專業施工圖紙報送各專業施工圖預算測編算制成施就工共圖享版額目②標成本、園確建定、示石范材區等投】標單位【裝修圖紙【裝修、園確建定、示石范材區等招】標臨【

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位工訂圖合預同算及報合送同交交底底審根據預算調整合同價核各專業施工圖預算提工評業根示專前程估分據范業做承現包分區分好建有招判結包后風承標完算結備險建與成報算單商合其送要位未同他與求儲完貨審交備

量

核底區專【責協必任助要方快時轉速】口定辦價理用交后底備單位做好評估現有單位維修能力【做協必好助要責簽時任訂】方第轉三口方辦維理修交合底同測算成就共享金額③測算成就共享金額④確定成就共享金額辦

協理

助結

審算

核，

第審

三核

方保

維修

修金

款支付10個節點16個節點6個節點2個節點2個節點36個關鍵節點、4個里程碑、4次成就共享測算【初稿】確定軟裝方案及供貨合約分判--前期存在要素1了解項目的地理位置及總規圖，確認項目都有哪些業態；2了解當地壟斷工程有哪些，具體工作界面分別是什么；3確定分包工程，內判工程，甲供/甲指材料，需采購部定價材料；4梳理合同類型；5確定項目開工時間，招標策劃安排，標段劃分等；6輸出合約分判，執行過程中定期回顧調整。合約分判--如何開展？合約分判--收效收

效減少重復發包，漏發控制合同數量減少預結算工作量保證項目開發進度項目成本工作事項清晰目錄【一】廣清區域成本管理部組織構架【二】成本管控之招標篇【三】成本管控之合約篇【四】成本管控之造價篇【五】成本管控之成本篇【六】成本管控之1212篇一、廣清區域成本管理部組織構架副總監江蘇江西片區廣州云南片區清遠番禺片區運營組合招約標組造價組分山部東一、成本管理部組織構架總監李田養（）高全林（）高全林（）寇艷英（）吳俊霆（）肖翔（）山東片區二、成本管控之招標篇2.1：招標管理--總部、區域、項目部三級管控架構：招標工作的幾種方式：區域招標工作流程分解：招標流程：議標流程：項目直接委托流程：招標工作重點及案例分享2.1：招標管理--總部、區域、項目部三級管控架構項目內容集團總部、區域公司、項目部三級管控架構集團總部區域公司項目部工程招標管理責任部門：集團成本管理中心工程造責任部門：區域成本管理部參與部門：項目部價管理部1)建立集團工程施工合同結構體系1)執行集團工程施工合同結構體系及合同范本庫1)推薦當地工程備選單位2)建立集團工程施工合同范本庫2)組織編制項目合約規劃2)參與工程總包、工程分包、零星工程的招標責任部門：集團成本管理中心工程招3)組織權限內的總包招標工作3)組織權限內的零星工程招標標管理部3)建立并執行集團工程供方評價體系4)組織其他工程招標工作（清單/招標文件/評標/中標/合同）4)建立集團工程供方信息系統5)審批區域上報的項目合約規劃6)監督區域工程招標的執行2.1：招標管理--總部、區域、項目部三級管控架構2.2：招標工作的幾種方式集團職能部門招標1、由集團職能部門直接招標（如前期工程部、石材部、碧日、順茵等）；2、需要項目部直接與相關的集團職能部門進行接洽區域招標1、由項目、區域或集團選擇若干供應商或承包商，向其發出投標邀請；2、由被邀請的供應商、承包商投標競爭，從中選定中標者。議標1、是一種簡化、快速的招標程序，它簡化了投標入圍單位審批、招標文件審批、招標小組成立審批等；項目直接委托1、5萬元及5萬以下的工程；2、項目部可直接委托施工單位，報區域成本管理部備案。2.2：招標工作的幾種方式2.3：區域招標工作流程分解區域招標工作流程分解招標準備編制招標計劃并立項成立招標工作小組編制招標文件編制標底或限價招標文件審批備案招標投標邀請（招標公告）招標文件發放標前會開標與評標開標準備開標評標清標問卷評標報告定標與備案招標情況報告中標結果審批中標通知書簽訂合同編制合同文件協助合同談判合同審批備案2.4：招標流程做什么？協助編制切實可行的招標計劃，提交年度、季度、月度招標計劃。注意什么？按項目一級開發計劃，合約規劃情況，編制合理的項目招標計劃。項目

年度

月度

招標招標

招標

招標

立項

工作計劃

計劃

計劃

小組發標開標評標 定標合同簽訂招標流程2.4：招標流程做什么？填寫《招標立項書》，提供招標圖紙、清單、施工范圍、技術要求。填寫《項目部擬推薦投標單位備案表》。按招標計劃發立項起，準備招標資料，明確施工范圍。投標入圍單位提前商定。注意什么？招標流程2.4：招標流程項目

年度

月度 招標招標

招標

招標

立項

工作計劃

計劃

計劃 小組發標開標評標 定標合同簽訂項目

年度

月度

招標招標

招標

招標

立項

工作計劃

計劃

計劃

小組發標開標評標 定標合同簽訂做什么？項目總經理或項目總經理指定項目部同事加入招標工作小組。注意什么？加入招標工作小組的同事，一定要熟悉了解現場實際情況和項目要求。招標流程2.4：招標流程項目

年度

月度 招標招標

招標

招標

立項

工作計劃

計劃

計劃 小組發標開標評標 定標合同簽訂做什么？審核招標文件、組織現場踏勘、回復投標單位疑問、審核答疑紀要與招標補遺、參加開標。注意什么？招標文件關鍵內容，分批踏勘，準時參加開標會。招標流程2.4：招標流程做什么？提出書面評審意見，參加詳評會，參加項目經理答辯。注意什么？根據項目部情況進行評審，準時參加詳評會。項目

年度

月度 招標招標

招標

招標

立項

工作計劃

計劃

計劃 小組發標開標評標

定標合同簽訂招標流程2.4：招標流程項目

年度

月度 招標招標

招標

招標

立項

工作計劃

計劃

計劃 小組發標開標評標

定標合同簽訂做什么？與招標工作小組共同出具評標報告，形成定標意見。注意什么？準時參加定標會議。招標流程2.4：招標流程2.5：議標流程項目招 年度招 月度招標計劃

標計劃

標計劃發起議標發標回標議價定標合同簽訂做什么？根據招標計劃發起《議標流程表》,提供可供議標的資料。注意什么？準備招標資料，明確施工范圍。議標入圍單位提前商定。50萬以上的非壟斷工程，需提供經區域或集團領導簽署的《免招標申請》《擴標申請》。議標流程項目招 年度招 月度招標計劃

標計劃

標計劃發起議標發標回標議價定標合同簽訂做什么？審閱議標文件議標流程項目招 年度招 月度招標計劃

標計劃

標計劃發起議標發標回標議價定標合同簽訂做什么？共同議價，協助出具《議標報告》議標流程2.6：項目直接委托流程項目招標

年度招標

月度招標

發起直接計劃

計劃

計劃

委托單項目議價項目總經理審批合同簽訂做什么？發起直接委托單項目直接委托流程項目招標

年度招標

月度招標

發起直接計劃

計劃

計劃

委托單項目議價項目總經理審批合同簽訂做什么？與承包商議價項目直接委托流程項目招標

年度招標

月度招標

發起直接計劃

計劃

計劃

委托單項目議價項目總經理審批合同簽訂做什么？

項目總經理審批后，交區域招標組備案。項目直接委托流程2.7：招標工作重點及案例分享1、招標計劃提前作好計劃、提前準備，計劃是否準確直接影響到定標結果及質量2、投標入圍單位三家或以上，新單位需考察（嚴格篩選），提前組織踏勘，了解投標意愿，確保競爭充分3、立項資料確保：圖紙齊全、方案確定、標段合理、范圍明確（不漏不重復）招標工作重點2.7：招標工作重點及案例分享1、基坑支護方案非博意設計院設計，而由其他設計院設計的基坑支護方案，要求有博意建筑設計院總工室的審圖意見2、鋁合金門窗及玻璃幕墻非博意設計院設計，而由其他設計院設計的鋁合金門窗及玻璃幕墻圖紙，要求有我司博意建筑設計院幕墻組的審圖意見招標圖紙（深化設計圖）注意事項2.7：招標工作重點及案例分享案例一：某項目污水管、雨水管工程8.25項目部發起議標流程時預估金額為15萬經多輪議價，最終報價72萬，需要走招標方式變更本工程原屬總包范圍，審批環節出現爭議9.24最終發起定標審批，比原預計定標時間延遲了半個月2.7：招標工作重點及案例分享總結：一、建議項目部發起議標流程時務必對涉及金額作準確的預估，寧多勿少，接近50萬的，建議先走招標方式變更流程，以免定標時超出50萬需后補招標方式變更流程。二、對于原屬總包范圍單獨拿出來分包的特殊情況，先經領導審批是否同意，再轉議標流程更為妥當。案例一：某項目污水管、雨水管工程2.7：招標工作重點及案例分享5家投標單位，第一輪議價后A單位為最低價項目總認為A單位施工質量不行，建議與次低價B單位繼續約談兩家單位總價相差12萬，談判難度加大二輪議價后B單位為最低價，與標底比率

0.97案例二：某項目鋁合金門窗工程2.7：招標工作重點及案例分享案例二：某項目鋁合金門窗工程總結：一、項目部在推薦投標單位時請慎重考慮，避免在開標后因實力問題否定某家單位，有違招標公平性；二、請項目部盡量多推薦幾家投標單位，有利于價格競爭，控制成本。2.7：招標工作重點及案例分享單位少，三家單位入圍，一家棄標，初步定標結果（691萬）工期緊，施工單位進場后提出優化方案，施工單位重新報價751萬由于已進場，價格久議不定項目與區域默契配合談判，最終以619萬定標，與標底比率1.03案例三：某項目強夯工程確保：招標前期準備工作充分，圖紙方案確定，避免出現“先施工后議價”情況2.7：招標工作重點及案例分享三、成本管控之合約篇2017-5-12三、成本管控之合約篇做什么怎么做2017-5-12三、成本管控之合約篇2017-5-12項目在合約管理工作中需要做什么？做蛋糕——確定規劃內容切蛋糕——劃分施工范圍及界限派蛋糕——確定施工單位并分派工程任務吃蛋糕——簽訂合同并履約三、成本管控之合約篇2017-5-12做蛋糕——確定規劃內容怎么做：熟悉規劃圖，并熟悉需要做哪些工程及工程內容及工藝工序切蛋糕——劃分施工范圍及界限怎么做：確定規劃分區，進一步弄清區內工程內容及公共區域工程內容，將相同內容的工程整合并形成合約類型。派蛋糕——確定施工單位并分派工程任務怎么做：以合約類型為主線，確定各標段劃分，并通過招標確定各標段施工單位吃蛋糕——簽訂合同并履約怎么做：根據合約類型、劃分的標段及定標單位、定標價格簽訂合同并按合同條款履行權利及義務三、成本管控之合約篇三、成本管控之合約篇【優秀項目分享】清遠山湖城項目---工作前置如：項目發起的請示報告后，線下同時把該工程的合同要素：工程概況、工期要求、承包范圍、暫定金額、承包人信息等資料發給合同跟進人，這樣合同可以有相對充裕的時間完成，避免合約簽訂時間過長，影響項目相關工作開展；案例一：某項目洋房貨量區室內裝修工程建議：項目部在填寫招標立項范圍需要認真審核，避免因范圍不準確導致不完全招標，影響定價及合同簽訂，最終影響項目施工進度。定標審批流程終審后，合約組將合同發至施工方確認施工方提出合同范圍、清單及暫定價與現場實際施工內容不符合，存在較多漏項（主要為鋪貼）項目補充漏項部分范圍并由集團補充提供招標清單至施工方補充報價經我部多次溝通，施工方最終同意先簽訂原招標范圍對應合同，補充部分待定價后簽訂補充協議。三、成本管控之合約篇區域各項目負責人及聯系方式三、成本管控之合約篇招標合約組負責人（第一責任人）：寇艷號項目主要工作項、對接人及聯系電話招標合約跟辦人招標主管合約主管資料員1佛岡呂淑琴劉戀紅李麗甜張麗娜2鳳凰城、豪園、假日半島黃志滔3南沙沈文婷4清遠山湖城郭永橋5石樓、花都空港、國華職業技術學院段麗6曲靖、英德劉嘯7棘洪灘、濱州于艷娜8海陽、鄒城張和超9徐州、張家港史村10淄博、章丘高春紅11萍鄉、九江袁國清12供應商資料庫建設及供應商進行考察石紅飛四、成本管控之造價篇5051：造價管理--總部、區域、項目部三級管控架構：預算審核流程及資料要求4.3：工程款審核流程及資料要求：簽證、變更審核流程及資料要求：結算審核流程及資料要求施工階段4.1：造價管理--總部、區域、項目部三級管控架構52專業集團造價部、區域成本部、項目的造價管理權責劃分集團總部區域公司項目部造價管理責任部門：集團成本管理中心工程造價管理部協助區域成本管理體系的建立負責集團主導招標項的招標文件編制(含工程量清單和標底等)；

3)審批總包超合同進度款支付申請；審批總包工程簽證和設計變更審批（復審）總包工程的竣工結算。責任部門：區域成本管理部

1)執行集團成本管理體系；；2)負責項目各階段建安成本測算及限額指標；負責區域主導招標項的招標文件商務標部分的編制；審批合同內進度款支付申請；5)審批總包工程的竣工結算（初審）；組織工程預結算編制及初審（初審）；編制項目成本后評估報告。參與部門：項目部負責項目現場造價管理及資料收集；工程進度款申請資料初步審核；負責工程簽證及設計變更管理。負責工程結算資料的完整性和真實性審核。534.1：造價管理--總部、區域、項目部三級管控架構4.2：預算審核流程及資料要求預算審核流程中—做什么報送資料：三方確認施工圖（含電子版）、方格網標高圖、施工界面圖（室外工程）、施工位置圖（室外工程）、樁

記錄、送審預算書、計算底稿（電子版）等時間及格式要求：各專業施工圖紙齊全后30天內提交，采用正版廣聯達軟件計算施工單位15天內完成對承包單位預算資料真實性、完整性的審核以聯系單形式知會區域成本部對預算進行審核項目部4.2：預算審核流程及資料要求4.3：工程款審核流程及資料要求說明：超出合同約定的支付比例1、累計支付占合同金額90%以內的工程款，項目部須打報告給區域總裁審批通過后，方可支付2、累計支付占合同金額90%以上的工程款，項目部須打報告給區域總裁、集團總裁審批通過后，方可支付超比例超合同價借款1、總包的合同內支付比例2、總包的合同外支付比例未竣工80%竣工驗收85%結算初審90%結算完畢95%總包工程款支付比例4.3：工程款審核流程及資料要求4.3：工程款審核流程及資料要求形象進度表=照片=現場的實際進度進度款提交時的注意事項4.3：工程款審核流程及資料要求申請進度款中常見問題因市政園建工程的總范圍經常有變化，只是在形象進度上表述不能確定準確工程量4.3：工程款審核流程及資料要求施工單位報進度款時提供的已完成范圍圖此圖紙顯示不出是什么項目工程的施工范圍及具體完成那些部位的工程量？4.3：工程款審核流程及資料要求報進度款已施工范圍圖紙建議PS：單用文字描述或現場照片都很難表述出已施工區域的準確位置4.3：工程款審核流程及資料要求4.4：簽證、變更審核流程及資料要求簽證辦理原則判斷是否能在竣工圖中體現并計算？盡量避免以點工或臺班計算。此份簽證變更是否有效？無效的原因？此份簽證變更是否能滿足結算的要求？哪里不符合？4.4：簽證、變更審核流程及資料要求4.4：簽證、變更審核流程及資料要求1、其他直接費（定額）2、預算包干費；3、按系數計算的安全防護；4、文明施工措施費哪些情況不能辦理簽證？4.4：簽證、變更審核流程及資料要求其他直接費（定額）內容：預算包干費內容：（1）冬雨季施工增加費；（1）施工雨（污水）水的排除；（2）夜間施工增加費；（2）因地形影響造成的場內料具二次運輸；（3）趕工措施費；（3）20米高以下工程用水加壓措施；大槽板、大樓板）；（4）二次搬運費（不含大型屋面板、天溝板、240空心板、（4）施工材料堆放場地的整理；（5）水電安裝后的補洞工料費；（5）檢驗試驗費：是指對建筑材料、構件和建筑安裝物進行一般性鑒定、檢驗所發生的費用。包括自設試驗室進行試驗所耗用的材料和化學藥品等費用，以及技術革新和研究試制試驗費；（6）工程成品保護費；施工中的臨時停水停電；基礎埋深2米以內挖土方的塌方；（6）材料保管費；（9）日間照明施工增加費（不包括地下室及特殊工程）；（7）總承包服務費；（10）完工清場后的建筑垃圾外運4.4：簽證、變更審核流程及資料要求按系數計算的其它安全防護、文明施工措施費的內容：類別 項目名稱 具體要求文明施工與環境保護安全警士標志牌在易發傷亡事故（或危險）處設置明顯的、符合國家標準要求的安全警士標志牌。現場圍擋外墻美化外墻圍擋及繪畫圖案處理。五板一圖在進門處懸掛工程概況、管理人員名單及監督電話、安全生產、文明施工、消防保衛五板；施工現場總平面圖。企業標志現場出入的大門應設有本企業標識或企業標志。并設宣傳告示欄。場容場貌（1）道路暢通；（2）排水溝、排水設施通暢；（3）工地地面硬化處理；（4）綠化；（5）設洗車場地和沉淀池；（6）現場清潔，物料堆放整齊。材料堆放（1）材料、構件、料具等堆放時，懸掛有名稱、品種、規格等標牌；（2）水泥和其他易飛揚細顆粒建筑材料應密閉存放或采取覆蓋等措施；（3）易燃、易爆和有毒有害物品分類存放。現場防火消防器材配置合理，符合消防要求。垃圾存置施工現場應設置密閉式垃圾站，施工垃圾、生活垃圾應分類存置。人員崗位標卡施工現場的管理人員和作業人員應當佩帶個人身份標卡。環境保護（1）采取措施控制施工現場的各種粉塵、廢氣、廢水、固定廢棄物以及噪聲、振動對環境的污染和危害；（2）對產生噪聲、振動的施工機械，應采取有效控制措施，減輕噪聲擾民；（3）采取措施除四害、預防傳染性疾病；（4）建筑垃圾管理規定。4.4：簽證、變更審核流程及資料要求按系數計算的其它安全防護、文明施工措施費的內容：類別 項目名稱具體要求臨時設施施工現場臨時用電現場辦公生活設施施工現場辦公、生活區與作業區分開設置，保持安全距離；工地辦公室、現場宿舍、食堂、廁所、飲水、休息場所符合衛生和安全要求。配電線路按照TN-S系統要求配置五芯電纜、四芯電纜和三芯電纜；按要求架設臨時用電線路的電桿、橫擔、瓷夾、瓷瓶等，或電纜埋地的地溝；對靠近施工現場的外電線路，設置木質、塑料等絕緣體的防護設施。配電箱開關箱（1）按三級配電要求，配置總配電箱、分配電箱、開關箱三類標準電箱。開關箱應符合一機、一箱、一閘、一漏。三類電箱中的各類電器應是合格品；（2）按兩級保護的要求，選取符合容量要求和質量合格的總配電箱和開關箱中的漏電保護器。接地保護裝置施工現場保護零線的重復接地應不少于三處。施工現場

臨時用水設施工地辦公室、現場宿舍、食堂、廁所、休息場所、倉庫、加工廠等臨時用水管線符合衛生和安全要求。4.4：簽證、變更審核流程及資料要求按系數計算的其它安全防護、文明施工措施費的內容：類別 項目名稱具體要求文明施工與環境保護臨

樓板、屋面、陽臺等臨邊防護 用密目式安全立網全封閉，作業層另加兩邊防護欄桿和高的踢腳板。邊洞口交叉高處作業防護通道口防護設防護棚，防護棚應為不小于厚的木板或兩道相距的竹笆。兩側應沿欄桿架用密目式安全網封閉。預留洞口防護用木板全封閉；短邊超過長的洞口，除封閉外四周還應設有防護欄桿。電梯井口防護設置定型化、工具化、標準化的防護門；在電梯井內每隔兩層（不大于）設置一道安全平網。樓梯邊防護設置高的定型化、工具化、標準化的防護欄桿，高的踢腳板。垂直方向交叉作業防護設置防護隔離棚或其他設施。高空作業防護有懸掛安全帶的懸索或其他設施；有操作平臺；有上下的梯子或其他形式的通道。保健急救措施保健醫藥用品、急救用品，水上水下作業救生設備器具。安全檢測費用安全帶、安全帽及腳手架、提升架等架體內外安全網等安全防護用品設施的檢測，起重機、塔吊等吊裝設備（含井字架、龍門架）與外用電梯的安全檢測。施工機具防護施工機具的臨時防雨防護工棚。案例一：臨時施工道路硬化簽證為了配合某苑區整體景觀提升的大環境要求，現要求某單位將18號樓旁臨時施工道路路面進行混凝土硬化，并要求在道路硬化起始處砌筑一洗車槽。臨時施工道路路面硬化做法參照區域內某道路硬化6斷面。4.4：簽證、變更審核流程及資料要求不可辦理簽證，原因：文明施工措施費已包含：工地地面硬化處理、洗車場地和沉淀池設置4.5：結算審核流程及資料要求結算審核流程中—做什么報送完整結算資料時間及格式要求：竣工驗收備案后30天內提交，采用正版廣聯達軟件計算施工單位15天內完成對承包單位結算資料真實性、完整性的審核以聯系單形式知會區域成本部對結算進行審核項目部4.5：結算審核流程及資料要求4.5：結算審核流程及資料要求案例一：瀝青鋪設工程結算遇到的問題（右圖為原設計厚度4cm）預結算資料中常見問題4.5：結算審核流程及資料要求75結算時所附現場草簽的厚度測量表厚度6cm4.5：結算審核流程及資料要求預結算資料中常見問題竣工圖所標明的厚度為6cm4.5：結算審核流程及資料要求預結算資料中常見問題77解決方案一:提前讓原路基施工單位整改,對路面進行修補后再鋪設瀝青解決方案二：及時辦理變更簽證手續項目對于此厚度差異原因回復的聯系單4.5：結算審核流程及資料要求預結算資料中常見問題五、成本管控之成本篇：成本管理工作指引：目標成本的編制：動態成本的編制及流程：成本分析：降低成本措施案例5.1：成本管理工作指引5.1：成本管理工作指引目標成本的制定動態管控對比分析考核與激勵1項目發起集團成本審核組審定2季度(月度)動態成本考核3動態成本分析有限制的目標成本調整4季度動態考核1212成本考核5.1：成本管理工作指引5.2：目標成本的編制時間：里程碑計劃在BIP上發布且規劃確定后1月內完成前提：二級項目設置產品類型5.2：目標成本的編制5.3：動態成本的編制及流程動態成本=已發生成本+預計未發生成本已發生合同/非合同+已發生變更簽證未發生合同/非合同+未發生變更簽證5.3：動態成本的編制及流程1已審定目標成本錄入明源系統并鎖定2已簽訂合同/非合同錄入并拆分3變更簽證審核、錄入并拆分4待發生成本預估動態成本的編制流程5.3：動態成本的編制及流程5.4：成本分析動態成本差異分析結算成本分析5.4：成本分析5.5：降低成本措施案例背景：恩平碧桂園一期二區（二）小高層共10個單元，首層公共部分樓梯間墻身面積約為74.24㎡修改前：裝修圖公共樓梯間部分墻身采用800*800帝王金石材；施工單位報價880.00元/㎡修改后：采用1200*600拋光磚鋪貼；合同綜合單價：112.16元/㎡合計節約金額：（880-112.16）*74.24*10=570044元案例啟示：項目提前做好圖紙會審工作，在不影響品質的前提下優化設計方案，這樣可以節約成本，為公司爭取更大的利益5.5：降低成本措施案例案例一：恩平項目背景：因當地政策變化，消防驗收對外墻保溫材料A級不做強制性要求時，項目積極與消防部門溝通，把A級材料改為B1級擠塑聚苯板，涉及面積達131657.49m2。修改前：按合同約定A級保溫材料綜合單價188元/m2；修改后：采用B1級擠塑聚苯板綜合單價：110元/m2；合計節約金額：（188-110）*131657.49=1026.93萬元案例啟示：及時了解政策動向，各部門通力合作，為公司爭取更大的利益5.5：降低成本措施案例案例二：章丘項目六、成本管控之1212篇：管控原理：管控目標：管控指標：管控措施6.1：管控原理循環改進循環改進循環A

PC

DA

PC

DA

PC

D6.1：管控原理采用PDCA循環管理原理，將區域成本管理目標分解成具體指標，并對其指標進行反復檢查，找到偏差，采取措施不斷改進，最終實現管控目標。6.2：管控目標乙方完美履約控制簽證數量造價配合上線成本規劃管控讓成本工作規范、標準考核進集團前3杜絕超比例支付進度款控制先施工后定價工程出現保障集團核心經營目標計劃管控

區域做實做強

杜絕借款6.2：管控目標6.3：管控指標按集團“1212管理法”之精神，根據集團對區域的成本管控要求，將區域成本管控目標進行細化分解，制定出屬于項目的成本考核指標。該考核指標包含三個模塊共57個檢查項，其中：招標合約管理模塊19項、造價管理模塊22項、目標成本及動態成本管理模塊16項。具體指標詳見附表：附件：1212管理法之項目成本管理檢查評分表.xlsx6.3：管控指標6.4：管控措施6.4：管控措施獎罰措施其它措施組織措施完善組織構架、建立健全成本責任制，建立區域成本考核小組及項目成本管理團隊微信群，確保信息第一時間共享。（1）區域成立成本管理考核小組，分解檢查任務，責任到人6.4.1：成本管控措施—組織措施（2）項目需建立成本管理團隊，設置專人負責成本管理工作項目成本管理負責人工程師/成本工程師施工片區成本責任人主管工程師項目財務團隊說明項目成本管理負責人必須由工程師/造價工程師以上職位人員擔任，專崗專人，不得兼職【編制可入區域】現場管理工作好壞也是成本管理工作效果的重要因素，因此現場工程負責人必須高度重視并全過程遵守相關要求，配合好成本管理負責人工作，才能實現成本管理目標將財務人員納入成本管理團隊，提高成本管理效率項目成本第一責任人項目總6.4.1：成本管控措施—組織措施2017-5-126.4.1：成本管控措施—組織措施（3）明確項目部各成本崗位職責，將任務與職責落實到人項目總項目成本管理負責人施工片區成本責任人項目成本工作第一責任人參與或委派工程師參與新單位考核并確認考核結果審批招/議標報告及定標結果統籌落實其它成本管理工作初審招標合約計劃指導工程師填寫招標資料、進行初審，發起相關流程跟蹤招標全過程編制并發起5萬元以下零星工程“項目直接委托單”并完善合同協助區域編制合約分判計劃、招標策劃協助區域完成合同簽訂，跟進承建商及項目蓋章，按時備案合同編制招標合約計劃按要求填寫招標資料（含概況、工期、范圍等）參與招標全過程（新承建商考核、組織投標單位踏勘、解答現場問題）確定5萬元以下零星工程直接委托承建商，并提供相關信息及合同信息協助區域編制合約分判計劃、招標策劃熟悉公司的造價管理流程制度，定期組織項目工程師及施工單位培訓審核上報預結算資料、進度款資料完整性項目審核通過的預結算資料及時上交區域及時反饋承建商代扣代繳及轉扣費用至區域成本部收集項目當地信息價并定期提交區域將集團、區域成本管控方向，預警指標轉達現場管理人員熟悉公司造價管理制度流程（簽證變更、預結算資料提交要求、進度審核要求、合同條款等）審核上報預結算資料真實性，并負責施工單位預結算資料催交及時審簽預結算資料并提交成本責任人復核及時辦理代扣代繳、轉扣手續并移交項目成本責任人落實集團、區域成本管理要求，根據預警指標完成相關工作編制并發起目標成本編制合約規劃編制動態成本組織降成本措施編制合同預算、簽證變更初審金額協助編制目標成本協助編制合約規劃協助編制動態成本重點挖掘降低成本措施6.4.1：成本管控措施—組織措施（4）劃分清楚區域與項目在成本管理工作中各自職責招標合約管理職責工作項區域職責項目職責計劃管理審核計劃合理性按要求編制、報送計劃招標管理組織編制招標策劃協助編制招標策劃審核招標資料完整性、合理性填報招標資料并發起審批流程全過程組織招標參與招標全過程參與承建商考核參與承建商考核編制招/議標報告、發起定標結果審批審批招/議標報告及定標結果合約管理組織編制合約分判計劃協助并配合合約分判計劃編制編制招標文件按要求填報招標資料編制合同并發起審批協助提供合同信息并跟進合同審批打印并跟蹤合同簽訂跟進施工單位蓋章及項目蓋章合同存檔及管理及時提交合同至區域存檔審核項目編制并發起的零星合同編制合同并確保合同內容完整工作項區域職責項目職責簽證變更管理審核簽證變更合理性、真實性審核簽證變更合理性，對真實性負責檢查簽證變更及時性負責按區域要求時效時間辦理并報送簽證造價管理根據項目開發進展，制定預結算資料預警計劃，并及時將總包預結算提交集團復審編制預結算資料提交計劃，并督促施工單位執行，對預結算資料提交的及時性負責審核預結算資料的真實性、完整性審核預結算資料完整性，對真實性負責審核項目提交的各承建單位工程款審核工程形象進度，對工程款申請資料的完整性及真實性負責建立扣款臺賬，及時提醒財務扣除及時將各承建單位“代扣款、轉扣款、借款等”知會區域成本部及時審核各承建商提交的預結算資料及時審核各承建商提交的預結算資料，并提交區域成本部，協助成本部解決與施工單位存在的預結算爭議負責組織造價管理及資料要求培訓參加造價管理及資料要求培訓，并向各承包單位宣貫傳達建立各項目所在地造價信息，并向項目提供造價咨詢服務收集并定期向成本部提供當地市場價格6.4.1：成本管控措施—組織措施造價管理職責工作項區域職責項目職責目標成本編制建立區域成本數據庫

輔助項目編制目標成本主導目標成本編制（前期工程費、建安工程費、基礎設施費、公共配套費）審核目標成本發起目標成本審批，并按審核意見修正目標成本輔助項目完成合約規劃編制合約規劃動態成本管理確認合同預算、簽證變更初審金額發起合同預算、簽證變更初審金額監控并審核動態成本編制動態成本（前期工程費、建安工程費、基礎設施費、公共配套費）分析動態成本偏差原因提出降成本措施目標成本及動態成本管理職責6.4.1：成本管控措施—組織措施思路考核周期單月考核預警：對成本管理的三個模塊按月度分別進行檢查評分排名，對項目成本管理各模塊薄弱環節進行預警雙月綜合排名并獎罰：按雙月綜合得分進行排名公布，并就得分及排名較好的項目成本管理團隊進行獎勵，較差的項目成本管理團隊對進行處罰排名維度雙月排名維度：分別以項目、總承包單位兩個維度進行排名“雙