企業集團財務管理期末復習綜合練習題一、判斷題：1、企業集團是由多個法人組成的企業聯合體，其自身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及對應的民事權。（×）2、經營者的薪金水平，重要取決于經營者風險管理的成敗。

（×）3、因為經營者及其知識產權完全融入了企業價值及其增值的創造過程，因此知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一個資本要素。

（√）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，組成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。（√）5、對于企業集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）6、財務資本更重要的是為知識資本價值功效的發揮提供媒體和物質基礎。（√）7、無論是站在企業集團整體的角度，還是組員企業的立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（√

）8、遵照激勵與約束的互動標準，要求企業必須以塑造約束機制為立足點，不停強化激勵機制的功效。（×

）9、經營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業最佳水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享百分比就會越高。（√

）

10、從風險的負擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×）11、判斷企業財務是否處在安全運行狀態，分析研究的著眼點是考查企業現金流入與現金流出彼此間在時間、數量及其結構上的協調對稱程度。

（√）12、同樣的產權比率，假如其中長期債務所占比重較大，企業實際的財務風險將會相對減少。（√）13、企業集團企業治理的宗意在于謀求更大的、連續性的市場競爭優勢。（√）14、企業治理面臨的一個首要基礎問題是產權制度的安排。（√）15、在當代企業制度下，所有者、董事會、經營者組成了企業治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）16、對母企業而言，充足發揮資本杠桿效應與確保對子企業的有效控制是一對矛盾。（√）17、母企業要對子企業實行有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）18、就本質而言，集權與分權的差異重要在“權”的集中或分散上。（×）19、財務危機預警系統就是通過設置并觀測某些敏感性財務指標的變化，而對企業集團也許或將要面臨的財務危機事先進行監測預報的財務分析系統。（√）20、總部對集團財務資源實行一體化整合配備是財務集權制的特性。（×）21、薪酬計劃的立足點是：經營者為企業取得了稅后利潤，它既能滿足連續再生產的需要，又能為擴大再生產的提供保障。

（

×）22、財務決議管理權限一向是企業集團各方面所關注的首要問題。（√）23、股東與經營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。

（√

）24、母企業制定集團股利政策的宗旨是為了協調處理好集團內部以及與外部各方面的利益關系。（

×）25、在實際操作中，財務企業適合用于集權體制，而財務中心適合用于分權體制。（×）26、企業應否發放較多的現金股利，完全取決于企業是否具備較強的現金融通能力。

（×

）27、財務主管委派制同時賦予財務總監代表母企業對子企業實行財務監督與財務決議的雙重職能。（×）28、對企業來講，滿足股利支付優先于經營活動和納稅的現金需要。

（×）29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業更為有利。（×）30、就企業集團整體而言，多元化戰略與一元化戰略并非是一對不可調和的矛盾。（√）31、一般而言，初創期的企業集團應以股權資本型籌資戰略為主導。

（√

）32、融資決議制度安排指的是總部與組員企業融資決議權力的劃分。（×）33、我國既有財務企業屬于大型企業集團的從屬機構，不具備獨立的法人資格和權力。

（×）34、處在發展期的企業集團，因為資本需求遠不小于資本供應，因此首選的籌資方式是負債籌資。（×）35、是否完成企業集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據。

（×

）36、融資協助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優勢與融通調劑便利而對管理總部或組員企業的融資活動提供支持的財務安排。

（√）37稅收籌劃作用于收益實現的基礎與實現的過程。（√）38、標準式企業分立是指母企業將其在某子企業中所擁有的股份，按母企業股東在母企業中的持股百分比分派給既有母企業的股東，從而在法律上和組織上將子企業的經營從母企業的經營中分離出去。（√）39、解散式企業分立是指將子企業的控制權移交給它的股東，但原母企業還繼續存在。

（×）40、預算控制就是將企業集團的決議管理目標及其資源配備規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。（√）41、實行預算控制有利于實現資源整合配備的高效率，為風險抗御機能的提升奠定了強大的基礎。（√）42、任何企業集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子企業資本預算的決議權都將掌握于控股母企業手中。（√）43、作為集團最高決議機構的母企業居于整個預算組織的核心領導地位。（√）44、預算管理組織是指負責企業集團預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構。（√）45、預算工作組是對集團及各層次、各步驟預算組織的日常活動所實行的全面、系統的監督與控制活動。（×）46、按照集團不一樣發展階段及其戰略側重點的不一樣，在預算目標規劃的切入點上，也有著差異的模式。（√）47、就基本目標而言，產業型企業集團所實行的資本運作同資本型企業集團同樣，重要都是基于資本保值與增值目標。

（×）48、標準式的企業分立將導致被分立出去的企業的股權和控制權轉移到了原母企業及其股東之外的第三者手中。（×）49、對于資本型企業集團，怎樣最大程度地實現資本利得是母企業關注的核心點。（√）50、就基本目標而言，產業型企業集團所實行的資本運作同資本型企業集團同樣，重要都是基于資本保值與增值目標。（×）51、企業集團實行企業分立必須爭取債權人和股東的支持。（√）52、嚴格的質量標準，對于企業集團市場競爭優勢確實立發揮著至關重要的作用，因此，企業集團必須無限加大資金投入，提升產品的質量水平。（×）53、面對激烈的市場競爭，必須關注產品的質量功效。因此，產品的質量功效應當越高越好。（×）54、為適應市場競爭，企業集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）55、賣方融資是指作為主并方的企業集團暫不向目標企業支付全額價款，而是作為對目標企業所有者的負債，承諾在將來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。（√）56、從財務上來講，只要賬面收入不小于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現金流入量與企業集團及其所有者的真實財富。

（×）57是否繼續擁有對被分立或分拆出去的企業的控制權，是企業分立與分拆上市的一個重要區分。（√）58、較之老式的籌資概念，融資的著眼點在于為企業集團提供與創造出更多的能夠利用的“活性”資金，而不但僅是資金起源外延規模的增大。（√

）59、整個購并活動成功的基本標志是對目標企業實現了接管，取得了控制權。（×）60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發展而來的，其目標在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）61、主并企業實現了對目標企業的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整共計劃。（×）62、稅法折舊政策的目標在于統一對全社會財務報告的口徑，體現對外會計報告信息的通用性標準。（×）63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現市場價值最大化和納稅現金流出最小化。

（√）64、企業集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業集團基于強化內部管理與控制功效而自行確定的。（√）65、股權現金流量體現了一般股投資者對企業營業現金流量的要求權。（√）66、就財務角度而言，主并企業最為關心的是對目標企業直接支付的購并價格的多少。（×）67、反向經營方略同專利戰略同樣屬于無形資產的營造戰略。

（×）68、杠桿收購是指企業集團（主并方）通過借款方式購置目標企業的股權，取得控制權后，再以目標企業將來創造的現金流量償付借款的收購方式。（√）69、站在戰略與方略不一樣的角度，并購目標分為兩種：一個是久遠性的戰略目標；一個是支持性的方略目標。

（√）70、維持性資本支出是指當年所發生的為使企業將來現金流量能力最少保持目前水平所必需的各種資資本性支出。（√）71、對于產業型企業集團，并購目標企業的動機是取得更大的資本利得。（×）72、企業集團的發展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規劃過程必須考慮的基本原因之一。（√）73、企業集團擁有的主導產業或業務以及將來發展趨勢，是購并目標規劃過程必須考慮的基本原因之一。（√）74、并購標準中最重要的是財務標準，即目標企業規模與價格水平。

（×）75、作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵照，絕不能變化。（×）76、無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現模式是整個貼現式價值評定模式中最為合理的一個。

（×）

二、單項選擇題：1、企業集團的組織形式是（C）。

C．多級法人結構的聯合體2、從謀求市場競爭優勢角度而言，（C

）指標最具基礎性的決定意義。C．核心業務資產銷售率

3、在財務管理的主體特性上，企業集團展現為（D

）。D．一元中心下的多層級復合結構特性4、企業集團總部財務管理的著眼點是（C）。

C．企業集團整體的財務戰略與財務政策5、股票期權的購置最適合用經營者的（B）來支付。B．知識資本酬勞6、（A

）指標值假如過低，預示著企業也許處在過度經營狀態。A．銷售營業現金流入比率

7、下列指標中不屬于財務風險變異性監測體系的指標是(C

)。C、實性資產負債率

8、知識資本酬勞水平的高低，取決于（

C

）的大小。C．剩余貢獻9、企業集團在組織結構的設置上必須遵照“三權”分立制衡標準，其中的“三權”指的是（

B

）。B．決議權、執行權、監督權10、在財務危機預警指標體系中，用于預報企業集團市場競爭優劣態勢的指標是(D)。D、核心(主導)業務資產銷售率11、在企業治理結構的基本層面中，居于核心地位的是（C）。

C．董事會12、競爭機制之因此能夠促使經營者不停提升管理效率，首先是源于（B）對經營者的激勵與約束。

B．控制權利益13、在下列權利中，母企業董事會一般不具備的是（B

）。B．對母企業監事會報告的審核同意權14、企業集團在管理上采取分權制也許出現的最突出的弊端是（D

）。D．子企業等組員企業的管理目標換位15、下列具備獨立法人地位的財務機構是（

B）。

B．財務企業16、就投資者的經驗來講，（C）股利支付方式一般被以為是企業認可自身處在財務困境的標志。C．股票合并

17、實行財務控制的宗旨是（B

）。

B．愈加好地發揮激勵機制的功效效應18、用盈余公積金派發股利，若企業注冊資本萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發股利最高金額應為（A

）萬元。A．100

19、企業集團融資政策最為核心的內容（C

）。

C．融資決議制度安排

20、作為股權資本所有者，股東享受的最基本權利是（D

）。D．剩余索取權與剩余控制權21、將每年股利的發放額固定在某一水平上,并在較長時期內保持不變的股利政策是（D）。D．定額股利政策22、中國企業實行并購面臨的最重要的陷阱是（C）C．信息錯誤

23、在有關目標企業現金價值評定的折現率選擇上，應遵照的基本標準是（D）。D．配比標準24、將企業集團的決議管理目標及其資源配備規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程，稱為（B）。

B．預算管理25、下列不屬于無形資產營造戰略的是（

A

）。A．基因置換戰略26、已知銷售利潤率8%，資產周轉率400%,則資產收益率為（C

）。C．32%

27、投資質量標準以及產品生產管理的著眼點是（D）。D．確立質量優勢，適應市場對產品質量、功效的要求28、在預算執行審批權限劃分上，最為重要的影響原因是（A

）。

A．預算項目標重要性

三、多項選擇題：1、財務危機預警指標必須同時具備的基本特性是（BDE）。A．重要性

B．高度的敏感性

C．同一性

D．先兆性

E．危機誘源性2、企業集團財務管理主體的特性是（ACD

）。A．財務管理主體的多元性

B．只能有一個財務管理主體，即母企業C．有一個發揮中心作用的核心主體

D．體現為一個一元中心下的多層級復合結構E．只要是財務管理主體就要發揮核心作用3、企業集團成敗的核心原因在于能否建立（AE

）。A．強大的核心競爭力

B．嚴格的質量管理體制

C．強有力的集權管理線D．靈活高效的分權管理線

E．高效率的核心控制力4、下列指標值要求應當不小于1是（ABD

）。A．營業現金流量比率

B．營業現金流量納稅保障率

C．實性資產負債率

D．實性流動比率

E．非付現成本占營業現金凈流量比率5、下列指標中，反應了企業營運效率高低的有（CDE

）。A．實性流動比率

B．產權比率

C．核心業務資產銷售率D．經營性資產銷售率

E．核心業務資產營業現金流入率6、下列能夠直接體現知識資本權益特性的支付方式有（BC）。A．現金支付方式

B．股票支付方式

C．股票期權支付方式

D．實物支付方式

E．債權支付方式7、按照投資者行使權力的情況，可將企業治理結構分為（

CD

）等基本模式。A．絕對管理模式

B．相對管理模式

C．外部人模式

D．內部人模式E．家族或政府模式8、作為股權資本所有者，股東享受的最基本的權利有（AD）。A．剩余索取權

B．決議控制權C．日常經營權

D．剩余控制權

E．日常使用權9、資本分派預算包括的基本內容有（ABCD）。A．確定資本投資方式

B．劃分資本預算單位C．確定資本分派標準

D．選擇資本分派形式

E．選定資本預算對象10、下列百分比是集團企業對組員企業的持股百分比（假設在任何組員企業里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團企業能夠母子關系相稱的是（CDE）。A．A0%

B．B10%

C．C30%

D．D51%

E．E100%11、預算控制循環的系統化過程包括（ABCDE

）。A．目標確定與預算編制

B．責任落實與推進實行

C．業績報告與偏差診治

D．責任辨析與業績評價

E．獎罰兌現與總結改進12、財務管理體制是企業管理體制的重要組成部分，包括（BCD

）。A．財務行為規范

B．財務決議制度C．財務組織制度

D．財務控制制度

E．財務評價制度13、企業集團發展期的財務戰略實行，重要應從（ABCDE）方面考慮。A．合理測定集團發展速度

B．積極謀取市場機會，充足利用各種金融工具，積極融資C．充足規劃投資項目

D．積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務E．采取各種靈活的方式擴大集團規模14、56．企業集團融資協助的重要形式有（ABCD）。A．上市包裝

B．相互抵押擔保融資C．債務轉移

D．債務重組E．產品融通調劑15、依據《企業集團財務企業管理暫行措施》的要求，中國的企業集團財務企業的業務范圍重要包括（ABDE）。A．負債類業務

B．資產類業務C．股票投資業務

D．中介服務類業務

E．外匯業務16、作為股權資本所有者，股東享受的最基本的權利有（AD

）。A．剩余索取權

B．決議控制權C．日常經營權

D．剩余控制權

E．日常使用權17、為了落實MBO計劃的宗旨，MBO計劃在有關股權結構的設置上必須妥善處理的基本問題（

ABD

）。A．MBO股的地位與行權規則B．國有股的處置或安排C．認購價格與認購方式D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾

E．融資起源18、相對于企業其他各項支出，納稅成本具備的明顯特性是（BE）。A．廣泛性

B．完全的現金支付性C．可預測性

D．全面的風險性E．與收益變現程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業集團基于法制規范，通過對融、投資以及收益實現進度、結構等的合理安排，達成（

CD

）目標的活動。A．減少納稅

B．增加納稅C．稅后利潤最大化

D．稅負相對最小化E．增加收入20、企業集團整體股利政策的制定與決議過程，一般需要經由的權力層面包括（

ABE

）。A、企業集團財務部

B、母企業董事會

C、集團財務中心

D、母企業監事會E、母企業股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ABE

）。A．股票回購

B．股票合并C．現金股利

D．股票股利E．增資配股22、經營者薪酬計劃的基本內容包括ABCE。A．薪酬組成

B．計量依據C．支付標準

D．審查程序E．支付方式23、在經營者的下列薪酬中，（ABCD

）與管理績效或企業效益不直接掛鉤。A．生活保障薪金

B．職位級差酬勞C．管理分工辛苦酬勞

D．主管業務重要性附加酬勞E．知識資本酬勞24、經營者薪酬支付方略包括（ABDE

）。A．即期現金支付方略

B．即期股票支付方略C．實物支付方略

D．遞延支付方略E．期權支付方略25、在經營者薪酬支付方式確實定上應遵照（ABCD

）。A．權益匹配標準

B．目標導向標準C．后勁推進標準

D．約束與激勵互動標準

E．決議、執行、監督“三權”分立標準26、下列指標中，反應企業財務安全運行狀態的指標有（AE

）。A．營業現金流量比率B．核心業務資產銷售率C．經營性資產收益率D．產權比率E．營業現金流量納稅保障率27、下列指標，屬于財務風險變異性監測指標的有（BCD

）。A．資產負債率B．產權比率C．債務期限結構比率D．財務杠桿系數E．實性流動比率28、財務危機預警指標必須同時具備的基本特性是（BDE）。A．重要性

B．高度的敏感性C．狀態性

D．先兆性E．危機誘源性

四、簡答題1、企業集團的本質及其基本特性是什么？企業集團的本質從其宗旨出發是實現資源聚集整合優勢和管理協同優勢，其基本特性也是由此出發的，有如下四點：(1)企業集團的最大優勢體現為資源聚集整合性和管理協同性；(2)母企業、子企業以及其他組員企業彼此之間必須遵照集團的統一“規范”，實現協調有序性運行；(3)企業集團整體與局部之間形成一個利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母企業必須能夠充足發揮其主導功效，任何企業若想取得組員資格，必須認可集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2、企業集團成功的基礎保障是什么？企業集團成功的基礎保障，也就是決定企業集團的成敗最核心的原因包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的核心在于卓越的戰略規劃與合理的產業板塊結構，核心控制力最為本質的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。企業集團生命力（成功）的基礎保障能夠形象表示為：企業集團生命力≈核心競爭力（戰略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業集團存亡發展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，組成企業集團生命力的保障與成功的基礎。3、企業集團財務管理的特性包括哪些方面，詳細內容是什么？較之單一法人制企業，企業集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制。基于企業集團治理結構背景，以總部（母企業）為主導的企業集團，在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環境等方面體現著如下基本特性：（1）在財務管理主體上與多級法人治理結構相對應，企業集團在財務管理的主體上，展現為一元中心下的多層級復合結構特性。在對企業集團財務管理主體的了解上應把握四個核心詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意母子企業制與總分企業制的差異。（2）在財務管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別組員企業立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標，但展現為組員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化戰略，對母企業與子企業、母企業與其他組員企業、子企業以及其他組員企業相互間的利益沖突與財務目標進行統一協調與統一規劃，最后在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現組員企業個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一個依存互動機制，防止管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務管理對象上一般意義上，企業集團財務管理的基本對象限定為企業集團資金或價值運動，體現為組員企業獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統合，并產生協同效應。但與單一法人企業有著一定的差異，最大的不一樣在于：第一、單一法人企業的資金運動在這一單一的理財主體范圍內自成系統，而企業集團的資金運動則包括到多個理財主體及其不一樣的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統結構體系；第二、企業集團有著優勢的財務資源支持，能夠進入愈加廣泛的財務活動領域，并利用多個多樣的融資、投資以及利潤分派的形式或伎倆，并且有了更大的創新空間。第三、企業集團在總部的統一運籌和組員企業的協同配合下，企業集團的資金運動在整體上的可調劑彈性會大大增加。第四、因為企業集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人企業所面臨的問題、包括的利益有關者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務伎倆或形式也就復雜得多。（4）在財務管理方式上企業集團在財務管理方式上，體現為經營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業與企業集團并無本質的差異。只是因為治理結構、財務主體及其責權利關系的復雜性，尤其是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內容與結構上顯得愈加復雜、控制難度更大。不但如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統、目標逆向選擇等復雜的治理結構，要實現一體化管理戰略與管理政策下的資源配備的規模效應、管理協同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優勢等集團組建的宗旨，自然對實行預算控制的要求也就更為強烈和愈加迫切。在以預算為財務管理基本方式的企業集團里，運作過程中一般需要遵照如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據整體發展戰略結構以及階段性目標，提出擬決議方案的總體預算框架；然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經濟資源有效支持能力角度，對擬決議方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。（5）在財務管理環境上判斷一個企業集團是否擁有財務資源的環境優勢或優勢的財務環境，重要地不在于目前既有的、靜態的、賬面（財務報表）意義的財務資源規模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而暢通的融資渠道、可資利用的多個多樣的融資伎倆，在需要資金時以較低的成本、更高的質量融入對應數量的資金。第二、是否擁有廣泛而暢通的投資通道、可資利用的多個多樣的投資伎倆，并取得理想的收益回報或達成預期的目標。第三、在集團內部能否塑造一個高效率的財務預算機制，規范各層階組員企業經營理財行為，實現財務協同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、創新性的價值咨詢論證和有用的決議信息支持。4、企業治理結構的含義及其基本內容。所謂企業治理結構，就是指一組聯結并規范企業財務資本所有者、董事會、監事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益有關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產權制度、決議督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監事問責制度等基本內容。在企業治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經營者包括業務經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益有關者包括債權人、用戶、供應商、政府或社會。5、企業集團集權與分權的認識與抉擇。（1）“權”的涵義及層次就法人聯合體的企業集團來說,“權”重要是決議管理權，包括生產權、經營權（供應與銷售）、財務權（融、投資與分派）及人事權等。從總體角度，上述權力大體可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰略發展結構與企業政策（包括經營領域、經營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權；第二層次：對集團戰略發展結構與控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決議管理權以及非常例外事項的處置權；第三層次：對集團發展戰略結構與企業政策不組成重大影響或僅產生一般影響事宜的決議管理權；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產、經營、財務與人事權等；第五層次：子企業等組員企業對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業的管理決議權。（2）集權與分權的認識與抉擇無論是集權抑或分權都是相正確。集權制并不意味著母企業或管理總部統攬集團及各組員企業一切大小事務，而是將那些對企業集團產生重大影響事宜的決議權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地了解為子企業或組員企業擁有了所有的決議管理權，而只是說總部在保持重大決議權的前提下，將其他事宜的決議權更多地授予子企業等組員企業。總結國內外成功企業集團的做法，無論實行的是集權制抑或分權制，一、二層次的所有（甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母企業或管理總部的，并且這些權力具備凌駕于任何子企業等組員企業之上的權威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。假如子企業等組員企業在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至所有的自主權，此時的集團管理體制便體現為一個分權特性；反之則屬于集權型。集權制與分權制各有利弊，無絕正確優劣高低之分。就國內外企業集團管理體制的總體結構來看，大都趨向集權與分權相互糅和的模式。集權制與分權制的抉擇應依照企業集團不一樣的類型、發展階段以及戰略目標等。6、企業集團財務管理體制的含義及其組成。所謂企業集團財務管理體制是指管理總部（母企業）為界定企業集團各方面財務管理的權責利關系，規范子企業等組員企業理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決議制度、財務控制制度三個重要方面。（1）財務組織制度財務組織制度需要處理的基本問題，一是財務管理組織機構的設置；二是各層級財務組織機構的職責定位；三是財務管理組織機構人員的設定。（2）財務決議制度財務決議管理權限一向是企業集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。因此，怎樣劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決議管理權限，成為財務決議制度研究的基本點。（3）財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發展戰略與管理目標，規范、監控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為，實現財務資源配備的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。7、簡述財務企業與財務中心的區分。財務企業與財務中心的區分在于：（1）財務企業具備獨立的法人地位，在母企業控股的情況下，財務企業相稱于一個子企業。（2）在法律沒有尤其限制的前提下，財務企業除了具備財務中心的基本職能外，還具備對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務企業在行政與業務上接收母企業財務部的領導，但二者不是一個從屬關系，而財務中心從屬于母企業財務部。8、簡述資我市場對財務戰略制定與實行的影響表目前哪些方面？資我市場為企業集團財務戰略的制定與實行提供了前提，其影響重要表目前：第一，資我市場為財務戰略的制定，尤其是籌資戰略的制定提供了前提。第二，資我市場為財務戰略的實行提供依據。第三，資我市場在某程度上是在向企業提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或企業流動的依據。這種信號作用表白，企業財務戰略的制定與實行，離不開對市場信號這一環境原因的分析，只有將資我市場作為戰略制定的環境原因來考慮，才能使企業的財務戰略符合現實。9、企業集團財務戰略目標定位的基本內容是什么？（1）作為一個支持性戰略，財務戰略目標定位的立足點是企業集團的戰略發展結構規劃。所謂戰略發展結構是指管理總部或母企業為謀求競爭優勢并實現整體價值最大化目標所確立的企業集團資源配備與將來發展必須遵照的總體思緒、基本方向與運行軌跡。

（2）在戰略發展結構的取向上，存在著多元化與專業化兩種類型，二者在集團架構下要協調統一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業集團采取的兩種不一樣的投資戰略與經營方略，是企業集團基于各自所屬行業、技術與管理能力、規模實力、發展階段及其目標等一系列原因選定的成果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。10、簡述初創期的企業集團的經營風險與財務特性。初創期的企業集團面臨的經營風險與財務特性重要有：（1）企業集團產品產量規模不大，缺乏規模優勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規模優勢，市場的認知不夠，市場份額確實定缺乏依據與理性；（3）在需要大規模擴張時，融資環境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰略管理處在較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至也許出現管理失誤或投資失敗。11、預算控制的含義及功效特性。所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業集團的決議目標及其資源配備規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。預算控制的功效特性有戰略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。12、簡述預算組織設計的標準。（1）必須遵照集團治理結構的基本特性；（2）必須體現一體化戰略管理思想；（3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念；（4）必須落實權責利明晰與相互對稱的組織標準；（5）必須充足體現預算特有的財務屬性；（6）必須確立順勢調整的權變觀念。13、簡述投資政策及其內容。投資政策是總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各組員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，重要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。14、簡述投資質量標準的涵義及內容。投資質量標準是指企業集團對其系列化的主導產品要求的必須達成或具備的適應市場競爭的基本功效與素質。其內容重要有：（1）按照質量標準政策，要求集團總部及其組員企業在生產經營過程中，凡是達不到質量標準的產品決不能購入、生產和流入市場。（2）對于期望成為組員企業或正在合作的企業，假如其生產經營的產品不符合集團要求的質量標準，必須果斷拒絕或中斷合作。（3）對于既有的組員企業，假如不能落實企業集團的質量標準，必須采取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質量標準得以落實，就必須在企業集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監督體系，實行質量否決。15、企業集團無形資產的營造戰略有哪些內容？企業集團無形資產的營造戰略大體有如下幾個：（1）專利戰略在企業集團培育、創造、創新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產權和專利技術，使企業集團與競爭對手保持并擴大競爭優勢。（2）質量信譽戰略企業集團產品質量和信譽的保障是企業集團其他層面與步驟的前提，因此，強化質量信譽是企業集團無形資產營造的基礎和永恒的主題。（3）品牌戰略名牌、形象是企業集團競爭優勢的重要源泉和富有價值的戰略財富。由品牌到名牌，是特定企業集團科學技術、管理理念、企業文化、形象信譽、運籌方略以及服務質量等多方面原因精髓的凝結與升華，是高品位、高質量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經濟效益的集中體現。名牌的本質在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優勢為依托，以最恰當的功效質量和價格定位、獨特的經營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏得的一個社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16、企業集團品牌戰略的誤區有哪些？實行品牌戰略一個最大的誤區是品牌的過度延伸，也許導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業集團陷入品牌延伸的誤區。重要內容有：（1）損害原品牌的高品質形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應17、企業集團在并購的過程中需要處理的核心問題是什么？企業集團在并購的過程中，需要處理的核心問題包括六個方面：（1）并購目標的規劃；（2）目標企業的搜尋與抉擇；（3）目標企業價值評定；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18、比較并購戰略目標與方略目標。并購的戰略目標是實行整個并購過程必須一直遵照的基本思緒與方向指引，具備久遠性、戰略性的特點；而并購方略目標是緣于消除各種隨機的、對戰略目標的實現產生不利影響原因的考慮，是戰略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具備短期性、階段性的特點。二者的區分與聯系如下：（1）戰略目標抑或方略目標，都是管理總部在購并目標制定過程必須統籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰略目標是制定方略目標的基本依據，方略目標必須服從于戰略目標的需要；（3）要站在戰略與戰術或方略不一樣的角度，對并購目標的進行分類。19、比較資本型與產業型企業集團并購戰略目標。對于資本型企業集團，擬并購其他企業（目標企業）的動機，常常是基于目標企業的價格便宜，收購后通過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期取得更大的資本利得。對于產業型企業集團而言，并購目標企業的著眼點，或者是基于戰略發展結構調整上的需要──借此而跨入新的具備發展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與企業集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優勢，以深入強化核心能力，拓展市場競爭空間，推進戰略發展結構目標的順利實現。

20、企業集團并購中目標企業搜尋與抉擇標準的基本內容。企業集團在并購中目標企業搜尋與抉擇的標準有兩方面內容：一是戰略符合性標準，并購保障不單單指財務的、數量的指標，更包括諸多的非財務的、數量的指標，要求目標企業在生產、銷售、技術等方面必須與主并的企業集團存在著廣泛的協同互補性。二是財務標準，包括目標企業的規模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業的管理與控制能力，后者與企業集團的財務資源的承荷或支持能力親密有關。在財務標準方面，企業集團面臨的最大困難是以連續經營的觀點、恰當的措施，對目標企業的價值最初合理的估測。21、在利用現金流量貼現模式對目標企業進行評定期，必須處理的基本問題有哪些？在利用現金流量貼現模式對目標企業進行評定期，必須處理的基本問題有：（1）明確的預測期內現金流量預測；（2）貼現率的選擇；（3）明確的預測期確實定；（4）明確的預測期后現金流量的預測22、企業集團并購的陷阱有哪些？企業集團并購的陷阱重要包括如下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（2）經營不善陷阱（3）法律風險23、怎樣了解融資與老式的籌資的區分？老式意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權資本與債務資金，在成果上體現為表內資金起源總量的增加。較之老式的籌資概念，融資有著更為廣泛的內涵范圍，它除了包括著老式的籌資特性，更重要地體現為可利用的“活性”資金的增加。這種“活性”表目前四個方面：

（1）表內可資利用的資金起源總量增加；（2）存在著相稱數量的表外融資起源；（3）即便資金起源總量不變，但通過資產形式的轉換，可實現更多的購置力或支付能力；

（4）在財務資源有限量的情況下，能夠通過對機會成本項目標開發，創造出新的資金起源。24、財務企業決議制度安排必須遵照哪些基本標準？財務企業決議制度安排必須遵照的基本標準為：（1）必須有利于集團整體戰略發展結構、投資政策的落實與實行；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決議權力的科層結構體系；（3）必須有利于調動財務企業的積極性、創造性與責任感；（4）必須有利于集團整體的融資效率的不停提升。25、簡述納稅成本的基本特性。較之企業的其他各項支出，納稅成本具備兩個明顯的特性：一是與收益變現程度的非對稱性；二是完全的現金性。按照稅法的要求，企業只要取得了賬面收入與賬面利潤，就必須按照合用稅率計算交納增值稅與所得稅，而無論這些賬面收入或利潤是否已經變現以及最后能否變現。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的“預付”性質。并且在法制健全的國家，企業不也許期望有其他任何的替代方式，而必須以完全的現金（包括抵押變現）方式依法履行納稅責任。26、選擇剩余股利政策考慮的原因是什么？其明顯缺陷有哪些？選擇剩余股利政策需要考慮的原因有：（1）取得或保持一個合理的資本結構；（2）在社會融資難度較大情況下滿足集團業務增加對資金的需要；（3）在債務比率較高、利息負擔及財務風險較大（不宜再增加債務融資）情況下滿足投資規模擴大對增加資金的需要，并同時減少社會融資的交易成本。采取剩余股利政策的缺陷有：（1）輕易與股東，尤其是那些非重要影響的大眾股東對目前酬勞的偏好產生矛盾，也許因此而難以在股東大會上取得絕對多數的贊同票；（2）也許會因股利發放的波動而給投資者留下企業集團經營情況不穩定的感覺；（3）會因股利發放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為他人便宜收購創造可乘之機。27、簡述營業現金流量比率的涵義及功效。營業現金流量比率是指營業現金流入量與營業現金流出量的比值，公式為：營業現金流量比率＝

營業活動的現金流量是企業集團整體現金流量的組成主體，營業現金流入對有關流出的保障程度，是整個現金流量結構穩健的前提基礎。當該比率不小于1時，表白企業有良好的現金支付保障能力；假如該比率小于1，則意味著企業收益質量低下，也許處在現金流入匱乏，甚至處在過度經營的危險狀態。28、簡述財務危機預警指標應具備的基本特性。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特性：

（1）必須具備高度的敏感性，即危機原因一旦萌生，能夠在指標值上迅速反應出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機也許發生或將要發生，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業已陷入嚴重危機狀態時的成果性指標。（3）就財務層面上看，誘發財務危機最為直接的原因，或是因為資源配備缺乏效率，或是因為對競爭應對不當及功效乏力，由此而導致了企業集團競爭的劣勢地位，將來現金流入能力低下；或是企業集團一味地追求銷售數額的增加，卻忽視了對銷售質量----現金流入的有效支持程度及其穩定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業集團陷入了過度經營狀態與現金支付能力匱乏的困境。這就要求企業集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。29、簡述產權比率的涵義及功效。產權比率揭示了企業（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及也許的風險態度與信用具質的優劣。通過該指標有利于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業股權資本越是雄厚，即產權比率越低，其看待風險的態度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的也許性也就越小，從而企業的信用具質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產權比率過高的企業，往往會采取一個“對債權人不負責任的輕率的態度或賭博的心理”，亦即其看待風險的審慎態度以及對應的信用具質，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業集團顯然要差得多。30、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設置的、專司母企業（及其分企業）、子企業及其他組員企業現金收付、頭寸調劑及往來業務款結算的財務職能機構。假如兼有內部信貸職能的話，財務中心也能夠叫做內部銀行。財務中心從屬于母企業財務部，自身不具備法人地位。

財務中心有著獨特的運作機制：

（1）財務中心通過引入銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金/資金實行中介服務、營運監控、效果考核與信息反饋；

（2）財務中心集商業銀行金融管理與企業集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規范與調控內部各單位的資金行為，推進集團整體目標的實現；

（3）財務中心在集團內部發揮著資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。31、簡述財務總監委派制及其類型。所謂財務總監委派制是指母企業為維護集團整體利益，強化對子企業經營管理活動的財務控制與監督，由母企業直接對子企業委派財務總監，并納入母企業財務部門的人員編制實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據財務總監的職責范圍，一般可有三種類型：財務監事委派制、財務主管委派制和財務監理委派制。（1）財務監事委派制是指母企業以控股者身份，對子企業派出財務總監，專門對子企業的財務活動實行財務監督的一個控制方式。（2）財務主管委派制是指母企業以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子企業派出財務總監，進入子企業經營者班子，主管子企業財務管理事務的一個控制方式。（3）財務監理委派制就是同時賦予財務總監代表母企業對子企業實行財務監督與財務決議的雙重職能的一個委派方式。32、簡述防御型財務戰略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰略可細分為維持型財務戰略、調整型財務戰略、放棄型財務戰略和清算型財務戰略四種類型：（1）維持型財務戰略。該戰略強調維持企業在某一特定領域既有的投資水平，不繼續擴張，也不大幅度削減。（2）調整型財務戰略。該戰略重要應用于財務情況不佳、運行效率低下時的企業集團，調整型財務戰略通過削減資本支出、實行決議集中化以控制成本、減少其他費用支出、強調成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整企業情況，扭轉不利局面。

就大型企業集團而言，調整型財務戰略重要以資產剝離、回購股份和出售子企業為其重要體現形式。作為一個戰略安排，調整型財務戰略還伴伴隨財務上的其他體現，如債務償還、對子企業的持股百分比的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（3）放棄型財務戰略。該戰略是當維持與調整型戰略均告失效后，企業集團就應當積極地實行放棄型財務戰略，即變賣企業一個重要經營部門，它也許是一個經營單位、一條重要生產線或者一個重要事業部，使企業的損失降至最低程度，并力求先死而后生。（4）清算型財務戰略。該戰略是通過拍賣資產或停止所有經營業務來結束集團的存在。這是一個不得已而為之的戰略，在清算過程中，應當注意協調好投資者與債權人的財務關系。33、簡述調整期財務戰略的定位。調整期的財務戰略應包括：（1）高負債率籌資戰略調整期是企業集團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團將來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超出其債務面值，市場環境為企業集團采取高負債政策提供了客觀的條件；同時，調整期的企業集團并不是沒有財務實力，而是將來經營布滿再生機會及各種危險，以其既有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的。因此進入調整期，企業集團還能夠維持較高的負債率而無須調整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰略在調整期，假如企業集團在財務管理上采取分權方略，會因為財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，因此，本著戰略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以確保企業集團的再生與發展。（3）高支付率的股利政策出于經營結構調整的需要，愈加之將來股權結構變動與調整的也許，因此，調整期企業集團必須考慮對既有股東提供必要的回報，能夠采取高支付率的分派戰略。但高回報具備一定的程度，它以不損害企業集團將來發展所需投資為最高限，即采取類似于剩余股利政策同樣效果的分派戰略。35、在稅法折舊政策的選擇上，必須遵照的基本前提是什么？企業集團在稅法折舊政策的選擇上，必須遵照的基本前提有：一是必須合法，即固定資產在不一樣產業領域的組員企業間的轉移必須是實質性的，而不能是虛假的或技術性的方略；二是必須考慮固定資產利用方向變化的可行性；三是必須考慮固定資產使用方向，即經營領域或經營結構的變化對集團整體戰略發展結構的符合性以及也許產生的潛在影響或機會成本。36、比較分拆上市與企業分立的重要區分。分拆上市與企業分立比較存在著三方面明顯的區分：（1）在企業分立中，子企業的股份是被當作一個股票福利，按百分比分至母企業的股東手中；而分拆上市中，在二級市場上發行子企業的股權所得歸母企業所有。（2）在企業分立中，母企業一般對被分立出的子企業不再有控制權；而在分拆上市中母企業仍然會保持對被分拆出去的子企業的控制權。（3）企業分立沒有使子企業取得新的資金；而分拆上市使企業能夠取得新的資金流入。37、簡述融資決議制度安排的基本方面。融資決議制度安排是融資政策最為核心的內容，重要包括到兩個基本方面：（1）總部與組員企業融資決議權力的劃分基于財務體制應當并且也必須不停走向高度集權化的邏輯，在處理總部與組員企業融資權限的關系上，應依據統一規劃、重點決議、授權控制等基本標準進行。（2）融資執行主體與融資使用主體的要求前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來詳細實行。當管理總部對同意的融資方案準備實行時，必須考慮詳細交由誰來執行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位，或者統一經由集團的財務企業。而一旦融資的使用主體及融資目確實定下來，便應考慮由誰進行詳細實行，即確定融資的執行主體。38、簡述MBO計劃設計的基本標準。（1）維護員工的合法權益；（2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的標準；（5）股權結構靜態劃分與動態調整相結合；（6）順勢權變。39、企業集團躲避融資風險的重要途徑有哪些？1、管理總部或母企業必須確立一個良好的資本結構，在負債總額、期限結構、資本成本等方面必須依托有效的現金支付能力，或者必須通過預算的方式安排好現金流入與流出的協調匹配關系2、子企業及其他重要組員企業也應當保持一個良好的資本結構狀態，并統一也應通過預算的方式安排好現金流入與流出的協調匹配關系3當母企業、子企業或及其他重要組員企業面臨財務危機時，管理總部或財務企業必須發揮資金融通調劑的功效，以保障集團整體財務的安全性，必要時，總部或財務企業還應當利用對外融資的功效，填補集團內部現金的短缺。40、常用的經營者薪酬支付方略有幾個？1即期支付方略就是在當期將薪酬支付給經營者的一個方略，包括即期現金支付和即期股票支付2遞延支付方略是在將來幾年中依照經營者的業績體現決定前期的薪酬是否發放，發放多少、時間進度怎樣的一個支付方式，包括遞延現金支付、遞延股票支付3期權支付方略對于及經營者而言，期權支付方式是一個最具激勵與約束對應、最能將其個人利益與企業久遠發展目標結合在一起的方式。41、什么是融資政策？有哪些重要內容？融資政策是總部予以集團戰略發展結構的總體規劃，并確保投資政策及其目標的落實與實現，而確定的集團融資活動的基本范圍與判斷標準，使企業集團財務政策的重要組成部分重要包括融資規劃、融資質量標準與融資決議制度安排等。內容：1融資規劃2融資質量標準3融資決議制度安排42、簡述目標企業并購價格的支付方式。企業集團完成對目標企業并購價格的支付，能夠是現金方式，也能夠是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。現金支付方式：用現金支付購并價款，是一個最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標企業所歡迎。杠桿收購方式：企業集團通過借款的方式購置目標企業的股權，再以目標企業將來創造的現金流量償付借款的收購方式。股票對價方式：即企業集團通過增發新股換取目標企業的股權，這種方式能夠防止企業集團現金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業集團暫不向目標企業支付全額價款，而是作為對目標企業所有者的負債，承諾在將來一定市場內分期、分批支付購并價款的方式。43、務戰略的涵義及特性財務戰略是為適應企業總體的競爭戰略而籌建必要的資本、并在組織內有小題管理與運行這些資本的方略，是企業整體戰略的重要組成部分。特性：1支持性2互逆性3動態性4全員性44、財務戰略的內容擴張型財務戰略的實質是企業集團并購財務戰略，他最少涵蓋了一下重大決議事項：1擴張的方式，既是自我積累是發展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的，他受制于發行新股籌資的能力、既有資產的收益能力和股權資本的酬勞率以及既有激勵政策等原因；4擴張的資本起源及結構安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩健型股權資本融資方式等。

五、計算及分析題：1．假定某企業集團持有其子企業60%的股份，該子企業的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資酬勞率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子企業的負債與權益的百分比有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不一樣的資本結構與負債規模，請分步計算母企業對子企業投資的資本酬勞率，并分析二者的權益情況。1．解：

列表計算如下：

保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母企業權益（萬元）63.3651.84母企業對子企業投資的資本酬勞率（％）15.09％28.8％由上表的計算成果能夠看出：因為不一樣的資本結構與負債規模，子企業對母企業的貢獻程度也不一樣，激進型的資本結構對母企業的貢獻更高。因此，對于市場相對穩固的子企業，能夠有效地利用財務杠桿，這么，較高的債務率意味著對母企業較高的權益回報。

2．某企業集團是一家控股投資企業，自身的總資產為萬元，資產負債率為30％。該企業既有甲、乙、丙三家控股子企業，母企業對三家子企業的投資總額為1000萬元，對各子企業的投資及所占股份見下表：子企業母企業投資額（萬元）母企業所占股份（％）甲企業400100％乙企業35080％丙企業25065％假定母企業要求達成的權益資本酬勞率為12％，且母企業的收益的80％起源于子企業的投資收益，各子企業資產酬勞率及稅負相同。要求：（1）計算母企業稅后目標利潤；

（2）計算子企業對母企業的收益貢獻份額；

（3）假設少數權益股東與大股東具備相同的收益期望，試確定三個子企業自身的稅后目標利潤。2．解：（1）母企業稅后目標利潤＝×（1－30％）×12％＝168（萬元）（2）子企業的貢獻份額：

甲企業的貢獻份額＝168×80％×＝53.76（萬元）

乙企業的貢獻份額＝168×80％×＝47.04（萬元）

丙企業的貢獻份額＝168×80％×＝33.6（萬元）（3）三個子企業的稅后目標利潤：

甲企業稅后目標利潤＝53.76÷100％＝53.76（萬元）

乙企業稅后目標利潤＝47.04÷80％＝58.8（萬元）

丙企業稅后目標利潤＝33.6÷65％＝51.69（萬元）

3．已知某企業銷售利潤率為11%，資產周轉率為5（即資產銷售率為500%），負債利息率25%，產權比率（負債/資本）3﹕1，所得稅率30%要求：計算甲企業資產收益率與資本酬勞率。

3．解：該企業資產收益率＝銷售利潤率×資產周轉率

＝11%×5＝55%

該企業資本酬勞率＝〔資產收益率＋負債/股權資本×（資產收益率－負債利息率）〕×（1－所得稅率）＝[55%＋×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5%

4．已知某企業集團、實現銷售收入分別為4000萬元、5000萬元；利潤總額分別為600萬元和800萬元，其中主營業務利潤分別為480萬元和500萬元,非主營業務利潤分別為100萬元、120萬元，營業外收支凈額等分別為20萬元、180萬元；營業現金流入量分別為3500萬元、4000萬元，營業現金流出量（含所得稅）分別為3000萬元、3600萬元，所得稅率30%。要求：分別計算營業利潤占利潤總額的比重、主導業務利潤占利潤總額的比重、主導業務利潤占營業利潤總額的比重、銷售營業現金流量比率、凈營業利潤現金比率，并據此對企業收益的質量作出簡明評價，同時提出對應的管理對策。4．解：：營業利潤占利潤總額比重＝580/600＝96.67%主導業務利潤占利潤總額比重＝480/600＝80%主導業務利潤占營業利潤總額比重＝480/580＝82.76%銷售營業現金流量比率＝3500/4000＝87.5%凈營業利潤現金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123%:營業利潤占利潤總額比重＝620/800＝77.5%,較下降19.17%主導業務利潤占利潤總額比重＝500/800＝62.5%,較下降17.5%主導業務利潤占營業利潤總額比重＝500/620＝80.64%,較下降2.12%銷售營業現金流量比率＝4000/5000＝80%,較下降7.5%凈營業利潤現金比率＝(4000-3600)/[620(1-30%)]＝92.17%,較下降30.83%由以上指標的對比能夠看出：該企業集團收益質量,無論是起源的穩定可靠性還是現金的支持能力,較之都有所下降，表白該集團存在著過度經營的傾向。該企業集團在將來經營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質量加以關注，提升營業利潤，尤其是主導業務利潤的比重，并強化收現管理工作，提升收益的現金流入水平。

5．某企業集團所屬子企業于6月份購入生產設備A，總計價款萬元。會計直線折舊期，殘值率5％；稅法直線折舊年限8年，殘值率8％；集團內部折舊政策仿照香港資本減免方式，要求A設備內部首期折舊率60％，每年折舊率20％。依據政府會計折舊口徑，該子企業、分別實現賬面利潤1800萬元、萬元。所得稅率33％。要求：（1）計算、實際應納所得稅、內部應納所得稅。（2）總部與子企業怎樣進行有關資金的結轉？5．解：：子企業會計折舊額＝（萬元）子企業稅法折舊額＝（萬元）子企業實際應稅所得額＝1800＋95－115＝1780（萬元）子企業實際應納所得稅＝1780×33％＝587.4（萬元）子企業內部首期折舊額＝×60％＝1200（萬元）子企業內部每年折舊額＝（－1200）×20％＝160（萬元）子企業內部折舊額共計＝1200＋160＝1360（萬元）子企業內部應稅所得額＝1800＋95－1360＝535（萬元）子企業內部應納所得稅＝535×33％＝176.55（萬元）內部應納所得稅與實際應納所得稅的差額＝176.55－587.4＝-410.85（萬元）該差額（410.85萬元）由總部劃賬給子企業甲予以填補。

：子企業會計折舊額＝190（萬元）子企業稅法折舊額＝（萬元）子企業實際應稅所得額＝＋190－230＝1960（萬元）子企業實際應納所得稅＝1960×33％＝646.8（萬元）子企業內部每年折舊額＝（－1360）×20％＝128（萬元）子企業內部應稅所得額＝＋190－128＝2062（萬元）子企業內部應納所得稅＝2062×33％＝680.46（萬元）內部應納所得稅與實際應納所得稅的差額＝680.46－646.8＝33.66（萬元）該差額（33.66萬元）由子企業結轉給總部。

6．某企業集團下屬的生產經營型子企業，8月末購入A設備，價值1000萬元。政府會計直線折舊期為5年，殘值率10%；稅法直線折舊率為12.5%，無殘值；集團內部首期折舊率為50%（可與購置當年享受），每年內部折舊率為30%（按設備凈值計算）。甲子企業實現會計利潤800萬元，所得稅率30%。要求：

（1）計算該子企業的實際應稅所得額與內部應稅所得額。

（2）計算會計應納所得稅、稅法應納所得稅、內部應納所得稅。

（3）闡明母企業與子企業之間應怎樣進行有關的資金結轉。6．解：（1）：子企業會計折舊額＝＝60（萬元）子企業稅法折舊額＝1000×12.5%×＝41.67（萬元）子企業內部首期折舊額＝1000×50%＝500(萬元)子企業內部每年折舊額＝(1000-500)×30%＝150(萬元)子企業內部折舊額共計＝500＋150＝650(萬元)子企業實際應稅所得額＝800＋60－41.67＝818.33(萬元)子企業內部應稅所得額＝800＋60－650＝210(萬元)（2）：子企業會計應納所得稅＝800×30%＝240(萬元)子企業稅法(實際)應納所得稅＝818.33×30%＝245.5(萬元)子企業內部應納所得稅＝210×30%＝63(萬元)（3）內部與實際(稅法)應納所得稅差額＝63－245.5＝－182.5(萬元)，應由母企業劃撥182.5萬元資金給子企業。

7．已知目標企業息稅前經營利潤為3000萬元，折舊等非付現成本500萬元，資本支出1000萬元，增量營運資本300萬元，所得稅率30%。要求：計算該目標企業的利用資本現金流量。7．解：

利用資本現金流量＝息稅前經營利潤×（1－所得稅率）＋折舊等非付現成本－資本支出－增量營運資本＝3000×（1－30％）＋500－1000－300＝1300（萬元）

8．某集團企業意欲收購在業務及市場方面與其具備一定協同性的甲企業60%的股權，有關財務資料如下：甲企業擁有5000萬股一般股，、、稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率30%；該集團企業決定選用市盈率法，以A企業自身的市盈率18為參數，按甲企業三年平均盈利水平對其作出價值評定。要求：計算甲企業預計每股價值、企業價值總額及該集團企業預計需要支付的收購價款。8．解：B企業近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）B企業近三年平均稅后利潤＝2300×（1-30%）＝1610（萬元）B企業近三年平均每股收益＝

＝1610/5000＝0.322（元/股）

B企業每股價值＝每股收益×市盈率

＝0.322×18＝5.80（元/股）B企業價值總額＝5.80×5000＝29000（萬元）A企業收購B企業54%的股權，預計需要支付價款為：

29000×60%＝17400（萬元）

9．底，K企業擬對L企業實行吸取合并式收購。依照分析預測，購并整合后的K企業將來5年中的股權資本現金流量分別為-3500萬元、2500萬元、6500萬元、8500萬元、9500萬元,5年后的股權資本現金流量將穩定在6500萬元左右；又依照推測，假如不對L企業實行購并的話，將來5年中K企業的股權資本現金流量將分別為2500萬元、3000萬元、4500萬元、5500萬元、5700萬元，5年的股權現金流量將穩定在4100萬元左右。購并整合后的預期資本成本率為6%。

要求：采取現金流量貼現模式對L企業的股權現金價值進行估算。9．解：-L企業的貢獻股權現金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元；

及其以后的貢獻股權現金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。L企業-預計股權現金價值＝－6000×0.943－500×0.89＋×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬元）

及其以后L企業預計股權現金價值＝＝29880（萬元）L企業預計股權現金價值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬元）

10．已知某企業平均股權資本50000萬元，市場平均凈資產收益率20%，企業實際凈資產收益率為28%。若剩余貢獻分派百分比以50%為起點，較之市場或行業最佳水平，經營者各項管理績效考核指標的有效酬勞影響權重共計為80%。要求：（1）計算該年度剩余貢獻總額以及經營者可望得到的知識資本酬勞額。

（2）基于強化對經營者的激勵與約束效應，促進管理績效長期連續增加角度，以為采取怎樣的支付方略較為有利。10．解：（1）剩余貢獻總額＝50000×（28%—20%）＝4000（萬元）

經營者可望得到的知識資本酬勞額

＝剩余稅后利潤總額×50％×

＝4000×50%×80%＝1600（萬元）（2）最為有利的是采取（股票）期權支付方略，其次是遞延支付方略，尤其是其中的遞延股票支付方略。

11．某集團企業股權資本為0萬元，實際資本酬勞率為18%，同期市場平均酬勞率為12%，有關的經營者管理績效資料如下：指標體系指標權重％酬勞影響有效權重％營運效率3021財務安全系數1512成本控制效率107資產增值能力1511.5用戶服務業績107創新與學習業績106內部作業過程業績1010要求：計算經營者應得貢獻酬勞是多少？11．解：經營者應得貢獻酬勞＝0×（18%－12%）×50%×（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）＝600×74.5%＝447（萬元）

12．已知、某企業核心業務平均資產占用額分別為1000萬元、1300萬元；對應所實現的銷售收入凈額分別為6000萬元、9000萬元；對應的營業現金流入量分別為4800萬元、6000萬元；對應的營業現金凈流量分別為1000萬元（其中非付現營業成本為400萬元）、1600萬元（其中非付現營業成本為700萬元）假設、市場上同類業務的資產銷售率平均水平分別為590%、640%，最佳水平分別為630%、710%要求：分別計算、該企業的核心業務資產銷售率、核心業務銷售營業現金流入比率、核心業務非付現成本占營業現金凈流量比率，并作出簡明評價。12．解：：企業核心業務資產銷售率＝6000/1000＝600%

企業核心業務銷售營業現金流入比率=4800/6000＝80%

企業核心業務非付現成本占營業現金凈流量比率=400/1000＝40%

核心業務資產銷售率行業平均水平＝590%核心業務資產銷售率行業最佳水平＝630%：企業核心業務資產銷售率=9000/1300＝692.31%

企業核心業務銷售營業現金流入比率＝6000/9000＝66.67%

企業核心業務非付現成本占營業現金凈流量比