人力資源復習提綱

第一章人力資源管理概論

第一節人力資源概述

一、人力資源的含義

L人力:在《辭源》中解釋為“人的能力”，具體來講它是人類所具有的體力和腦

力的總和。即人的體力、智力和技能等。

2.資源：辭海把它解釋為“資財的來源”。

二、人力資源及其相關概念

推動社會和經濟發展，創造物質和精神財富，

體力勞動者和腦力勞動者。（數量和質量）

三、人力資源的構成

體力勞動者和腦力勞動者。（數量和質量）

四、人力資源的特點

能動性、社會性、高增值性、再生性、動態性、高時效性

第二節人力資源的開發和管理

一、人力資源開發和管理的概念

人力資源開發一一國家或地區、企業、家庭、個人，教育等啟智活動，培養

人才、開發潛能、提升質量。貫穿人的一生。

人力資源管理一一各種社會組織，對員工的管理活動。合理使用，發揮作用,

推動發展

二、人力資源開發和管理的關系

人力資源管理

<----------------------------------A

輸入階段輸出階段淡出階段

（受教育階段）（從業階段）（離退休階段）

----------------------—————―--------------------------------------------->

人力資源開發

三、人力資源管理的內容

.選人：招聘、面試、測評、選拔

.留人：激勵、職業管理

?用人：績效考核、薪酬管理

.育人：培訓、職業管理

?激勵——人力資源管理的中心！

四、直線經理及人事經理的分工

職能直線經理責任人事經理責任

錄用提供工作分析、工作說明書和最低合工作分析、人力資源計劃、

格要求的資料，使各個部門的人事計招聘、準備申請表、組織筆

劃及戰略計劃相一致。對工作申請人試、核查背景情況和推薦資

進行面試，綜合人事部門收集的資料、身體檢查。

料，做最終的錄用決定。

保持公平對待員工、溝通、當面解決抱怨薪酬和福利政策、勞工關

和爭端、提倡協作、尊重人格、按照系、健康及安全、員工服務。

貢獻評價

發展在職培訓、工作豐富化、應用激勵方技術培訓1、管理發展及組織

法、向員工反饋信息。發展、職業前程規劃、咨詢

服務、人力資源管理研究。

調整執行紀律、解雇、提升、調動。調查員工抱怨、下崗再就業

服務、退休政策咨詢。

五、人事管理及人力資源管理的相同

管理對象一一人

某些管理內容一一薪酬、編制、調配、勞動安全等

某些管理方法一一制度、紀律、獎懲、培訓等

六、人事管理及人力資源管理的不同

傳統人事管理人力資源管理

重在管理重在開發

以事為主以人為本

人是管理對象人是開發的主體

重視硬管理重視軟管理

為組織創造財富為組織創造財富的同時發展

服務于戰略管理個人

單一、規范的管理是戰略管理的伙伴

報酬及資歷、級別相關度大重視個性化管理

軟報酬主要表現為表揚和精報酬及業績、能力相關度大

神鼓勵軟報酬包含發展空間、自我實

現、和諧融洽的人際關系等

第三節人力資源管理的發展歷程

中國人力資源的特點

(1)人力資源數量上非常豐富

(2)勞動年齡人口呈較快的增長。

(3)勞動力整體科學文化水平低、素質差。

存在的問題：

結構上：人口總量過剩及機構性人才短缺

配置上：新型的管理體制不系統

開發上：適應性培訓缺乏

激勵上：合理的分配制度沒有

企業管理方面存在的問題

?(1)人才留不住、招不進。

?(2)人力資源投資不足。

?(3)企業內部人力資源結構不合理。

?(4)既人滿為患，又人才稀缺。

第二章人力資源管理理論

第一節人力資源管理基本理論一一人力資本理論

1、舒爾次的人力資本理論

?60年代諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾次提出了人力資本的理論，他用這種

理論成功地解決了古典經濟學家長期以來未曾解決的經濟增長源泉之難

題，解開了當代富裕之謎。他認為土地、廠房、機器、資金等已不再是國家、

地區和企業致富的源泉，惟獨人力資源才是企業和國家的富余之泉。

2、貝克爾的人力資本理論

?人力資本投資的微觀分析，基本思路：

人力資本投資即是教育投資

提出了人力資本投資收入效應理論

3、丹尼森的人力資本分析理論

?在用傳統經濟方法估算勞動和資本對國民收入增長所起的作用時，對其產

生的大量未被認識的剩余，它們不能由勞動和資本投入來解釋的部分作出

大量的分析和解釋。

4,人力資本

?綜合各學者的觀點，把人力資本作如下的定義：人力資本是指特定行為主

體通過投入一定費用可以獲得的，并能夠實現價值增值的，依附于某個人

身上的價值存量。

?這一定義綜合了判定人力資本的三大標準：可投資性、增值性和依附性。

?簡單地說，人力資本是依附于人的身上，具有可投資性和增殖性的價值存

量。

第二節人力資源管理的理論基礎

一、經濟學理論及人力資源管理

?現代經濟學的兩個重要分支學科：勞動經濟學和新制度經濟學對現代人力

資源管理創新有著非常大的影響。

?前者在傳統人事管理向現代企業人力資源開發管理的轉變中起到了重要

的作用；

?后者從組織管理的角度為人力資源開發提供了科學的理論依據；

?勞動經濟學及企業人力資源創新

?勞動經濟學包括兩大研究領域：宏觀勞動經濟研究和微觀勞動經濟學，及

企業人力資源管理關系較為密切的是微觀勞動經濟學.

二、科學管理理論及人力資源管理

泰勒：從經驗引向了科學

梅奧：確立了以現代人本主義為核心的理念

三、行為科學及人力資源管理創新

1.管理心理學及企業人力資源開發管理

2.人性假說理論及企業人力資源開發管理

?(1)X—Y理論的貢獻主要有三點：承認員工潛能開發的可能性；指出員

工個人目標及組織目標的一致性；提出了人性化管理，即以激勵為主的人

本主義管理思想，這些都是人力資源管理創新的基本指導理論。

?(2)“決策人”假設

?(3)“復雜人”假說

3.需求理論及企業人力資源管理

?(1)需求層次理論

?(2)激勵一保健雙因素理論

第三節西方國家人力資源管理理論

一、X理論關于人性的假設

?人們工作是為了謀生，是被迫的，懷有厭惡感

?盡量設法逃避，多數人缺少雄心，不愿負責，追求安全甚于其他

?必須在受到強迫、控制、支配和懲罰的威脅下，才能付出適當的力量去完成

組織的目標

?組織設計強調正規化，集中化

二、行為科學理論的人性假設一社會人假設

人的工作積極性有社會需要引起的

人際關系是影響工作效率的最主要因素

非正式組織是影響組織成員行為的一種潛在力量

管理者的領導方式及領導作風對激勵組織成員有著不可忽視的影響

三、Y理論關于人性假設

?一個人對工作是有興趣，還是厭惡,取決于其工作環境；

?外部控制及懲罰的威脅并不是使人們朝向組織目標努力唯一手段,人們在

為自己承諾的目標工作時，能夠做到自我控制；

?個人的自我實現需要及對他們成就的獎勵及肯定，可以產生對組織目標的

獻身精神；

?在適當條件下，人們能接受甚至尋求承但責任

?在解決組織問題中，多數人都具有發揮創造性才能的潛力；

?在現代工業生活條件下,一般人潛在的智力只是得到部分的發揮。

四、超Y理論關于人性假設復雜人

超Y理論關于人性假設

實際上同一個人，在不同的年齡、不同的時間、不同的地點會有不同的表現，其潛

力也是各有不同的

一一因此組織和管理應當根據具體情況決定

?人不但復雜，而且變化大。

?人的需求隨環境變化而變化。

?人是否愿意為組織作出貢獻，取決于其需求狀況及組織之間的相互關系。

?人依自己的需求及能力在對不同管理方式作出反應，沒有放之四海而皆準

的管理方法。

?超Y理論——權變管理

五、Z理論

1.Z理論的提出：

20世紀80年代美籍日裔學者威廉-大內從比較管理學的角度提出的一種

新的人力資源管理理論。

2.Z理論的主要觀點：

1）人能相互信任。因為生存環境相同，價值目標一致，使組織成員之間可以

產生相互信任感。

2）人及人之間具有親密性。在相互信任、相互支持的基礎上形成人際之間的

親密關系，使人愿意為他人和團體服務，甚至做出某種犧牲。

3）人及人之間具有微妙性。人際之間既可以相互溝通，又可能因各種矛盾使

人際關系陷入僵局。

3.Z理論指導下人力資源管理模式的主要措施：

1）注重目標溝通。

為了促進人及人，尤其是管理者及被管理者之間的相互信任，必須使組織的目

標及宗旨為全體組織成員理解和接受，同時齊心協力貫徹這一宗旨。

2）力求整體評價。

在組織中提倡愛心和鼓勵愛心，管理者對人的評價多從整體考慮，從而使團體

結構保持穩定化。

3）協調人際關系。

注重研究人際關系的微妙性，完善溝通渠道，提倡相互諒解，實行慎重評價及

緩慢的升遷制度。

第四節人力資源管理的基本原理

?（一）系統優化原理

?（二）激勵強化原理

?（三）反饋控制原理

?（四）彈性冗余原理

?（五）互補增值原理

?（六）利益相容原理

第三章人力資源規劃

第一節人力資源規劃的概述

一、人力資源規劃的概念？

?人力資源規劃（計劃）就是

?根據企業的未來發展和環境變化，

?對實現企業目標所需的人力資源進行預測

?對現有的人力資源進行分析和規劃，

?對可能的人力資源進出途徑

?進行系統安排的過程。

二、人力資源規劃的原因：

1人力資源不能隨時購買，需要一個培養過程，所以要從長計議；

2外部環境變化，使得企業實現戰略所需要的人力資源數量和質量提出調整；

3企業戰略本身的調整，要求人力資源調整；

4企業員工隊伍本身的變動，如退休、離職，造成崗位空缺和人力資源缺乏，

而人力資源從補充到適應需要一定時間，所以，先規劃、安排企業現有人力資

源分布可能不合理，需要有計劃地調整人資源供給和需求有一定剛性，所以需

要進行預先規劃。

三、規劃的目標：人力資源供需平衡

供求平衡

-，

過剩平衡不足

▼▼

決策決策決策

病法工作輪換勞動法

退休工作擴大化雇傭

裁員工作豐富化加班

職位分享晉開

培訓調換

休假工作再設計

四、人力資源規劃的內容

計劃內容目標政策步驟預算

數量、素質、結構、績效、擴大、收縮、穩時間安資金安

總體規劃

滿意度定、改革排排

廣告、

人員補充類型、數量、結構、績效人員標準、來

考試、

計劃的改善等源、起點待遇

錄用

人員使用部門編制、需求結構、績任職條件、職務

計劃效改善、職務輪換輪換范圍及時

間

選拔標準、資職務變

接替提升后備人才數量保持、提高格，使用期，提更引起

計劃人才結構及績效目標升比例，未提升的工資

資深人員安置變化

培訓時間保證，教育培

教育培訓素質及績效改善，培訓類培訓效果保證訓總投

計劃型、數量，培訓內容（待遇、考核、入，脫產

使用）損失

激勵重點、工資增加工

評價激勵人才流失降低，士氣水

政策，激勵政資，將金

計劃平，績效改進

策，反饋額

減少非期望離職率，勞資法律咨

勞動關系參及管理、加強

關系改進，減少投訴率及詢

計劃溝通

不滿訴訟費

安置費

退休解聘貶值，勞務成本降低及生退休政策，解聘

人員重

計劃產率提高政策等

置費

招聘計劃包括

需要人員類別、數量、時間;

特殊人力資源的供應問題及處理方法;

從何處、如何招聘；

擬訂錄用條件：工作地點、業務種類、工資、勞動時間、福利等。

成立招聘小組；

為招聘作廣告及財務準備；

制定招聘進度表；包括開始時間、招聘地點、選定并培訓招聘人員、確定

招聘準則，定出訪問次數計劃，做好活動預算。

升遷計劃

現有員工能否升遷；

現有員工經培訓后能否升遷；

過去組織內的升遷渠道及模式；

過去組織內的升遷渠道及模式的評價及影響。

人員裁減計劃

人員裁減的對象、時間、地點；

竟夠培訓是否可避免裁減；

幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟及措施；

裁減的補償；其他有關問題。

員工培訓計劃

所需培訓新員工的人數、內容、時間、方式、地點；

現有員工的再次培訓計劃；

培訓費用的估算。

人力資源保留計劃

改進薪酬方案；

提供發展機會；

減少內部磨擦；

加強溝通；

減輕新進人員的適應危機；

改善工作條件；

實行輪崗制；

提供再培訓機會；

改進升遷辦法。

生產率提高計劃

生產率提高及人力資源的關系；

建立生產率指標，提供具體的努力方向；

勞動力成本對生產率提高的影響；

提高勞動生產率的措施。

五、影響人力資源規劃的因素

1企業戰略和目標

企業發展穩定時，HR計劃意義不大；而企業發展戰略轉型時，HR計劃重

要，但困難。

2政府管理

如《勞動法》等國家和地方法規，限制了員工的構成和來源。

3一般經濟環境

經濟發展趨勢，行業發展趨勢，確定裁員、增員計劃。

4勞動力市場

不同類型員工的市場供需狀況，緊缺人才要提前計劃。

5工作資格要求

工作的性質，專業人員要提前計劃。

六、人力資源計劃的步驟模型

1.收集信息

A外部經濟環境B內部

1經濟:總體狀況和特定行業狀況1發展戰略

2技術，競爭2現有人力資源

狀況

3教育發展趨勢3跳槽率和流

動情況

4類比和最好的經驗的信息

5勞動力市場

6人口和社會發展的趨勢

7政府政策法規

2.預測人力資源的需求A短期和長期

B全部及各個崗位

3.預測人力資源的供給A內部供應

B外部供應

4.制定計劃并實施A增加或減少勞動力規模

C發展接替計劃

B改變技能搭配D發

展職業計劃

5.計劃過程的反饋A預測準確嗎B

計劃能否滿足需求

七、人力資源計劃的制定

企業戰略規劃

現有人力資秒解面孌化

人力需求預測工同日

源核查行和好?

影響供給因素勞動力妗定性

黝

現有人力費人力供給人員凈需求量開

撲

源預測充

第

預期職位空訓

配&

缺取

勞動市場ik

社會政策

勞務愉陽

棒筑退休

焰規工作時間

第二節制定人力資源政策

?主要就是解決企業勞動力剩余和短缺

一、供需平衡時的決策

企業只會有數量上的平衡，不會有質量上的平衡。即使數量上、質量上都平衡,

出于激勵的目的，也需要：

工作擴大化

工作豐富化

工作輪換

工作再設計

以及晉升、降級、培訓等。

因此，人力資源的調整是經常性的工作。

二、員工短缺時的決策

（人員需求大于人員供給時）

?調整崗位設置實行加班、加點方案，延長工作時間

?培訓提高技能和生產效率

?晉升，替補不足崗位

?重新設計工作程序和工作方法，提高產出利用高效率的設備

?業務或人事外包外部招聘

三、員工過剩時的決策

?提前退休

鼓勵員工辭職

員工交人才交流中心或托管中心

?降低工資

?減少福利

?培訓員工

?擴大業務量（提高銷售額、改進售后服務等）

裁員

第三節人力資源預測方法

對未來實現組織n標所需要人員的類型和

數量的預測

一、人力資源需求預測

?（一）人力資源需求預測的涵義

?人力資源需求預測-----指以組織的戰略目標、發展規劃和工作任務為出

發點，綜合考慮各種環境因素的影響，對組織的人力資源數量、質量和結

構等進行預測的一種人力資源規劃活動。

?人力資源需求調查

?（二）一般調杳應包括以下項目：

?組織結構的設置、職位設置及其必要性；

?現有員工的工作情況、定額及勞動負荷情況；

?未來生產任務計劃，生產因素可變動的情況；

?（三）人力資源需求預測的方法

?L定性方法

?（1）德爾菲預測法（選擇好專家，擬訂好征詢意見表）

?德爾菲法是美國著名的蘭德公司提出，用來聽取專家們處理和預測重大技

術性問題的一種方法。它也常被用來預測和規劃因技術的變化帶來的對各

種人才的需求。

-在預測過程中，必須避免專家們面對面的集體討論。為此須有一個中間人

或協調員，把第一輪預測過程中專家們各自單獨提出的意見集中起來，加

以歸納后反饋給他們。然后重復這一循環，使專家們有機會修改他們的預

測并說明修改的原因。一般重復3—5次，專家們的意見即趨于一致。

?（2）經驗預測法

?經驗預測法就是根據以往的經驗對人力資源進行預測規劃的方法。

?組織常采用這種方法來預測本組織將來某段時期內對人力資源的需求。這

種方法比較適用于技術較穩定的組織的中、短期人力資源預測規劃。

2、定量分析預測法

趨勢分析法：過去的經營管理的趨勢。根據數學中的回歸原理對人力資源

需求進行預測的方法。分析組織過去一定時期的人員需求情況，一般分析

的年限為5—10年。趨勢預測法有很大的局限性，因為組織人力資源需

求不可能只受單個因素的影響，而組織成本預算也會使組織人力資源需求

受到限制。

?比率分析法：經營管理因素及所需員工的數目之間的精確比率

?線性規劃：在一些限定條件下，確定雇員水平

如：薪資總額預算、不同種類工作的最大和最小的比例、產量的最大和

最小值等

回歸分析法：確定未來所需員工的數量使用及勞動力需求相關的一些變量

來預測未來人員需要，如銷售額、利潤、投資額等

?生產率預測法：每個工人每年生產多少個單位的產品

二、人力資源供給預測

?（一）人力資源供給預測的涵義

?一般認為，人力資源供給預測是指為了滿足組織在未來一段時間內的人力

資源需求，對可以獲得的人力資源狀況做出預測。

?人力資源供給預測需要研究組織內部的人力資源供給和組織外部的人力

資源供給兩個方面。

?（二）人力資源供給預測的步驟

?1,內部人力資源供給預測。

?2.外部人力資源供給預測。

.3.將組織內部人力資源供給預測和組織外部人力資源供給預測匯總，得出

組織人力資源供給預測。

?（三）人力資源供給預測的方法

?未來的供給量=現有的人員數量+流入人員的數量一流出人員的數量

人力資源的供給預測方法

?內部：組織內部所有的員工

1人員核杳法

2管理繼任計劃

?外部：失業人員、各類學校畢業生、轉業退伍軍人、其他組織流出人員等。

人員核查法

對組織現有的人力資源的數量、質量和結構，人力資源在各職位上的分布狀

況進行核查，掌握人力資源整體狀況

內部供給的分析方法

①、人員損耗分析

人員流出：解雇、工作時間減少、

提早退休、死亡、喪失工作能力、裁員

辭職、內部提升

流動率：=io。％

每年員工的平均人數

人員替換法

人員替代法是通過一張人員替代圖來預測組織內的人力資源供給。

人員替代法將每個工作職位均視為潛在的工作空缺,而該職位下的每個人

均是潛在的供給者。

人員替代法以員工的績效作為預測的依據o

三、人力資源供需平衡

人力資源的需求和供給的預測完成之后，我們對員工供給預測和需求預測結果

進行比照，就有四種可能的結果：

?①供給和需求在數量、質量以及結構方面都基本相當；

?②供給和需求在總量上平衡，但是結構上不匹配；

?③需求小于供給，這意味著組織在人力方面存在著過剩；

?④需求超過供給，這意味著組織在人力資源方面存在著短缺。

第四章工作分析

第一節工作分析的概念和作用

一、崗位分析的含義及意義

1、兩個最基本的問題

崗位的名稱、級別

商住設置.的目的

第一個問題是什,百位的工作內容、任務和取責

面住的主要工作權利

囪位需要的工作能件

百位在企業組織結構中的位互

足本學歷?和專業要求

第二個問題這份x^|M|在某一領域的工作經舲

》必短’

-L；1.1：

「一；向.

2、崗位分析的其余三個問題

（第三個問題、第四個問題第五分問題、

尸弋可時做崗位分析？>

Mt最適合這個工作隹來做崗位分析？

人力資源管理專家負責總

新組織投入運行時；

缽策劃和審定；

哪些經歷可以優先；戰略調整、業務發展時；

主管人員結合企業去戲，

哪些專業可以優先；工作內容與姓質發生變化時;

冬與或組織人員編寫；

怎樣的資格可以優先；兼并、獷充、增加生產線時;

在崗員工結合個人去戲提

有過哪些培訓可以優先;改變編制.至新定崗定員時;

供經驗資抖；

引進新設各、工藝、技術時;

人力資源部門做出規范，

建立相關制度時；

完整、系統的崗位分析；

3、工作分析的定義

定義：確定某一特定工作的職責，以及完成這一工作所需人員應具備的基本條

件的系統過程

二、工作分析常見術語

■工作要素：是指工作中不能繼續再分解的最小動作單位。例如，飯店服務

員運送行李的工作有將行李搬運到行李車上，推動行李車等4個要素。

■任務：是指工作中為了達到某種目的而進行的一系列活動，任務由多個工

作要素組成

■職責：是指任職者為實現一定的組織職能和完成工作使命而進行的一個和

一系列工作。例如銷售經理要完成新產品推廣的職責，需要完成一系列工

作，包括制定新產品推廣策略，組織新產品推廣活動和培訓新產品推廣人

員等

?職位：也叫崗位，負擔一項或多項責任的一個任職者所對應的位置，一般

來說，由多少個職位就由多少個任職者

?職級：指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職們劃

為同一職級，實行同樣的管理使用及報酬。

■職務：由組織中主要職責相似的一組職位組成，在組織規模大小不同的組

織中，根據不同的工作性質，一種職務可以有一個職位，也可以有多個職

位。例如營銷人員的職務有各種從事不同營銷工作的人組成。

?職業：在不同的組織中從事相似活動的一系列職務職業生涯：是指一個人

在其工作生活中所經歷的一系列職位、工作（或職務）職業。

第二節工作分析的內容和步驟

一、工作分析內容

1.工作說明（工作描述）

內容：工作名稱、工作活動和工作程序。物理環境、社會環境、聘用條件。

2.工作規范（任職者說明）

內容：一般要求：年齡、性別、學歷、工作經驗、生理要求、心理要求。

崗位分析流程

崗位分析方法——崗位分析6要素

基本信息崗位名稱、所在部門、層級等

崗位目的該崗位存在的主要目的和價值

主要應負崗位的關鍵責任和產出成果，最

責任多不超過10項

崗位工作根據崗位應負的責任，賦予該崗

權限位相應的權利

最低任職通常指擔任該崗位需要的最低資

資格格和基本素質要求

工作關系該崗位在組織中的位置，通常用

圖、表形式表現

崗位說明書模板

基本信息（及崗位相關的信息）

崗位名直接上

稱級職位

任職者直接上

級姓名

所在部所在類

門

工作地所在層

點級

崗位目的（該崗位存在的主要目的和價值）

主要應負責任（崗位的關鍵責任和要達到的成果，最多

不超過10項）

序

主要應負責任衡量標準

號

1

2

崗位工作權限（根據該崗位應負的責任，所賦予的相應

工作權限）

最低任職資格（通常指擔任該崗位所需的最低任職資格

和基本素質要求）

工作關系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式

表現）

任職者：日期:直接上級：批準人：

日期：日期：

崗位說明書內容

要素內容

1.基本信息該崗位名稱、編號、所在部門、工作地點、直接

上級等基本信息

2.崗位目的該崗位存在的主要目的和價值

3.主要應負責任崗位的關鍵責任和產出成果，最多不超過10項

4,衡量要點公司用什么指標衡量該崗位相應責任的結果

5,崗位工作權限根據崗位應負的責任，所賦予的相應工作權限

6.最低任職資格通常指擔任該崗位需要的最低資格和基本素質要

求

7.工作關系該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現

1、崗位名稱=職能+職務。盡量及業界一致，便于比較和交流；堅持名實相

符，保持內部層序清晰；對外如市場銷售等崗位可靈活一些。

2.崗位目的

＞組織為什么需要這個崗位？

＞這個崗位為組織整體目標的完成承擔了什么？

＞該崗位對組織的獨一無二的貢獻是什么？

＞崗位價值一對部門KPI的支持

要點：

崗位目的分析要點

這個崗位為組織整體目標的完成承擔了什么？

■該崗位對組織的獨一無二的貢獻是什么？

■組織為什么需要這個崗位？

崗位目的表達形式

“為”一“在”一“做”

組織貢獻一約束條件一主要活動

一般只有一句話。在組織中僅有少數崗位的目的超過一句話,

也就是那些有“多種角色”的崗位。

3.主要應負的責任

崗位應負責任（崗位的關鍵活動和要達到的成果以及關鍵衡量要

點，最多不超過10項）

序號主要應負責任衡量要點

應負責任：為實現崗位目的，衡量要點：

按照該崗位任職者需要在哪些主要對崗位主要活動及其結果的評

各項領域通過哪些主要活動獲得什價角度，及應負責任相對應，

工作么樣的最終結果重在牽引性。可以定性，也可

的重以定量。

應負責任的分析要點：

要性

＞分析著重于該崗位所產衡量要點一般包括：

排序

出的最終結果■時間（及時完成率、開發

＞分析著重于達到最終結周期等）

果所采取的主要活動?質量（故障率、出錯率、

一次合格率、客戶滿意

度、有效投訴率、可操作

性等）

?成本（投入產出比等）

■數量

4.崗位工作權限

崗位工作權限指的是，為了充分達成崗位目的，崗位所應享有的權限范圍。它

包括:

（1）決策權、（2）建議權、（3）監督權、（4）審批權、（5）檢杳權等

5.最低任職資格

最低任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質要求）

＞教育水平

完成崗位基本職責所必須具備的學歷,不能要求過高

或過低，也不是條件越多越好

＞專業要求

本崗位所必須具備的相關專業要求

＞知識技能

應具備的知

指為正確完成本崗位職責所應必須具備的專業知識

識

或技能

＞工作經驗

工作經驗的長短和工作經驗的類型

＞職業資格

要求任職者應該具備的職業資格、從業資格或特殊技

能

最低任職要求（通常指基本的任職資格和任職素質要求）

＞計算機技能

完成崗位基本職責所必須具備的計算機技

應具備的技

能的要求；最好要有等級或水平的描述

能

＞語言技能

完成崗位基本職責所必須具備的語言技能

的要求；最好要有等級或水平的描述

描述或列舉出，為了正確履行崗位職

應具備的能

責，該崗位所必須具備的能力。能力要求一

力素質

般是指對該崗位而言最重要的能力。

>M

自然條件要

＞鋰

求

二、工作分析的步驟

工作分析是一個全面的評價過程。這個過程可以分為四個階段：準備階段、調

查階段、分析階段、完成階段.

工作分析步驟及各階段的關系(P134)

第三節、工作分析的方法

方法絕點

工作案戲法直接了解崗位的實際工作情況以不適用于需要進行大量訓練或

及肉位的各方面發求危害勝的工作崗位

信息可案姓高，所需費用少，便用范圉小；整理信息工作量

工作日志法

容易掌握有關崗位的信息大；可能會產生信息失真

有助于了解崗位比校客觀的信息；分析者對工人造成用力；不易

觀察法能澄清某些疑問；能直觀得到崗觀察到一些突發事件；不適用

位要求的個人資格于工作周期長的崗位

可為崗住分析、績效評行提供第員工在面談中可能與大井工作

訪談法一千信息；了解員工需求及滿意任務和重要性；比標費時

度；發現管理陂帙問題；較好溝通

獲得取務的靜態信息和動態特點；耗費大量時間；難以對工作完

關鍵事例法行為被觀察和街量；確定行為的整把握

利益和作用；獲得資料

短時間內獲取信息；內容有針對可能導致調查結果的偏龍；不

問卷調查法性；員工容易作卷；事后對結果能否確地描述他僅的工作任務

的處理和分析；意見和建議秦道

關鍵事件法

由?組專家（主管，在職者等）寫下能反映出

某一工作績效優或劣的行為事例

.

將所有行為事例歸類到相似的行為組（如處理

緊急情況）

.

命名和定義行為類別

根據對工作績效的關鍵或重要程度，給各個行為

___________________類別打分___________________

第四節工作再設計

一、工作設計概念

?工作設計是指將任務組合構成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內

容和流程安排。

管理科學創始人泰勒提出的科學管理原則，主張用科學方法確定

工作中的每一個要素，減少動作和時間上的浪費，提高生產率，這實際上

就是一種工作設計。

工作設計是要說明

①工作怎樣做一最大限度地提高組織的效率和勞動生產率。

②怎樣使工作者在工作中得到滿足一最大限度地幫助個人成長和增加個人福利。

二、工作設計的方法

?1、以任務為導向：以泰勒的科學管理為核心

2、以人為導向

?（一）工作輪換

A工作輪換是讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調換，以減少枯燥單調

感。這是早期為減少工作重復最先使用的方法。這種方法的優點不僅在于

能減少厭煩情緒，而且使員工能學到更多的工作技能，進而也使管理當局

在安排工作、應付變化、人事調動上更具彈性。

3.工作輪換的缺點，是使訓練員工的成本增加，而且員工在轉換工作的

最初時期效率較低，可能對組織的經濟效益帶來損失。

?（二）工作擴大化

A.是指擴大工作的范圍。工作橫向延伸，它是指工作范圍的擴大，目的在于

向員工提供更多的工作，即讓員工完成更多的工作量。當員工對某項工作

更加熟練時，提高他的工作量，同時相應提高他的待遇，會讓員工感到更

加充實。

B例如，將一個原來只知道如何操作一臺機械的員工現要求其操作兩臺或三

臺機器，并未賦予他更深層次的責任。補充工作內容則必須給員工賦予更

多的責任。增加責任意味著賦予員工更大的工作自主權，包括做決定和對

工作實施更多的自我控制。

C.如有的員工所說：“我本來只有一件令人討厭的工作，工作擴大化后，變

成了有三項無聊的任務。”這促使人們開始考慮如何將工作本身豐富化。

?(三)工作豐富化

A.工作豐富化(j.benrichment)是指從縱向上賦予員工更復雜、更系列化的

工作，使工作內容多樣化。

B.工作豐富化能夠使員工有更大的控制權，參及工作的規則制定、執行

和評估，從而使員工有更大的自由度、自主權，尤其是使一般員工具有了

管理人員的職能。

＞工作豐富化的五條原則：

＞增加要求

＞賦予員工更多的責任

＞賦予員工職務自主權

＞職務反饋

＞技術培訓

3、以團隊/價值為導向

第五章員工的招聘

第一節人員招聘的概述

一、人員招聘的概念

招聘：組織用以尋找或吸引求職者來填補一個崗位的過程。

二、招聘的原則

■1.寧缺勿濫原則。

?2.公開和公平競爭原則

?3.全面原則

?對報考人員必須從思想、品德、知識、能力、個性、過去工作的經驗和

業績等多方面進行全面綜合的分析、考察（考核）。因為一個人能否勝任某

項工作或者發展前途如何是由其多方面因素決定的，那些有德無能的人是

不可錄用的，另外非智力因素對應聘者將來作為也起著十分重要的作用。

只有從總體上對應聘者進行考核，才能在招聘過程中做出正確的錄用決

策。

?4.擇優原則

?擇優是招聘的根本目的和要求。只要堅持這個原則，廣攬人才，選賢任能,

才能為單位引進或為各個崗位選擇最合適的人員。為此。應采取科學的考

試考核方法，精心比較謹慎篩選。特別是要依法辦事，杜絕不正之風。

?5.級能原則

■人的能量有大小，本領有高低，工作有難，要求有區別。招聘工作，不

一定要最優秀的，而應量才錄用，做到人盡其才、用其所長，職得其人，

這樣才能持久高效地發揮人力資源作用。

三、招聘的過程

;產生空缺取位卜、招造行人不調吊

將

決應聘者中請

策

工作分析1^/一收取報名材料并整理

錄用人員

崗前培訓

ms-3人員招聘與錄用過程留

第二節招聘渠道的選擇

■根據招募對象的來源我們可將招募分為

?內部招募

■外部招募

一、內部招募

?（一）內部招募對象的來源有：

?1?提升

?2.工作調換

?3.工作輪換

?4.內部人員重新聘用

■（二）內部招募的主要方法有:

■1.布告法

?2.推薦法

?3.檔案法

二、外部招募

■外部招募的來源及方法有

?1?廣告

?2,就業媒體

?3.校園招聘

?4.獵頭公司

?5.電子招聘

?6.實習

第三節招聘的理論準備一一能崗匹配原則

一、能崗匹配原則

二、能崗匹配原則在招聘中的應用

一、甄選測試步驟

■(1)初步篩選——剔除求職材料不實者和明顯不合格者。

■(2)初步面試——根據經驗和崗位要求剔除明顯不合格者(初步面試的時間

一般5?10分鐘)。

?（3）心理和能力測試——根據測試結果剔除心理健康程度和能力明顯不合

格者，或按一定比例淘汰低分值者。

?（4）診斷性面試——診斷性面試是整個甄選的關鍵，經過前面三個步驟的甄

選后，診斷性面試為最后決策提出決定性的參考意見。

?（5）背景資料的收集和核對——根據核對結果剔除資料不實或品德不良者。

■（6）能崗匹配分析——根據具體崗位需求剔除明顯不匹配者。匹配分析其

實貫穿于測試的全過程，但前面幾道“門檻”更側重于“選優”，到診斷

性面試時，就應該對匹配度重點測試。

?（7）體檢——剔除身體狀態不符合崗位要求者。

?（8）決策和錄用——決策是根據招聘職位的高低而在不同層次的決策層中

進行，決策之后就交給相關單位作錄用處理。

二、簡歷

?投簡歷的目的？

?整篇簡歷應包含的幾項資料

1?個人：身份，說明申請人的姓名，地址，電子郵箱地址和電話

號碼等；

2.