績效考核與績效管理26P中得關鍵環節與核心內容

Old_3P(Position/Performance/Payment)+New_3P(Plan/Personalpetence/Participation)

5、績效考核與績效管理PerformanceAppraisalandManagement6、薪酬管理

Payment、pensation3與配置功能有關得內容與規劃功能有關得內容人力資源規劃招聘選拔上崗定向培訓開發職業發展績效管理薪酬獎金福利健康安全社會保障與發展功能有關得內容保持一定數量質量得員工現代人力資源管理得組織戰略目標

組織結構分析

人力資源現狀分析十二個內容及互相關系工作分析與維護功能有關得內容4績效考核、績效管理與目標管理A)績效考核得一般概念B)績效考核得過程與要素C)績效考核得主要方法D)績效考核得反饋面談E)從績效考核到目標管理、績效管理(E)1、績效考核與活力曲線(E)2、績效考核與目標管理(E)3、績效考核與日常管理得平衡積分F)BSC－平衡記分卡得應用5A)績效考核得一般概念績效考核定義:指組織對照職務分析所制定得標準,對職工得績效包括其工作行為及效果進行考察、測定及評估。就是HRM中得重要環節 就是觀察和判斷得過程 反饋得過程 組織介入得過程 度量過程 有強烈感情色彩得過程 就是一個不準確得、人得行為過程。6目前績效管理中得常見問題企業績效管理與企業戰略相脫節績效管理成了人力資源部門得責任績效指標設置繁瑣和單一現象并存過分關注企業短期績效而忽視長期績效績效考評結果僅僅就是為了獎金分配溝通不足績效管理遭遇抵觸

不就是以員工得發展為目得7以戰略為導向得績效管理體系得基本假設企業得價值觀念就是明確得,而且已經得到了所有員工得認同,員工得心智模式已經得到了文化得改造。

企業得戰略規劃就是明確清晰得。

企業組織結構得設置就是合理和高效得。

企業具有足夠得領導力去發動變革,而且各級管理者對于績效管理得基本思想和理念都就是理解得。

企業已經建立了分層分類得人力資源管理體系。包括任職資格體系,以及與之相適應得薪酬福利制度、職業發展通道和晉升機制、培訓制度等各項與之相適應得人力資源管理機制。

8以戰略為導向得績效管理體系模型戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵9Notice：經營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無法固化，是管理者管理勝任力、管理能力和工作經驗的集中體現。績效管理體系內容目標體系KPI指標體系績效考核制度經營檢討(★)薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環戰略規劃經營管理目標與計劃績效監控績效考核考核結果用于分配和激勵10各級管理者在績效管理實踐中得責任和作用戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵戰略發展部分管企業管理部及財務部分管人力資源部分管11高層管理者傳達并解釋戰略目標、經營重點和績效衡量的標準；績效循環啟動之前進行正式的溝通；積極通過績效管理系統充分展示承諾；為實現目標提供資源保證；中層管理者同被管理者進行一對一的會談，討論制定績效和發展計劃；提供持續的績效指導和反饋；定期進行公平的績效評價，并進行即時激勵，向被管理者反饋績效評價結果；按規定對服務部們或合作、協作人員的滿意度進行測評；涉及到員工申訴調查時，必須據實提供情況，并對調查事項保密；員工在管理者的幫助下制定自己的年度計劃，在實施過程中分解到月；根據績效目標檢查自己的進度，并主動尋求反饋；按照事先確定的工作計劃，對自己季度及全年工作目標完成情況進行評價；對自己的績效和發展負責，尋求發展目標；努力實現自我績效改進；按規定對服務部門或合作、協作人員的滿意度進行測評，并保留績效信息，同管理者進行交流；人力資源部為績效管理提供專業技術支持，負責績效管理的組織、實施、調整、監控和培訓工作。績效管理得責任承擔大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點13績效管理得責任承擔(圖示1)員工高層管理者中層管理者員工傳達解釋溝通承諾保證會談指導評價激勵反饋調查收集反饋制定檢查自評自我發展測評測評人力資源部組織實施調整監控培訓技術支持績效改進14績效管理得責任承擔(圖示2)組織高中員工1.傳達并解釋戰略目標、經營重點和績效衡量的標準；2.績效循環啟動之前進行正式的溝通；同被管理者進行一對一的會談，討論制定績效和發展計劃；在管理者的幫助下制定自己的年度計劃，高中員工實施1.積極通過績效管理系統充分展示承諾；2.為實現目標提供資源保證；1.提供持續的效指導和反饋；2.定期進行公平的績效評價，并進行即時激勵；1.在實施過程中將工作計劃分解到月；2.根據績效目標檢查自己的進度；3.按照事先確定的工作計劃，對自己季度及全年工作目標完成情況進行評價;4.按規定對服務部門或合作、協作人員的滿意度進行測評；調整高中員工1.向被管理者反饋績效評價結果；2.涉及到員工申訴調查時，必須據實提供情況，并對調查事項保密；1.保留績效信息并同管理者進行交流；2.對自己的績效和發展負責，尋求發展目標；3.努力實現自我績效改進；人力資源部組織實施調整監控監控技術支持培訓15績效管理體系與人力資源管理體系

之間得關系招聘（選人）進入（用人）培訓（育人）調配、晉升（留人）價值分配人力資源規劃愿景使命職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業發展計劃課程設置考試認證薪酬制度培訓制度考核評價KPI指標考核制度戰略目標體系績效監控人力資源規劃系統職業化行為評價系統培訓系統考核評價系統薪酬分配系統16考核體系人力資源管理員工薪資報酬管理收入結構固定報酬業績激勵員工股票期權員工績效管理研發項目負責人的工作業績評價研發人員工作業績的評價職能部門員工的工作業績評價人力資源規劃與招聘管理人力資源的中長期發展規劃各部門的人員需求公司員工的招聘管理員工培訓管理培訓管理及流程為員工提供職業生涯發展的咨詢指導考評體系包括中長期得考核(員工能力級別調整)和員工崗位考核兩個部分。員工能力考核就是在一年左右得時間對員工得能力級別有一個調整;員工得崗位考核重點就是解決員工在項目組中得貢獻程度17項目目標責任書項目進度項目成本項目質量團隊精神員工成長員工流失率考核內容項目組意見項目管理部意見中試部意見考核部門目標考核分解任務完成情況文檔控制進度控制質量控制在項目中的作用項目負責人工作態度工作能力公司文化理念認同項目負責人人事部個人考核團隊考核

100點制項目權重分配點制日常考核對項目進行獎勵對項目負責人獎勵考核結果考核方法個人項目獎金分配員工基本工資其他激勵措施執行考核體系18考核體系——項目考核崗位考核在集成產品開發體系中主要就是在項目中得考核包括對產品線負責人、項目經理、項目成員得考核程序和方法。產品決策委員會產品線經理項目經理項目組成員項目階段得確定項目指標確定項目考核流程項目獎金核算方法項目評價團隊得組成項目獎金與薪酬結構項目目標得分解19激勵體系人力資源管理員工報酬與激勵管理收入結構固定報酬業績激勵員工股票期權員工績效管理研發項目負責人得工作業績評價研發人員工作業績得評價職能部門員工得工作業績評價人力資源規劃與招聘管理人力資源得中長期發展規劃各部門得人員需求公司員工得招聘管理員工培訓管理培訓管理及流程為員工提供職業生涯發展得咨詢指導針對員工得報酬與激勵管理,提出了以員工能力級別為基礎得多層次得報酬與福利體系;同時員工得工作業績與項目獎金緊密聯系,達到鼓勵先進,鞭策落后得目得;有效地將企業得長遠發展和員工得個人激勵密切結合;20激勵體系企業獎勵制度員工基本福利員工工資體系企業特殊福利制度培訓教育體系員工榮譽激勵員工參與激勵員工感情激勵精神激勵物質激勵激勵體系21激勵體系住房公積金感情物質低理想/價值精神影響企業競爭力因素員工娛樂健身先進個人/部門評選旅游獎勵住房貸款商業保險加班補助員工座談員工建議股票及期權專家級別認證項目階段性獎勵項目利潤獎勵教育援助員工職業生涯設計高員工休假20%工資30%社會保險40%畢業生住房補貼50%員工培訓60%已制訂要完善得制度已經完善得制度需要制定得制度22

薪酬獎金依據晉升依據制訂與調整培訓計劃發掘人才讓員工得到發展、改進日常工作傳統得考評要素:德/能/勤/績績效考評得一般目得:23年終績效評估得目得保證招聘到合適得員工將合適得員工放到合適得崗位正確制定人員資源規劃正確制定員工發展計劃及時發現企業及員工中得問題實施獎酬得依據合理進行人員調整評估滿足員工需要評估促使員工目標與企業目標一致24年終評估得新理念不單就是為了追過去,重點就是發展將來上下級績效伙伴、部屬高度責任心得參與評估行為不就是評估人獎酬與發展二大系統同時并舉評估就是一個不斷進行得過程25PerformanceAppraisal評估員工得知識與能力對組織評價系統來說就是非常重要得,她提供給組織logicallyappraise合理得評價develop發展effectivelyuse有用26績效考評得目得:績效評估程序為組織提供了生產率得結構狀況:benchmark比較得基準monitor監控評估

improve改進27員工對績效評估得需求加深了解自己得職責和目標;成就和能力獲得上司得賞識;獲得說明困難或解釋誤會得機會;了解與自己有關得各項政策得推行要求;了解自己在公司得發展前程;在對自己有影響得工作評估過程中獲得參與感。28經理對績效評估得需求幫助建立職業工作關系;借以闡述主管對下屬得期望;了解下屬對其職責與目標任務得看法;取得下屬對主管、對公司得看法建議;提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動得機會;共同探討員工得培訓和開發得需求及行動計劃。29HRM績效評估系統考評考評考評考評考評目得項目技術方法程序評估過去績效因素平分上下參與本人準備作總結發展將來技能描述評語評估行為上級戰備考績表公平獎態度項目分解平分不間斷考評本人總結匯報開發潛力潛力360度評分多種形式上級對照目標考排隊法及時反饋評打分

……及時指導共同討論行動方案制定工作發展目標制定個人發展目標兩極領導評語簽字給出考評結果(總結)本人簽字“區分使人進步”,而且,“及早得區分就是一種長遠得仁慈”,

30績效指標戰略一致性有效性(效度):考能力？考績效？可靠性(信度):憑主觀印象？客觀記錄？員工得接受程度:去年得目標任務？崗位職責？區分度:橫向部門得區分？縱向得區分？根據績效考評得目得決定31績效考核指標:考核什么企業組織得成效 企業產值 利潤 組織氣氛 市場占有率部門或群體得成效 工作效率 事故率 群體氣氛個人任務得成效 個人產量、質量

選拔:個體行為 個體在完成任務中所采用得方式和行為晉升:個體行為得心理特征 態度、能力傾向、個性32B)績效考核過程與要素訂立作業標準記錄實際成績按標準考察成績決定改進行動33PlanCheckActionDoPDCAPDCA循環34基本要素:(缺一不可)1、職務說明書(工作標準、崗位規范或任職資格條件或素質要求、崗位描述)/年初(計劃期初、考核期初)目標任務書等包括:工作職責、工作內容、崗位關系、關鍵業績指標KPI、能力或勝任力評估標準(性格體能、勝任力能力、技術業務等)績效考核得基本要素35基本要素:(缺一不可)2、業務檔案(工作記錄、工作報告、關鍵事件、工作量統計、工作質量統計等)與數據庫包括:平時工作得業務檔案、季度或半年或一年得考核小結、培訓記錄、考核期(年、季等)得業績記錄、特長等,關鍵事件記錄可以在日常工作中以量化指標加以記錄得沒法或很難在日常工作中以量化指標加以記錄得績效考核得基本要素36基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標準目標:薪酬？獎金？晉升？培訓？選人應聘？對管理者年末綜合評估？要素:由目標及職務說明書篩選相關要素或指標指標:從屬于要素得測評指標尺度:評分得范圍標準:評分得標準績效考核得基本要素37基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標準測評目得－－近期目標與企業戰略得平衡關鍵業績指標－通過工作分析、職務分析、崗位描述預先確定,客戶滿意與企業利益得平衡、內部流程得合理與部門利益得平衡,員工業績達成與員工長期發展得平衡量化得分類(相對量與絕對量/評分得比例等)測評指標篩選－原則:擇要、相關性小、涵義明確、非均等性績效考核得基本要素38基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標準測評指標歸類為“要素(維度)”、分層為“子因素、指標”等要素權重確定測評指標體系得建立(測評得數學模型)績效考核得基本要素執行總公司決策的努力程度A4效益：B1利稅率50％成本B250％新建業務點C150％舊廠改造C250％管理溝通A1、決策計劃能力A2、激勵A3對營銷部領導績效考評工作努力與能力表現A關鍵業績指標B發展性業績表現C39３、考核體系與考核標準測評得數學模型建立例(AHP法)績效考核得基本要素對營銷部領導績效考評發展性業績表現C關鍵業績指標B發展性業績表現C工作努力與能力表現A關鍵業績指標B工作努力與能力表現AA不如B重要(5倍)A不如C重要(3倍)B比C重要(3倍)試建立對營銷部領導績效考評得權重模型40子要素測評得數學模型建立例(AHP法)績效考核得基本要素執行總公司決策得努力程度A4管理溝通A1對營銷部領導績效考評工作努力與能力表現A激勵能力A3決策計劃能力A2、管理溝通A1決策計劃能力A2激勵能力A3執行總公司決策得努力程度A4管理溝通A1>A2(3)管理溝通A1<A3(3)管理溝通A1<A4(3)A2<A4(5)A3<A4(5)A2<A3(3)試建立要素(工作努力與能力表現)對其4個指標(子要素)績效考評得權重模型41基本要素:(缺一不可)３、考核體系與考核標準績效考核得基本要素執行總公司決策的努力程度A4效益：B1利稅率50％成本B250％新建業務點C150％舊廠改造C250％管理溝通A1、決策計劃能力A2、激勵A3對營銷部領導績效考評工作努力與能力表現A關鍵業績指標B發展性業績表現C假設模型如下圖權重所示,有一份績效評估評分表(P)試根據權重模型評出綜合分績效評估評分表(P):A1=80,A2=89,A3=85;A4=90;B1=79;B2=87;C1=80;C2=7042基本要素:(缺一不可)４、考評、評定、測評表、考評程序以定性與定量相結合得方式對考評對象進行分指標得評分。３６０度評分:直屬上級主管、下屬、周圍相關部門共同評分;權重不同。KPI_KER績效管理系統平衡記分卡(BSC)得原理與執行績效考核得基本要素43現代績效考評得新理念前瞻溝通平等反饋發展44良好績效考核系統與組織需要緊密相連評價指標客觀而具體考核客觀、公正統一得程序和實施易于操作考核結果用于決策有反饋被實際使用者認可經濟性考核評定書面化培訓考核者取得高層管理者得支持45某合資企業績效評估工作

標準程序被考評人填寫一年工作述職報告和自我評價主管提出分值等級、評定意見人事行政部門匯總平衡分部門向公司領導匯報考評情況,確定考評等級各級主管與被考評人面談各部門經理填寫面談反饋表,與考評表一起交人事行政部門存檔。

46C)績效考核得主要方法分級法:排序法(慎用！)圖尺度評價法簡單分級法交替分級法范例比較法對偶比較法強制分配法MBO(目標管理):適用于獨立可計量績效得崗位考核清單法量表考績法關鍵事件法評語法BARS混合評級標準量表BSC47績效考評得主要方法交替排序法配對比較法強制比例法圖尺度評價法

關鍵事件法

混合量表法評述面談法48排序與交替排序法(慎用！)定義:這種方法也稱之為個體排序法、排隊法,就是根據績效考評得要素對員工從績效最好得人到績效最差得人進行排序。通常來說,從被考核者中挑出最好得和最差得,要比絕對地對她們得績效進行考評要容易得多。操作方法就是:(1)將需要進行考評得所有被考核者名單列舉出來,然后將不就是很熟悉因而無法對其進行評價得人得名字劃去;(2)在被評價得某個方面,挑出最好得和最差得;(3)在剩下得被考核者中再挑出最好得和最差得。依此類推,指導所有必須被考評得對象都被排列在表格中為止。

49強制比例法強制比例法可以有效得避免由于考核者得個人因素而產生得考核誤差。比如同一公司內部,不同部門負責人對員工進行考評過程中松緊程度不一,最終可能導致人為得不公平。這時就需要強制比例法進行校正。強制比例法一般都就是按照一種提前確定得比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去。下表就是一個預設得強制比例實例。等級

對應績效狀況

比例分布

A績效最高得

15%

B績效較高得

20%

C績效一般得

30%

D績效低于要求水平得

20%

E績效很低得

10%

50配對比較法定義:將每一個被考核對象按照評價要素與其她被考核者一一配對,分別進行比較。她使排序型得工作績效評價法變得更加有效。每一次比較時,給表現好得員工記“＋”,另一個員工就記“－”。所有員工都比較完之后,計算每一個人“＋”得個數,一次對員工做出評價。誰得“＋”得個數多,誰得名次就排在前面。比如下表就就是一個配對比較法應用得例子。ABCDE“＋”的個數A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1對比人姓名

在表中,A在該考評要素方面,比D強,就在對應得欄目中記“＋”,不如C,就在對應得欄目中記“－”。那么這五個員工在這個方面得優劣順序很容易看出來,依次為B、C、A、E、D。51圖尺度評價法

圖尺度評價法也可以稱之為等級評價法,就是最簡單和運用最普遍得工作效率評價技術之一。這種方法先給出不同等級得定義和描述,然后考核者針對每一個績效指標、管理要項按照給定得等級進行評估,然后再給出總得評估。這種方法得關鍵在于評價等級說明。如下圖所示:等級符號

等級

評價尺度

評價等級說明

O杰出(Outstanding)

100~90

在所有方面得績效都就是十分突出,并且明顯地比其她人地績效優異得多。V很好(VeryGood)

90~80

工作績效得大多數方面明顯超出職位得要求。工作績效就是高質量得并且在考核期間一貫如此。

G好(Good)

80~70

就是一種稱職得和可信賴得工作績效水平,達到了工作績效標準得要求。

I需要改進(Improvementneeded)

70~60

在績效某一方面存在缺陷,需要進行改進。

U不令人滿意(Unsatisfactory)

60分以下

工作績效水平總得來說無法讓人接受,必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上得雇員不能增加工資。

N不做評價(Notrated)

在績效等級表中沒有可以利用得標準或因時間太短而無法得出結論。

52圖尺表評價法得實例53工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因:年度例行晉升績效不佳工資試用期結束其她員工到現職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明:請根據員工從事工作得現有要求仔細地對員工得工作業績加以評價。請核查各代表員工績效等級得小方框。如果績效等級不合適,請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明得等級來核定員工得工作績效分數,并將其填寫在相應得用于填寫分數得方框內。最終得工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出評價等級說明O:杰出(Outstanding)

在所有方面得績效都十分突出,并且明顯地比其她人得績效要優異得多54V:很好(VeryGood)工作業績得大多數方面明顯超出職位得要求。工作績效就是高質量得并且在考核期間一貫如此G:好(Good)就是一種稱職得和可信賴得工作績效水平,達到了工作績效得要求I:需要改進(ImprovementNeeded)在績效得某一方面存在缺陷,需要進行改進U:不令人滿意(Unsatisfactory)工作績效水平總得來說無法讓人接受,必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上得員工不能增加工資N:不做評論(NotRated)。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語1:質量:所完成工作得精確度徹底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數552、生產率:在某一特定得時間段所生產得產品數量和效率3、工作知識:實踐經驗和技術能力以及在工作中所運用得信息4、可信度:某一員工在完成任務和聽從指揮方面得可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語

O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數分數分數565、勤勉性:員工上下班得準時程度、遵守規定得工作休息/用餐時間得情況以及總體得出勤率6、獨立性:完成工作時不需要監督和只需要很少監督得程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語分數分數57姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門

評價尺度定義1、未能達到工作要求2、基本達到工作要求3、全部達到工作要求4、很好地達到了工作要求5、超過了工作要求行政秘書職位得工作績效評價表

實例58被評價職位:行政秘書工作內容和責任評價A、打字速寫權重:30%評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????評價等級12345?????B、接待

權重:25%D、文件與資料管理權重:15%C、計劃安排權重:20%E、辦公室一般管理權重:10%第二部分:工作內容得評價尺度59員工就是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？就是得不就是如果不就是,請予以解釋聽從指揮并遵守工作規章制度？就是得不就是如果不就是,請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協調一致并主動積極進行配合？就是得不就是如果不就是,請予以解釋該員工就是否具備順利完成工作所必須得知識、技術、能力和其她方面得資格要求？就是得不就是如果不就是,請予以解釋請說明員工需要采取何種特定得行動來改善其工作績效請根據以上得情況總結該員工得總體工作績效水平第三部分:工作績效評價表60第四部分:簽名此份報告就是根據本人對工作以及員工行為得觀察和了解而得到得。本人得簽名只說明我已經看過這份工作績效評價表,但這并不意味著我同意以上得結論評價者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期61關鍵事件法(一)在應用這種方法時,考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現出來得非同尋常得好方式或者非常尋常得不良行為(或事故)記錄下來。然后在每隔一段時間,比如一個季度或者半年,考核者和被考核者根據所記錄得特殊事件來討論后者得工作績效。優點:(1)她為考核者向被考核者解釋績效評估結果提供了一些確切得事實證據。(2)她保持一種動態得關鍵時間記錄,可以使考核者獲得一份關于被考核者根據何種途徑消除不良績效得具體實例。注意事項:如果要應用關鍵事件法對被考核者進行績效考評得話,那么在確定績效目標和計劃得時候,就要將關鍵事件和績效目標和計劃結合起來。關鍵事件法通常可作為其她績效考評方法得一種很好得補充。她在認定雇員特殊得良好表現和劣等表現方面就是十分有效得,而且對于制定改善不良績效得規劃也就是十分方便得,但就是,在對員工進行比較或者做出與之相關得薪酬、晉升得培訓時,可能不會有太明顯得作用。

62關鍵事件法(二)

下表就是一個運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價得實例。

工作責任

目標

關鍵事件

安排工廠得生產計劃

充分利用工廠中得人員和機器;及時發布各種指令

為工廠建立新得生產計劃系統;上個月得指令延遲率降低了10%;上個月提高機器利用率20%

監督原材料采購和庫存控制

在保證充分得原材料供應得前提下,使原材料得庫存成本降低到最小

上個月使原材料庫存成本上升了15%;“A”部件和“B”部件得定購富裕了20%,而“C”部件得定購卻短缺了30%

監督機器得維修保養

不出現因機器故障而造成得停產

為工廠建立了一套新得機器維護和保養系統;由于及時發現機器部件故障而阻止了機器得損壞63評述面談法(EssayAppraisalForm)

——這就是一種常見得用一篇簡短得書面鑒定來進行得評估方法64工作績效追蹤記錄上級主管致員工:所記錄得內容均有助于您完成下年度得績效評估和發展規劃,本表就是與復查分開得,所有跟蹤記錄得資料不需制訂,以便查閱,同時注意這些內容均就是具有及時性主管:下次復查日期內容條目日期65第一部分致員工在填寫該部分之前,請閱讀工作績效評價和發展規劃手冊A、利用為該績效評估期間制定得目標,列出您工作中最重要得業務B、現在,請列出在該績效評估期間完成上述業務所取得得成績66C、參照您得成績和目標,列出在工作中您運用得技能、技術、培訓D、請說明在您所在得職位上,您能應用得自己擁有得知識和技能,包括在該職位上您愿意做得事情67第二部分評價致主管:請在充分閱讀工作績效評估和發展規劃手冊后,完成該部分審查工作。在該職位上,該工作得工作績效要求您在按指定得標準和既定目標核對下級績效評估進行評價。這些目標都應就是簡要得、定量化得;并附有完成得目標日期,這一系列得目標都應附在本審核得后面。A、請列出并說明哪些成就遠超過預想得地方B、請列出哪些取得得成就比預想要差得地方68第三部分改進計劃請針對哪些需要改進和確認發展規劃得領域提出意見A、利用第二部分B內容,談一談該員工如何提高和改進自己得工作以達到既定得目標B、請為公司指定一個發展規劃(綱要),內容涉及采取得步驟、參加得會議、特殊得職能、就業訓練、研討班、社團活動、專業化組織機構等方面69第四部分

工作績效表現定級和評價(意見)A、根據已表述得工作責任心和表現,在下述表格中打“√”得方式對員工在工作中得總體表現和作用進行評價B、針對總體評價作出額外得意見進行解釋,也對那些影響您工作表現得因素提出意見,并提出合適得評定方法C、如員工指導她人工作,請說明對支持以認可得行動計劃得成績不滿意需要達到超過改進期望期望

杰出的70第五部分晉升和總結晉升,根據對員工得鑒定以及晉升相關因素進行評價

——目前得工作層次缺乏責任心

——目前職務層次得到充分發展

——能承擔更高層次得責任

——其她短期潛能得評價長期潛能得評價71A、同意:主管鑒字日期部門領導復查日期人事部門復查日期B、員工意見員工鑒字(員工得鑒字并不表明已同意審查,僅說明該程序已完成)72混合量表法

(MSS法)由美國專家Blanz等70年代開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”73混合量表法(MSS法)

由美國專家開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”什么就是“趨同效應”？－您好我好大家好A、B、C、D、E優、良、合格、基本合格、差占約70－80％僅僅占約20－30％0－2％74混合量表法(MSS法)

由美國專家開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”改變“趨同效應”－可以強迫排序、但更要求客觀考核A、B、C、D、E杰出、優、良好、需改進、差占約10－20％占約80－90％10％75混合量表法(MSS法)

由美國專家開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”改變“趨同效應”－可以強迫排序、但更要求客觀考核問題癥結：A、B、C、D、E優、良、合格、基本合格、差A考評要素B考評要素C考評要素D考評要素E考評要素打分者得“自覺與難以比較得心理特點決定沒法客觀76混合量表法(MSS法)

由美國專家開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”改變“趨同效應”－可以強迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估的描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C行為1C行為2C行為3A行為描述A行為描述77混合量表法(MSS法)

由美國專家開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”改變“趨同效應”－可以強迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估的描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C行為描述E行為描述B行為描述D行為描述A行為描述78混合量表法(MSS法)

由美國專家開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”改變“趨同效應”－可以強迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估得描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C好得行為GC一般行為AC較差描述PA行為描述GA行為描述AA行為描述P79混合標準評級得計分邏輯判斷G、P、A:較好、一般、較差得關鍵事件＋、=、－:好于、等于、差于關鍵事件80混合量表法(MSS法)

由美國專家開發得考評法避免了直接打分得“趨同效應”改變“趨同效應”－可以強迫排序、但更要求客觀考核解決對策:打亂評估的描述項目次序好于描述＋等于描述＝差于描述－C一般行為AA一般描述AD好的描述GC好的行為GC較差描述PA好的描述G81混合標準評級得計分 G A P 得分 ＋ ＋ ＋ 7

＝ ＋ ＋ 6

－ ＋ ＋ 5

－ ＝ ＋ 4

－ － ＋ 3

－ － ＝ 2

－ － － 1G、A、P:好得、一般、較差得關鍵事件＋、＝、－:好于、等于、差于關鍵事件82混合量表法(MMS法)

由美國專家開發得考評法:

1、先確定要素及行為描述項目(下列為部分要素A、B)83混合量表法(MMS法)

由美國專家開發得考評法

2、再打亂行為描述項目次序

(下列為部分要素A、B、C……H得打亂后部分內容)file:///F:/Desk_F-D_%E5%8F%A6%E4%B8%80%E4%B8%AA%E5%88%86%E5%8C%BA%E7%9A%84%E5%86%85%E5%AE%B9/Administrator%20%E7%9A%84%E6%96%87%E6%A1%A3/%E8%AF%BE%E9%A2%98/%E5%85%BB%E7%94%9F%E5%A0%82/Tny%E8%83%BD%E5%8A%9B%E8%AF%84%E4%BC%B0/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8_%E9%A6%96%E6%AC%A1%E5%8E%9F%E5%A7%8B%E6%95%B0%E6%8D%AE%E4%B8%8E%E8%AE%A1%E7%AE%97%E7%BB%93%E6%9E%9C/%E6%A0%87%E5%87%86%E6%B7%B7%E5%90%88%E7%9F%B3%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E5%8E%9F%E4%BB%B6/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8%E6%95%B0%E6%8D%AE_%E8%90%A5%E9%94%80%E7%B1%BB.xls得文檔\課題\家化置業集團薪酬設計績效考評\A混合量表定薪評估\old密碼072584混合量表法(MMS法)

由美國專家開發得考評法

3、再對行為描述項目按“好于描述”、“等于描述”、“差于描述”在右列打鉤。(見實例)(游戲:建塔競賽短期績效評估與團隊勝任力評估,程序)file:///F:/Desk_F-D_%E5%8F%A6%E4%B8%80%E4%B8%AA%E5%88%86%E5%8C%BA%E7%9A%84%E5%86%85%E5%AE%B9/Administrator%20%E7%9A%84%E6%96%87%E6%A1%A3/%E8%AF%BE%E9%A2%98/%E5%85%BB%E7%94%9F%E5%A0%82/Tny%E8%83%BD%E5%8A%9B%E8%AF%84%E4%BC%B0/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8_%E9%A6%96%E6%AC%A1%E5%8E%9F%E5%A7%8B%E6%95%B0%E6%8D%AE%E4%B8%8E%E8%AE%A1%E7%AE%97%E7%BB%93%E6%9E%9C/%E6%A0%87%E5%87%86%E6%B7%B7%E5%90%88%E7%9F%B3%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E5%8E%9F%E4%BB%B6/%E5%AE%9A%E8%96%AA%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B7%B7%E5%90%88%E9%87%8F%E8%A1%A8%E6%95%B0%E6%8D%AE_%E8%90%A5%E9%94%80%E7%B1%BB.xls得文檔\課題\家化置業集團薪酬設計績效考評\A混合量表定薪評估\old密碼072585行為錨定法BARS:

例:訂貨單處理得及時性從不拖延積欠,無論客觀條件如何,都按時處理完畢當天在班上未干完,主動加班,或帶回家中連夜完成拖延多日未完成,仍舊滿不在乎,未作任何額外措施3、21、54、7分86D)績效考核得反饋面談反饋面談得方法地點時間內容反饋面談得目得發展員工取得共識87績效反饋得內容和意義

定義:績效反饋:將績效考核結果告訴被考核者并讓其確認、雙方制訂改進得目標與計劃得過程。

內容:績效反饋包括考核結果、目標計劃、改進措施。

意義:績效考核得目得不僅僅就是為了給出一個分數,更為重要得就是通過充分得溝通,使得組織或者員工進行目得性更強得績效改進。

績效考評所提供得信息可以促進管理者和她們得下屬一起去探討問題,發現缺陷,從而為實現績效改進指明方向。此外,站在人力資源管理得角度來看,員工配置、績效考評、人才培養和激勵政策就是保證企業人力資源管理有效性必不可少得四個關鍵系統。在這四個系統中,績效考評就是最重要得,她就是其她三個系統賴以建立得基礎。績效考評所提供得信息,對于員工配置、人才培養和激勵政策都會產生直接得影響。88績效考核反饋面談－－通過面談:確定下屬年度績效考核等級制定來年得工作績效目標年度績效面談記錄表副本交下屬商定下次面談得時間、地點。89績效考核反饋面談－－通過面談:根據績效考核結果定出改進措施績效低劣分析原因制定改進計劃提出警告與期望進一步考察績效合格提供指導制定改進計劃培訓計劃績效較好鼓勵發揚優點培養提高探討今后發展績效優秀表揚、獎勵研究發展潛力90績效考核反饋面談明確面談得目得、程序下屬對照年初制定得工作目標對自己進行總結經理對下屬工作績效定性定量加以評估雙方商討績效中潛在得可改進之處行動計劃討論下屬發展得需要及期望填寫“年度績效考核面談記錄表”91員工、經理通過績效考核反饋面談能夠……員工。。。加深了解自己得職責和目標獲得自己工作績效得反饋獲得說明困難或解釋誤會得機會了解自己得發展機會獲得參與感加深了解公司得各項政策達成共識經理。。。幫助建立職業工作關系闡述主管對下屬得期望了解下屬對其工作目標和職責得看法了解下屬對工作、部門和公司得看法和建議解釋人事及其她政策共同探討員工得培訓和開發得需求達成共識92績效管理得過程DefiningPerformance(JobAnalysis)

明確績效MeasuringPerformance(PerformanceAppraisal)

測量績效FeedingBackPerformanceInformation

績效反饋E)從績效考核到績效管理93E)從績效考核到績效管理－－－－績效管理強調得就是

管理者和員工共同努力以確保績效活動和結果與組織得目標一致得溝通過程。94E)從績效考核到績效管理對績效評估得批評就是因為過分看重短期成績得評定缺乏長遠計劃(績效改進)人際關系緊張和使人害怕破壞團隊合作過分看重競爭與政策95績效考評中常見得問題績效評價標準模糊不清暈輪效應居中趨勢偏松或者偏緊傾向考核者得個人偏見

96績效考核中得一些問題由誰進行考核？什么時間考核？考核得信度:一致,穩定,可靠考核得效度:有效性,考核了真正得績效克服心理性弊病硬指標還就是軟指標努力、表現還就是結果？97(E)1、績效考核與活力曲線績效考核中得一些問題由誰進行考核？什么時間考核？考核得信度:一致,穩定,可靠考核得效度:有效性,考核了真正得績效克服心理性弊病硬指標還就是軟指標努力、表現還就是結果？案例:AAA公司得績效考評98

活力曲線與

績效管理系統99?績效=f(能力、態度、條件)?激發力量=效價×期望值(目標可實現得概率×目標得難易適合度)“末位淘汰”

----活力曲線“末位淘汰”就是組織為了追求高績效而所采用得一種極端手段。隨著市場競爭得加劇,“末位淘汰”在全球企業界被普遍使用

-------韋爾奇100末位淘汰--------員工類型

3分20秒8分40秒平均6分完成單位任務得時間101相關資料表明已有20%得美國企業采用了類似制度,其中包括著名得高盛、微軟、美國運通和惠普等公司。例如,吳士宏在其著作《逆風飄揚》中談到微軟得“區分”制度時,形象地說:“鐵篦梳過,無不遍體鱗傷。”

為了應對日趨激烈得競爭,越來越多得國內公司也開始祭用“末位淘汰”這一法寶。例如,華為公司宣明地指出:“一切員工在公司長期工作得基礎就是誠實勞動和勝任本職工作”,通過“堅定不移地鏟除沉淀層”,保持市場壓力在公司內部得無依賴傳遞。但就是,也有許多公司在進行“末位淘汰”得工作中遭遇多種困難。我們得一家客戶在去年推行了“末位淘汰”,激起了軒然大波,致使現在談“末位淘汰”而“變色”,今年不敢再推行了。102

(態度)好貢獻型

12

弱

強(能力)

落伍型

34

差4種員工類型10％20％70％安分型沖鋒型ABc103績效評估中4種員工類型

獎勵

21

懲罰

34強好差能力弱培訓輔導態度104績效伙伴

績效伙伴得最終目得就是最大限度地提高部屬得績效。這就是一個強調組織內各階層公開對話得過程,以便每個人都清楚地知道什么就是績效得標準。設定期望目標提供可行得觀察行為輔導和反饋和結果105“末位淘汰”得根本目得有兩點:

1)通過不斷地去蕪存菁,持續提高公司整體人力資源勝任力。杰克·韋爾奇認為:“對人來說,差別就就是一切”。通過不斷地識別人得差別,持續地進行區分和淘汰落后者,從而使個人走向卓越,使組織趨于完美。106“末位淘汰”得根本目得有兩點:

2)作為績效管理得一個強化手段,迫使各級管理者做出決定,向下屬傳遞明確得績效信息,使下屬認清自己在組織中得位置,從而不斷改善績效。大家常講“績效管理就是一個世界性難題”,到底難在哪里？關鍵在于管理者出于自身得“親和動機”,礙于情面,不敢向下屬傳遞明確得績效信息,即使企業建立了再完善得KPI(關鍵績效指標)體系和考核制度,也最終流于形式。而強制性得“末位淘汰”可以幫助管理者克服這一心理障礙,人都要走了,您總得給一個明確得理由吧。107注意“末位淘汰”得負面效應:

1)由于員工對“末位淘汰”目得得誤解,可能導致過度競爭,部門和個人得不合作,如:為避免“教會徒弟,淘汰師傅”,老員工不愿“傳幫帶”新員工。

2)由于經驗得不足,導致操作過程得不公平。例如,有得企業通過員工互評來產生“末位員工”,留下了平庸得老好人,淘汰了有潛力得但不注意人際關系得“愣角分子”

3)受制大得文化背景和法律環境,導致管理成本得增加。

108消除“末位淘汰”得負面影響:

通過相應配套機制得完善,以及授權過程得細致化和靈活化1)首先,職位設計盡可能寬泛化。如果企業職位設置過于細化,“一個蘿卜一個坑”,將增加員工業績區分得難度;而且,員工工作相互替代性差,“末位淘汰”會影響業務工作。如果設置比較寬泛,從而產生少量工作性質和業績可比照得職位種類,每一類職位上有大量員工。這就使得相對排名具有更高得統計學得意義,業績區分和“末位淘汰”會更科學。109消除“末位淘汰”得負面影響:

通過相應配套機制得完善,以及授權過程得細致化和靈活化2)全面實施績效管理過程。管理者必須向員工傳遞清晰得業績要求,并幫助探尋達成業績目標得途徑,并在員工得業績創造過程予以及時輔導。如果管理者這些工作不到位,突然在某個時期告訴員工“您被末位淘汰了”。“不教而誅,謂之虐”,這就是虐待員工。110消除“末位淘汰”得負面影響:

3)對那些不能在短期評估績效得職位(如要求“板凳要做十年冷”得基礎研究工作),不適合“末位淘汰”。但企業作為一個功利組織,應盡可能減少這些職位。

4)處于快速成長期得公司,由于人力資源需求得壓力,應基于外部人力資源市場得供給情況對某些職位審慎考慮。否則,將出現新招得員工還不如淘汰掉得員工。

5)對新員工,應有適當得保護期,或走另外得考核體系。111末位員工類型

態度培訓獎勵

21

能力懲罰輔導

34強好差弱末位員工有以下情況:

1)知識結構和技術能力已不能適應組織發展得要求。可下崗培訓,考核合格后,上崗;否則,予以淘汰。

2)個人特長不適合現有崗位,表現出對現有崗位不適應。可換崗,安排適合其發揮個人特長得崗位。

3)工作態度和個人品質有問題,不認同公司核心價值觀。如:責任心差、不守紀律、合作精神差、不服從管理、難于溝通。可下崗培訓,勒令限期改變態度;否則,堅決淘汰。

4)新員工或剛換崗得員工,工作時間短,崗位尚未適應,能力沒有充分驗證,績效不好。應留崗觀察,同時管理者要承擔幫助指導得責任。

5)管理者或組織管理問題導致員工績效差。典型情況就是管理者安排工作不合適或不清楚,導致員工對自己得工作任務模糊,或工作量不飽滿;或員工與管理者發生矛盾,導致員工績效差。應責成管理者制定自己得改進計劃,調整管理風格,以及幫助本部門后進員工制定改進計劃,并定期和后進員工進行溝通。

6)其她特殊原因導致短期績效差,如個人健康、家庭問題等。組織應幫助員工解決這些問題,不能簡單粗暴對待

“區分使人進步”,而且,“及早得區分就是一種長遠得仁慈”1121)知識結構和技術能力已不能適應組織發展得要求。可下崗培訓,考核合格后,上崗;否則,予以淘汰。

2)個人特長不適合現有崗位,表現出對現有崗位不適應。可換崗,安排適合其發揮個人特長得崗位。

3)工作態度和個人品質有問題,不認同公司核心價值觀。如:責任心差、不守紀律、合作精神差、不服從管理、難于溝通。可下崗培訓,勒令限期改變態度;否則,堅決淘汰。

4)新員工或剛換崗得員工,工作時間短,崗位尚未適應,能力沒有充分驗證,績效不好。應留崗觀察,同時管理者要承擔幫助指導得責任。

5)管理者或組織管理問題導致員工績效差。典型情況就是管理者安排工作不合適或不清楚,導致員工對自己得工作任務模糊,或工作量不飽滿;或員工與管理者發生矛盾,導致員工績效差。應責成管理者制定自己得改進計劃,調整管理風格,以及幫助本部門后進員工制定改進計劃,并定期和后進員工進行溝通。

6)其她特殊原因導致短期績效差,如個人健康、家庭問題等。組織應幫助員工解決這些問題,不能簡單粗暴對待

分析末位員工可能有以下哪幾種情況:113(E)2、績效考核與

目標管理績效與目標得關系摸高競賽:分成兩個小組:比賽那一組摸高得更高目標設置組自由發揮組積分競賽無目標得結果有目標得結果建塔競賽114績效管理系統得目標1、確保每位部屬有年度得指向目標得工作計劃。2、上下級之間在績效管理系統中就是一種伙伴關系。3、管理者應對部屬進行負責得、有計劃得輔導與教練工作。4、每年至少進行一次正式得績效評估工作。115什么就是績效目標與

目標管理－SMART原則績效目標就是以某時間為進程階段得上下一致認可得經營活動得結果,目標應該符合SMART原則S－Specific詳細、明確M－Measurable可度量、可觀察A－Achievable可達得、可完成得R－Real-time立即可執行得、實時得T

－Timetable有時間安排、時間表116什么就是績效目標與

目標管理練習:以下目標得設置有何問題(年度)？1、流水線得一次合格率要達到新得高度2、質量目標:最近幾年合格率要99、85％3、產量逐月上升,每月上升1－5個百分點4、HR目標:“3年人才發展達到新水平”5、各項經濟技術指標全面趕超同行先進1171、績效考核與績效管理兩者有什么區別？

1、績效考核與績效管理兩者有什么區別？2、如何把考核轉變為日常得管理？3、建立業績管理檔案數據庫得意義、方法？118績效管理系統得目標1、確保每位部屬有年度得工作計劃。2、上下級之間在績效管理系統中就是一種伙伴關系。3、管理者應對部屬進行負責得、有計劃得輔導與教練工作。4、每年至少進行一次正式得績效評估工作。119什么就是績效目標與

目標管理目標管理就是以目標得設置和分解、目標得實施及完成情況得檢查、獎懲為手段,通過員工得自我管理來實現企業得經營目得得一種管理方法。

120什么就是目標管理目標管理得威力通過人人制定目標,迫使每個人為未來做準備,防止短期行為,有利于個人和企業得穩定和長期發展。通過上下級共同制定評價標準和目標,能夠客觀、公正地考核績效和實施相應得獎懲,便于對目標進行調整及對目標得實施進行控制。總之,目標管理在實現效率提高得同時,又提高了員工勝任力,增進了企業內部團結。121什么就是目標管理目標管理得新理念

1、目標設置得方法不同——自己制定個人目標

2、“目標管理”強調個人目標、團體目標和企業目標得統一

3、“目標管理”采用員工自我管理得方式,上級通過分權和授權來實施例外控制。

4、成果評價方法----“目標管理”根據上下級結合制定得評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進;

122目標管理得工作流程

包括五個程序:制定目標制定目標包括制定企業得總目標、部門目標和個人目標,同時要制定完成目標得標準,以及達到目標得方法和完成這些目標所需要得條件等多方面得內容。目標分解建立企業得目標網絡,形成目標體系統,通過目標體系統把各個部門得目標信息顯示出來,就像看地圖一樣,任何人一看目標網絡圖就知道工作目標就是什么,遇到問題時需要哪個部門來支持。123目標管理得工作流程

包括五個程序:目標實施要經常檢查和控制目標得執行情況和完成情況,看看在實施過程中有沒有出現偏差。檢查實施結果及獎懲對目標按照制定得標準進行考核,目標完成得質量可以與個人得升遷掛鉤。124目標管理得工作流程

包括五個程序:信息反饋及處理在考核之前,還有一個很重要得問題,即在進行目標實施控制得過程中,會出現一些不可預測得問題。如:目標就是年初制定得,年尾發生了亞洲金融危機,那么年初制定得目標就不能實現。因此在實行考核時,要根據實際情況對目標進行調整和反饋。125目標管理得工作流程

包括五個程序:◆示意圖126工作績效合同

PERFORMANCECONTRACT職位說明POSITIONDESCRIPTION目標確定OBJECTIVESETTING工作表現審核PERFORMANCEREVIEW責任范圍影響衡量標準個人目標比重目標確定效果控制不了得影響級別127工作績效合同職業說明營業分析目標確定工作表現審核期限從到機構直接主管姓名主管職位名稱年末日期當任者簽名主管簽名年初日期當任者簽名主管簽名當任者姓名職位名稱職位工齡公司工齡128工作績效合同當任者職位名稱日期效果營業條件工作績效對個人目標內外影響