表4-6專家統(tǒng)計權(quán)重表專家項目一項目二項目三項目四項目五19.09.09.08.58.529.08.58.58.58.039.09.08.58.58.548.58.59.08.08.559.08.58.59.09.069.09.09.08.08.578.58.58.59.59.098.59.08.58.58.599.09.09.08.58.5109.09.09.09.09.0合計88.588.087.086.086.0Mj8.858.808.708.608.60Kj0.700.600.500.300.30資料來源：S公司個人調(diào)查從表4-2中可以看出，專家1-10對于項目一到五的權(quán)重意見排行為項目一以及項目二、三占比權(quán)重較高，分別為8.85、8.80、8.70。而項目四到項目五的權(quán)重建議雖然也具有一定的重要性，但沒有項目一到項目三更具權(quán)重。（3）專家評價結(jié)果一致性檢驗上述的評價結(jié)果可以看出，對于項目一、二、三、四、五專家持有的意見主要保持在項目一到項目三上，認(rèn)為項目一到項目三權(quán)重較高，本部分需要對專家的評價結(jié)果進(jìn)行一致性檢驗。肯德爾和諧系數(shù)W主要是用于同一指標(biāo)不同專家對其重要性評價是否一致的主要系數(shù)，在上述表4-6函詢的過程中需要進(jìn)行專家意見一致性評價，使用軟件為SPSS22.0，Kendall’sW取值介于0~1之間，若Kendall’sW系數(shù)越接近1，則說明專家意見的協(xié)調(diào)程度越高。目前國內(nèi)文獻(xiàn)中能夠用到肯德爾和諧系數(shù)分析的取值基本都維持在0.5附近波動。而顯著性檢驗是專家意見一致性的可信性檢驗，P值越小，說明結(jié)果可信度越高。詳情參照表4-7：4S公司內(nèi)部控制體系存在問題及成因分析表4-7三輪專家意見的CV值、Kendall’sW系數(shù)及顯著性檢驗結(jié)果輪次項目CVX2Kendall’sWP值第一輪一0.17173.5030.200＜0.001二0.16471.6250.192＜0.001三0.13272.9720.192＜0.001四0.09161.7830.157＜0.001五0.07561.7400.128＜0.001第二輪一0.15263.6540.164＜0.001二0.14762.4410.160＜0.001三0.14062.6540.154＜0.001四0.08150.1240.128＜0.001五0.07547.5500.113＜0.001第三輪一0.11740.0330.150＜0.001二0.09331.3810.144＜0.001三0.07927.8240.142＜0.001四0.05122.4410.118＜0.001五0.04222.8510.094＜0.001資料來源：S公司個人調(diào)查表4-7中Kendall’s系數(shù)穩(wěn)定在0.200及以下，P＜0.001，說明專家的協(xié)調(diào)程度較高且有關(guān)于表4-6中的專家意見一致性結(jié)果是可信的。總結(jié)為項目一到項目三對于S公司內(nèi)部控制影響程度較大這一點專家較為認(rèn)可，項目四到項目無對于S公司的內(nèi)部控制雖然具有一定的影響，但程度未及項目一到三大。因而行文基于此數(shù)據(jù)分析，對于各類問題的成因進(jìn)行細(xì)致分析。2.6.2基于專家意見的問題成因分析（1）企業(yè)管理者內(nèi)部控制意識不足。S公司的較多管理者基本都不具有在其他上市公司任職的經(jīng)驗，在內(nèi)部控制管理以及企業(yè)經(jīng)營與運營方面也沒有過硬的專業(yè)課知識，因而在企業(yè)的管理自己內(nèi)控過程中經(jīng)驗不足。而且，S公司的大部分職工也都是依靠自身努力或者是資歷的累積才能有機(jī)會晉升或者提拔等等，但也存在一些少部分員工，在沒有資歷以及經(jīng)驗的累積就破格任用，嚴(yán)重的破壞了人力資源的平衡。同時，S公司的主要領(lǐng)導(dǎo)層也對企業(yè)目前的現(xiàn)代經(jīng)營管理內(nèi)容并不了解，對人力資源的考核也不清晰，大部分的工作內(nèi)容比如企業(yè)的機(jī)械制造運營、工程開發(fā)項目等，很多管理層都是一知半解，在這種情況下，難以相信S集團(tuán)破格任用的管理者是具有一定的專業(yè)素養(yǎng)，所以產(chǎn)生的結(jié)果就是，看到文件就直接上傳下達(dá)，對于文件的核實以及任職的發(fā)布都是通過通報的形式。其經(jīng)驗手段、管理辦法以及管理技術(shù)都較為一般，嚴(yán)重缺乏內(nèi)部控制意識。（2）公司生存壓力較小，缺乏有效的風(fēng)險評估機(jī)制。S公司目前建立起來的風(fēng)險評估體系內(nèi)容可總結(jié)歸納為:首先根據(jù)該企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，明確的識別出內(nèi)部與外部的各類風(fēng)險，在出現(xiàn)內(nèi)部控制問題時，企業(yè)能夠及時的進(jìn)行風(fēng)險評估，有效的降風(fēng)險損失攔在預(yù)警機(jī)制之外。基于此，S公司改專門制定了應(yīng)對此類突發(fā)風(fēng)險的各類識別策略以及有關(guān)的應(yīng)急預(yù)案，在把控風(fēng)險的同時能夠幫助企業(yè)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制更快更好的完善。而從筆者對S公司的調(diào)查中不難發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)目前的各類風(fēng)險評估項目基本都是偏向內(nèi)部的一個評估機(jī)制，對于企業(yè)所處的外部風(fēng)險基本沒有攔截功能和留存功能。上文提及，S公司的管理人員本身就不具備一定的專業(yè)知識層面，因此對于風(fēng)險體系的建設(shè)也并不關(guān)注，即使知道了缺乏對應(yīng)的外部風(fēng)險評價體系，也沒有及時調(diào)整，導(dǎo)致了各項外部風(fēng)險的發(fā)生。重工制造企業(yè)的發(fā)展是國家的發(fā)展命脈，一國之力也由此提現(xiàn)出來，S集團(tuán)作為國內(nèi)的王牌重工制造企業(yè)，如果不將企業(yè)的風(fēng)險評估機(jī)制有效健全，那么對應(yīng)而來的就是增加企業(yè)的風(fēng)險評估漏洞，使企業(yè)處于高危的風(fēng)險中。（3）控制活動形式大于實質(zhì)。S公司的管理人員對于內(nèi)部控制體系的建設(shè)以及風(fēng)險預(yù)警機(jī)制的完善不甚關(guān)注，整體對于內(nèi)部控制的研究以及認(rèn)識不足，認(rèn)為重工企業(yè)就應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展研發(fā)技術(shù)與高新科研水平，內(nèi)部控制僅僅是錦上添花的工作內(nèi)容。尤其通過上文的一些訪談內(nèi)容可以發(fā)展，該企業(yè)的內(nèi)部控制基本沒有深入到企業(yè)員工工作內(nèi)容中，內(nèi)部控制的體系和框架也較為擺設(shè)，直接導(dǎo)致內(nèi)部控制最終只剩下了形式。從另一角度來考量，S公司如果能在日常的工作過程中里將經(jīng)營內(nèi)容與內(nèi)部控制有效聯(lián)系，那么就能在繁復(fù)的工作中保持企業(yè)工作內(nèi)容得相對穩(wěn)定。但該企業(yè)目前表現(xiàn)出的工作內(nèi)容以及工作形式缺乏了一定的監(jiān)控和懲罰措施，因而有些工作人員在工作中玩忽職守，給企業(yè)帶來了一定的損失。比如有些員工虛開發(fā)票、擅自簽字、自定產(chǎn)品發(fā)出時間等等，都是目前該企業(yè)存在的一些風(fēng)險漏洞。（4）內(nèi)部審計不完善。S公司目前的內(nèi)部審計出現(xiàn)問題的主要原因在于：首先，企業(yè)對于職工內(nèi)部控制的認(rèn)知程度不高。管理層認(rèn)為只要能夠在經(jīng)營過程中完成目標(biāo)，就可以不重視內(nèi)部控制繼續(xù)發(fā)展生產(chǎn)力，企業(yè)員工則更加不重視；其次，該企業(yè)的內(nèi)部審計工作沒有獨立于其他內(nèi)容業(yè)務(wù)之外。S公司的保密性工作內(nèi)容較多，因而對外披露的信息質(zhì)量較少，對于企業(yè)的部門以及監(jiān)管措施等都無法顧及全面。該企業(yè)在內(nèi)部審計過程中的各類關(guān)系復(fù)雜，審計的工作無法有效的展開。同時，審計人員的立場也出現(xiàn)了一定的問題，導(dǎo)致審計結(jié)果其實并不具備一定的公平性；再者，內(nèi)部審計人員在S集團(tuán)內(nèi)有很多都是財務(wù)部門的臨時工作人員，但審計方向是財務(wù)的一個細(xì)分專業(yè)，很多財務(wù)管理專業(yè)的工作人員對于審計內(nèi)容不甚了解，因而該企業(yè)的內(nèi)部審計工作量較大，無法有效開展；最后，內(nèi)部審計程度也并不健全，很多情況下審計人員對于審計流程的執(zhí)行能夠決定內(nèi)部審計質(zhì)量的問題，而如果缺乏對應(yīng)的步驟就會導(dǎo)致審計失去質(zhì)量。S集團(tuán)目前的一些內(nèi)部審計流程就缺乏一定的科學(xué)性與規(guī)范性，審計人員的主觀影響非常大，使得審計結(jié)果有一定的影響。（5）缺乏高水平管理人才。S集團(tuán)出現(xiàn)上述的各類問題，其根本原因還是在于缺乏高水平的管理人員。比如從管理層來看，管理層對于內(nèi)部控制的重視度不夠，導(dǎo)致員工也群起效仿，如果管理層具有良好的專業(yè)素養(yǎng)，認(rèn)識到內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵點，那么從高層開始解決應(yīng)當(dāng)具有一定的成果。從職員的角度來看，管理人員大部分都是由原來的技術(shù)崗位來晉升而來的，而且學(xué)歷水平以及技術(shù)能力方面都有所欠缺。學(xué)歷雖然無法代表個人能力，但是對于專業(yè)方面的學(xué)習(xí)能夠有所體現(xiàn)，因而該企業(yè)目前所表現(xiàn)出來的大部分都是內(nèi)部控制管理經(jīng)驗上的不足，無法對企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部控制的效果。S集團(tuán)屬于國內(nèi)的機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)，大部分招收的都是技術(shù)專業(yè)方面的人才，對于財務(wù)以及審計方面的管理人員基本都是滿足條件即可，很少有篩選層面，因而該企業(yè)目前的管理人員并不是具有專業(yè)素養(yǎng)的高能力人才。2.7本章小結(jié)本章則是基于行文第三章對S集團(tuán)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，在分析過程中發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)存在的一些問題。在控制環(huán)境層面，通過對S集團(tuán)進(jìn)行各部門的管理層人員的訪談，通過訪談問題可以看出，該企業(yè)在控制環(huán)境層面存在治理結(jié)構(gòu)不理想、員工的內(nèi)部控制意識較為薄弱以及人力資源的管理并不完善等問題；而通過對S集團(tuán)的內(nèi)部文件進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在風(fēng)險評估層面存在風(fēng)險評估體系不完善、員工風(fēng)險意識淡薄等問題；控制活動層面上，S集團(tuán)存在采購流程等方面的問題；同時信息溝通與內(nèi)部監(jiān)督也有一定的問題。本章通過對該企業(yè)存在的各個問題層面進(jìn)行了德爾菲專家訪談的成因分析，最終發(fā)現(xiàn)了S集團(tuán)存在各個問題的主要原因。5S公司內(nèi)部控制體系優(yōu)化的措施建議3.1完善控制環(huán)境的對策3.1.1完善組織治理結(jié)構(gòu)S公司應(yīng)提高對設(shè)立董事會和監(jiān)事會的認(rèn)識，完善制度，確保資產(chǎn)安全。為此，我們必須采取以下措施：首先，必須明確規(guī)定權(quán)限和責(zé)任。明確劃分董事會，監(jiān)事會和公司管理層之間的職責(zé)，以避免權(quán)限重復(fù)，并削弱管理層和決策層人員的權(quán)利。二是當(dāng)局的權(quán)力進(jìn)行相互制約。為了應(yīng)對S公司的“最高領(lǐng)導(dǎo)者”具有很大權(quán)力的現(xiàn)象，必須限制其權(quán)力，并在董事會，監(jiān)事會和管理層之間建立權(quán)力平衡，然后內(nèi)部組織才能與之協(xié)調(diào)。內(nèi)部和外部之間的相互監(jiān)督，以控制各種業(yè)務(wù)事項的有效發(fā)展。三是依法成立內(nèi)部控制管理部門。結(jié)合S公司的實際情況，可以確定S公司的審計工作是由財務(wù)人員臨時進(jìn)行的。因此，有必要建立一個專門的內(nèi)部控制管理部門，該部門應(yīng)與財務(wù)部門共同協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)風(fēng)險管理和財務(wù)管理相結(jié)合。確保與公司各個部門保持協(xié)調(diào)，確保決策透明和有效執(zhí)行準(zhǔn)則，總結(jié)實踐中的相關(guān)經(jīng)驗，并不斷改善內(nèi)部控制的結(jié)果。3.1.2加強(qiáng)內(nèi)部控制培訓(xùn)內(nèi)部控制需要多個部門的協(xié)調(diào)與配合，并且與公司中的員工的積極反應(yīng)與合作有著千絲萬縷的聯(lián)系。首先意識形態(tài)認(rèn)同是行動的基礎(chǔ)。S公司需要在管理人員和員工之間“兩手抓”，不僅是為了提高各級管理人員對內(nèi)部控制概念的貢獻(xiàn)，而且還要動員員工接受內(nèi)部控制。只有這樣，內(nèi)部控制才能深深植根于人們的心中，并為他們的具體工作的發(fā)展創(chuàng)造良好的生態(tài)基礎(chǔ)。S公司應(yīng)首先加強(qiáng)與內(nèi)部控制有關(guān)的管理培訓(xùn)，將各單位內(nèi)部控制的完成情況添加到單位管理人員的考核體系中，并定期對與內(nèi)部控制有關(guān)的管理培訓(xùn)進(jìn)行評價和評估，以有效改善內(nèi)部控制。管理培訓(xùn)控制意識和概念，對內(nèi)部控制的更深刻理解以及管理水平的提高有助于有效提高內(nèi)部控制的整體水平。3.1.3優(yōu)化人力資源管理實施內(nèi)部控制的重要部分是選擇合適的人力資源。S公司必須專注于自身的發(fā)展，不斷地調(diào)配人力資源，制定人力資源培訓(xùn)計劃，更新評估和激勵機(jī)制，并確保根據(jù)公司的需要進(jìn)行人力資源的管理和調(diào)動。人力資源管理必須有一個“吸引人才，識別和保留人才”以及明智地分配人才的政策。首先是人才培養(yǎng)，S公司必須采取充分的行動，利用自己作為民營公司的優(yōu)勢，通過校園招聘，社會招聘和有針對性的培養(yǎng)來利用人才，并提出“紐扣計劃”，以便技術(shù)專家可以與新員工聯(lián)系并申請個性化方法，使公司雇用的員工可以在最短的時間內(nèi)實現(xiàn)自我完善。其次是“篩人才”。S公司需要檢查其內(nèi)部勞動力，并解雇技術(shù)上不熟練，道德差和行為不端的工人，同時減少外來務(wù)工人員的比例。同時，也需要獎勵表現(xiàn)良好的員工。3.2完善風(fēng)險評估的對策3.2.1健全風(fēng)險管理機(jī)制，完善風(fēng)險數(shù)據(jù)庫S公司的風(fēng)險評估機(jī)制仍處于起步階段，系統(tǒng)和機(jī)制并不可靠。必須建立評估和評估風(fēng)險管理工作的機(jī)制，必須制定評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，并且在公司績效評估中必須包括風(fēng)險管理。為考核使用分級評分對其進(jìn)行推廣，進(jìn)行廣泛的風(fēng)險管理工作。積極推進(jìn)風(fēng)險信息生成建設(shè)，努力盡快建立風(fēng)險信息管理系統(tǒng)，完善公司風(fēng)險評估機(jī)制。3.2.2加強(qiáng)風(fēng)險教育，提高風(fēng)險意識S公司必須加強(qiáng)全面的風(fēng)險管理培訓(xùn)和發(fā)展，有效地提高全體員工的風(fēng)險意識，并指導(dǎo)公司經(jīng)理和所有級別的全體員工，以發(fā)展出“業(yè)務(wù)工作誰主管，風(fēng)險管理誰負(fù)責(zé)”的管理概念。一方面，有必要全面收集有關(guān)風(fēng)險管理，風(fēng)險識別，風(fēng)險分析，風(fēng)險評估和其他專業(yè)知識培訓(xùn)的信息，另一方面，有必要將風(fēng)險管理培訓(xùn)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)相結(jié)合，以確保生產(chǎn)，安全，質(zhì)量，保密性和完整性的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程，引入風(fēng)險概念是有效提高S公司全體員工的意識的重要組成部分。通過公司集團(tuán)中的系統(tǒng)培訓(xùn)課程，可以提高風(fēng)險管理人員的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)管理技能，希望集團(tuán)公司通過現(xiàn)場指導(dǎo)或視頻會議等方式，加強(qiáng)S公司的管理。在風(fēng)險評估信息系統(tǒng)評估，評估風(fēng)險管理的機(jī)制以及其他內(nèi)容進(jìn)行教學(xué)和指導(dǎo)。3.2.3定期開展風(fēng)險檢查，防范風(fēng)險發(fā)生由于公司的內(nèi)部控制活動在不斷變化，因此，S公司必須定期進(jìn)行特殊的風(fēng)險控制，并對公司的業(yè)務(wù)活動和管理，高風(fēng)險事件以及其他方面的弱點進(jìn)行特殊審查和糾正，及時清除隱患并防范風(fēng)險，以避免系統(tǒng)性風(fēng)險。對于產(chǎn)生的風(fēng)險一方面進(jìn)行記錄和處理，另一方面?zhèn)鬟_(dá)給公司，以有效解決與公司風(fēng)險相關(guān)的問題。3.3完善控制活動的對策3.1.1優(yōu)化采購流程首先，商品的招標(biāo)過程在整個招標(biāo)過程中都遵循公平和公正的原則，擴(kuò)大了市場研究的范圍，并在整個市場研究過程中引入了審核和監(jiān)控。我們需要制定一個完整的采購計劃，根據(jù)具體情況靈活地調(diào)整具體內(nèi)容，并為公開招標(biāo)的鏈接做準(zhǔn)備。在特定的投標(biāo)過程中，采購部門必須結(jié)合市場調(diào)查所需材料的價格波動。同時，我們必須重視專家的專業(yè)分析，使用專家采購和專家報價的形式，以有效，準(zhǔn)確地選擇供應(yīng)商。如果要約開放，則必須完全遵守相關(guān)規(guī)則，并且必須嚴(yán)格按照出價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，以確保其公平，公正和公開。其次，在招標(biāo)部門項目時，除了產(chǎn)品建議書之外，監(jiān)督審計部門還應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督，以防止由于部門權(quán)利過多而引起的欺詐問題。在后續(xù)的供應(yīng)管理中，有關(guān)供應(yīng)商的信息和數(shù)據(jù)收集應(yīng)在供應(yīng)商文件中。全面的供應(yīng)商指標(biāo)可以直接存檔，同時可以方便地比較不同的供應(yīng)商。當(dāng)S公司與選定的提供程序一起使用時，它必須根據(jù)其性能在各個鏈接中進(jìn)行跟蹤從而進(jìn)行記錄。此外，為了防止違反公司利益，必須為工作不符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商制定一份“黑名單”。3.1.2降低銷售風(fēng)險由于S公司的銷售方法存在問題，應(yīng)收賬款目前在公司資金中占相當(dāng)大的比例。為了避免資金損失，減少公司應(yīng)收賬款，加快公司資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，公司需要完善應(yīng)收賬款的催收方式和催收機(jī)制。由于S公司的主要制造產(chǎn)品來源于不同的供應(yīng)商，因此，通過確保公司與不同的供應(yīng)商簽訂合同進(jìn)行生產(chǎn)，可能會要求供應(yīng)商向他們開具銀行購買發(fā)票，從而有效地減少了應(yīng)收款的風(fēng)險并確保了公司的資本周轉(zhuǎn)率的提高。同時，S公司可以使用收到的銀行轉(zhuǎn)帳來轉(zhuǎn)移其他負(fù)債，以提高資金使用效率。關(guān)于機(jī)械制造產(chǎn)品的銷售，應(yīng)加強(qiáng)對銷售部門和銷售團(tuán)隊的監(jiān)督管理，并應(yīng)盡量對銷售款項進(jìn)行登記和報銷，以免發(fā)生過多應(yīng)收賬款。3.1.3建立和規(guī)范存貨管理流程首先，公司必須嚴(yán)格執(zhí)行出入庫信息記錄系統(tǒng)，嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的人員隨意進(jìn)出。倉庫具有24小時監(jiān)控系統(tǒng)。倉庫人員必須事先獲得授權(quán)才能訪問他們管理的物料。第二，實行專人專用制度。有專門的職位負(fù)責(zé)采購，倉儲和分發(fā)材料，并負(fù)責(zé)在不同職位之間權(quán)力要進(jìn)行區(qū)分。最后，重視材料存儲的重要性。為了存儲物料，有必要按類型，產(chǎn)品名稱等管理物料，并根據(jù)分類進(jìn)行放置。出于安全原因，請充分利用各個存儲區(qū)域中的空間。關(guān)于物料的存儲，必須保持存儲區(qū)域的清潔整齊，以確保滅火和監(jiān)視等安全設(shè)備的正常運行。同時，應(yīng)注意各個物料的溫度和濕度要求，以確保物料的儲存質(zhì)量。此外，我們將很好地研究資料，并能夠很好地記錄，總結(jié)和報告工作流程。3.1.4完善績效考核流程最重要的是，鑒于當(dāng)前的績效考核情況，S公司必須創(chuàng)建一個基于各個部門任務(wù)并為員工績效提供量化標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)績效考核指標(biāo)。其次，在評估方法上，每個部門應(yīng)建立專門的績效評估小組，對員工績效進(jìn)行評估，根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)客觀地評估員工績效，并生成帶有量化評估指標(biāo)的結(jié)果，最終評估情況應(yīng)公開透明，評估的理由和理由應(yīng)公平，公正和公開。公司還必須獎勵和培養(yǎng)優(yōu)秀員工，以使他們對這份工作感到有意義。這種方法可以有效地防止管理者的個人判斷缺乏客觀性，有效地改善公司的健康發(fā)展。3.4信息與溝通S公司使用的都是較為先進(jìn)的OA系統(tǒng)，但是在引進(jìn)的過程中由于內(nèi)部沒有進(jìn)行完善的整合，這就導(dǎo)致了企業(yè)花費高昂的成本引入了OA系統(tǒng)的部分板塊，其余的版本沒有得到很好的開發(fā)和利用。因而該企業(yè)需要加強(qiáng)工作人員對于OA系統(tǒng)的再運用，使用良好的OA系統(tǒng)加強(qiáng)辦公效率，并且在OA系統(tǒng)中設(shè)置應(yīng)急方案，幫助OA系統(tǒng)平穩(wěn)快速的運行。并且，S公司的生產(chǎn)規(guī)模在國內(nèi)也在不斷的擴(kuò)張，各項業(yè)務(wù)能力以及業(yè)務(wù)量也都會有一定的提升，所以在生產(chǎn)管理層面，企業(yè)需要繼續(xù)完善ERP生產(chǎn)管理體系，幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)與工作內(nèi)容上的整合，使企業(yè)的采購、制造生產(chǎn)、銷售等都成為完整的流程，促進(jìn)企業(yè)一體化發(fā)展平臺的搭建。3.5完善內(nèi)部監(jiān)督的對策3.3.1構(gòu)建完善的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制前文提及，目前S集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督控制機(jī)制存在一定的缺陷，那么對應(yīng)的，就是需要完善該企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制管理機(jī)制。S公司可以從董事會以及監(jiān)事會與審計部門配合的角度出發(fā)，將各個部門通過內(nèi)部控制管理緊密的聯(lián)系在一起，充分發(fā)揮各個部門的聯(lián)合監(jiān)管作用。比