煤制烯烴示范工程項目管理績效及控制方案安全控制控制效果項目緊緊圍繞著神華集團良好的安全文化氛圍抓安全，始終堅持業主對安全管理的強勢主導地位，經過廣大參戰者的齊心努力，比較圓滿地完成了項目建設的安全、環境、職業健康管理工作，并初步形成了具有自身特點的煤制油化工項目建設HSSE（健康、安全、保衛及環境）管理模式，實現了安全生產1238天，創造了4570萬安全人工時無人員重傷及以上事故的國內建設項目安全管理最好記錄。控制措施建立有效的HSE管理體系。依據國家有關安全管理的法律法規以及集團公司的管理規定，在總結煤直接液化項目HSE管理經驗和教訓的基礎上，優化項目管理程序，發布了32份HSE管理體系文件，文件基本覆蓋了項目建設的全過程，形成了具有神華特點的管理制度體系。在項目主任組的領導下，項目設立HSE部，部門共有23人負責項目的職業健康、安全、環境及保衛管理工作，其中有10人任項目組的HSE經理，彰顯大業主的HSE組織管理體系。充分調動項目組HSSE管理的主觀能動性，分層監督，充分借助監理單位和承包商的管理力量分兵把守確保現場安全。項目HSE管理部充分發揮部門的監督、管理、指導和服務職能，突出項目組的HSE管理職責，以項目組項目經理為安全管理的第一責任人，施工經理及各專業工程師各負其HSE管理職責，抓好各自負責的工作和對承包商的監督管理，管好、用好監理單位和承包商的管理力量，督促每個監理單位和承包商分別管理好各自參與項目建設的人員，同時也加大對HSE管理人員的考核，及時淘汰了個別不合格的HSE經理及工程師。嚴抓嚴管入場人員培訓和車輛進廠檢驗關。凡是進入現場的人員都必須經過業主組織的入場培訓教育，所有車輛都必須經過業主的檢驗，在此基礎上辦理入場證，為項目建設安全提供了基本保證。項目累計培訓57668人次，檢驗辦理車輛1798輛次，為項目安全提供基本保證。從HSE管理人員的素業務質和基本技能抓起。項目HSE部與項目組一起，對監理單位和承包商的HSE經理進行資格審查和面試考核，淘汰不合格HSE經理5人，面試HSE經理21人。另外，監理單位按照總人數500:1、EPC承包商按照總人數200:1、施工承包商按照總人數100:1的比例配備了HSE管理人員，平均配備比例接近70:1，遠超過國內建設項目HSE管理人員的配置水平。抓策劃、抓方案、抓辨識、抓措施，強勢提升承包商HSE管理理念。承包商在中標之后，就必須編寫《HSE策劃》，并經項目組審核通過。項目HSE部緊緊抓住項目開工、施工方案、危險源辨識、措施落實不放松；對未簽訂合同就開工的項目、對施工方案未審批的作業、對承包商危險源辨識不到位的作業、對承包商項目建設過程中未落實措施均下發停工令或隱患整改通知，以嚴抓嚴管的強勢督促承包商提升項目HSE管理的理念，形成我的地盤我做主的態勢。項目制定了各類安全檢查表，重點加強了安全檢查與隱患整治工作，盡最大可能的為作業提供安全可靠的工作環境，嚴格執行月度HSE大檢查、節前大檢查、消防器材、工程機械設備等專項大檢查，三年來共發現和排除各種安全隱患1900余項，隱患整改率達到了100%。項目堅持每月組織檢查一次并進行講評，同時對于管理比較好的單位予以獎勵。項目經過辨識確定五項重大危險源，分別為：開挖深度超過5m（含5m）的基坑（槽）的土方開挖工程，搭設高度8m及以上和搭設跨度18m及以上的混凝土模板支撐工程，搭設高度50m及以上落地式鋼管腳手架工程，大型設備吊裝工程，哈德門溝洪水。針對以上重大危險源，項目嚴格執行按照有關規定，要求承包商對施工方案組織專家論證，落實了安全施工措施和防范措施或應急預案，為工程建設提供了有效保證。項目安全技術措施費在項目費用中是單獨列支。承包商發生了施工安全技術措施費時填寫《承包商HSE費用審批單》，由監理單位和項目組HSE負責人確認后，報到項目管理部進行審核，再到項目財務部進行支付。較好地控制了承包商的施工安全技術措施費的投入。關注承包商特種作業人員的持證上崗情況。特種作業人員持證上崗是現場管理的重要環節，對違章者在加大處罰力度的基礎上，對嚴重的違規單位取消月度優勝評選資格，從而減少了無證上崗人員數量，降低了特種作業事故的發生。在2009年工程建設高峰時期，特種作業人員數量不能滿足工程建設需要時，項目主動與地方政府主管部門和培訓機構聯系，多期再教育培訓了200余人的特種作業人員，有力地支持了工程建設HSE管理工作的開展。認真開展項目應急演練。根據項目建設期的危險源情況，編制了1份綜合應急預案和5份專項應急預案；項目、EPC承包商、施工承包商三級都編制了綜合應急預案和專項預案，都有應急組織和應急人員，項目也準備了應急物資，能夠確保一旦事故發生，做到行動迅速、步調一致。項目于2009年6月16日在甲醇裝置區開展了一次火災、腳手架坍塌、人員觸電事故綜合應急演練。2009年9月10日，項目還積極配合包頭公司完成了煤氣泄漏、中毒、火災事故演練。2010年5月16日，項目又開展了氮氣泄漏窒息應急演練。通過演練活動有效的提高了項目建設人員的自我防范和救護意識。項目與包鋼第三醫院簽署了醫療服務協議，常年有一名大夫和一名護士住現場，項目設置了醫療急救站、配備了必要的醫療器材及急救車，為現場的緊急救護提供了基本保障。積極組織各類安全獎勵活動，充分調動項目參建人員重視HSE工作的積極性。項目按照國家和集團公司的安排，每年都積極開展了“安全生產月”活動，并結合實際情況連續兩年組織了“安全生產月”承諾簽名活動，借機進一步推動安全文化活動。為有效激勵和調動大家參與和關注HSE工作，分別于2008年6月開展了500萬安全工時獎勵活動，2008年12月開展了1600萬安全工時獎勵，2009年6月開展了2600萬安全工時獎勵活動，2010年5月上旬組織了4530萬無重傷以上事故獎勵活動，并向所有監理單位、承包商以及參與建設的項目所有員工發放了紀念品。另外，為保證試車掃尾階段的安全，2010年3月20日至6月30日，在項目建設現場開展了“百日安全無事故”競賽活動，動員項目各部門、項目組、監理單位、承包商力爭以安全生產的態勢，確保項目工程建設的順利完工。高度重視門禁管理和治安保衛工作，為項目順利建設提供有效的支持。項目實施了嚴格的門禁管理制度，所有人員和車輛進出廠區都必須辦理通行證，對現場內的道路實行限速管理。另外，項目適時引入了包頭市公安局駐廠派出所，為項目的治安保衛保駕護航。本項目緊緊圍繞著神華集團良好的安全文化氛圍抓安全，始終堅持業主對安全管理的強勢地位，嚴格加強危險源的管控和入場教育培訓，獎懲并舉以獎為主，HSE費用專款專用，治安保衛工作為工程建設提供有效保證，管理上更趨于人性化，為集團公司在煤制油化工項目建設上積累了有效的安全管理經驗，形成了具有自身特點的煤制油化工項目建設HSSE（健康、安全、保衛及環境）管理模式，實現了安全生產1238天，創造了4570萬安全人工時無人員死亡事故的國內建設項目安全管理最好記錄。質量控制見第九節工程質量控制 投資控制本項目牢固樹立了控制工程造價的意識，從工程項目前期可行性研究、基礎設計、詳細設計、招標投標、建設實施、貨物采購、竣工驗收各階段進行全方位、全過程的造價控制和管理，提高項目投資效益。3.1下大力氣選擇好工藝路線、抓好設備定型。重點是加強設計審查工作，確保設計方案適用、經濟、可靠，絕不片面追求先進、超前。3.1.1甲醇制烯烴裝置由可研選擇的UOP技術調整為選擇國內DMTO技術，反應器直徑達到16米，工藝氣體管線直徑達到2.6米，造成進口設備材料增加，與此同時增加了原料甲醇加熱爐、輔助燃燒室、一氧化碳燃燒鍋爐等設備，由于反應器尺寸大、輔助設施復雜等原因，設備制造難度大，運輸和安裝成本大幅度提高；但通過這次優化和嚴格的材料選擇及過程控制，實際投資比基礎設計概算節省了一億人民幣；3.1.2由于甲醇制烯烴分離技術尚屬初次工業化，在可研階段按照煉油行業氣體分餾技術方案予以考慮，在基礎設計中按照乙烯行業烯烴分離技術方案予以考慮，并重點增加了氧化物等雜質脫除的技術和設備，使得流程較長、設備增加。但由于考慮了技術的適用性和經濟性，在實際執行中投資比概算節省了2000萬元。3.1.3為提高裝置技術經濟性能，合成氣變換和凈化單元由原三條線調整為兩條線，單線規模達到37.5萬方/小時，此規模已超過目前世界在運行的最大規模，造成設備尺寸普遍超限。但通過本次的技術調整，不僅規模提高，投資節省也了6000萬元。3.2加強概算審查力度。在《基礎設計概算專業統一規定》的基礎上制定了基礎設計總概算的編制辦法，確立了概算編制的原則、方法和分工；明確對已完成基礎設計審查的概算進行整理的工作內容；對概算費用涉及的管理部門分別確定配合工作的內容、要求和負責人，以及提供資料的表格形式，并且逐個對部門、項目組參與工作的同志進行宣貫；根據總概算的編制原則，對設計單位正式發文，明確提出概算調整、復核的要求。各項目組不僅對經手完成的工作進行整理、核對，并配合督促設計單位完成概算的調整；各部門對各自負責的費用反復進行核算，確保費用計算合理、準確；委托權威審查機構、業內專家和相關單位組成專家組，對項目方案、施工組織設計、投資組成等進行嚴格審查。3.3加強招投標和合同的規范管理。造價管理以合同管理為中心，建立健全了合同管理制度，設立合同管理機構，指定專人負責合同管理，做到規范化、程序化，同時強化了項目管理人員全員、全過程的合同管理意識和法律意識。認真做好招標、評標工作，在合規、合法的情況下，做到合理低價中標；同時認真做好合同的制定和審查工作，注重合同的嚴謹性，維護合同的嚴肅性；加強合同執行情況的分析工作，強化工程變更和索賠管理，制定變更、索賠和支付管理程序，加強合同的履約控制，及時化解了合同風險。3.4建立了包頭煤制烯烴項目的費用控制指標，將費用控制在集團批準的概算之內以批準的基礎設計概算為依據，以WBS為工具建立項目的費用控制體系，經項目主任批準后形成費用控制基準線和可調額度作為費用控制的標準。根據批準的費用控制目標以及EPC分包規劃、采購規劃、施工規劃分配概算費用，建立各個合同包的費用控制目標。同時建立了《費控指標考核程序》，費用指標的完成情況與項目組和職能部門的考核掛鉤。3.5建立月度費用報告制度，及時和全面的掌握項目費用狀態，預測風險，及時糾偏。5.1費用報告的內容首先是本月及累計投資完成情況及比例，一方面是按建設投資（固定資產、無形資產、遞延資產）、建設期利息、鋪底流動資金進行詳細的描述和對比，另一方面是按照合同的模式（EPCE+P+CEPCM）及對應的項目組和職能部門進行分解比對，這兩面能夠滿足管理層和執行層的要求；其次費用報告中將基礎設計概算、合同金額、已批準變更、預計費用、控制指標、計劃完成、實際完成等橫向列出，特別是基礎設計概算、費用控制指標、實際完成投資三項一目了然，便于對比分析；再者對項目組和主項合同的完成情況進行列表統計。5.2費用報告的編制5.2.1建立基礎資料費用控制基準是集團公司批準的基礎設計概算，按CBS費用分解結構分解成各個主項控制費用目標進行跟蹤和報告；合同金額為按實際簽訂日期匯總的累計合同值、采購訂單值和批準的合同變更或采購單變更；計劃完成投資為按照總體概算，分裝置依據項目進度計劃計算，將投資分解至年度/月度的投資額；實際完成投資為審核后金額，工程費用=合同金額×進度檢測值，其他費用為實際發生額；支付值為業主財務提供的應按合同條款和審定的費用而實際支付的金額(含工程預付款)；其它費用資料均根據相關程序文件的定義計算得來；外匯部分按項目總體設計概算固定匯率轉換成人民幣。5.2.2本月投資統計工程費用依據進度完成計算完成投資，其他費用來源于各職能部門所管理的合同。5.3費用報告的作用5.3.1及時全面掌握工程進展和項目投資完成情況；5.3.2掌握變更審核完成情況；5.3.3超出指標或概算情況及原因分析；5.3.4提出風險預警和對存在的問題提出解決辦法。3.6按量價分離、兩級審核的指導思想推動工程造價控制工作。3.6.1量價分離項目組確認工程量，工程造價部門確定價。項目組負責對變更項目的范圍進行確認；負責確認變更項目的工程量；負責確認工程結算項目的工程量；負責現場工程簽證工程量的確認；負責提供工程變更或工程結算所需的資料。工程造價部門依據合同約定，按照程序文件的要求，確定工程項目的計價。3.6.2兩級審核費用由估算組和費控組兩級審核后確定。費用估算組負責組織合同變更費用、臨時設施等工程結算項目費用的估算；對項目組報送估算資料的完整性進行核實，并列出缺漏資料清單，通過費用控制及時向項目組反饋；根據所提供的資料，按照合同的約定和工程量計算規則，對項目組確認的工程量進行復核、調整；對工程量有疑義時，通過費用控制人員要求項目組進行澄清，必要時由項目組組織進行現場勘察并作好記錄；根據核實的工程量進行費用估算；對估算文件進行整理，編寫說明，并進行匯總形成成果文件；配合費用控制組在工程費用結算審核文件和臨時設施費用結算審核文件簽署時的解釋工作。費用控制組負責對項目組提供的變更資料進行初審；在接到估算成果文件后，依據合同文件和相關資料，對估算組提供的費用估算文件進行審核，主要審核費用估算文件的真實性、正確性、合規性和有效性；在審核過程中，對有疑義的問題應當以書面形式反饋到費用估算組，由費用估算組再次確認；必要時要求組織討論或解釋，并對結果作出合理的判斷，報主管領導同意后作出修正；負責與承包商的聯絡，協調費用估算組在費用估算過程中要求補充的資料或其它編制條件；在項目管理部領導下，組織投資估算組與承包商之間的對接，并負責所屬區域相關問題的澄清、解釋工作；將審核結果進行整理、匯總，并提出費用控制指標，作為下一步進行商務或費用談判的基礎。3.7充分發揮工程造價機構作用因業主項目造價人員配備較少，采取了聘請中介造價咨詢機構相關專業人員現場服務和后方支持相結合的方法，在聘請山東圣宇工程造價咨詢有限公司和PMC部分人員提供現場服務的同時，將部分施工總承包項目委托山東圣宇工程造價咨詢有限公司編制施工圖預算并配合進行相應的竣工結算審核工作。根據業主提供的詳細設計技術文件和相關合同文件，山東圣宇工程造價咨詢有限公司進行預算編制和結算審核，基本做到了工程量計算準確、價格套用合理，為合理控制工程項目投資和工程項目竣工結算提供了必要和充分的支持。3.8按資產移交的規定和要求，梳理費用科目，建立概算、招標、合同、結算、資產移交間的聯系。3.9嚴格按照審計程序，加強過程審計，進一步發揮審計職能，控制工程造價，降低投資。進度控制本項目以計劃管理為主線，精心組織、科學規劃、統籌部署、嚴格控制、步步為營，項目建設歷時41個月。從2007年9月23日裝置區開工算起，32個月完成了項目的建設，排除3個冬季不可施工期，實際有效工期只有23個月。比預定建設計劃提前2個月，比同類同規模項目建設快6個月以上。4.1建立計劃管理體系及組織機構項目的進度管理在主任組的領導下，由項目部各項目管理部門、各項目組按統籌計劃控制，通過監理單位的協調，把各項控制目標組織實施到位，組織機構框架圖如下：項目主任組項目主任組項目管理部項目組/部門監理公司承包商上報批準下達上報同意不同意上報本項目實行5級計劃管理體制，各級計劃相互關聯保持一致，以確保控制的有效性：零級計劃：項目總體統籌控制計劃，項目總進度計劃；一級計劃：裝置控制點計劃、裝置主進度計劃；二級計劃：裝置設計詳細計劃、采購詳細計劃、施工詳細計劃、試車詳細計劃，年度工程建設計劃；三級計劃：三月滾動計劃計劃；四級計劃：三周滾動計劃；其他（屬于四級計劃）：專項計劃，包括長周期設備、大型散裝設備采購、制作、運輸）、筑爐烘爐、襯里施工烘襯、大機組、鍋爐、燃氣N2管網、蒸汽管網、循環水管網、地下管網、冬季施工、大型框架、地面硬化、管道試壓、工藝外管廊、全廠供電、廠外供電線路等。本項目采用“贏得值”原理進行進度控制和統計工作，將項目測量權重按WBS結構進行分解，并進行實物工作量狀態量化檢測。在項目實施過程中，將計劃估算權重BCWS與相對應的工作項的已完工作量的估算權重BCWP進行對比，評估和測算其工作進度的執行效果。其中包括了各裝置完成實物工程量統計、進度完成統計、投資完成統計、相關地方政府、集團公司報表統計。4.2定制并構建項目管理平臺，完善項目信息化系統根據項目管理九大知識體系，結合本項目管理的具體特點，建立一套適合神華煤制油煤化工項目管理要求的信息管理集成系統。2008年1月，系統移植，2009年5月系統驗收。逐步建立進度控制、投資和合同管理、采購管理、施工管理、質量管理、HSE管理、文檔管理、門禁管理、承包商管理、供應商管理等模塊，使得項目管理科學化、系統化、標準化、動態化、數量化、集成化等多方面取得全面突破，提高了管理效率，為項目的規范化、專業化、精細化、一體化管理提供了有利條件。4.3進度控制措施業主項目管理團隊依靠自身技術力量、人力資源，為科學統籌、合理安排煤制烯烴項目各階段的總體建設部署，加強工程建設管理和有效實施安全、質量、投資、進度控制，組織編制了《神華包頭煤制烯烴項目總體統籌控制計劃》，優化部署公用工程投用順序、大機組試車條件及程序、化工投料程序，以及施工工藝，充分展現了合理的信、電、水、風、汽、氣等邏輯關系；明確關鍵路徑，工程量關鍵線路為氣化裝置，工程難度關鍵路徑為甲醇裝置，技術關鍵路徑是甲醇制烯烴單元；計劃縝密，對五大控制、資金、施工人力、臨時設施、設備材料供應、建設計劃、生產準備、工程執法、項目報批報驗、風險辨識規避等等做了詳盡的安排。科學規劃長周期設備采購、大型散裝設備現場制造。鑒于本項目是一新建工程，且地處西北，依托少、資源缺乏，對項目臨設進行統籌規劃，最大化利用永久設施作為臨設，規劃先建廠前區作為項目管理辦公設施，建雙聚庫房作倉儲、地下管網生產給水部分為施工用水管線、凈水廠清水池為蓄水池、正式道路路基為施工道路，維修中心建設規劃同大型設備組裝車間相結合等等，為加快項目建設創造條件，并有效節約成本，降低項目投資。本項目甲醇制烯烴技術，項目核準時僅完成了日處理甲醇50噸的中試裝置建設和運轉，與工業化規模的日處理甲醇5500噸裝置放大了110倍，同時，需要解決降低催化劑耗量、處理好均衡取熱、反應器材質的選擇、耐磨材料的選擇等等技術難題。針對技術先進、設計難度大、設備制安都是新課題，對設計、采購、施工等各階段進行詳細工作安排，尤其對現場制作、分片組段吊裝、主風機安裝、襯里施工、烘襯、時間計劃、吊車、人力安排進行反復研究，反應器筒體分片制造現場組對，分五段吊裝，反應器現場組對安裝是此工程的施工重點，再生器筒體工廠分段制造，現場分三段吊裝。筒體襯里采用150mm、100mm厚的無龜甲網單層隔熱耐磨襯里等。2009年4月15日反應器開始分片到場，現場組對安裝，8月30日筒體安裝完，8月開始內構件安裝，10月底主要內構件安裝完。12月20日附塔管線安裝完。再生器09年6月15日開始分段到場，現場吊裝，8月30日筒體安裝完，8月開始內構件安裝，1月10日，反再系統內件安裝焊接完，交付襯里施工。1月底，2臺立式換熱器吊裝就位及5臺進口機泵配管安裝完，2010年內4月25日，筒體襯里施工、大口徑襯里管道襯里施工完成，5月9日烘襯開始，6月3日烘襯完成，開始惰性催化劑流化試驗。充分優化大型氣化爐、大型空分裝置集成建設。本項目單臺氣化爐日處理煤炭1500噸(6.5MPa)，單臺空分裝置制氧量為60000立方米/小時，從單臺設備而言，在設備制造、安裝調試、開車維護方面技術難度已經很高，本項目集成了7臺大型氣化爐、4套大型空分裝置聯合運行；氣化爐采購運輸與吊裝、設計與氣化框架施工、框架施工與設備