第二章管理者與管理環境衛生管理系【學習目標】

1．了解管理者的含義、條件、管理者與領導者的區別與聯系。2．熟悉管理者應具有的特征、素質，不同層次管理者的職責與作用。3．理解管理環境的性質、構成，管理環境的調適與改造，以及對管理者作用的發揮產生的影響。第一節管理者企業沒有高素質的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。

——篇首語

拿艾琳·克勞斯教士來說吧，這位66歲上了年紀的修女，經營著美國最大的私營非營利性連鎖醫院系統。她并不具有那種一般人所想象的權力很大的管理者的固有形象，但她的確是一位強有力的管理者。她獲得過工商管理碩士學位，擔任著婦女慈善全國保健系統的總經理，管理著36家急救醫院和19家保健診所。她的組織年營業收入超過30億美元。更令人印象深刻的是，在大多數醫院(營利的和非營利的)都虧損的情況下，她的醫院系統卻是盈利的，其病床利用率遠遠高出行業的平均水平。在1990年財政年度，她的醫院系統實現了19億美元的盈余。管理者可以是各種身材、各種模樣、各種膚色和不同性別的人，他們在各類組織中履行著自己的職責。

一、管理者及其特征

★管理者都是在組織中工作的1、組織(Organization)的概念組織———是為實現某一共同目標，經由分工與協作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。我們的學院或大學就是一個組織。還有像學生會、政府機構、公司、附近的加油站、乒乓球隊和軍隊等都是組織。2、組織的三個特征

第一，目的性。每個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的。第二，每個組織都是由人組成的。第三，系統性。每個組織都發育出一種系統性的結構，用以規范和限制成員的行為。明確的目的系統性結構人組織的特征3、組織成員的兩種類型

操作者(Operatives)是這樣的組織成員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監督其他人工作的職責。

管理者(Managers)是指揮別人活動的人。他們處于操作者之上的組織層次中。作為一個管理者，一定要有下級。管理者是指組織中從事管理活動的人員。

4、“管理者”的定義關于管理者的傳統觀點：強調職位、職權、下屬；德魯克關于管理者的觀點：強調管理者對組織的責任。4、“管理者”的定義

一個完整的定義：管理者指在組織中負責管理、決策、解決管理問題，從事管理過程的實現，而且對組織內的資源進行計劃、組織、領導、控制和創新的有關人員。美國管理學教授巴達維認為，一個真正能稱得上管理者的人，必須具備以下三個條件：1.管理者必須借助于一系列的協調活動，通過計劃、組織、領導和控制來開展工作。2.管理者必須直接參與解決管理問題并作出決策。決策方案就是選擇方案，它由若干種可供選擇的方案組成。管理者的責任就是對不同的選擇方案進行評價，然后作出最后抉擇。3.管理者至少要有一個下屬，能負責在事情辦理過程中貫徹他的設想，并按他的設想指導工作，同時把實際情況向他匯報。法約爾提出的管理職能框架，確切地描述了管理者實際的所作所為嗎？所有管理者都是如此嗎？二十世紀60年代后期Mintzberg對5位總經理的工作進行了仔細的研究，他的發現對當時流行的關于管理者工作的看法提出了挑戰。5、管理者的角色

亨利·明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理學家，生日1939/2/9。

“管理是一種奇特的現象，它投入巨大，極有影響力并明顯的缺乏共同的意義。”

——亨利·明茨伯格5、管理者的角色

根據亨利·明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。正式權力和地位人際角色代表人領導者聯絡者信息角色監督者傳播者發言人決策角色

企業家干擾對付者資源分配者談判者

人際關系角色（Interpersonalroles）管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就在扮演人際角色。（1）代表人：所有管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。（2）領導者：包括監督、培訓、激勵、懲罰雇員。（3）聯絡者：與提供信息的來源接觸，這些來源可能是組織內部或外部的個人或團體。5、管理者的角色

信息角色（Informationroles）信息角色指所有的管理者在某種程度上，都與外部的組織或機構接受和收集信息。（1）監督者：持續關注組織內外環境的變化。（2）傳播者：管理者還起著向組織成員傳遞信息的作用。（3）發言人：代表組織向外界表態時，管理者是在扮演發言人的角色。5、管理者的角色

決策角色（Decisionroles）在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。（1）企業家：管理者發起和監督那些將改進組織績效的新項目。（2）干擾對付者：處理沖突，采取糾正行動應付那些未預料到的問題。（3）資源分配者：管理者負有分配人、財、物、時間、信息等資源的責任。（4）談判者：當管理者為了組織的利益與其他團體議價或商定成交條件時，是談判者的角色。5、管理者的角色

大量后續研究證據一般都支持這樣一種觀點：即不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、代表人、談判者、聯絡者和發言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要；相反，領導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。5、管理者的角色

角色論使管理職能理論失效了嗎？沒有！首先，職能方法代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色實質上與四種職能是一致的。6、管理者的特征1.遠見卓識2.先見之明3.工作熱忱4.干勁和韌性5.主動和創造精神6.勇于承擔責任7.心胸開闊并有靈活性8.公仆精神9.說服力和協調能力10.富有魅力二、管理者的類型1．從組織層次來分類操作者基層管理者中層管理者高層管理者領導者與管理者有無區別?美國著名學者史蒂芬?柯維曾形象地做了這樣一個比喻：一群工人在叢林里清除低矮灌木。他們是生產者，解決的是實際問題。管理者在他們的后面擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃。領導者則爬上最高的那棵樹、巡視全貌，然后大聲嚷道：“不是這塊叢林”。韋爾奇也以其豐富的領導實踐和人生感悟，形象的指出：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責，領導的作用在于保證梯子靠在正確的墻上”。這種描述十分形象的揭示了領導與管理之間的差異。領導是一種管理職能，是管理的高級形式。管理是包含領導在內的更為廣泛的一種社會活動。1、在權力基礎上，領導是個人權力和職位權力的統一，管理是職位權力；2、在活動范圍上，管理是全面的周而復始的過程，而領導則是管理活動最富現實性的活動，具有階段性；3、在活動主體上，管理是組織所有成員應當參與的活動，而領導則是組織中高層次成員的活動；4、在活動內容上，管理的對象包括人、財、物、時間、信息、技術等，而領導的側重點是人；5、在活動方式上，管理的方式側重于程序化和規范化，而領導的方式則表現出更大的靈活性和技藝性，具有較強的個人風格和靈活特色——藝術性和技術性；6、領導側重戰略（全局、整體），管理側重戰術（局部、職能）；7、領導者注重效果，管理者注重效率；8、領導具有超脫性，不管具體事務；管理具有操作性，必須事無巨細；9、領導是一種變革的力量，具有超時性（面向未來）；而管理則是一種程序化的控制工作，維持秩序，是現實性。二、管理者的類型

基層管理者:通常稱為監工。在制造工廠中，基層(或最低層)管理者可能被稱為領班。在運動隊中，這項職務是由被稱為教練的人擔任的。

中層管理者:可能享有部門或辦事處主任、項目經理、單位主管、地區經理、系主任、或部門經理的頭銜。

高層管理者：通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監、總經理、首席執行官或者董事會主席。不同層次的人對管理的理解也不同高層中層基層管理就是決策管理就是控制管理就是操作按管理者層次分類高層管理者中層管理者第一線管理者（督導人員）一般只限于督導操作人員的工作，不會指揮其他管理人員執行企業組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負責制定企業的現行政策，并計劃未來的發展方向返回案例：吳牛問喘故事講述的是漢代一位叫丙吉的宰相，有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促隨從快走。走了不遠，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，卻立即叫人停下來向當地百姓仔細調查情況。隨從們很不理解，問他為什么人命關天的大事他不去理會卻關心一頭牛的性命。案例：吳牛問喘丙吉說，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，否則就是越俎代庖；而在溫度不高的天氣，牛大口喘氣卻是一種異常現象，可能引發瘟疫等關系民生疾苦的問題，這些問題地方官吏和一般人又不太注意，卻正是我宰相要管的事情，所以我要調查清楚。“吳牛問喘”的故事給我們帶來了怎樣的啟示？

這則“吳牛問喘”的故事意義深刻，對領導定位好自己的角色，做好該做的工作以及提高對事物的敏銳性啟發很大。2．按管理的不同業務內容劃分

1.業務管理人員2.財務管理人員3.人事管理人員4.其它管理人員三、管理者的素質

1．管理者的素質：是指管理者的與管理相關的內在基本屬性與質量。管理者的素質主要表現為品德、知識、能力與身心條件。管理者的素質基本素質含義內容品德素質指管理者對社會、對工作、對組織、對他人的態度方面的特征。事業心（責任感、使命感）、進取心、胸懷寬闊、為人誠懇、公正、廉潔

知識素質

知識是提高管理者管理水平和管理藝術的基礎與源泉。

政治與政策知識、專業基礎知識、現代管理知識

能力素質

指管理者把各種管理理論與業務知識應用于實踐，進行具體管理，解決實際問題的本領。

創造能力、決策能力、組織指揮能力、社會活動能力、自制能力、技能能力基本技能含義內容技術技能指“運用管理者所監督的專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力”專業知識、經驗；技術、技巧；程序、方法、操作與工具運用熟練程度人際技能指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”觀察人，理解人，掌握人的心理規律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進行有效激勵的能力；善于團結他人，增強向心力、凝聚力的能力等概念技能指“管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力

”對復雜環境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰略性的、長遠性的重大問題處理與決斷的能力；對突發性緊急處境的應變能力等。其核心是一種觀察力和思維力2、管理者的技能要求概念技能技術技能人際技能高層管理人員中層管理人員基層管理人員圖各種層次管理所需要的管理技能比例管理層次與管理技能3、有效的管理者也是成功的管理者嗎？弗雷德·盧森斯（FredLuthans）和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎？他們對管理者工作的強調重點一樣嗎？3、有效的管理者也是成功的管理者嗎？弗雷德·盧森斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發現，這些管理者都從事以下四種活動：傳統管理：決策、計劃和控制溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。有效的管理者＝成功的管理者？活動類型傳統管理溝通人力資源管理網絡關系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四種活動的時間分布返回最有成績的管理者組織中提升最快的管理者傳統管理

32%溝通

29%

人力資源管理20%

網絡聯系19%傳統管理

13%溝通

28%

網絡聯系48%

人力資源管理11%傳統管理

19%溝通

44%

網絡聯系

11%圖1--6平均的、成功的和有效的管理者每種活動的時間分布

平均的管理者成功的管理者有效的管理者

人力資源管理26%4、管理者的工作具有普遍性嗎？前面討論了管理的普遍性，即管理具有一般性。也就是說，作為管理者，不管他在何處履行職責都是一樣的。那么，管理者做什么應該基本上是一樣的，無論他是一位高層經理還是一位基層監工；無論是工商企業還是政府機關；無論是大公司還是小企業；無論是在法國的巴黎還是中國的合肥，都應該是基本一樣的。顯然，這是個值得進一步探討的問題。一個管理者不論他在組織的哪一層次上承擔管理職責，其工作的性質和內容基本上是一樣的，都包括計劃、組織、領導和控制幾個方面。不同層次的管理者工作上的差別，不是職能的不同，而是各項管理職能履行的程度和重點不同。高層中層管理基層管理計劃控制領導組織圖1-2管理者的層次分類與管理職能（1）組織的層次4、管理者的工作具有普遍性嗎

圖處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布

領導51%組織

24%計劃15%

控制10%領導

36%組織

33%計劃

18%

控制

13%領導

22%組織

36%

控制

14%計劃

28%基層管理者中層管理者高層管理者（1）組織的層次

高層管理者應該與中低層管理者的工作有重要的區別。日本松下電器公司的創始人松下幸之助說過一段名言：當你的企業僅有100人時，你只能站在第一線，即使你叫喊甚至打他們，他們也聽你的。但如果發展到1000人，你就不可能留在第一線，而是應該身居其中。當企業增至10000人時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這說明，一個企業的規模擴大后，管理的復雜性隨之增大，管理方面的職能分工相應深化，逐漸分化為制定大政方針的戰略管理者和負責具體事務的日常管理者。“基層管理者非常關心具體工作的完成，而高層管理者則對總的長遠目標感興趣。基層管理者處理的問題往往通過體力勞動就可解決。而高層管理者處理的問題則必須通過仔細思考才能解決。因此，基層管理者關心的主要是非管理性的工作，而高層管理者關心的則主要是管理性的工作”。

——美國管理學家霍德蓋茨（2）組織的類型[問題]一個國內稅務局的管理者，與一個工商企業的管理者從事的是同樣的工作嗎?更一般性的，營利性組織與非營利性組織的管理者的工作是一樣的嗎?回答是：大部分是一樣的。

進一步的討論不同類型組織中管理者工作的共性：都要作決策、設立目標、建立有效的組織結構、雇傭和激勵員工、從法律上保障組織的生存，以及獲得內部的政治支持以實現計劃。主要差別：對于企業組織，衡量績效的最重要也是最明確的指標是利潤．而對于非營利組織，就找不到這種一般性的指標，考核學校、博物館、政府機構、慈善組織的績效是相當困難的。這些組織中的管理者不會有市場檢驗他們的績效。進一步的討論我們的結論：盡管營利性和非營利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過它們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。

角色的重要性

小企業的角色大企業的角色

發言人資源分配者

企業家聯絡者

掛名首腦監聽者

領導者混亂駕馭者

談判者

傳播者企業家高中低

圖小企業和大企業中管理者角色的重要性（3）組織規模

小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處?你在一個大型組織中從事管理的動機有多強？要求：每一個問題，在最能反映你的動機強烈程度的數字上劃圈，然后加總你的分數。1、我希望與我的上級建立積極的關系。2、我希望與我同等地位的人在游戲中和體育中比賽。3、我希望與我同等地位的人在工作有關的活動中競爭。4、我希望以主動和果斷的方式行事。5、我希望吩咐別人做什么和用法令對別人施加影響。6、我希望在群體中以獨特的和引人注目的方式出人頭地。7、我希望完成通常與工作有關的例行職責。弱1234567強自我評估你的得分將落在7—49分的區間內評分標準為：

l7—21：較低的管理動機

l22—34：中等

l35—49：較高的管理動機返回自我評估參考答案領導：宏觀比較虛。“兩想”解放思想統一思想管理：具體比較實。“兩變”不變應萬變以變制變領導：帶領變革，面向未來，具有超時性；管理：適應變革，面對具體，具有現實性。領導的位置:浩浩蕩蕩，站在后面。隊伍不大，站在前面；隊伍壯大，站在中間；領導：間接的活動、重在決策，賢者閑者也；管理：直接的活動、重在執行，親歷親為也。領導三件事：出主意、用干部、做案例。領導與管理的理性思考領導與管理的實踐操作領導基礎{用共同愿景引導人憑高尚人格感染人以競爭機制激勵人靠科學管理規范人領導原則把住方向，放開方法把住宏觀，放開微觀把住結果，放開過程管理基礎{以才服人以情感人以德昭人以廉勉人管理原則責任歸領導權力放部門利益給大家不熟悉環境的管理，宛如：盲人騎瞎馬，夜半臨深潭。

——主講教師的話第二節管理環境【案例】多川博的錦公司的管理對象

提到嬰兒，你會想到哪兩種產品？——牛奶和尿布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了誰？——在日本媽媽們就會想到錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當太平洋戰爭的炮火打破神戶商業大學畢業的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產膠質尿布、雨衣等產品的小廠當幫手。多川預計，戰爭結束后會出現生孩子的高峰，便建議工廠專門生產尿布。他預料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。【案例】多川博的錦公司的管理對象然而，他沒有料到，在戰后經濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產品滯銷，營業額下降。嚴酷的現實面前，多川日夜為推銷產品絞盡腦汁。直到1955年日本經濟由復興轉向準備起飛時，錦公司正式成立。1959年接任經理。到80年代中期，年營業額已達73億日圓。在經營過程中，多川發現：膠質尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關尿布的信息。多川在重視擴大銷路的同時，也傾注心血與改進生產技術，積極推進工廠的機械化和自動化。錦公司與尿布重點思考：錦公司的發展主要靠的是什么？在發展的各個階段中，公司的管理與環境的關系怎樣？什么是管理環境？管理環境指存在于一個組織內部的和外部的影響組織目標實現的各種力量和條件的總和。轉換員工工作活動管理活動技術與運行方法系統反饋輸入材料與設備人力資源資本技術、信息產出產品與服務財務結果信息人事結果環境環境組織并非孤立的，各組織間相互作用并與外界環境不斷進行著信息與能量的交換。環境是組織這一系統輸入的來源和輸出的發散地，組織還必須遵守當地的法律法規，并對競爭作出反應。因此，供應者、顧客、政府部門、社會組織和其他類似因素都能對組織施加影響。雖然并非所有的環境要素都具有這樣不同尋常的影響力，但由于許多環境要素是動態的，為組織的管理帶來了極大的不確定性，如顧客口味偏好改變，新法律法規出臺，供應商未能及時交貨，競爭對手采用了新技術、開發了新產品等。組織面臨的環境不確定性程度越大，管理人員決策選擇的自由度就越會受到限制．一、管理環境的性質

管理環境的性質具有客觀性、系統性、動態性和區域性，是一個有著復雜結構的運動著的系統。按存在于社會組織的內外范圍劃分,可分為內部環境和外部環境.組織的外部環境還可以進一步劃分為一般環境和具體環境.

二、管理環境的構成1．一般環境（Generalenvironment，亦稱宏觀環境或社會大環境）指對某一特定社會中所有企業或其他組織都發生影響的環境因素，包括政治和法律的、經濟和技術的、社會和文化的、自然環境等各方面要素，還包括可能影響組織的但聯系并不十分清晰的環境要素。二、管理環境的構成如：電子書對出版商為了對修正的清潔空氣法作出反應，福特汽車公司的管理當局不得不耗費十幾億美元的資金來減少汽車尾氣的排放量，并生產能使用替代燃料的汽車。2．具體環境（Specificenvironment，亦稱微觀環境或任務環境）指與特定組織直接發生聯系的那些環境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應者、政府管理部門、工會、新聞傳播媒介和其他利益代表團體（如消費者協會、婦聯）等。它是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。與一般環境相比，具體環境對特定組織的影響更為明顯，也更容易為組織管理者所識別、影響和控制。二、管理環境的構成1993年1月的一個上午，阿拉斯加航空公司的總裁從一份貿易報上獲悉：聯合航空公司將洛杉磯到西雅圖的往還票票價從399美元降到289美元。作為航空公司在這一航線上的競爭者，在決定不失去市場份額后，阿拉斯加航空公司的總裁發現，該公司除了以同樣的幅度降價外已別無選擇。

當然，不同的組織所面臨的具體環境是各不一樣的，而且會隨著組織所提供產品或服務的范圍及其所選擇的細分市場面的變化而發生改變。一個組織的具體環境因素經過一段時間會轉變成一般環境因素；反之亦然。

假如一家南京的餐具制造商以往從未向本地的蘇果公司出售過產品，則它們同處于一個一般環境之中。但如果它們最近簽訂了一份3年期合同，餐具制造商向蘇果出售它產量的40%，這些產品將以蘇果的商標出售，這一簽約行動就將蘇果從該制造商的一般環境移向了具體環境中。管理人員之所以要重視分析環境的主要原因就在于環境的不確定性（Environmentuncertainty）。隨著組織環境不確定性程度加大，管理組織的難度也會增加。管理人員應從變化程度和復雜程度兩個方面對組織環境的不確定性加以評估分析。三、評價環境的不確定性1、變化程度在某一特定時期內，如果組織的環境要素變化程度很大，我們稱之為動態環境；反之，如果變化程度很小，稱之為穩定環境。

三、評價環境的不確定性例如，美國的汽車制造商在上世紀五六十年代處在穩定環境之中，甚至能夠非常精確地預測出每年的銷售和盈利。但自從上世紀70年代中期以來，隨著政府有關汽車排放物、安全等方面的法規頒布實施，隨著國外(尤其是日本)競爭對手的日益增加以及汽油價格的迅速上漲，美國汽車行業的管理人員發現他們所面臨的環境已發生了根本變化。組織環境不是一成不變的，總在發生著或大或小的變化，那么可預測的變化是否會影響環境的不確定性呢?以西方零售商店為例，每年12月份的營業額通常占全年營業額的1/4到1/3，到1月份銷售量則會驟然下降。這種消費需求的可預期的變化是否使百貨商店的環境成為不確定呢?不。當我們提及不確定性時，這種變化是不可預期的．如果變化能夠被精確地預測出來，這就不是管理人員所要應付的不確定性。環境的復雜程度（Environmentcomplexity）是用于評估和分析環境不確定性的另一要素。它是指一個組織中環境要素的數目多寡、以及組織所擁有的與這些環境要素相關的知識廣度。

2．復雜程度當某洗衣機制造商與一家銷售公司簽訂供貨其40％產量的合同時，它的環境復雜程度就降低了，因為該廠商的顧客數減少了。簡而言之，組織所面臨的顧客、供應者、競爭對手、有關政府機構及社會組織等要素的數目越少，環境的復雜程度就越低，相應的不確定性也就越小。

2．復雜程度

復雜程度還可通過組織所需了解的環境要素的知識范圍來度量。例如，波音公司必須了解有關供應商運作的各方面情況，來確保其噴氣式飛機質量、性能完好，因此環境的復雜程度較高，相應的不確定性也較大。相比之下，零售店的環境復雜程度就較低，不確定性較小，因為管理人員了解有關供應商的一般情況就行了，無需作大量復雜的調查研究。

環境的不確定性可由一個兩維矩陣表示，方格1的環境不確定性最低，方格4的最高。簡單復雜穩態動態方格1方格2方格3方格4復雜程度變化程度組織顧客競爭對手政府機構社會組織供應者技術社會政治經濟四、組織及其環境1、具體環境（1）供應商談到供應商，人們通常想到的是提供原材料、設備的單位，如建筑承包商的供應者包括那些推土機、卡車等的出售者（或出租商），機器設備供應商，磚料、混凝土分銷商等等。實際上供應者也包括那些提供人力、資金供應的單位。組織對所需材料、人力、資金等一般都應有穩定渠道，并應與供方訂立合同。（2）顧客組織，尤其企業是為了滿足顧客需要而存在的，是顧客吸收了組織的輸出品，使得組織系統得以正常運轉。企業能否成功，關鍵就在于能否滿足顧客需求，使顧客滿意。然而，顧客的口味、需求都在不斷發生變化，這就意味著企業存在著潛在的不確定性。因此，企業要在激烈的市場競爭中立足，要培養和鞏固顧客的忠誠度，要搶占更大的市場份額，就必須進行市場研究，必須做好廣告宣傳，并且必須不斷地改善服務，樹立“顧客至上”的經營觀念。（3）競爭對手所有組織都有著競爭對手，正如可口可樂與百事可樂，通用汽車與豐田汽車等。沒有任何管理人員能夠忽略競爭，否則代價將是昻貴的。其次，片面理解競爭也是不可取的。管理人員必須保持清醒的頭腦，仔細研究分析該組織的競爭狀況及競爭對手實力并及時采取適宜的競爭策略。（4）有關政府部門和社會組織我國有為國家和社會利益而監督企業經營的財政局、稅務局、勞動局、質檢局等行政部門。西方國家的有關部門為了社會利益，在若干方面也對企業實行嚴格監督。因此，企業的管理者也必須理順同這些部門組織之間的關系，在它們的監督約束下進行管理活動（1）經濟因素經濟發展趨勢、國家經濟體制、物價水平、勞動力情況以及財政金融政策等都是會對組織的管理活動產生影響。一般而言，經濟發展良好，企業也會處于有利地位；反之，市場不景氣，企業可能就缺乏生機。國家的經濟體制對企業經營是一個至關重要的因素。社會物價水平和通貨膨脹程度對企業管理也有很大影響。2、一般環境（1）經濟因素在勞動力、原材料價格不斷增長，商品價格卻不能同步增長的情況下，企業管理就必須千方百計降低消耗，提高勞動生產率，以保證盈利。財政金融方面的政策也是不可忽視的因素，銀行貸款利率降低，往往會促進分期付款的商品如房屋的銷售量，反之，則會降低這類商品的購買力。2、一般環境（2）政治法律因素這包括政局的穩定性、國際關系以及影響組織的法律。國家政局穩定，有利于組織管理部門增強投資信心，制定長期發展目標和計劃，反之，則會動搖投資信心，使得管理人員只注重眼前短期利益．另外，國際關系融洽，會促進合資企業與跨國公司的建立，擴大管理活動范圍．促進或約束組織行為的法律更對組織起著直接作用。2、一般環境（2）政治法律因素例如，法律規定的企業登記注冊審批程序的簡繁程度，對企業經營范圍、勞動待遇以及價格、質量等方面的法律監督都會對組織的管理活動產生影響。2、一般環境（3）社會文化因素社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。2、一般環境例如，通貨膨脹、婦女運動以及離婚率的上升使得發達國家中參加工作的女性人數大大增加。這一變化對靠上門向家庭主婦推銷化妝品的公司造成很大沖擊，因為如今越來越多的女性是在午餐時間或下班后購買化妝品了。同樣，銀行、汽車制造商、服裝制造商等也發現由于婦女職業觀的變化引起他們的市場也相應發生了變化：婦女需要更多的貸款，尋求與新生活方式相符的汽車款式和檔次，職業套裝的需求大大增加。隨著職業女性的增加，組織的管理人員也不得不調整內部的組織政策和婦女的工資待遇。例如，如果想雇用優秀的女職員，就要提供照管兒童的便利，否則有可能使組織為已付出的努力前功盡棄．（4）技術因素我們生活在一個技術日新月異的時代。在組織的一般環境的四大因素中，技術是上個世紀以來變化最為迅猛的要素。2、一般環境

半導體、集成電路、電子產品、激光，合成燃料等新技術的高速發展，尤其是電腦的廣泛運用，對組織的管理活動產生了很大影響。無論是工商企業，還是醫院、大學、機場，軍隊，只有注重技術革新和技術開發，才能具有雄厚的競爭實力，在競爭中處于領先地位。現代辦公室的發展就是一個技術影響組織及管理的例子。總之：一般環境的影響常常是廣泛的，可能影響到處于其中的所有組織。在多數情況下，一般環境是特定組織的管理者無法影響和控制的，因此，適應和利用是更常用的應對策略。

對宏觀環境因素作分析，不同行業和企業根據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業的主要外部環境因素進行分析。簡單而言，稱之為PEST分析法。PEST分析模型SWOT分析模型SWOT模型SWOT模型

在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析是一個眾所周知的工具。SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

WhySWOT？可以通過分析幫助企業把資源和行動Focus在自己的強項和有最多機會的地方。SWOT分析模型

模型含義介紹優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。SWOT分析模型機會與威脅分析（OT）隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。SWOT分析模型機會與威脅分析（OT）環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析SWOT分析模型優勢與劣勢分析（SW）識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢。所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。SWOT分析模型優勢與劣勢分析（SW）需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種優勢要多長時間?(2)能夠獲得的優勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？SWOT分析模型SWOT分析步驟(1)確認當前的戰略是什么？(2)確認企業外部環境的變化（PEST）(3)根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制(4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價(5)將結果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。SWOT分析模型SWOT分析圖SWOT分析表1、了解與認識環境管理者要能動地適應環境,首先要了解,認識

環境,這是環境管理的基礎.管理者要把對環境的了解與掌握納入重要管理事項.要通過各種渠道搜集有關環境的信息,掌握關于環境的各種因素與變量,把握環境發展變化的趨勢與規律.對各種環境變量做到心中有數,始終保持對環境的動態監視與整體把握.五、管理環境的調適與改造

2、分析與評估環境在掌握組織環境大量信息,對組織環境充分了解的基礎上,要對各種環境因素進行深入的分析與評估.五、管理環境的調適與改造

3、適應環境克服感情偏執，正視客觀現實轉變觀念，學習新技能管理層的整舊迎新新愿景，新戰略，新組織五、管理環境的調適與改造

3、適應環境：改變自己組織為應付環境不確定性的方法復雜之不確定性，分權（結構與授權）動態之不確定性，有機結構（相互調整或直接監督）在邊界處適應緩沖；存貨與臨時工等；平緩：反季節打折或清倉在核心處適應柔性工藝4、影響環境（1）獨立行動競爭攻擊、競爭妥協、公共關系義務行動、法律行動、政治行為（2）合作行動協作協議增添成員聯盟5