為市場領(lǐng)先者設(shè)計的營銷戰(zhàn)略

根據(jù)公司在目標(biāo)市場所處的地位，把它們分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨著或補缺者。市場領(lǐng)先者掌握了40％的市場，該公司擁有最大的市場份額。另外30％的市場掌握在市場挑戰(zhàn)者手中，這名列第二位的公司正在為獲得更多的市場份額而努力奮斗。另外還有20％的市場被市場追隨者所掌握，這家公司只圖維持它的市場份額，并且不希望擾亂市場局面。剩余的10％掌握在一些市場補缺者手中，這些公司為大公司不感興趣的小細分市場服務(wù)。一、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略絕大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認的市場領(lǐng)先者公司。這個公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。這位領(lǐng)先者可能會受到贊賞或尊敬，也可能不會，但其他公司都承認它的統(tǒng)治地位。處于統(tǒng)治地位的公司想要繼續(xù)保持第一位的優(yōu)勢，就要在3條戰(zhàn)線上進行努力。（一）擴大總市場處于統(tǒng)治地位的公司通常在總市場擴大時得益最多。如果美國人拍攝更多的照片，柯達公司一定會受益最多，因為它銷售的膠卷占全國銷售量的80％?？偟恼f來，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找其產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用。（二）保護市場份額在努力擴大總市場規(guī)模的同時，處于統(tǒng)治地位的公司還必須時刻注意保護自己的現(xiàn)行業(yè)務(wù)不受敵手侵犯。市場領(lǐng)先者為保護它的地盤能做些什么呢？2，000多年以前，孫子告誡其部下說：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。”最為建設(shè)性的回答是不斷的創(chuàng)新。作為市場領(lǐng)先的公司，即使它不開展攻勢，至少必須對各條戰(zhàn)線保持警惕和不放棄任一暴露著的側(cè)翼。它必須使成本下降，價格必須與顧客從品牌上所看到的價值相一致。領(lǐng)先者必須“堵住漏洞”，以防進攻者侵入。很清楚，真正解決問題的辦法是市場領(lǐng)先者必須認真探查哪些陣地應(yīng)不惜任何代價加以防守，哪些陣地可以放棄而不會招致風(fēng)險。近年來，在全世界范圍內(nèi)發(fā)生的競爭越演越烈，它激發(fā)了管理當(dāng)局對軍事戰(zhàn)爭模式的舉趣，其中對孫子、宮本武藏、馮·克勞塞維茨和利德爾·哈特的著作特別感興趣。事實上，一個居統(tǒng)治地位的公司可以采用6種軍事防御戰(zhàn)略。當(dāng)一個市場領(lǐng)先者的領(lǐng)域受到攻擊時，一個有效的反攻是侵入攻擊者的主要地區(qū)，逼使其撤回某些部隊以保衛(wèi)他的領(lǐng)地。另一個反擊防御方法是用經(jīng)濟或政治手段打擊進攻者.5、運動防御運動防御包含著比領(lǐng)先者積極防御自己的現(xiàn)有領(lǐng)域做更多的工作。運動防御使領(lǐng)先者把他的范圍擴展到新的領(lǐng)域中去，而這些領(lǐng)域在將來可以成為防守和進攻的中心。他擴展到這些新領(lǐng)域的方法，主要是不過多地依賴正常的品牌擴展，而是通過在兩條戰(zhàn)線上的創(chuàng)新活動進行的，即市場拓寬和市場多樣化。市場拓寬要求一個公司將其注意焦點從現(xiàn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和對該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)進行研究開發(fā)。這種市場拓寬戰(zhàn)略不應(yīng)該走得太遠，否則它將犯兩個基本的軍事原則錯誤——目標(biāo)原則（“追求一個清楚確認和可得到的目標(biāo)”）和密集原則（“把你的力量集中在敵人的弱點上”）。另一個開辟“戰(zhàn)略深度”的方法是市場多樣化，進入不相關(guān)行業(yè)。6、收縮防御一些大公司有時認識到它們已不再能防守所有的領(lǐng)域。它們的力量因分散而薄弱，而競爭者正在幾條戰(zhàn)線上一點一點地蠶食它們。于是，最好的行動方針將是有計劃收縮（也稱為戰(zhàn)略撤退）。（三）擴大市場份額閱讀P285寶潔和卡特彼拉案例二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略在行業(yè)中占有第二、第三和以后位次的公司可稱為居次者或追隨者公司。它們可以攻擊市場領(lǐng)先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額（市場挑戰(zhàn)者）；它們也可以參與競爭但不擾亂市場局面（市場追隨者）。（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭對手一個市場挑戰(zhàn)者首先必須確定它的戰(zhàn)略目標(biāo)。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加它們的市場份額。這些進攻決策必然涉及向誰進攻：它可以攻擊市場領(lǐng)先者這是一個既有高度風(fēng)險但又具有潛在高報償?shù)膽?zhàn)略。它可以攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務(wù)不良和財力據(jù)拮、且與自己規(guī)模相仿的公司這些被攻擊的公司產(chǎn)品過時，價格過高，或在某些方面顧客不滿意。它可以攻擊目前經(jīng)營該項業(yè)務(wù)不良和財力據(jù)拮的本地和外地區(qū)的小公司有幾個大啤酒公司發(fā)展到目前的規(guī)模，它們并非依靠爭取彼此顧客的方法，而是依靠吞并“小生物”或“小魚”的方法。（二）選擇一個進攻戰(zhàn)略在清楚確定了對手和目標(biāo)后，應(yīng)怎樣考慮進攻敵人時的主要選擇呢？我們可以分出5種可能的進攻戰(zhàn)略并討論如下。1、正面進攻正面進攻是指集中兵力正面指向其對手的兵力。它向?qū)κ值膶嵙Πl(fā)起攻擊，而不是向它的弱點攻擊。其結(jié)果取決于誰有最大的實力和持久力。在一個純粹的正面進攻中，攻擊者針對對手的產(chǎn)品、廣告、價格等等發(fā)起攻擊。2、側(cè)翼進攻一個等待受攻擊的敵軍部隊往往是最強大的，但是，在它的側(cè)翼和后方也難免有不安全地帶?，F(xiàn)代進攻戰(zhàn)的主要原則是“集中優(yōu)勢兵力打擊對方弱點。”一個側(cè)翼進攻可以沿著兩個戰(zhàn)略角度——地理的和細分的——來指向一個競爭者。另一個可能更為強有力的側(cè)翼戰(zhàn)略是尋找未被市場領(lǐng)先者服務(wù)覆蓋的市場需要。側(cè)翼戰(zhàn)略的另一個名稱是辨認細分市場轉(zhuǎn)移，也就是該行業(yè)尚可發(fā)現(xiàn)被忽視的缺口，沖入和填補這些缺口，把它們發(fā)展成大細分市場。3、包圍進攻包圍戰(zhàn)略試圖通過多方面的“閃電”進攻，深入敵人的領(lǐng)域中去。4、繞道進攻繞道是最間接的進攻戰(zhàn)略，它避開任何較直接地指向敵方現(xiàn)行領(lǐng)域的交戰(zhàn)行動。它意味著繞過敵方和攻擊較容易進入的市場，以擴大自己的資源基礎(chǔ)。有三種推行這種戰(zhàn)略的方法：多樣化地經(jīng)營無關(guān)聯(lián)產(chǎn)品；用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場；躍入新技術(shù)領(lǐng)域以取代現(xiàn)有產(chǎn)品。5、游擊進攻游擊戰(zhàn)包括對對手的不同領(lǐng)域進行小的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊，其目的是騷擾對方和使它士氣衰落，并最終獲得永久的據(jù)點。打游擊的進攻者使用傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的方法去騷擾對方。在商界這些方法常包括：有選擇的減價，密集的促銷爆炸和向?qū)Ψ桨l(fā)動相應(yīng)的營銷行動。價格折扣戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者以較低的價格銷售競爭產(chǎn)品。廉價品戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者用低得多的價格向市場提供一般質(zhì)量或低質(zhì)量產(chǎn)品。聲望商品戰(zhàn)略：一個挑戰(zhàn)者可以推出較高質(zhì)量的產(chǎn)品和收取比領(lǐng)先者高的價格。產(chǎn)品擴散戰(zhàn)略：一個挑戰(zhàn)者可以靠推出大量的產(chǎn)品品種給購買者更多的選擇。產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可能推行產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略來攻擊領(lǐng)先者的地位。改進服務(wù)戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可以找到一些為顧客提供新的或更好服務(wù)的方法。分銷創(chuàng)新戰(zhàn)略：一個挑戰(zhàn)者可以發(fā)現(xiàn)或發(fā)展一個新的分銷渠道。降低制造成本戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者可以靠有效的材料采購，較低的人工成本和更現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備，來求得比它的競爭對手較低的制造成本。密集廣告促銷：有些挑戰(zhàn)者靠增加它們的廣告和促銷費用，向領(lǐng)先者發(fā)動進攻。一個挑戰(zhàn)者如果只依靠一種戰(zhàn)略要素，則它幾乎無法成功地改進它的市場份額。它的成功取決于設(shè)計出一套能隨著時間推移而改進其地位的總體戰(zhàn)略。三、市場追隨者戰(zhàn)略大多數(shù)居第二位的公司喜歡追隨而不是向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)。市場領(lǐng)先者對奪走其顧客的做法決不善罷甘休。領(lǐng)先者在一個全面的戰(zhàn)役中往往可能有更好的持久力。追隨者戰(zhàn)略并非是被動的，或是領(lǐng)先者的一個翻版。追隨者必須確定一條不會引起競爭性報復(fù)的成長路線。追隨戰(zhàn)略可以分為4類：仿制者：仿制者復(fù)制領(lǐng)先者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽不好的經(jīng)銷商。緊跟者：緊跟者模仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品、分銷和廣告等等。模仿者：模仿者在某些事情上仿效領(lǐng)先者，但在包裝、廣告、價格等上又有所不同。改變者：改變者接受領(lǐng)先者的產(chǎn)品，并改變或改進它們。四、市場補缺者戰(zhàn)略小公司經(jīng)常避免與大公司競爭，它們的目標(biāo)是小市場或大公司不感興趣的市場。但有些大公司的業(yè)務(wù)部門也推行補缺戰(zhàn)略。

一個重要的觀念是在整個市場上擁有低份額的公司能通過出色的補缺戰(zhàn)略來獲取高額利潤。

在研究了幾百個業(yè)務(wù)單位以后，美國戰(zhàn)略計劃研究所發(fā)現(xiàn)，小市場的投資報酬率平均為27％，而大市場只有11％。為什么補缺能盈利？其主要原因是營銷補缺者比其他隨便銷售該產(chǎn)品的公司更清楚地了解這些顧客的需要。因些，補缺者因為添加了附加值而使其產(chǎn)品超過了實際成本。當(dāng)大眾化營銷者取得高銷量時，補缺者取得了高毛利。市場補缺者有3個任務(wù)：創(chuàng)造補缺，擴展補缺和保衛(wèi)補缺。補缺專業(yè)化在補缺中的關(guān)鍵概念是專業(yè)化。下面是市場補缺者所擔(dān)任的特殊角色