掃地機公司

內部技術風險管理分析

XX有限責任公司

目錄

一、流程風險的特征................................................3

二、企業業務流程管理.............................................4

三、運營風險的表現及其特征.......................................6

四、運營風險的含義及其主要內容...................................7

五、戰略風險的識別...............................................14

六、戰略風險的含義及分類........................................27

七、技術創新風險及其管理........................................33

八、內部技術風險的特征...........................................35

九、公司概況.....................................................36

公司合并資產負債表主要數據.......................................37

公司合并利潤表主要數據...........................................37

十、產業環境分析.................................................38

十一、行業發展趨勢...............................................40

十二、必要性分析.................................................41

十三、項目風險分析...............................................42

十四、項目風險對策...............................................44

十五、發展規劃分析...............................................46

十六、組織機構管理...............................................54

勞動定員一覽表...................................................54

十七、法人治理...................................................56

一、流程風險的特征

與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復雜性。企業業務流程是企業經營活動的基礎,

不僅在企業內部運行（如企業部門內的業務流程和跨部門的業務流

程），有時還可能延伸到企業外部（如供應商管理流程、業務外包流

程等），從而與企業相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經濟、法律環境，甚至與所提供產品和服務相關的所有人員、設

備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接

導致了企業流程風險的普遍存在性和復雜性。

（2）動態性和擴大的傳遞性。業務流程是由相互之間具有密切邏

輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協調配合方能維持

企業的正常運轉。如果業務流程的某個或幾個環節出現問題，那么將

影響其他環節的工作。一個環節發生的風險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結果。

這種現象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續倒下，直至最后一張牌。

（3）風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發生常常

是在業務流程的關鍵控制點。如果能夠對關鍵控制點進行判別，對關

鍵控制點設計和執行有效的控制措施，并通過某些指標對其執行情況

進行監測并預警，則或者可能避免風險事件的發生，或者在風險事件

發生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續傳遞，從而有可

能實現對整個業務流程的有效風險管理。

二、企業業務流程管理

自20世紀90年代初，企業業務流程管理概念由美國的兩位管理

學專家首次正式提出后，迅速引起全球范圍內的重視。業務流程管理

按照其變革的程度可分為3個層次：業務流程的建立、業務流程的優

化和業務流程的重組。這3個不同層次的變革分別適用于不同階段和

管理基礎的企業。

（一）業務流程的建立

在企業建立初期，由于企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和

銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制

度，企業的成功往往取決于企業主的個人能力和一些偶然的機會，比

如擁有該行業成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業，在解決

了生存問題，開始走向規?；臅r候，面臨著從人治向法治的轉變。

這個時候的企業通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗，權責不

清和沒有系統性的制度流程等問題。企業的運作基本上依賴于人的經

驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。

此時，流程風險處于最高程度，如果不能及早建立起基本的流程和規

范，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等,

企業可能迅速地由盛轉衰。我國許多民營企業，例如，“愛多VCD”就

是此類問題的典型案例。

（二）業務流程的優化

隨著規模的擴大，企業的組織機構日漸龐大，職責分工越來越細。

此時，企業官僚化程度也在隨著增加，流程風險的主要表現是效率低

下。這個時候的企業，通常會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作

效率低下，決策時間長，雖制定有系統性的制度流程，但沒有達到精

細化的程度，且制度流程執行不到位。為應對此種情況，企業通?？?/p>

采用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和

需要改善的環節，然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等

方式來提升流程效率，還可以通過明確流程責任人的形式來監督流程

的整體表現，從而減少部門間責任推諉等問題。

（三）業務流程的重組

這個時候往往是公司的戰略轉型期，企業的流程本身并沒有很多

的問題，但是往往不能適應新的戰略，因而需要對流程進行根本性的

變革。為了盡可能地減少重組過程中，以及重組后業務流程管理的風

險，企業需要全面評估業務流程，并根據戰略需要對流程進行重新設

計以適應公司的要求。業務流程重組往往伴隨著IT系統的實施、重大

的組織變革和業務模式的變革。

三、運營風險的表現及其特征

運營風險是任何企業經營管理活動中面臨風險的一個固有部分。

在許多企業中，風險損矢的一個很大部分是由普通的處理偏差所造成。

除了這些日常損失外，企業還面臨更大規模的運營風險事件。這些事

件中有些因意外事故或失敗造成；另一些則是有意的，比如欺詐或其

他犯罪活動。雖然這類運營風險事件發生的概率很低，但是后果卻很

嚴重，可能使整個企業遭受經營危機。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和網絡化的背景中，其效應可能進一步傳播至企業外部，而不是

僅僅局限于單一的機構。

除了對企業最終損益結果的影響外，運營風險可能因為其行為喪

失商業道德、欺詐等犯罪活動，導致對企業聲譽的巨大損害。這種損

失很可能影響到與客戶的關系以及現在和未來的利益相關者的關系。

此外，企業聲譽的損害也可能對企業的資本市場業務產生負面影響，

融資成本可能變得更加品貴。如果不能有效管理運營風險，資本市場

可能會低估企業股票或債券的價值。

與之相反，有效的運營風險管理則可能會帶給企業重要收益。至

少包括:

①提升企業實現其各種經營目標的能力；

②使管理層有機會去關注增加收入的業務，而不必被迫地去應對

一次又一次的危機；③減少日常業務活動中的損失等。

在日益激烈的市場競爭當中，企業在運營管理中會遇到各種各樣

的風險，規避運營風險是一項系統工程。鑒于運營風險的上述特征，

企業需要通過一個包含各種政策、流程與程序的框架對運營風險加以

管理，各業務單元通過該框架來確定、評估、監督與控制其運營風險。

四、運營風險的含義及其主要內容

和所有的其他風險一樣，無論是理論界還是實務界對運營風險均

沒有一個被一致認可的概念。但一般認為，運營風險是指企業在運營

過程中，由于外部環境的復雜性和變動性以及主體對環境的認知能力

和適應能力的有限性，而導致的運營失敗或使運營活動達不到預期目

標的可能性。運營風險并不是指某一種特定的風險，而是由一系列具

體風險組成。不同行業、不同規模、不同性質的企業，其運營過程可

能相差巨大，而運營風險的內容構成與具體企業的具體運營過程相關。

通常，在對非金融類行業企業的研究中，對“運營”一詞的理解

可以限制在“有關整個產品生產和交付系統”的概念之內。而對于金

融類行業的企業，其運營風險則遵從2003年巴塞爾銀行監督管理委員

會風險管理小組所提出的概念：“運營風險是指源于失效或挫敗的內

部程序，人力資源或系統以及外部事件所帶來的風險?！?/p>

不同行業的企業或組織面臨不同的運營過程，從而承擔不同的運

營風險。

運營風險主要來源于企業內部，同時與外部事件密切相關。在過

去的幾年中，諸如巴林銀行、中航油公司等所發生的重大風險損失事

件，均屬于運營風險管理失效的典型案例。運營風險已經日益成為企

業管理層所關注的主題，這主要是基于兩個重要的理由。①運營風險

通常與信用和市場風險相關聯，并且在復雜的市場條件下運營風險失

敗的潛在代價可能極為昂貴。②如果運營風險沒有一個分工明確的組

織系統對之進行管理，那么往往難以對之進行有效地應對。這種缺少

系統性的處理可能導致對關鍵性風險問題的忽略，以及在各種不同業

績計量中產生偏差，最終還可能導致管理層在不準確信息基礎上做出

決策。

本書將運營風險定位為一種主要源自于企業內部失效或失敗的企

業戰略管理決策、業務管理流程、人為或系統錯誤而產生經濟損失的

可能性，并將它分為戰略風險、流程風險、人力資源風險、內部技術

風險等主要類別。

（一）戰略風險

戰略風險是指影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。戰略

風險與企業戰略管理密切相關，它蘊涵于企業戰略管理的各個步驟中。

1、企業外部環境分析

一般將企業的外部環境分為3大類：一般宏觀環境、行業環境、

經營環境與競爭優勢環境。在戰略分析過程中需要對這些外部環境因

素進行分析。宏觀環境分析中的關鍵要素包括：政治和法律因素、經

濟因素、社會和文化因素、技術因素。目的是要確定影響行業和企業

的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影

響的程度和性質、機遇與威脅。行業環境分析中的關鍵要素有行業生

命周期、分析行業競爭結構的邁克爾，波特的“五力模型”，用以確

定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。經營

環境與競爭優勢環境分析主要包括市場分析和競爭地位、消費者消費

狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境

更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的機會

和威脅。

2、企業內部條件分析

在對企業進行詳盡而全面的外部環境分析之后，接下來要做的就

是通過內部分析找出什么是企業的核心競爭力。企業通過從事一系列

活動提供產品和服務，這些活動形成了提供最終產品和服務的鏈條，

而價值的創造就是源于顧客購買這些產品和服務的鏈條，即價值鏈。

綜合價值鏈的基本活動（如進貨后勤、生產作業、發貨后勤、營銷及

售后服務等物質流基本活動）及輔助活動（技術開發、人力資源、財

務管理）的分析，確認企業內部管理中存在的優勢和劣勢。企業使用

優于競爭對手的方式從事生產經營活動從而為顧客創造優越價值，這

是企業創造競爭優勢，也是企業戰略目標的本質。

3、確定企業使命與愿景

企業使命與愿景是對企業存在意義及未來發展遠景的陳述，除表

明企業長期存在的合法性及合理性外，還要與所有者和企業主要利益

相關者的價值觀或期望相一致，它應富有想像，對企業員工有很強感

召力，并能得到社會公眾認可；它應用簡單、精練的語言來表達。

4、確定企業戰略目標

企業戰略目標通常是與企業使命和愿景相一致的、對企業發展方

向的具體陳述。一般情況下，企業戰略目標應是定量目標，如企業的

市場占有率。

5、確定企業戰略方案

企業高層領導在作戰略決策時，應要求戰略制訂人員盡可能多地

列出可供選擇的方案，不要只考慮那些比較明顯的方案，因為戰略涉

及的因素非常多，有些因素的影響往往不那么明顯，因此，在戰略選

擇過程中形成多種戰略方案是戰略評價與選擇的前提。

6、企業戰略方案的評價與選擇

高層管理人員要對每個戰略方案按一定標準逐一進行分析研究，

以決定哪一種方案最有助于實現戰略目標。戰略評估過程要堅持三條

基本原則，即適用性、可行性及可接受性。既要使企業資源和能力能

夠支持戰略方案的實現，同時外界環境的限制條件是在可接受的限度

內，也為企業內的干部、職工所接受。選擇可行的戰略并不完全是理

性推理的過程，更為重要的要取決于管理者對風險的態度、企業文化

及價值觀的影響、利益相關者的期望、企業內部的權力及政治關系，

以及高層管理者的需要及欲望等，因此，戰略選擇的過程是對各種方

案進行比較權衡，進而決定一個較為滿意的方案的過程。

7、企業職能部門策略

根據前述確定的企業戰略，進一步具體化做出企業的組織機構策

略、市場營銷策略、人力資源開發與管理策略、財務管理策略等各職

能部門策略，這樣才能使企業總戰略真正落實。要求各職能部門策略

與企業戰略保持一致。

8、企業戰略的實施與控制

企業戰略實施要遵循三個原則，即適度合理性的原則、統一領導

與統一指揮的原則、權變的原則。為貫徹實施戰略要建立起貫徹實施

戰略的組織機構，配置資源，建立內部支持系統，發揮好領導作用，

使組織機構、企業文化均能與企業戰略相匹配，處理好企業內部各方

面的關系，動員全體員工投入到戰略實施中來，以保證戰略目標的實

現。

（二）流程風險

流程風險是指企業在業務交易流程中出現錯誤而引致損失的可能

性。一般地，業務交易流程包括：銷售與收款、購貨與付款、產品生

產或提供服務等環節。

任何企業的常見流程風險都是與其業務交易處理過程相聯系的。

這包括了在任何業務交易階段中失誤的潛在可能性。

在交易處理過程的各個具體環節，企業都可能面臨著財務、客戶

或聲譽損失的風險。

（三）人力資源風險

人力資源風險是指因員工缺乏知識和能力，或缺乏誠信，或道德

操守而引致企業損失的風險。它通常緣于員工約束不足、專業勝任能

力不足、不誠實或者由一個無法培養風險意識的企業文化造成。

員工約束主要由于缺乏合適崗位的勞動力或者能夠提供能吸引合

格員工的具有競爭力的薪酬。招聘不當，缺乏日常的專業訓練可能是

導致專業勝任能力不足的關鍵因素。對企業的不忠誠會導致欺詐行為

的發生，而它與特定員工的稟性、企業文化的培養相關。那些無法積

極引進風險意識的企業文化，或是為了鼓勵利潤而不顧所使用的方法

等情況都可能導致有害的員工行為。

（四）內部技術風險

內部技術風險同企業內部所開發或使用的技術或信息系統相關。

隨著技術在企業中日益變得必不可少，在越來越多的商業領域，內部

技術風險已經變得日益突出。內部技術風險可分為技術創新風險和信

息系統風險兩大類別。

技術創新風險，是指由外部環境的不確定性、技術創新項目本身

的難度與復雜性、創新者自身能力與實力的有限性等導致技術創新活

動達不到預期目標的可能性。這種可能性影響到企業核心競爭力，以

及可持續發展能力的培養。

信息系統風險指因技術落后，或信息系統失靈、數據的存取和處

理、系統的安全和可用性、系統的非法接入與使用而引致損失的可能

性。在信息技術得以廣泛運用的今天，信息系統的自動化控制和人工

控制中存在的不確定性對企業整個運營活動安全的影響極為重大。

五、戰略風險的識別

企業戰略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰略目標、進行戰

略分析、選擇戰略方案和實施戰略方案幾個階段，戰略風險正是從這

一戰略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰略任務

不同，呈現出的戰略風險也是不同的，它們共同構成了企業戰略風險

的整體。

(一)企業在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業愿景及使命時的風險主要表現以下幾個方面。

(1)企業不清楚自己經營的領域，企業的業務是什么？企業管理

者往往是以產品來定義自己的企業而不是以客戶需求定義自己的企業,

從而給企業經營帶來巨大風險。

(2)企業不清楚自己的使命是什么？因而企業愿景就不能激發員

工的積極性、主動性及創造力。

(3)企業不能清楚地描繪出未來發展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰。

(4)企業的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業自

己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業戰略目標的風險識別

合理的戰略目標是基于企業未來3?5年的市場分析、行業分析、

企業發展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰略目標方案

比較得出的。戰略目標是企業安排工作的基礎，它決定了企業的架構,

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配°因此戰略目標既是設計組

織架構和業務流程的基礎，又是設計各個業務單元和各個部門經理工

作的基礎。戰略目標由8個關鍵領域組成：市場、創新、人力組織、

財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業必須能

進行創新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創新目標。所有

的業務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導

致了生產力目標。業務是存在于社會與社區中的，因而必須對業務所

導致的環境影響負責。Drucker由此爭論道，企業必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致損失，只有靠業務所

產生的利潤來彌補。與這些目標相聯系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鍵業務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經驗；⑤與這些目標相聯系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業戰略分析的風險識別

戰略分析是企業制定戰略的第一步。企業通過對內外部環境的分

析得出一系列戰略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰

略方案。因此，戰略家能否全面、系統、準確地獲取內外部環境信息,

從中選擇和確定對企業具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰略假設，關系著后續的戰略選擇和

戰略實施。如果企業戰略領導者在戰略分析階段忽略了某些關鍵因素

或是對戰略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡

便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰略假設風險，其結果使相當數量的美國汽車企

業最終無法擺脫破產倒閉的命運。

（四）企業戰略選擇的風險識別

戰略選擇是指在戰略分析的基礎上從戰略假設條件決定的多種可

供選擇的戰略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰略選擇過程

也就是戰略決策過程。企業選擇不同的戰略會表現出不同的風險特性,

下面將對各種戰略的風險特性逐一進行說明。

1、企業競爭戰略的風險識別

(1)成本領先戰略可以使企業具有成本優勢，但同時也使企業投

資較大，退出壁壘增高，導致企業高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業外界環境的變化，給企業帶來風險。

(2)由于科學技術發展很快，在行業內出現了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業形成威脅。

(3)由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業的安全及

環境保護，出現了員工傷亡及環境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產，形成企業風險。

(4)實施產品差異化戰略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰略的產品，這會

對實施差異化戰略的企業形成威脅。

(6)實施產品差異化戰略，其產品市場占有率不高，也會對企業

經營形成威脅。

(7)集中戰略的風險在于這種戰略對環境適應能力差，經營風險

較大。

(8)當市場發生變化，市場上出現新的替代產品時，集中戰略的

產品需求量下降，企業受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發生變化，消費觀念更新，社會環境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰

略優勢消失，形成企業的風險。

2、企業多元化戰略的風險識別

(1)企業實施多元化戰略，使高層管理者在各業務領域間的協調

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業績效降低,

形成企業的風險。

(2)企業進入新的業務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業面臨新的風險。

(3)企業實施多元化戰略，分散了企業資源，使主業得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業風險。

(4)企業多元化戰略對管理者素質要求較高，企業多元化往往是

以企業管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業管理者經營能力不高，企業又實施多元化戰略，造成企業

風險。

（5）企業對多元化戰略分散經營風險的作用不能估計過高，國內

外大量學者研究結果顯示，企業多元化戰略與企業績效沒有必然的內

在聯系°

3、企業縱向一體化戰略的風險識別

（1）縱向一體化會提高企業在行業中的投資，從而增加商業風險。

（2）縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業滿足客戶需求的靈活性，這會給企業帶來風險。

（3）縱向一體化會出現在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成

企業經營的被動，使企業面臨風險。

4、企業集團的風險識別

（1）我國大型企業集團母公司多數為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現代企業制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業集團面臨風險。

（2）集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業競爭，集團群體優勢難以發揮，集團內成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業集團內部

重組任務繁重，使企業集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業集團有計劃經濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業集團內部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯交易嚴重，糾紛不斷，使企業集團面

臨風險。

(4)企業集團法人治理結構尚未規范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權力各自為戰，相互之間聯系差，不能密切合作。

(5)企業集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業跨國經營戰略的風險識別

(1)企業跨國經營區位選擇方面，如何在地理上分布企業價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企叱帶來不同的風險。

(2)跨國經營應當考慮目標國家的環境因素、市場因素、生產因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據企業內部條件及外部環境決定企業目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業跨國經營中存在著企業規模小，經營能力薄弱，跨

國經營和國家的地區分布不合理等現象，都使經營風險增大。

(5)我國企業跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營

決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業機制及體制限制,

都給跨國經營造成風險。

6、企業并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業整合的風險。企業在通過并購戰

略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰略的實施是否有利于企業的發展。企

業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。

其中，企業文化的整合是最困難的。企業文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當的風險。企業在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并

購企業進行合理的管理；或者對協同效應估計過高，并購后預期的協

同效應并沒有發生，結果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業想以收購股票的方式并

購目標企業時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業的并購風險加

大。

7、企業戰略聯盟的風險識別

實踐表明，企業戰略聯盟是一個十分復雜的組織。據統計，令人

不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟的40%?70%。這是由于聯盟各方利益

結構不對稱，競爭條件不同，聯盟在各企業戰略中所起的作用不同，

各方對聯盟投入的資源不平衡，各方的企業文化不同，各方對聯盟的

期望不同，各方加入聯盟的目的不同等原因，使企業戰略聯盟存在較

大風險。

8、企業穩定型戰略的風險識別

(1)企業若長期采用穩定型戰略，企業發展速度緩慢，而當今企

業外部環境變化十分迅速，企業仍維持原來的戰略是十分危險的。

(2)從穩定型戰略向其他戰略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業領導往往把眼光集中于企業內部管

理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環境變化，這都是穩定型戰

略的風險。

9、企業緊縮型戰略的風險識別

(1)企業若采用緊縮型戰略，企業會陷入消極狀態，職工士氣低

落，這種狀態本身就威脅到企業的生存，更加劇了企業經營的困難，

風險極大。

(2)企業經營者在做出放棄或分離某些經營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。

以上簡述了各種類型戰略主要的風險所在，具體到企業戰略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現行戰略已滲透到企業組織中，企業高層管理者在作戰略選

擇時受過去戰略的影響較大，這種對現行戰略的繼承性及慣性有其優

點，但如果現行戰略有重大缺陷或企業外部環境已發生很大變化，而

企業高層管理者仍沿用原有戰略而持續不改，將會給企業帶來較大風

險。

(2)企業領導人的，介值觀及對風險態度不同對戰略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業風險受企業領導人價值觀影響很大。

(3)企業戰略選擇往往是一個協商的過程，在戰略決策過程中，

政治行為會對戰略選擇施加各種影響，同時戰略選擇也是企業內部各

方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協”的結果，而并不完全是

理性分析的結果。如果企業最高領導人因遷就企業內部人事關系及政

治權力和利益平衡，采月較為平穩的戰略方案，而錯過大發展的良機,

這也會給企業帶來極大風險。

（4）有些戰略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰略作全面的評價分析，因此這種戰略方案由于考慮欠周全，

會給企業帶來風險。

（5）一個好的戰略，如果出臺的時機不當，也會給企業帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

（6）由國有企業領導人任期制所決定，企業高層管理者只關心企

業近期績效，因此就會選擇短期見效的戰略方案，而不會或較少考慮

企業長遠發展的戰略方案，這也會給企業帶來風險。

（7）如果企業高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰的進攻

型戰略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業又沒有充分的準

備來應對這種反擊，會造成企業較大風險。

（五）企業戰略實施的風險識別

戰略方案確定后，企業要整合實現戰略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業已有的組織結構、資源、能力和文化無法

支持企業戰略目標的實施，就會導致“戰略錯位風險”。成功的企業

戰略實施需要戰略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現在以下

幾個方面。

(1)當企業制定了很好的戰略，但執行很差，使企業處于艱難境

地，而一旦出現這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰略本身

去找問題，而不是從執行中找問題，結果是重新修訂出來的戰略，仍

然執行很差，最終使戰略收效甚微，甚至以失敗告終，企業風險很大。

(2)當企業沒有能制定出好的戰略，但企業卻執行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業在戰略執行過程中，發現了原有戰略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業認真地執行了這一不良戰略，

加速了企業的失敗，企業風險很大。

(3)當企業沒有能制定出好的戰略，而企業也沒有很好地執行，

也會使企業遭到損失，企業風險也不小。

(4)企業戰略的實施要求企業各個部門分工合作，才能貫徹執行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業的這種矛盾

沖突不可妥協、調解，則企業戰略目標將無法實現，企業面臨風險。

(5)企業戰略的實施要在企業高層領導的統一領導、統一指揮下

進行，企業每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業實際工作

中，由于企業缺少自我控制和自我調節機制，實際工作中卻經常違背

這一原則，使企業戰略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業的風

險。

(6)企業戰略的實施應當貫徹權變的原則，企業處于千變萬化的

不確定的外部環境中，要求企業具有預見能力、應變能力，若企業外

界已經發生環境變化，質企業反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業面

臨風險。

(7)企業戰略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業戰略實施蒙受損失。

(8)企業戰略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰

略的政策程序，建立戰略計劃；④提高價值鏈各環節的運作水平；⑤

建立信息系統；⑥建立業績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰略相吻

合的企業文化；⑧發揮領導作用，不斷提高戰略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現戰略，也會給企業帶來損失。

(9)在企業戰略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰略的不確定性和

不完整性等，因此企業戰略與實際資源分配嚴重脫節，不能保證戰略

的貫徹執行，給企業帶來損失。

(10)在戰略實施過程中企業組織機構必須與戰略相匹配，但原

有組織機構往往會制約著新戰略的制定和實施，因此有時新戰略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業原有的組織機構，這給企業發展帶

來損失。

(11)在戰略實施過程中企業文化必須與戰略相匹配，要實施一

個新的戰略，企業戰略要素要發生很大的變化，而這些變化又與企業

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業文化。改變原有企業文化

難度相當大，原有企業文化持續時間越久，企業規模越大，原有企業

文化越深入人心，企業文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現企業文化的變革，而這其中潛伏著企業危機。

以上只是給出了一個戰略風險的評估框架，對戰略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰略風險進行

評估。

六、戰略風險的含義及分類

(一)戰略風險的定義

戰略風險研究是戰略研究和風險研究的交叉學科。國外對企業戰

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰略

管理學者對風險的系統研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經成為風險和戰略管理交叉領域的前沿課題之一。

雖然戰略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態，其中戰略風險的定義一

直是戰略風險研究領域一個爭論的焦點“大部分學者以所使用的研究

方法為基礎對戰略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰略風險就是戰略性決策所帶來的風險。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為，戰略風險是企業收益受

宏觀產業經濟波動影響而發生損失的可能性，戰略風險主要分為系統

風險和非系統風險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰略風險是組織在市場競爭中為實現目標而呈現出的不可避免的風險。

而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰略風險是影

響整個公司的發展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰略風險定義為當企業面臨破產等不確

定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons(1998)認為

戰略風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業戰略的能力。Christopher認為企業戰略風險是企業

戰略層的風險，是整個企業范圍的風險，把戰略風險管理看作是企業

建立競爭優勢的手段。

上述對戰略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰略風險

是戰略性風險還是戰略的風險。一般認為，戰略風險的定義應當從企

業戰略和戰略管理的角度來看。企業戰略是指企業為實現長期的生存

與發展，充分估計未來環境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規劃和措施。企業戰略是企業長期生存與發展的前提和基礎，也

是企業實現長期生存與發展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩定性、以長期利益為導向等特征。由于企業

戰略是基于企業外部環境和內部資源與能力制定的，而外部環境和內

部資源是處于動態變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限

性，注定企業戰略從其誕生之初就存在風險。經營環境的更加動態化

和復雜化，致使企業只能在動態競爭的條件下制定戰略，戰略風險必

須作為動態風險進行研究，而不僅僅涉及靜態的戰略性風險要素或可

保風險要素。而戰略管理是指企業選擇適當的戰略為實現企業長期生

存與發展的戰略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環境，企業戰略以及戰略管理

的重心也在不斷發生著轉移。以競爭優勢為目標的企業戰略管理強調

企業外部環境與內部條件的結合，注重影響企業戰略的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社

會、文化、企業所處行業等的外生因素和基于企業內生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業戰略管理的角度看，戰略風險因素實際包含了

影響企業戰略的各種因素。這些因素實際上就是企業所有的外部環境

因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰略風險定義為:

影響企業實現戰略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰略風險的來源包含了各種因素，既有已經發生的一系列的事

件，也包括可以預測到的將來會影響戰略目標實現的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業戰略的特點所決定的。因為戰略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構成了戰略風險，只有當這些事件或可能性影響戰略

目標的實現時，才稱得上是戰略風險。

戰略風險性質包括損失的不確定、動態性、特質性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

(2)戰略風險的動杰性更強調時間的變化，因為戰略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環境和內部資源的變

化，企業的戰略風險也很有可能發生變化。

(3)戰略風險的特質性是指不同的企業由于其戰略目標的不同、

企業規模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業來說的戰略風險，對大

企業來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰略風險的主觀性是指對戰略風險的認識要受到戰略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業戰略

風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰略風險的不可消除性是指戰略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險。這是企業戰略的性質所決定的。企業戰略

的一個本質特點就是創新性，因此其本身就是與風險聯系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰略風險是影響整個企業的發展方向、企業文化、信息和生存能

力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。

戰略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業現實環境的壓力，對戰略風險管

理的要求會越來越強。可以預見，戰略風險管理如同戰略管理一樣，

將在企業競爭環境中的生存和發展中發揮重要作用。

（二）企業戰略風險的分類

企業戰略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據企業戰略分析的特點，可以將企業的戰略風險分成外部風險

和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環境風險和產業風險。內部風

險是由企業自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業在日益復雜多變的環境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰略風險的4個來源。

他把戰略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業在核心運作過程中產生的風

險。主要是由企業制造或流程能力方面出現問題而產生的。所有通過

制造或服務活動創造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰略風險。資產

損傷風險主要是指對實施戰略有重要影響的財務價值（知識產權或者

是資產的自然條件）發生退化并對企業戰略造成影響時，資產損傷就

變成一種戰略風險。競爭風險來源于會使企業成功創造價值和使自己

產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環境的變化。如開發高品質

產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業競爭優勢,

并成為戰略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述

原因，當整個企業的信譽下降而使企業價值減少時，就產生了商譽風

險。戰略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業帶來風險。戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條

件，有學者根據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、

戰略資源風險、戰略定位風險以及戰略執行風險。

戰略風險的構成要素是企業戰略風險發生的必要條件，有學者根

據企業戰略風險的構成要素，將其分為戰略環境風險、戰略資源風險、

戰略定位風險以及戰略執行風險。

戰略環境是企業賴以生存的土壤，包括政治經濟環境、法律制度

環境、技術發展環境和行業競爭環境。戰略資源是企業所具有的關鍵

性資源，對于不同的企業，它是企業獨家掌握的先進技術，或者數量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰略定位工作需要深

入分析企業所處的環境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環境

需要的切入點，制定企業生存的使命和目標。戰略執行是保證企業資

源利用方式符合戰略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業戰略目標實現的風險。

七、技術創新風險及其管理

技術的先進性是一個企業競爭力的核心。技術創新風險是指企業

在經營過程中由于所擁有的專有技術方面的因素的不確定性導致經營

失敗的可能性。

1、技術創新風險存在的主要領域技術創新風險可能存在于以下領

域。

(1)技術的先進性。企業所擁有的技術是否具有獨特優勢，是否

已被市場所淘汰。

(2)技術的可靠性。在規定條件下和規定時間內無故障地發揮其

特定功能的概率。

(3)技術的合規性。本企業所擁有或使用的技術，與國家產業政

策方向是否一致，技術與國際、國家和行業標準是否相符合。

(4)技術的市場可接受性。一項技術是否為使用者接受，決定了

其市場前景。

2、技術創新風險的來源

(1)技術領先地位的不確定性。對大多數企業而言，均很難一直

保持在同行業同領域中的領先地位。特別是在知識經濟時代，科技發

展迅速，這種時效性越來越短。如果企業失去技術領先的地位，其高

收益將降低或失去，從而增加企業的風險。

影響技術領先地位的因素可進一步分為三方面原因。其一，技術

本身的特點。如果技術與產品或服務直接相關，即技術凝結于產品的

性能結構或服務方式中，隨著投入市場，可能被其他企業所模仿。如

果僅存在于企業內部，則可能繼續保持領先地位。此外，技術本身的

先進程度也會影響到競爭對手的模仿能力，如果具有較大的先進性，

則競爭對手需要更長的時間來模仿。其二，外部環境的影響。如果競

爭對手實力較強，則可能短期內取代本企業的技術優勢，反之，則需

較長時間。法律保障制度的完善程度也會影響到被模仿的可能性。其

三，企業自身保密工作的有效性。在技術開發，生產或銷售過程中，

如果十分重視技術保密工作，可以減少技術資產被竊取的危險，從而

維護技術優勢。

（2）社會環境的變化。外界變化對企業技術收益的實現可能產生

很大的影響。例如，市場對技術的接受程度，技術會否過于超前以至

于不被顧客所接受，法律法規的變化等。一個極端的例子是，如果美

國食品藥物管理局規定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將

會直接影響到從事基因藥物和食品研制企業的經營。又如，不符合汽

車尾氣排放標準的汽車，可能無法在市場上出售。

八、內部技術風險的特征

1、內部技術風險是一種可以管理的風險

無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍

的范圍之內。例如，技術創新風險。為了保持企業在技術上的領先地

位，企業需要投入人力、物力和財力進行技術開發。如果開發不成功,

則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業在經營上處于困境。為此,

企業必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統投資前，進行可

行性評估，充分權衡其投入產出；在信息系統使用過程中，加強組織

管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發生

和發展，使受控的技術創新活動向預期目標發展。

2、內部技術風險是一種動態風險

內部技術的開發或運用過程，是一個動態的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現不同的風險特征。由此決定

了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統性的考慮，使風險處

于受監測狀態，以減少風險發生的可能性及降低風險可能造成的損失。

九、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX有限責任公司

2、法定代表人：姚xx

3、注冊資本：1190萬元

4、統一社會信用代碼:XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2015-5-27

7、營業期限:2015-5-27至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額7917.556334.015938.16

負債總額3086.752469.402315.06

股東權益合計4830.803864.613623.10

公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入23549.5118839.6117662.13

營業利潤4483.443586.753362.58

利潤總額4004.353203.483003.26

凈利潤3003.262342.542162.35

歸屬于母公司所有

3003.262342.542162.35

者的凈利潤

十、產業環境分析

“十三五”時期，武漢市經濟社會發展主要目標是：全力打造經

濟、城市、民生“三個升級版“，率先全面建成小康社會，基本形成

具有武漢特色的特大中心城市治理體系，基本形成國家中心城市框架

體系，鞏固綜合經濟實力全國城市第一方陣地位，力爭進入第一梯隊,

中國中部中心地位進一步凸顯。

全力打造經濟升級版。發展動力升級。東湖國家自主創新示范區

基本建成世界一流科技園區，創新創業生態環境達到全國領先水平，

基本建成具有全球影響力的產業創新中心和國家創新型城市，保持經

濟持續健康較快發展，規模質量效益同步提升。地區生產總值L9萬

億元，保持中高速增長，為確保2021年經濟總量實現萬億倍增夯實基

礎。到2020年，高新技術產業增加值占地區生產總值比重25%,研究

與試驗發展經費支出占地區生產總值比重3.5%,產業結構升級。工業

化和信息化、制造業與服務業、一二三產業融合發展水平進一步提高,

形成一批具有全國影響力的行業龍頭企業，培育一批戰略性新興產業

成為新的支柱產業，形成兩個產值過5000億元產業和若干過2000億

元產業，三次產業結構進一步優化，產業邁向中高端水平，國家先進

制造業中心和國家商貿物流中心建設取得顯著進展。服務業增加值占

地區生產總值比重提高到55%,生產性服務業占服務業增加值比重超過

60%o社會消費品零售總額突破8000億元。都市農業現代化水平進一

步提高。

全力打造城市升級版。城市功能升級。三鎮三城、“1+6”空間布

局基本形成，支撐城市可持續發展的基礎設施體系基本建成，全國綜

合交通樞紐地位進一步提升。智慧城市建設走在全國前列。國際化水

平大幅提升。城市品質升級。中國夢和社會主義核心價值觀深入人心,

漢派文化影響力不斷增強，文明武漢建設取得新成果。濱江濱湖特色

更加鮮明，生態環境承載力不斷增強。城市生活舒適度、便捷度不斷

提高，生態宜居武漢建設走在全國前列?？諝赓|量達標率超過65隊重

要水功能區水質達標率超過85%o

全力打造民生升級版。民生保障升級?；緦崿F基本公共服務均

等化，保障水平大幅提升，城鄉居民收入增長與經濟增長保持同步，

率先實現精準脫貧任務，市民獲得感、幸福感明顯增強，幸福武漢建

設取得新進展。全市常住人口預期1200萬人左右，平均每年城鎮新增

就業18萬人左右。社會治理升級。法治城市建設取得顯著成效，全面

重構超大城市基層社會治理體系，基本實現社會由管理向治理轉變,

形成全民共建共享的社會治理格局，社會更加和諧穩定。

十一、行業發展趨勢

1、市場普及化、操作簡單化

隨著我國經濟持續增長，人們對高質量的生活環境和潔凈的生產

環境的追求使清潔設備越來越廣泛地應用于生活和生產的各個領域，

人們對清潔設備從陌生到認識、從認識到應用，必將使清潔設備行業

迎來普及化大發展。清潔設備生產廠商需要加強其產品簡單易用的特

點，降低使用門檻，減少維護成本，以求最大限度滿足不同使用者的

需求。

2、新能源仍是主要發展方向

近年來，新能源一直是環保設備發展的重點領域。2020年，工信

部發布的《新能源汽車產業發展規劃（2021-2035年）》明確：到

2025年，新能源汽車新生銷售量達到汽車新車銷售總量的20%左右，

2021年起，國家生態文明試驗區、大氣污染防治重點區域的公共領域

新增或更新公交、出租、物流配送等車輛中新能源汽車比例不低于

80%。上述規劃為新能源環保設備明確了發展路徑。

3、產品多元化

清潔設備生產企業經過不斷發展和技術創新，清潔產品的種類將

呈現多元化的特點，以設備體積大小、重量、樣式、設備材質以及操

作方式等不同的面貌出現，客戶將可以根據清潔場地大小、狀況、地

面材質、操作人員便捷程度等因素，選擇專業的產品來滿足企業和事

業單位多元化的需求。

十二、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

十三、項目風險分析

（一）政策風險分析

項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好,

改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政

策風險較小。

（二）市場風險分析

該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市

場，加快產品產業化進程并盡早達到規?；a，確保性價比優勢，

真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程

的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目

應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使

得本項目存在一定的市場風險。

（三）技術風險分析

技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工

藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一

步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。

目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產

品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強

科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭,

學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸

引和穩定人才的內部激勵和約束機制。

（四）產品風險分析

該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改

進。

（五）價格風險分析

本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的

增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；

同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶

來不確定影響。因此，應從形成規?；a、降低生產成本、加強內

部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面

采取措施，削減產品價格風險。

（六）經營管理風險分析

項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運

資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業

吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；

穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構,

提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，

搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才

（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。

（七）財務及融資風險分析

財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自

籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金

的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資

金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。

（A）經濟風險分析

從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險

能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力

研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各

方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。

十四、項目風險對策

（一）加強項目建設及運營管理

本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質

量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有

關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低

項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價

格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。

（二）采取多元化融資方式

選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業發

展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，

盡可能的降低債務投資的比例，從而從根本上降低償債壓力和風險。

（三）政策風險對策

為應對所得稅優惠、出口退稅政策調整的風險，公司一方面應抓

住時機，加大力度實現銷售和收入，加快回收投資。另一方面要注意

控制成本和技術研發，保持公司的核心競爭力。

（四）市場風險對策

1、加強市場開拓。加強市場開發，建立有效的市場開拓網絡和體

制，采取必要的宣傳和市場開拓措施，擴大市場占有率，降低產品成

本，以高質量和低成本占領市場。通過以上措施擴大和穩定市場份額,

抵御市場變化帶來的風險。

2、加大產品宣傳力度，創新營銷手段和方式，開拓新興市場，建

立獨立、主動、可控的銷售渠道和銷售網絡，建立高素質的銷售隊伍。

企業計劃通過產品宣傳、博覽會、網絡、媒體等形式，向顧客宣傳、

展示公司產品，吸引客戶推動產品銷售，逐步擴大客戶群，以降低市

場風險因素的影響。

（五）技術風險對策

公司將加大對技術研發高投入。項目運營過程中將進一步引進高

素質的專業人才，建立高水平的技術研發中心，提供先進的研發條件,

加強產學研合作和國內外專家的學術交流，緊跟世界行業的前沿信息,

不斷開發掌握新工藝、應用新技術、發展新產品，注重自主創新和自

主知識產權管理，不斷增強公司的核心競爭力，以化解各種技術風險

和未來技術壁壘的沖擊。

（六）資金風險對策

密切關注匯率變化，利用各種金融工具防范匯率風險。簽訂產品

外銷合同時盡量選擇人民幣作為支付貨幣，或者選擇幣值相對穩定的

外幣作為支付貨幣。

十五、發展規劃分析

（一）公司發展規劃

1、發展計劃

（1）發展戰略

作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高

速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以

“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節

能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優

良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續發展。

(2)經營目標

目前，行業正在從粗放式擴張階段轉向高質量發展階段，公司將

進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；

進一步加大研發投入，注重技術創新，提升公司科技研發能力；進一

步加強環境保護工作，積極開發應用節能減排染整技術，保持清潔生

產和節能減排的競爭優勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司

治理準則的要求規范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打

造成為行業的標桿企業。

2、具體發展計劃

(1)市場開拓計劃

公司將在鞏固現有市場基礎上，根據下游行業個性化、多元化的

消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如

下：

a、密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、生產多部門

聯動機制，提高公司對市場變化的反應能力;

b、進一步完善市場營銷網絡，加強銷售隊伍建設，優化以營銷人

員為中心的銷售責任制，激發營銷人員的工作積極性；

C、加強品牌建設，以優質的產品和服務贏得客戶，充分利用互聯

網宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感;

d、在鞏固現有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內外市場

的均衡協調發展，進一步提升公司市場占有率。

（2）技術開發計劃

公司的技術開發工作將重點圍繞提升產品品質、節能環保、知識

產權保護等方面展開。公司將在現有專利、商標等相關知識產權的基

礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發成果整理并進行

相應的專利申請，通過對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的

維護。

為保證上述技術開發計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強

化研發隊伍素質，創新管理機制和服務機制，積極參加行業標準的制

定，不斷提高企業的整體技術開發能力。

（3）人力資源發展計劃

培育、擁有一支有事業心、有創造力的人才隊伍，是企業核心競

爭力和可持續發展的原動力。隨著經營規模的不斷擴大，公司對人才

的需求將更為迫切，人才對公司發展的支撐作用將進一步顯現。為此,

公司將重點做好以下工作：

a、加強人才的培養與引進工作，培育優秀技術人才、管理人才；

b、加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優勢和教

育資源優勢，開展技術合作和人才培養，全面提升技術人員的整體素

質；

c、加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和

自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。

d、積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源

管理體系，充分調動員工的積極性。

(4)企業并購計劃

公司將抓住行業整合機會，根據自身發展戰略，充分利用現有的

綜合競爭優勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參

股同行業具有一定互補優勢的公司，實現產品經營和資本經營、產業

資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規模和市場競爭

能力。

(5)籌融資計劃

目前公司正處于快速發展期，新生產線建設、技術改造、科技開

發、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據經

營發展計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等

多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動

公司持續、快速、健康發展。積極利用資本市場的直接融資功能，為

公司的長遠發展籌措資金。

3、面臨困難

公司資產規模將進一步增長，業務將不斷發展和擴大，但在戰略

規劃、營銷策略、組織設計、資源配置，特別是資金管理和內部控制

等方面面臨新的挑戰。同時，公司今后發展中，需要大量的管理、營

銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養、引進和合理

使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力，才能保持持續發

展，實現各項業務發展目標。

(1)資金不足

發展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單

一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力

較大，難以滿足公司快速發展的要求。因此，