工程總承包項目管理培訓課件

中0二局第三工檢K限公司

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B.2O^muCYQMCMIM，—MCMi

135

一套

手冊

20200212

啟動提升推廣

計劃資源

招采專業

管控整合

2%,5%,12%

25%,8%,1個月

五庫建設

數據庫，資源庫，案例庫,

成果庫，人才庫

能力提升重點

項目工程總承包管理能力

代建管理

能力

總承包管理

均質化

代建能力（核心競爭力）

資源選配

產品

性價比

服務

增值/訂

教練

業務模式公司班子裁判

參謀

協調

總承包部

代建團隊（工程總承包

實業部）模式

分公司班運動員

代建團隊

業務模式

牽頭總承包管理部

機電安裝分裝飾各區域

協同配合設計院

公司分公司分公司

承包業務落實標準化手冊

管理體系

建立核心資源庫

業務模式（強調分工）進化

傳統迭代

實施方案

項目

I代建管理施工管理非標標準化

代建管理施工管理

不同的知識體系、經驗，■品控

精力有限，管理漏洞消耗控制

專業人，做專業事

策劃組織■知識庫r~~i

業務模式

傳統本方案

建管理代建管理效益

施工管控結余、

____項目利潤

施工管理

施工管理

項目實際成本

代建工作策劃工作策劃

代建酮（負責）■工團隊（負責）

施工團隊班子成員■.硅閉“宙核、

（參與）代建lil隊（甲）

代建團隊（負責）■

Qi頁目工I（D項目

施工團隊班子成員■施工團隊

業務模式

責任界面（分開考核）

工程總承■（業..

主合約界面）

施工總承包

（內部合約界面）

施工管理團隊

代建管理團隊

業務模式

總承包部職責

參謀，協調，服務，監督

團隊人員數量視業務量確定，由總承包部審核。薪

代建團隊（實業部）+績效+目標兌現。由人力資源部及分公司協商

代建團隊由分公司搭建，總部

受分公司班子和體系領導

受總部總承包部管理監督

報

每個區域只設1個事業部.報

辦公場所可設置在分公司或

觀感功能

各個項目分階段派駐駐場人

地內業工作，人均效能

人員交流、人員效能

總承包部

公司、公司

分公司

設計院

體系目標工作

部門人才庫

工作組專業公司

分公司

代建團隊分包、分供

代建管理工作

三個抓手

四線計劃管控設計管控優化采購管控優化

|<

四條主線之間的如以下圖片所示:詳見附件

四線計劃交叉管理流程圖

四線案例

某項目基坑四大塊

2.5函

手續

設計設計優化

資源洽談

招采招采前置

施工

2.10

對工程總承包的理解

口?r

資源

合約界面主控

實際界面節奏

收集各專業收入，成本'

方案組織機構圖」米指標數據。對項目實i

效果做評價在項目意見g

礎上對分包、分供做評f

收集整理項目信息配合市場部、分公司做好業主推〕逐步形成核心資3

合設計院配合分公司代建團隊做好投標策劃.及技術、收集項目使用過程中

書編制工作.的設計、采購問題點

形成知次庫，在后

參與項目實域策劃，審核分公司代建團隊秘制的項目的實；」

劃方案，尹監督實施全過程.續項目中優化調整

項目信息項目投標中標實施嫌工結算用階段

代建團隊（實業部）

職責及考核點

項目代建工作

tt.、、―一規定動作考核點自選動作考核點

a

竣工結算，資金回收。

并協助總部收集各專業

入，成本平米指標數據

對分包、分供做評價。

組織投標策劃方案焉制，技術標，商務標文件編制.協助總部收集項目使

制成果負責.用過程中的設計

購問題點形成知識麻

編制項目實能策劃，并按策劃對項目實施全過程管壬在后續項目中

項目信息項目投標竣工結算使用階段

項目分類管理

工程總承包理念做施工總承包附件：工程總承包管理行為檢查表

(51/30%/100%)

對業主增值服務

項目策劃

《項目策劃》方向《項目實施計劃》實施

四線工作計劃（1級里程碑節點）

四線工作計劃（詳細計劃2,3級）

提前1個月

商務管理方案細化落地（進度，設計,

采購，資金，降本增效細化方案）

各專業設計平米指標限額（設計院）各專業設計平米實際控制指標實施計劃

設計施工結合方案,便于施工，永臨結合）〉設計施工結合的施工圖落地計劃

________________3,%,6%____________

一次設計優化方案（限額內繼續優化方案）

設計優化的施工圖落地計劃

3%,6%

方案比選，方案落地，施工圖落地計劃

項目策劃策劃前置

（投標階段）

總承包部

設計院

合作

工作組

資源

分公司

分公司代建團隊（實業部）

作

策劃策劃工工作工做

劃

計

工作工作實施成果

工