某軟件開發團隊管理手冊

1.前言.............................................................3

2.目的.............................................................3

3.適用范圍..........................................................3

4.團隊簡介.........................................................3

4.1.團隊與群體的區別...........................................3

4.2.團隊的類型.................................................4

4.3.過程總體概述...............................................5

5.過程活動描述....................................................5

5.1.進入條件...................................................5

5.2.輸入.......................................................6

5.3.啟動期.....................................................6

5.3.1.啟動期的特征.....................................................6

5.3.2.團隊組電初期的兩個工作重點......................................6

5.3.3.如何幫助團隊度過第一階段........................................7

5.3.4.啟動期所需的管理方式——命令式..................................8

5.3.5.啟動期實例分析..................................................10

54動蕩期....................................................11

5.4.1.動蕩期的特征....................................................11

5.4.2.動蕩的要素與克服團隊沖突的工具.................................12

5.4.3.如何幫助度過團隊第二階段.......................................13

5.4.4.動蕩期所需的管理方式——教練式.................................13

5.4.5.動蕩期實例分析..................................................14

5.5.規范期....................................................15

5.5.1.規范期的特征....................................................15

5.5.2.如何幫團隊度過第三個階段.......................................16

5.5.3.規范期所需的管理方式一支持式.................................16

5.5.4.規范期實例分析..................................................17

5.6.表現期....................................................17

5.6.1.表現期的特征....................................................17

5.6.2.如何帶領表現期的團隊............................................18

5.6.3.表現期所需的管理方式——授權式.................................19

5.6.4.表現期實例分析..................................................20

5.7.調整期....................................................2()

5.8.輸出......................................................21

5.9.退出條件..................................................21

6.團隊解決問題常用工具...........................................21

7.附錄一：《團隊解決問題常用工具》................................22

7.1.思維圖....................................................22

7.2.力場分析..................................................25

7.3.帕雷多圖..................................................26

7.4.因果魚骨圖................................................29

7.5.運行圖....................................................30

7.6.網絡圖....................................................32

1?月u有

團隊管理是項目管理工作的重要構成部分，是一種通過更好的團隊合作來提

升績效的有效機制。本文檔將對團隊管理的過程作出明確的規定與說明。

2.目的

本過程的目的是通過更好的團隊合作來提升績效加強團隊成員之間的合作

力度，更有效的管理與更好地作出決定，并提高生產率，從而獲得更高的效率與

更好的績效。為軟件項目團隊的管理提供指導。

3.適用范I

適用于公司的所有的軟件開發項目。

4.團隊簡介

團隊是由員工與管理層構成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的

知識與技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

團隊由目標(Purpose)、人(People)、團隊的定位(Place)、權限(Power)、計劃

(Plan)等五要素構成。

4.1.團隊與群體的區別

明確的領導人―領導一分擔領導權

與組織一致一目標一可自己產生

中性/有時消極一協作一枳極

個人負貢制—黃任—?個人+相互負貢

防機的或不同,,—技能—?相互補充的

個人產品*—紐界一集體產業

圖3,1團隊與群體的比較

4.2.團隊的類型

團隊有下列幾種不一致的類型。

?項目團隊

項目團隊是為某項具體任務而臨時構成的團隊。它通常是一個大項

目團隊的分隊，為了完成某項具體任務而獨立開展活動。項目團隊的生

命期取決于任務的長短。

公司各個事業部獨立承擔且開發周期比較固定的項目都屬于項目

團隊。比如：汽車回收系統項目，多面評價系統項目等。

?部門團隊

在部門內部長期從事某項工作的人構成了工作團隊。工作團隊使共

同工作的員工之間配合得更加默契。關于工作團隊來說，溝通與解決問

題是關鍵任務。

公司各個事業部獨立承擔且開發周期比較長的項目都屬于部門團

隊。

比如：水處理項目，證卷系統開發項目，鐵路管理系統項目等。

?跨部門團隊

跨部門團隊涉及幾個部門的人員，它的目的是制訂計劃，完成一個

項目或者解決某個重要問題。公司各個事業部聯合開發的項目都屬于跨

部門團隊。比如：ERP系統開發項目等。

?領導團隊

領導團隊由某位高層領導與他或者她的直接下屬構成。領導團隊的

工作是組織所有高層或者中層領導參與項目決策與對項目實施提供資

源支持。

公司領導直接負責與管理的項目屬于領導團隊。

比如：CMMI項目等。

4.3.過程總體概述

5.過程活動描述

5.1.進入條件

根據項目需求,通過項目管理委員會審批,組建項目開發體制。

5.2.輸入

＞立項書

＞項目開發體制圖

5.3.啟動期

即團隊形成的初期。也是團隊成員懂得與同意他人，關注團隊的時期。

5.3.1,啟動期的特征

＞感受與辦法

興奮，驕傲，害怕…我們的任務是什么？我們應該干什么？

＞可觀察到的行為表現

警惕，提防，焦慮，最低限度的溝通，缺乏自信

＞團隊需求

熟悉目標、成員資格、角色、責任、工作任務、標準與工作流程

＞所需領導藝術--引導

引導--確定目標，明確任務，確定團隊工作流程，時間，地點

5.3.2.團隊組建初期的兩個工作重點

＞形成團隊內部的工作流程與管理框架。

＞建立與保護與客戶的聯系渠道。

項目團隊組建初期的兩個工作重點簡單地說一個是對內，在內部建立什么樣

的體制；一個是對外，如何跟客戶保持聯系。

(1)團隊的內部體制需要考慮的問題：

＞團隊的任務是什么？

＞團隊成員的需要有那些資質或者資格？

＞組建團隊的必要性？

＞組建團隊的體制是什么？

＞團隊的規模多大？

＞團隊工作流程是什么？工作規范是什么？

⑵團隊的外部聯絡需要注意的問題：

＞建立團隊與客戶的聯系

＞確立團隊權限

＞團隊考評與激勵體系

＞團隊與外部關系

5.3.3.如何幫助團隊度過第一階段

＞明確團隊的任務、目標及期望

＞團隊成員分享成功的愿景

＞提供團隊明確的方向

＞提供團隊所需的資訊

＞幫助團隊成員彼此認識與合作

⑴明確團隊的任務、目標及期望是什么。也就是希望通過團隊建設，在

若干時間后，完成什么樣的成果，實現什么樣的目標與取得什么樣的

成就與達到什么樣的規模。

(2)明確愿景。告訴團隊成員，我們的愿景目標是什么，向何處去。

(3)為團隊提供明確的方向。在跟團隊成員分享這個目標的時候，要展現

出自信心，由于修如自己都覺得這個目標高不可攀，那么團隊成員會

有信心嗎？

(4)提供團隊所需要的一些資訊、信息。比如讓一個成員編寫某系統開發

環境的手順書時，首先要提供相應的系統要求與軟硬件環境及上網權

限等必要的條件才行。

(5)幫助團隊成員彼此認識與合作。第一階段是初識階段，大家還不明白

你是誰我是誰，自己有一些特長，還不好意思介紹出來，因此這個時

候有必要讓團隊的成員彼此認識。你要告訴他們，哪位成員身上懷有

什么樣的絕技，這樣容易彼此形成對對方的尊重，為以后的團隊合作

奠定良好的基礎。

5.3.4.啟動期所需的管理方式——命令式

團隊管理也是建立良好團隊文化的關鍵因素之一。而各個階段都需要不一致

的管理方式。下面將在各個階段分別加以介紹。

事實上在每個管理者的身上，這兩種行為或者多或者少都存在，不可能完全

是指揮性行為，也不可能是絕對的支持性行為，只是表現的多寡不一致而已。

假如我.們把這兩種行為作為兩個軸，就會得到一個象限，能夠區分四種不一

致的管理方式。

圖434四種不一致的管理方式

命令式的管理指揮性行為偏強而支持性行為偏弱飾令式也可叫做指揮式。

⑴命令式的管理風格特點：

＞從行為上說指揮得多，支持得少。他總是告訴你做什么，怎么

做。

＞從決定權來說，這個命令多半是由管理者自己做出。

＞從溝通上來說，多半是單向的溝通方式,也就是管理者說下屬

聽自上而下。

＞從監督的頻率上來看，由于團隊的生產力不太高，因此監督

的頻率也比較密。

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員

解決大量的問題。

團隊解決大量的問題

命令式的管理風格適合于團隊進展的第一個階段。第一階段的特征

是生產力比較低，但士氣非常高。

⑵第一階段團隊的管理者所要做的：

＞協助團隊成員發現問題，這時團隊成員剛剛組合在一起，還

不具備自己去推斷與明白問題所住的能力。

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員

解決大量的問題。設定團隊成員的角色，提供明確的職責與

目標，

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員

解決大量的問題。明確指導團隊產生行動計劃，這套行動計

劃需要在指導下去完善。

＞從解決問題的角度來看，命令式的管理者通常幫助團隊成員

解決大量的問題。管理者對成員，在多數情形下采取單向溝

通的方式，自上而下解決問題，操縱決策。要明確的告訴團

隊成員他所期望的工作標準，及時跟蹤反饋。

這是第一種管理方式，也叫S1，就是命令式的管理風格（見圖4.3.4）。

5.3.5.啟動期實例分析

根據項目需求與公司資源的不一致，能夠有不一致的組建方式。

下面我們就以汽車回收項目為主，逐一說明各個時期的問題與狀況。

2003年12月，公司與客戶達成了開發汽車回收系統項目的協議。根據項目

開發的特殊需求與當時公司的人員狀況，組建了十人的開發體制。其中PM一

名,SE兩名及七名編程與測試人員。

項目組的組建方式有若干種，比如類型A與類型B等。本項目使用的是類型

B。

類型A

5.4.動蕩期

第一階段完成以后，成員為個人利益、團隊目標、各自的角色爭論，也許會

導致關系緊張。這一時期就是團隊建設的第二個階段一一動蕩期。

5.4.1.動蕩期的特征

>感受與辦法

A.每個成員最適合去做什么？

B.任務分配與監督機制是什么？

C.我們將如何去合作？

D.發生沖突后，解決分歧的機制與方法是什么？

>可觀察到的行為表現

A.爭論，防衛，競爭，分歧，埋怨

B.考慮如何一起工作

>團隊需求

達成共識的程序，行為規范，解決分歧，解決問題…

>所需領導藝術--輔導

輔導-探討差異，提供咨詢，說明理由，解釋方案,作出最終決定

5.4.2.動蕩的要素與克服團隊沖突的工具

圖4.4.2動蕩的要素

團隊中動蕩的要素如圖3-1所示。

人們遇到了新觀念的挑戰，成員間、領導者與成員間發生了一些沖突；在其

它團隊與傳統的組織結構中沒有碰到的新技術也是一種挑戰，與一些人們覺得不

習慣的，過去在組織中沒有的新規范。

下列幾點是工作當中常用的克服團隊沖突的有效工具：

>針對問題，而非個人。

>關注于什么能做，而非什么不能做。

>鼓勵不一致觀點與誠實的對話。

>用非貢備的方式表達你的感受。

>同意應屬于你的問題。

傾聽他人的發言熟悉他的觀點，之后表達你自己的觀點。

＞對他人的觀點表示尊重。

＞在建立關系的同時解決問題。

5.4.3.如何幫助度過團隊第二階段

＞最重要的是穩固團隊成員的工作狀態

,認識并處理沖突。

/化解權威與權力，不容以權壓人。

,鼓勵團隊成員對有爭議的問題發表自己的看法。

＞根據公司的管理體系，建立工作規范與準則。

＞調整管理角色，鼓勵團隊成員參與決策。

(1)渡過動蕩期最重要的問題是如何穩固團隊成員的心態與工作狀態

?首先要認識各類矛盾與沖突并利用工具做有效的處理，比方說某

一個人力量絕對強大，那么作為管理者要適時的化解這些權威與

權利，絕對不同意以一個人的權利打壓其他人的奉獻。

?同時要鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法。

⑵準備建立工作規范與準則。沒有工作規范、工作標準約束，就會造成一

種不均衡，這種均衡也是沖突源，管理者在規范管理的過程中，自己

要以身作則。

⑶需要調整管理決策，鼓勵團隊成員參與決策

5.4.4,動蕩期所需的管理方式——教練式

教練式的管理是一種雙高階段的管理模式，在這種管理模式中指揮性行為與

支持性行為是并重的。教練式的管理恰好對應的是團隊進展的第二個階段。用

S2表示。

(1)教練式管理風格的特點：

從行為上來看，是雙高的，高指揮，高支持。

從決策權來看，管理者是在征求意見以后再做決定。

從溝通上來說，是一種雙向交流，同時提供反饋。

從監督上來說，相對比第一階段的次數要少。但由于第二階段沖

突不斷，建議監督的頻率還要維持在一定的范圍內，不宜過少。

從解決問題方面來看，建議管理者稍稍退出來一點，當團隊成員

認為比較困難時，才幫他解決。

假如說第一階段團隊的管理者在團隊的核心位置，到了第二個階

段，由于團隊成員關于管理權已經產生了懷疑與不滿，建議管理者稍

稍退出中心，很多問題能夠征求下屬的意見。

⑵教練式的管理者所要做的：

應確認團隊的問題在哪里第二個階段團隊成員可能慢慢會明白問

題在哪里，但是不確定，這就是要緊問題所在，管理者要幫助團隊成員

確認問題所在。

要幫助團隊設定這個階段的目標。說明決策的理由并征求團隊的

建議，傾聽成員的感受，促發大家的創意。支持與贊美團隊的進展、進

程。做最后的決定，并繼續指導任務的完成。

這是第二種管理方式，也叫S2，就是教練式的管理風格(見圖4.3,4)。

5.4.5.動蕩期實例分析

在汽車回收系統的開發過程當中，由于式樣，業務等存在不明確之處，或者

者客戶需求變動，加上項目組各成員對系統，式樣的懂得尚處于初始階段，造成

這個階段作業不穩固。根據作業狀況，人員也會進行調整，從而出現反復調整與

人員變動的情況，對項目的順利進展造成了一定的困難與障礙。具體情況如下：

例1：需求變動：原本40人月（作業時間為2個月）的項目，由于客戶需

求變動，臨時增加5人到開發組中。

A作業：20人一客戶需求變動-25人

例2：式樣不明：式樣存在不明確之處，關于提出的QA,一周過去了仍得

不到回答，致使某個模塊的編程作業無法正常的往下進行，處于等待

QA回答的狀態。問題較多時，甚至會影響10個人/日。

例3:技術變更：原先考慮使用的技術，在開發過程中發現不能完全解決

問題，不得已中途改用其它的技術來實現，造成作業上的混亂，與時

間上的浪費。

5.5.規范期

隨著時間的推移，技能的提升，團隊成員開始合作，團隊內部開始達成平衡，

各自的行為受到團隊共同規范的約束，協作變得正常。這一時期被稱之團隊建設

的第三個階段，也就是規范期。

5.5.1.規范期的特征

＞感受與辦法

有團隊的歸屬感閏隊成員間能夠相互信任同時能夠完成任務

＞可觀察到的行為表現

強烈的團隊本位意識，團隊內的人際關系進一步進展并經受住了考驗，合

作態度明顯，流程與行為規范得以建立并得到認可與實施，溝通頻繁。

》團隊需求

解決問題作出決定,指導的技能…

＞所需領導藝術-支持

支持-參與，傾聽，鼓勵

552.如何幫團隊度過第三個階段

圖4.5.2規范期的要素

團隊要順利地度過第三個階段，最重要的是形成團隊的文化與氛圍。團隊精

神、凝聚力、合作意識能入能形成，關鍵就在這一階段。團隊文化不可能通過移

植實現，但能夠借鑒、參考，形成自己的文化。

5.5.3.規范期所需的管理方式——支持式

支持式的管理方式是一種高支持，低指揮的管理方式。支持式的管理習慣團

隊進展的第三個階段，生產力較高，而士氣處于波動的狀態，正需要支持。

(1)支持式管理風格的特點：

從決策權來說，與前兩個階段是完全不一致的，決定權已經慢慢

向團隊成員過渡。

從溝通上來說，管理者是多問少說，同時經常反饋，多聽大家的

意見。建議仕這個時期監督次數要減少，由于團隊巳經進展到一個比

較高的水平。

⑵支持式的管理者所要做的：

管理者要讓下屬參與到問題的確認與目標的設定當中來。

應多問少說，聽聽下屬的意見，激勵下屬共同承擔責任。

必要時提供一些資源、意見與保證。

管理者與下屬要共同參與決策的制定，分享決策權。

支持式的管理者盡可能在下屬無計可施的時候才出面，即便是復

雜的問題你也要讓團隊成員自己試試看，否則的話會養成依靠的心

理。

這是第三種管理方式，也叫S3，就是支持式的管理風格（見圖4.3.4）。

5.5.4.規范期實例分析

在汽車回收系統的開發過程里，隨著動蕩期內的反復調整，業務與式樣書變的

進一步明確及前期的習慣與調整，項目構成員進入各自的角色的同時工作效率也

會大幅度的得到提升叱匕婦：編程與測試的擔當各就各位，按照式樣書進行編程，

前后臺有計劃地逐步順利展開。

56表現期

度過第三個階段，團隊變得成熟，能發揮功能，懂得如何面對挑戰，開始有

成果。這樣就能夠進入到表現期，也叫高績效的團隊。

5.6.1.表現期的特征

>感受與辦法

興奮,通過團隊參與自我受到鼓舞,強烈的成就感

>可觀察到的行為表現

挑戰自我/管理能力，工作熱情，高水平的相互支持，把團隊的進步看成是個

人的進步，有能力解決團隊內的問題，工作流程流暢，自愿嘗試新辦法。

＞團隊需求

保持團隊動力，同意新成員與新的資源,衡量績效表現

＞所需領導藝術一授權

授權-觀察，監控，提供很少的指導,只要定下目標，團隊就會完成,走上了

自我進展/管理的良性軌道

5.6.2.如何帶領表現期的團隊

關于一個高績效團隊，維持越久越好，但如何去維持？

＞變革：隨時更新工作方法與流程。

＞團隊領導行如團隊成員而非領袖。

＞通過承諾而非管制追求更佳結果。

＞給團隊成員具有挑戰性的目標。

＞監控工作的進展，承認個人的奉獻，慶祝成就。

(1)隨時更新我們的工作方法與流程。并不是過去制定的一套方法與流程是對

的，我們就不需要改變它，時間推移了工作方法也需要調整，因此要保持團隊不

斷學習的一種勁頭。

(2)團隊的領導行如團隊的成員而不是領袖。領導者要把自己當作團隊的一分

子去工作，不要把自己當成團隊的長者、長官。

⑶通過承諾而不是管制來追求更佳的結果。在一個成熟的團隊中，應該鼓勵

團隊成.員，給他們一些承諾，而不是命令。有的時候資深的團隊成員反感自上而

下的命令式的方法。

⑷要給團隊成員具有挑戰性的目標。

⑸監控工作的進展，比如看一看團隊在時間過半的情況下，任務是否已經完

成了一半，是超額還是不足。在進行監控反饋的過程中既要承認個人的奉獻，也

要慶祝團隊整體的成就，比竟大家通過磨合已經形成了合力，因此團隊的奉獻是

至關重要的。當然也要承認個人的努力。

563.表現期所需的管理方式一授權式

授權式的管理指揮性行為比較少，而支持性行為也比較少，是一種雙低的管

理行為。關于一個進展到第四階段的團隊來說，授權式的管理方式是受歡迎的。

第四階段生產力已經很高你不需要指揮他，面對一個士氣相對比較穩固的員工，

也不需要過多的激勵。

⑴授權式管理方式的特點：

從行為上來說，是少指揮，少支持。

從決定權來說，已經完全下放，但任何時候目標的最終決定權都在管理

者身上。

從溝通上來說，也是一種雙向的交流，并及時的提供反饋。

從監督上來說，要盡可能少。

從解決問題來說，鼓勵團隊成員自己解決。

通過授權式的管理，團隊真正實現了分擔管理權，團隊能夠做到集思廣

益，達到真正的高績效。

⑵授權式管理者需要做的：

跟下屬共同界定問題，共定目標，下屬參與的程度更高一些。

行動計劃由下屬自己來做。

鼓勵下屬挑戰.高難度的動作。

酬勞你的團隊，要給他們適當的認可與獎勵，提供團隊成員成為他人

良師的機會。

定期檢查與跟蹤團隊的績效。

這是第四種管理方式，也叫S4，就是授權式的管理風格（見圖4.3.4）。

564.表現期實例分析

在汽車回收系統的開發過程里，通過規范期，隨著開發作業的進展，項目構

成員加深了對系統，業務的懂得，也熟悉了各自的角色，各司其職，作業效率得

到再次的提高。比如：新人已習慣了各自的作業，原先一周才能完成的作業，2

天即可完成.，生產性大幅提高。整個項目組得以高效運轉。

規范期表現期

（新人）7天-2天

5.7.調整期

團

隊

何6＞團隊解放

去

何19團隊休整

從

？6＞團隊整帆

圖4.7調整期的情

調整期的團隊可能有三種結果：

＞團隊解散。為完成某項特定項目而組建的團隊，佯隨著項目開發任務

的完成，整個尸發團隊也會因項目的完成而解散。如今，高績效不是

壓倒一切的首要任務，而是項目團隊的收尾工作。比如ISO文檔的整

理，項目總結報告等。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂

觀，沉醉于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中

建立起的友誼關系，不能再像往常那樣繼續下去。

＞團隊休整。關于另外一些項目團隊，在完成階段性工作任務（如一年

為周期）之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會

有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或者有原成員流出。

＞團隊整頓。關于表現差強人意的項目團隊，進入休整期后可能會被勒

令整頓，整頓的一個重要內容就是優化團隊規范。首先，明確團隊已

經形成的規范，特別是那些起消極作用的規范，如強人領導而非共同

領導、個別負責任而非聯合責任等。

汽車回收系統的開發項目屬于第一種情況，即團隊解散。

5.8.輸出

＞團隊管理評價報告書

＞團隊成員個人評價報告書

5.9.退出條件

＞團隊完成既定任務

＞團隊管理評價報告提出

6.團隊解決問題常用工具

常用工具有：

＞思維圖

A力場分析

＞帕雷多圖

＞因果魚骨圖

＞運行圖

＞網絡圖等。（參照附錄一（團隊解決問題常用工具））。

7.附錄一：《團隊解決問題常用工具》

7.1.思維圖

思維圖就是將思維繪制成畫面，再通過尋找畫面之間的聯系將思維有效地組

織起來。思維圖強調用右胸進行形象化思維，是一種直覺解決問題的方式。

思維圖的作用：

＞激發右腦思維，發現好的創意；

＞尋找概念間的關聯，將創意組織起來；

＞在會議中幫助我們集中注意力，提高傾聽與回答問題的效果；

＞快速記錄與反饋（應用于會議中）。

怎么做

1.找一張A3或者更大的白紙，紙上沒有任何線條

（i）在白紙的中央寫出主題或者迅速繪制一個主題圖案

例:創辦一家新公司

思維圖-圖1

(ii)在5分鐘內寫出盡可能多的好主意結束時間15:05

公司名稱管理渚

投資人公司李程/制度

管投資人

人

營業范困我的公

然廣

辦公毅備

住置

通麻

(iii)休息5分鐘，思考創意之間的有關性

(iv)運用不一致的形狀將創意分類

地點△；營業執照口；錢O；市場?；人?

思維圖-圖3

(v)將創意繪制成思維圖

另找一張沒有線條的白紙或者白板。

在紙的中央用彩色筆繪制一個主題圖案或者寫出關鍵詞，再用圓圈圈起。

思維圖-圖4

從中心圖案或者關鍵詞引出分支。

思維圖-圖5

7.2.力場分析

力場分析通過找出各類有利于解決問題的力量與因素，加強積極因素，排除

消極因素，解決問題，達到期望的目標。

分析的作用

＞反映某問題的“正”與“反”兩方面，便于比較

＞迫使項目小組共同思考如何從各方面做出努力以實現期望的目標

＞容易使小構成員對“參照表”的相對優先因素取得一致意見

＞易于分析出問題的實際根源與解決辦法，為進一步的行動打下基礎

怎么做？

在掛圖上寫一個大字母“r。在T的上面寫上計劃要分析的問題。在T右

上方描寫出期望的目標。

集中想出達到期望目標的內在或者外在的推動力，寫在T的左邊。

集中想出阻礙達到期望目標的阻礙力，寫在T的右邊。

立場分析舉例：推出新型手機

理想的目標：領先時代潮流，更好的滿足顧客需求

+推動力阻礙力~

新機型會吸引更多的頑客

品牌優勢不明顯

手機潛在用戶正在增長

—對市場前景把握不準

競爭對手已開始研制新型手機

—新項目資金缺乏

只有不斷創新，企業才能生存

＜—項目失敗，負責人會面臨逆

手機原有功能有待不斷升級

境

現有手機的配件可繼續使用----?

手機市場價格日益下降，利

R&D部門研發能力較強

潤漸薄

有成熟的分銷渠道

＜一市場上手機品種已經很多

＜一需要大量的廣告投入

—新機型可能會影響原機型

的銷售

推出新型手機的前3項推動力與前4項阻礙力及有關的方法：

推動力增強方法

1手機潛在用戶正在增長迅速推出新產品，搶占市場

2R&D部門研發能力較強加強市場預測，增強研發的命中率

3有成熟的分銷渠道加強新產品宣貫，增強對渠道的激勵

阻礙力克服方法

市場上手機品種已經很多作好細分市場定位

品牌優勢不明顯做出產品特色，吸引追新的年輕一族

對市場需求變動前景把握不加強市場調研

準同時在多家地方電視臺播出廣告

需要大量的廣告投入

7.3.帕雷多圖

帕累多圖使用直方圖的形式，根據問題的相對頻率或者大小從高往低降序排

列，幫助我.們把精力集中在最重要的問題上。

帕雷多圖的作用

>為80%的問題找到關鍵的20%原因（帕累多律）

>一目了然地顯示出個問題的相對重要程度

>有助于預防在解決了一些問題后，卻使另外一些問題變得更糟

怎么做

i明確問題

例：某公司剛推出一種電腦，但銷量不佳：為什么銷量會不好呢？人們對它的哪

方面不滿意呢？

ii找出問題的各類可能原因

iii選擇評價標準與考察期限

iv收集各類原因的發生頻率或者費用數據

v將原因按費用或者發生的頻率從大到小排列

例：經現場采訪，人們不購買此新款電腦的原因如下：

原因類型發生頻率百分比％

價格較高3535

無品牌優勢3030

配置不好2525

服務不佳66

外觀無特色22

22

其它問題

總數100100

vi將原因排列在橫軸上，頻數或者費用排列在縱軸上

每一直方代表一個原因，縱坐標為頻率或者費用。

vii能夠畫一條遞增的累計百分比線

例：新款電腦對顧客缺少吸引力的原因分析：

(35)(30)(25)(6)(2)(2)

應用范圍

改變評價標準：如“費用”與“頻數”互換

提示:頻數最大并不一定費用最高。如上例中，“價格”占電腦缺乏吸引力原因

的35%,而在變換為費用時,只占提高吸引力費用的15%:

分解主因：將原圖中“最高的直方”在第二個帕雷多圖里進行分解。

例:后天性近視占近視人口總數的90%,對其進行分解:

100%

80%

60%

40%

20%

改變數據來源：從不一致的樣本群體收集同一問題的數據。

提示:如沒出現明顯差距,可改變一種數據的來源。

■

20

15

150■

0?

模

技

馬

材

具

術

料

虎

問

問

問

大