軟件進度管理基礎知識

1.軟件進度管理概述

1.何謂軟件項目管理

每一個軟件項目都有一個進度要求，項目進度管理就是保證項目的所有工作

都在一個指定的時間內完成。

2.軟件項目進度管理涉及的主要過程

軟件項目進度管理包括6個管理過程，其體內容如下。

(1)活動定義：確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目

的各項目細項。

(2)活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關系，并形成文件。

(3)活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設備以及其他物品

的種類與數量。

(4)活動歷時估算；估算完成各項計劃活動所需工時單位數。

(5)制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的

進度計劃。

(6)進度控制：監控項目狀態、維護項目進度咀及必要時管理進度變更。

以上過程彼此相互影響，同時也與外界的過程交互影響。基于項目的需要,

每一過程都涉及到一人、多人或者多個小組的努力。每一過程在每一項目中至少

出現一次。如果這個項目被劃分成幾個階段的話，每一過程會在一個或多個項目

階段出現。雖然這幾個過程在這里作為界限分明的獨立過程，但在實踐中，它們

也許是重疊和相互影響的。有些項目，尤其是有較小范圍的軟件項目，其活動定

義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算和制訂進度過程是如此緊密地聯系

在一起，以至于他們被看作為是能在較短時間內由一個人完成的單一過程。但本

章還是把這5個過程作為不同過程，因為每一過程所用工具和方法是不同的。

3.軟件項目進度管理計劃

在執行項目時間管理的6個過程之前，項目管理團隊已經付出努力開展了

計劃制訂工作。這個計劃制訂工作是制訂項目管理計劃過程的一部分，南它制訂

項目進度管理計劃。這個軟件項目進度管理計劃選擇了進度編制方法、進度編制

工具以及確定井規范制訂進度過程和控制項目進度過程的準則。

軟件項目進度管理過程及其相關的工具和技術應寫進進度管理計劃。進度管

理計劃包含在項目整體管理計劃之內，是整體管理計劃的一個分計劃。它可能是

正式的或者非正式的，非常詳細或者相當概括，基于項目的需要以及適當的控制

而定。除非編制項目管理計劃過程已經確定編制進度的方法，否則由組織過程

資產來確定編制進度的方法,由事業環境因素來選擇編制進度的工具。

制訂軟件項目進度時會使用進度管理前幾個過程的結果：活動定義、活動排

序、活動資源估算、活動歷時估算，同時使用進度編制工具來制訂進度計劃。當

項目進度定稿并獲批準后，項目團隊已經制定并完成了用于進度控制過程的項目

進度基準。當實施項目活動時，進度管理知識域中的主要成果大多用于進度控制

過程，進度控制過程提供了及時完成項目的手段。

2.活動定義

活動，是實施項目時安排工作的最基本的工作單元。活動定義過程就是要把

完成項目的所有活動都找出來。工作分解結構的最底層是工作包，把工作包分解

成一個個的活動是活動定義過程的最基本的任務，除此之外還要根據項目的實際

情況，從項目的范圍說明書中去找、從組織的過程資產中去找一個個的活動。

活動定義除識別出項目的所有活動針，還要對這些活動進一步定義如名稱、

前序活動、后繼活動、資源要求、是否有強制日期等，最后把所有活動歸檔到活

動清單中。定義這些活動的最終目的是為了完成項目的目標。

項目的漸近明細特點在活動定義過程中得到了體現。通過對活動的具體定義，

原來泛泛的項目目標經分解后更明確、更具體。活動定義后得到的活動，為進度

安排、成本估算、項目執行、項目監控和控制提供了基礎。毫無疑問，在活動定

義過程中通過定義和計劃項目的活動，將得以實現項目的目標。

(1)活動定義與工作分解結構的關系

WBS是以可交付成果為導向對項目要素進一步分組，它歸納和定義了項目

的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。工作分解結構總是

處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃

和采購計劃等的重要基礎。工作分解結構同時也是控制項目變更的重要基礎。項

目范圍是由工作分解結構定義的，所以工作分解結構也是一個項目的綜合工具。

工作分解結構具有4個主要用途。

(1)工作分解結構是一個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所指須完成的

各項工作的計劃工具。

(2)工作分解結構是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計

工具。

⑶工作分解結構是一個幫助項目經理和項目團趴確定和有效地管理項目

(特別在項目發生變更時)所涉及的工作的基本依據。

(4)工作分解結構定義了里程碑事件,可以向高級管理層和客戶報告項目完

成情況作為項目狀況的報告工具。

活動定義過程處于工作分解結構的最下層，叫作工作組合的可交付成果。項

目工作組合被有計劃地分解成更小的部分，叫做計劃活動,為估算、安排進度執

行、監控等工作奠定基礎。

(2)里程碑

項目生命周期中有三個與時間相關的重要概念，這三個概念分別是：檢查點

(Checkpoint).里程碑(MileStone)和基線(BaseLine),他們一起描述了

在什么時候

(When)對項目進行什么樣控制。

1.檢查點

指在規定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根

據差異進行調整。可將檢查點看作是一個固定"采樣”時點，而時間間隔根

據項目周期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻應過大會增加管理

本。常見的間隔是每周一次，項目經理需要召開例會并上交周報。

2.里程碑

完成階段性工作酌標志，不同類型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中

具有重要意義，下面我們用一個例子說明。

情況一:你讓一個程序員一周內編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，

可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時叉發現系統有錯誤和遺漏，必須

修改和返工，于是周末叉得加班了。

情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請

業務人員評審，這時就可能發現遺漏并及時修改；周二要求程序員完成模塊設計

并由你確認，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準備測

試案例，周五完成測試；一般經過需求、設計確認，如果程序員合格則不會有太

大問題，周末可以休息了c第二種方式增加了"需求"和"設計"兩個里程碑,

這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：首先，對一些復雜的項目，需要逐

步逼近且標，里程碑產出的中間"交付物"是每一步逼近的結果，也是控制的對

象。如果沒有里程碑，中間想知道他們做得怎么樣了是很困難的。其次，可以降

低項目風險。通過早期評審可以提前發現需求和設計中的問題，降低后期修改

和返工的可能性。另外，還可根據每個階段產出結果分期確認收入，避免血本無

歸。第三,一般人在工作時都有"前松后緊”的習慣，而里程碑強制規定在某段

時間做什么，從而合理分配工作，細化管理"粒度"。

3.基線

指一個(或一組)配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進

入正式受控的一種狀態。基線其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正

式評審，并作為后續工作的基準和出發點。基線一旦建立后其變化需要受控制。

重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。在我們

實際的項目中，周例會是檢查點的表現形式，高層的階段匯報會是基線的表現形

式。

(3)活動定義的輸入

1.事業環境因素

可以利用的事業環境因素包括是否有可以利用的項目管理信息系統以及進

度安排的工具軟件等。

2.組織過程資產

包括與活動定義有關的組織中的程序、方針、原則等，例如進度安排的方法。

還包括以前進行活動定義的歷史信息以及知識庫中積累的活動定義知識。

3.項目范圍說明書

在定義項目活動時，包含在范圍陳述中的項目的必要性和項目目標必須予以

充分考慮。

4.工作分解結構

工作分解結構是活動定義的基本依據。

工作分解結構詞匯表。

項目管理計劃。

項目管理計劃中包括進度制定計劃，進度制定計劃是活動定義的指南。

(4)活動定義的輸出

1.活動清單

活動清單內容全面，包括項目將要進行的所有計劃活動。活動清單不包括任

何不必成為項目范圍一部分的計劃活動。活動清單應當有活動標識，并對每一計

劃活動工作范圍給予詳細的說明，以保證項目團隊成員能夠理解要完成的是什么

樣的工作(工作內容、目標、結果、負責人和日期1計劃活動的工作范圍可有

實體數量，如應安裝的管道長度、在指定部位澆筑的混凝土、圖紙張數、電腦程

序語句行數或書籍的章數。活動清單在進度模型中使用，屬于項目管理計劃的一

部分。計劃活動是項目進度表的單個組成部分，不是工作分解結構的組成部分。

2.活動屬性

活動屬性是活動清單中的活動屬性的擴展，指出每一計劃活動具有的多屬性。

每一計劃活動的屬性包括活動標識、活動編號、活動名稱、先行活動、后繼活動、

邏輯關系、提前與滯后時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設。活動

屬性還可以包括工作執行負責人、實施工作的地區或地點，以及計劃活動的類型，

如投入的水平、可分投入與分攤的投入。這些屬性用于制定項目進虛表，在報告

中以各種各樣方式選擇列入計劃的計劃活動，確定其順序并將其分類。屬性的數

目因應用領域而異。活動屬性用于進度模型。

3,里程碑清單

在活動定義時，產生了大量的控制點，即里程碑。里程碑在項目生命周期中

是時間軸上的一個時刻，在該時刻應對項目特意關注和控制，通常指一個主要可

交付成果的完成，也可以沒有交付物而僅僅是控制。里程碑顯示了項目為達到最

終目標而必須經過的條件或狀態序列，描述了在每一階段，要達到什么狀態。

作為括動定義過程的成果之一，里程碑清單標明所有的里程碑，并且說明里

程碑是否是強制性需要訂立合同的，或者是基于歷史信息而有選擇性的。里程碑

清單為后期的項目控制提供了基礎。

一個項目中應該有幾個達到里程碑程度的關鍵事件。一個好的里程碑最突出

的特征是：達到此里程碑的標準毫無歧義。

里程碑計劃的編制可以從昂盾一個里程碑即項目的終結點開始，反向進行：

先確定盛后一個里程碑，再依次逆向確定各個里程碑。對各個里程碑，應檢營’界

限是否明確？"、"是否無異議？"、"是否與其他里程碑內容不重疊？"和"是否

符合因果規律？".在確定項目的里程碑時，可以使用"頭腦風暴法”。

4.請求的變更

活動定義過程可能提出影響項目范圍說明與工作分解結構的變更請求。請求

的變更

通過整體變更控制過程審查與處置。

(5)活動定義所采用的主要方法和技術

1.分解

就活動定義過程而言，分解技術指把項目工作組合進一步分解為更小、更易

于管理的稱作計劃活動的組成部分。活動定義確定的撮終成果是計劃活動，而不

是制作工作分解結構過程的可交付成果。括動清單、工作分解結構與工作分解結

構詞匯表既可以分先后完成，亦可同時制定，均為確定編制活動清單的基礎。工

作分解結構中的每一個工作組合都分覦成為提交工作組合而必需的計劃活動。活

動定義通常由負責這一工作組合的項目團隊成員完成。

2.模板

標準的或以前項目活動清單的一部分，往往可當作新項目的模板使用。模板

中的有關活動屬性信息還可能包含資源技能，以及所需時問的清單、風險識別：

預期的可交付成果和其他文字說明資料。模板還可以用來識別典型的進度里程碑。

3.滾動式規劃

工作分解結構與工作分解結構詞匯表反映了隨著項目范圍一直具體到土作

組合的程度而變得越來越詳細的演變過程。滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表

現形式，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規劃，而計劃在遠期完成

的工作分解結構組成部分的工作，在工作分解結構較高層規劃。最近一兩個報

告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃。所以，項目計劃活動在項

目生命期內可以處于不同的詳細水平。

在信息不夠確定的早期戰略規劃期間，活動的詳細程度可能僅達到里程碑的

水平。

4.專家判斷

擅長制定詳細項目范圍說明書、工作分解結構和項目進度表并富有經驗的項

目團隊成員或專家，可以提供活動定義方面的專業知識。

5.規劃組成部分

當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結構某分支向下分解到工作組

合水平時,該分支最后分解到的組成部分可用來制定這一組成部分的高層次項目

進度表。項目團隊選擇并利用這些規劃組成部分來規劃處于工作分解結構較高層

次的各種未來工作的進度。這些規劃組成部分的計劃活動可以是無法用于項目工

作詳細估算、進度安排、執行、監控的概括性活動。兩個規劃組成部分如下。

(1)控制賬戶。高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次

以上選定的管理點(選定水平上的具體組成部分)上。在尚未規劃有關的工作組

合時，這些控制點用做規劃的基礎。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有

努力，記載于某一控制賬戶計劃中。

(2)規劃組合。規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合

以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用途是規劃無詳細計劃活動的已

知工作內容。

3.活動排序

活動排序指識別與記載計劃活動之間的邏輯關系。活動并不是孤立存在的，

而是有著某種依賴關系，這里的依賴關系是指時間順序上的關系。

按邏輯關系為計劃的活動排序。除第一和最后一個之外的每一個活動和里程

碑，都至少與一個前序活動和一個后繼活動相關聯。在活動之間的邏輯關系中可

使用"提前時間"或者"滯后時間"，以便制訂符合實際的和可以實現的項目進

度。排序可以由項目管理軟件、手動或者自動化工具來完成。

(1)活動排序的輸人

1.項目范圍說明書

項目范圍說明書中有產品說明書，產品說明書中有產品常常影響活動順序的

特征，如待建廠房的空間布局或軟件項目的子系統界面。這些影響雖然可在活動

清單中看出，但為了準確,通常審查產品范圍說明書。

2.活動清單

活動清單是活動定義過程的主要成果。

3.活動屬性

活動屬性描述了每一活動的屬性。

4.里程碑清單

里程碑清單為一些里程碑預定了曰期。

5.批準的變更請求

(2)活動排序所采用的主要方法和技術.

1.前導圖法

前導圖法(PrecedenceDiagrammingMeffiad.PDM)用于關鍵路徑法

(CriticalPathMethod,CPM),是用于編制項目進度網絡圖的一種方法，它使

用方框或者長方形(被稱作節點)代表活動，它們之間用箭頭連接，顯示它們彼

此之間存在的邏輯關系。展示了一個用PDM法繪制的簡單項目進度網絡圖。這

種方法也被稱作單代號網絡圖法(ActiveOntheNode,AON),為大多數項目

管理軟件所采用。

前導圖法包括活動之間存在的4種類型的依賴關系。

(I)結束開始的關系(程-S型1前序活動結束后，后續活動才能開始。

(2)緒束一結束的關系(F-F型I前序活動結束后，后續活動才能結束。

(3)開始。開始的關系(s-s型1前序括動開始后，后續活動才能開始。

(4)開始：結束的關系(S-F型工前序活動開始后，后續活動才能結束。

在PDM中，結束.開始的關系是最普遍使用的一類依賴關系。開始.結束

的關系很少被使用。

在前導圖法中，每項活動有唯一的活動號，每項活動都注明了預計工期。通

常，每個節點的活動會有如下幾個時間：最早開始時間(ES)、最遲開始時間(LS)、

最早結束時間(EF)和最遲結束時間(LF)。

這幾個時間點通常作為每個節點的組成部分。

2.箭線圖法

與前導圖法不同,箭線圖法(ArrowDiagrammingMethod,ADM)是

用箭線表示活動、節點表示事件的一種網絡圈繪制方法，這種方法又叫作雙代號

網絡圖法(ActiveOntheAITOW,AOA),如圖8-4所示。在箭線表示法中，

給每個事件而不是每項活動指定一個唯一的代號。活動的開始(箭尾)事件叫做

該活動的緊前事件(precedeevent),活動的結束(箭頭)事件叫該活動的緊隨

事件(successorevent)。

在箭線表示法中，有如下三個基本原則。

(1)網絡圖中每一事件必須有唯一的一個代號，即網絡凰中不會有相同的代

號。

(2)任兩項活動的緊前事件和緊隨事件代號至少有一個不相同，節點代號沿

箭線方向越來越大。

(3)流入(流出)同一節點的括動，均有共同的后繼活動(或前序活動\

為了繪圖的方便，人們引入了一種額外的、特殊的活動，叫做虛活動

(dummy

activity).它不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭線表示。借助虛活動，我

們可以更好地、更清楚地表達活動之間的關系。

注：活動A和B可以同時進行;只有活動A和B都完成后，括動C才能

開始。

在復雜的網絡圖中，為避免多個起點或終點引起的混淆，我們乜可以用虛活

動來解決，即用虛活動與所有能立即開始的節點連接，如圖8-6所示。

3.計劃網絡模板

在編制項目計劃活動網絡時，可以利用標準化的項目進度網絡圖以減少工作

并加快速度。這些標準網絡圖可以包括整個項目或僅僅其中一部分。項目進度網

絡圖的一部分往往稱為子網絡(subnetwork)或者網絡片斷。當項目包括若干相

同或者幾乎相同的可交付成果時(例如，高層辦公樓的摟層、藥品研制項目的臨

床試驗、軟件項目的程序模塊或者開發項目的啟動階段)，網絡就特別有用。

4.確定依賴關系

在確定活動之間的先后順序時有二種依賴關系。

(1)強制性依賴關系。

項目管理團隊在確定活動先后順序的過程中，要明確哪些依賴關系屬于強制

性的。

強制性依賴關系指工作性質所固有的依賴關系。它們往往涉及一些實際的限

制。例如，

在施工項目中，只有在基礎完成之后，才能開始上部結構的施工：在電子項

目中，必須先制作原型機然后才能進行測試。強制性依賴關系又稱硬邏輯關系。

(2)可斟酌處理的依賴關系。

項目管理團隊在確定活動先后順序的過程中，要明確哪些依賴關系屬于可斟

酌處理的。可斟酌處理的依賴關系要有完整的文字記載,因為它們會造成總時差

不確定、失去

控制并限制今后進度安排方寨的選擇。可斟酌處理的依賴關系有時叫做優先

選用邏輯關系、優先邏輯關系或者軟邏輯關系。可斟酌處理的依賴關系通常根據

對具體應用領域內部最好做法，或者項目某些非尋常方面的了解而確定。項目的

這些非尋常方面造成即使有其他順序可以采納，但也希望按照某種特殊的II褥安

排。根據某些可斟酌處理的依賴關系，包括根據以前完成同類型工作的成功項目

所取得的經驗，選定計劃活動順序。

(3)外部依賴關系。

項目管理團隊在確定活動先后順序的過程中，要明確哪些依賴關系屬于外部

依賴的。外部依賴關系指涉及項目活動和非項目活動之間關系的依賴關系。例如，

軟件項目測試活動的進度可能取決于來自外部的硬件是否到貨施工項目的場地

平整，可能要在環境聽證會之后才能動工。活動排序的這種依據可能要依靠以前

性質類似的項目歷史信息，或者合同和建議。

項目管理團隊在活動排序的過程中應識別外部依賴關系。與活動定義的情況

一樣，項目干系人一起討論并定義項目中的活動依賴關系是報重要的。一些組織

根據類似項目的活動依賴關系，制定了一些指導原則；有的組織則依靠項目中工

作的有專門技術的人才以及他們與該領域其他員工和同事的聯系;有人喜歡將每

一個活動名稱寫在一張即時貼或其他一些紙上，來確定依賴關系或排序；還有一

些人直接用項目管理軟件來建立關系。

如果不定義活動JI質序的話,就無法制訂進度計劃。

S.利用時間提前量與滯后量

項目管理團隊要確定可能要求加入時間提前量與滯后量的依賴關系，以便準

確地確定邏輯關系。時間提前量與滯后量以及有關的假設要形成文件。

利用時間提前量可以提前開始后繼活動。例如，技術文件編寫小組可以在寫

完長篇文件初稿（先行活動）整體之前15天著手第二稿（后繼活動X

利用時間滯后量可以推遲局臉舌動。例如，為了保證混凝土有10天養護期,

可以在完成對開始關系中加入10天的滯后時間，這樣一束，后繼活動就只能在

先行活動完成之后開始。

（3）活動排序的輸出

1.項目進度網絡圖

項目進度網絡圖就是展示項目各計劃活動及邏輯關系（依賴關系）的圖形。

項目進度網絡圖可周手工或利用項目管理軟件制作。該圖可以包括項目的全部細

節，也可以只有一項或若干項概括性活動。

項目進度網絡圈應附有簡要的文字，說明活動排序使用的基本方法。凡不尋

常的活動序列均應在這段文字中加以詳細說明。

2.活動清單（更新）

活動排序過程中可能批準變更請求，如果批準，就應將其列入活動清單.使

之更新。

3.活動屬性（更新）

將確定了的邏輯關系，以及所有有關的時間提前與滯后量都列入活動屬性,

使之更新。活動排序過程口可能批準的變更請求如果影響到活動清單，則應將批

準的變更加入活動屬性，更新活動屬性的有關事項。

4。請求的變更

確定項目邏輯關系及時間提前量與滯后量時，可能會遇到對活動清單或活動

屬性提出變更請求的事例。例如，當可以分解或由于其也原因重新定義計劃活動

時，就要細化依賴關系，或者調整時間提前量與滯后量，以便繪制充分反映正確

的邏輯關系的圖影。

活動定義過程可能提出影響項目范圍說明與工作分解結構的變更請求。請求

的變更通過整體變更控制過程審查與處置。

4.活動資源估算r-v—

（1）活動資源估算所遵循的基本原則

計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源（人員、設備

或物資），每一種使用的數量，以及何時用于項目計劃活動。

活動資源估算過程同費用估算過程緊密配合，下面舉兩個例子進行說明。

（1）施工項目團隊必須熟悉當地的建筑法規。這類知識從當地的賣方（指施

工公司用B里不難獲取。但如果當地可用的人力資源缺乏特殊或專門的施工技術,

那么付出一筆額外費用延聘咨詢人員，可能是了解當地建筑法規的最有效方式。

(2)汽車設計團隊需要熟悉最新的自動裝配技術。獲取必要知識的途徑包括

聘請一位咨詢人員，派一位設計人員出席機器人研討會，或者把來自生產崗位的

人員納入設計團隊等。

(2)活動資源估算所采用的主要方法和技術

1.專家判斷

在評價本過程同資源有關的依據時，經常要求利用專家判斷。件可具有資源

規劃與估算專門知識的集體或個人都可以提供這方面的專業知識。

2.多方案分析

很多計劃活動都可利用多種形式完成。其中包括利用各種水平的資源能力或

技能，各種大小或類型的機器，各種工具(手工操作或自動化工具)，以及有關

資源自制或購買的決策。

3.出皈的估算數據

有許多公司定期更新并出版不同國家與各國不同地理位置資源的生產率和

單價，這些數據涉及門類眾多的各工種勞動力、材料與設備。

4.項目管理軟件

項目管理軟件能夠協助規劃、組織與管理備用資源，并提出資源估算。軟件

的復雜程度彼此之問相差懸殊，不但可用來確定資源日歷，而且還可以確定資源

分解結構、資源的有無與多寡，以及資源單價。

5.自下而上估算

當估算計劃活動無足夠把握時，則將具范圍內的工作進一步分解。然后估算

下層每個更具體的工作資源需要，接著將這些估算按照計劃活動需要的每一種資

源匯集出總量。

計劃活動之間可能存在也可能不存在影響資源利用的依賴關系。如果存在,

資源的這種利用方式反映在計劃活動的要求估計之中，并形成文件。

（3）活動資源估算的輸人

1.事業環境因素

活動資源估算過程利用事業環境因素中包含的有關基礎設施資源有無或是

否可利用的信息。

2.組織過程資產

組織過程資產提供了實旖組織有關活動資源估算過程所考慮的人員配備，以

及物資與設備租用或購買的各種方針。如果有歷史信息，則從中審查以前項目類

似工作曾要求使用過何種類型的資源。

3.活動清單

從活動清單可知需估算資源對應的計劃活動。

4.；舌動屬性

在活動定義過程中提出的活動屬性（見&2.4節）是估算活動清單中每一計

劃活動所需斐源時依靠的基本數據。

5.資源可利用情況

這是在估算資源類型時要利用哪些相關資源（如人員、設備和物資）可供本

項目使用的信息。對這種信息的了解包括考慮這些資源來源地的地理位置，以及

可利用的時間。

例如，在工程設計項目的早期階段，可供使用的斐源可能包括大量的初級與

高級工程師，而在同一項目的后期階段，可供使用的資源可能僅限于因為參與過

項目早期階段而熟悉本項目的個人。

6.項目管理計劃

進度管理計劃是項目管理計劃中用于活動資源估算的組成部分。

（4）活動資源估算的輸出

1.活動資源要求

活動資源估算過程的成果就是識別與說明工作細目中每一計劃活動需要使

用的資源類型和數量。可以在匯總這些要求之后，確定每一工作細目的資源估算

量。資源要求說明書細節的數量與具體和詳細程度，因應用領域而異。每一計劃

工作的資源要求文件可能包括每一資源估算的根據，以及在確定資源類型、有無

與多少和使用量時所做的假設。制定進度表過程確定何時需用資源。

2。活動屬性

每一計劃活動必須使用的資源類型及數量都反映到活動屬性之中。如果在活

動資源估算過程中批準變更請求，則應將批準的變更加入活動清單（與8.3.3節

類似）與活動屬性，更新活動清單與活動屬性。

3.資源分解結構

資源分解結構是按照資源種類和形式而劃分的斐源層級結構。

4.資源日歷

項目綜合資源日歷記錄了確定使用某種具體資源（如人員或是物資）日期的

工作日，或不使用某種具體資源日期的非工作日。項目資源日歷一般根據資源的

種類標識各自的節假日，以及可以使用資源的時間。項目資源日歷還標識出資源

的每一可供使用期間及具可供使用數量。

5.請求的變更

在活動資源估算過程中可能會提出變更請求，要求在活動清單內添加或刪除

列入計劃的計劃活動。請求的變更通過整體變更控制過程審查與處置。

5.活動歷時估算,—V-

(1)活動歷時估算內涵

活動歷時估算是估算計劃活動持續時間的過程。它利用計劃活動對應的工作

范圍、需要的資源類型和資源數量，以及相關的資源日歷(用于標明資源有無與

多寡)信息。估算計劃活動持續時間的依據來自于項目團隊最熟悉具體計劃活

動工作內容性質的個人或集體。歷時估算是逐步細化與完善的，估算過程要考慮

數據依據的有無與質量。例如，隨著項目設計工作的逐步深入，可供使用的數據

越來越詳細，越來越準確，因而提高了歷時估算的準確性。這樣一來，就可以認

為歷時估算結果逐步準確，質量逐步提高。

活動所時估算過程要求估算為完成計劃活動而必須付出的工作努力數量，估

算為完成計劃活動而必須投入的資源數量，并確定為完成該計劃活動而需要的工

作時間數。對于每一活動歷時估算、所有支持歷時估算的數據與假設都要記載下

來。

估算完成計劃活動所需工時單位數目，有時必須考慮因具體類型工作的要求

而流逝的時間。大多數項目進度管理軟件，都利用項目日歷與其他可供考慮的工

作時間資源日歷來處理這種情況。其他可供考慮的工作時間資源日歷，通常由要

求安排具體時間段的資源所確定。計劃活動按照項目日歷開展，而分配了資源的

計劃活動也要按照相應的資源日歷開展。

項目總持續時間在制定進度表過程中計算，是制定進度表過程的成果。

(2)活動歷時估算所采用的主要方法和技術

1.專家判斷

由于影響活動持續時間的因素太多，如資源的水平或生產率，所以常常難以

估算。

只要有可能，就可以利用以歷史信息為根據的專家判斷。各位項目團隊成員

也可以提供歷時估算的信息，或根據以前的類似項目提出有關最長持續時間的建

議。如果無法請到這種專家，則持續時間估計中的不確定性和風險就會增加。

2.類比估算

持續時間類比估算就是以從前類似計劃活動的實際持續時間為根據，估算將

來的計劃活動的持續時間。當有關項目的詳細信息數量有限時，如在項目的早期

階段就經常使用這種辦法估算項目的持續時間。類比估算利用歷史信息和專家判

斷。

當以前的活動事實上而不僅僅是表面上類似，而且準備這種估算的項目團隊

成員具備必要的專業知識時，持續時間類比估算堆可靠。

3.參數估算

用欲完成工作的數量乘以生產率可作為估算活動持續時間的量化依據。例如，

將圖紙數量乘以每張圖紙所需的人時數估算設計項目中的生產率；將電纜的長度

(米)乘以安裝每米電纜所需的人時數得到電纜安裝項目的生產率。用計劃的資

源數目乘以每班次需要的工時或生產能力再除以可投入的資源數目即可確定各

工作班次的持續時間。例如每班次的持續時間為5天計劃投入的資源為4人，

而可以投入的資源為2人，則每班次的持續時間為10天(4x5/2=io)。

4.三點估算

-考慮原有估算中風險的大小，可以提高活動歷時估算的準確性。三點估算

就是在確定三種估算的基礎上做出的。

⑴最有可能的歷時估算Tm:'資源生產率、資源的可用性、對其他資源的依

賴性和可能的中斷都充分考慮的前提下，并且為計劃活動已分配了資源情況下,

對計劃活動的歷時估算。

6.制定進度計劃

(1)進度計劃編制工作所包括的主要內容

制定項目進度表是一個反復多次的過程，這一過程確定項目活動計劃的開始

與完成日期。制定進度表可能要求對歷時估算與資源估算進行審查與修改，以便

進度表在批準之后能夠當作跟蹤項目績效的基準使用。制定進度表過程隨著工作

的績效、項目管理計劃的改變，以及預期的風險果然發生或消失，或識別出新風

險而貫穿于項目的始終。

(2)制定進度計劃所采用的主要技術和工具

1.進度網絡分析

進度網絡分析是提出及確定項目進度表的一種技術。進度網絡分析使用一種

進度模型和多種分析技術，如采用關鍵路線法、局面應對分析資源平衡來計算最

早、最遲開始和完成日期以及項目計劃活動未完成部分的計劃開始與計劃完成日

期。如果模型中使用的進度網絡圖含有任何網絡回路或網絡開口，則需要對

其加以調整，

然后再選用上述分析技術。某些網絡路線可能含有路徑會聚或分支點，在進

行進度壓縮

分析或其他分析時可以識別出來并可加以利用。

2.關鍵路線法

關鍵路線法是利用進度模型時使用的一種進度網絡分析技術。關鍵路線法沿

著項目進度網絡路線進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃活動理論上的最

早開始與完成日期、最遲開始與完成日期，不考慮任何資源限制。由此計算而得

到的最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期不一定是項目的進度表，它們只

不過指明計劃活動在給定的活動持續時間、邏輯關系、時間提前與滯后量，以及

其他已知制約條件下應當安排的時間段與長短。

由于構成進度靈活余地的總時差可能為正、負或零值，最早開始與完成日期、

最遲開始與完成日朝的計算值可能在所有的路線上都相同，也可能不同。在任何I

網絡路線上，進度余地的大小由最早與最遲日期兩者之間正的差值決定，該差值

叫做"總時差"。關鍵路線有零或負值總時差，在關鍵路線上的計劃活動叫做"關

鍵活動”。為了使路線總時差為零或正值，有必要調整活動持續時間、邏輯關系、

時間提前與滯后量或其他進度制約因素。一旦路線總時差為零或正值，則還能確

定自由時差。自由時差就是在不延誤同一網絡路線上任何直接后繼活動最早開始

時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。

3.進度壓縮

進度壓縮指在不改變項目范圍、進度制約條件、強加日期或其他進度目標的

前提下縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術有以下幾種。

Q)趕進度。對費用和進度進行權衡，確定如何在盡量少增加費用的前提下

最大限度地縮短項目所需時間。趕進度并非總能產生可行的方案，反而常常增加

費用。

(2)快速跟進。這種進度壓縮技術通常同時進行按先后順序的階段或活動。

例如，建筑物在所有建筑設計圖紙完成之前就開始基礎施工。快速跟進往往造成

返工，并通常會增加風險。這種辦法可能要求在取得完整、詳細的信息之前就

開始進行，如工程設計圖統。其結果是以增加費用為代價換取時間，并因縮短項

耳進度時間而增加風險。

4.假設情景分析

假設情景分析就是對"情景X出現時應當如何處理”這樣的問題進行分析。

進度網絡分析是利用進度模型計算各種各樣的情景，如推遲某大型部件的交貨日

期，延長具體設計工作的時間等。假設情景分析的結果可用于估計項目進度計劃

在不利條件下的可行性,用于編制克服或減輕由于出乎意料的局面造成的后果的

應急和應對計劃。模擬指對活動做出多種假設，計算項目多種持續時間。最常用

的技術是蒙特卡洛分析,這種分析為每一計劃活動確定一種活動持續時間概率分

布，然后利用這些分布計算出整個項目持續時間可能結果的概率分布。

5.資源平衡

資源平衡是一種進度網絡分析技術，用于已經利用關鍵路線法分析過的進度

模型之中。資源平衡的用途是調整時間安排需要滿足規定交工曰期的計劃活動，

處理只有在某些時間才能動用或只能動用有限數量的必要的共用或關鍵資源的

局面，或者用于在項目工作具體時間段按照某種水平均勻地使用選定資源。這種

均勻使用資源的辦法可能會改變原來的關鍵路線。

關鍵路線法的計算結果是初步的最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期

進度表，這種進度表任某些時間段要求使用的資源可能比實際可供使用的數量多，

或者要求改變資源水平，或者對資源水平改變的要求超出了項目團隊的管理能力。

將稀缺資源首先分配給關鍵路線土的活動，這種做法可以用來制定反映上述制約

因素的項目進度表。

資源平衡的結果經常是項目的預計持續時間比初步項目進度表長。這種技術

有時候叫做"資源決定法”，當利用進度優化項目管理軟件進行資源平衡時尤其

如此。將資源從非關鍵活動重新分配到關鍵活動的做法，是使項目自始至終盡可

能接近原來為其設定的整體持續時間而經常采用的方式。也可以考慮根據不同的

資源日歷，利用延長工作時間、周末或選定資源多班次工作的辦法，縮短關鍵活

動的持續時間。提高資源生產率是另外一種縮短延長項目初步進度時間的持續時

問的辦法。不同的技術或機器，如計算機源程序的復用、自動焊接、電子管材切

割桃，以及自動化生產線都可提高資源的生產率。某些項目可能擁有數量有限但

關鍵的項目資源，遇到這種情況，資源可以從項目的結束日期開始反向安排，這

種做法叫做按資源分配倒排進度法，但不一定能制定出晟優項且進度表。資源平

衡技術提出的資源限制進度表，有時候叫做資源制約進度表，開始日期與完成日

期都是計劃開始日期與計劃完成日期。

6.關鍵鏈涪

關鍵鏈法是另一種進度網絡分析技術，可以根據有限的資源對項目進度表進

行調整。關鍵鏈法結合了確定性與隨機性辦法。開始時，利用進度模型申活動持

續時間的非保守估算，根據給定的依賴關系與制約條件來繪制項目進度網絡圖，

然后計算關鍵路線。

在確定關鍵路線之后，將資源的有無與多寡情況考慮進去，確定資源制約進

度表。這種資源制約進度表經常改變了關鍵路線。為了保證活動計劃持續時間的

重點，關鍵鏈法添加了持續時間緩沖段，這些持續時間緩沖段屬于非工作計劃活

動。一旦確定了緩沖計劃活動，就按照最遲開始與垃遲完成日期安排計劃活動。

這樣一來，關鍵鏈法就不再管理網絡路線的總時差，而是集中注意力管理緩沖活

動持續時間和用于計劃活動的資源。

7.項目管理軟件

項目管理進度安排軟件已經成為普遍應用的進度表制定手段。其他軟件也許

能夠直接或間接地同項目管理軟件配合起來，體現其他知識領域的要求，如根據

時間段進行費用估算，定量風險分析中的進度模擬。這些產品自動進行正向與反

向關鍵路線分析和資源平衡的數學計算，這樣一來，就能夠迅速地考慮許多種進

度安排方案。它們還廣泛地用于打印或顯示制定完備的進度表成果。

8.應用日歷

項目日歷和資源日歷標明了可噠工作的時間段。項目日歷影響到所有的活動。

例如，因為天氣原因，一生當中某些時間段現場工作是不可能進行的。資源日歷

影響到某種具體資源或資源種類。資源日歷反映了某些資源是如何只能在正常營

業時間工作的，而另外一些資源分三班整天工作，或者項目團隊成員正在休假或

參加培訓而無法調用，或者某一勞動合同限制某些工人一個星期工作的天數。

9.調整時間提前與滯后量

提前與滯后時間量使用不當會造成項目進度表不合理，在進度網絡分析過程

中調整提前與滯后時間量,以便提出合理、可行的項E進度表。

10.進度模型

進度數據和信息經過整理，用于項目進度模型之中。在進行進度網絡分析和

制定項目進度表時，將進度模型工具與相應的進度模型數據同手工方法或項目管

理軟件結合在一起使用。

7.軟件項目進度控制

(1)項目進度控制概念及內容

進度控制是監控項目的狀態以便采取相應措施以及管理進度變更的過程。進

度控制關注如下內容。

(1)確定項目進度的當前狀態。

(2)對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展。

(3)確定項目進度已經變更。

(4)當變更發生時管理實際的變更。進度控制是整體變更控制過程的一個組

成部分。項目進度控制是依據項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監控，使

項目能夠按時完成。有效項目進度控制的關鍵是監控項目的實際進度，及時、定

期地將它與計劃進度進行上瞰，并立即采取必要的糾正措施。項目進度控制必須

與其他變化控制過程緊密結合，并且貫穿于項目的始終。當項目的實際進度滯后

于計劃進度時，首先發現問題、分析問題根源并找出妥善的解決辦法。通常可用

以下一些方法縮短活動的工期。

(1)投入更多的資源以加速活動進程。

(2)指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作。

(3)減小活動范圍或降低活動要求。

(4)遁過改進方法或技術提高生產效率。

對進度的控制，還應當重點關注項目進展報告和執行狀況報告，它們反映了

項目當前在進度、費用、質量等方面的執行情況和實施情況，是進行進度控制的

重要依據。定期舉行項目會議，如每天早上的10分鐘會議、下午的10分鐘會

議或周例會，也是進度控制的很好的辦法。

(2)項目進度控制的主要技術和工具

1.進度報告

進度報告及當前進度狀態包括如下一些信息，如實際開始與完成日期，以及

未完計劃活動的剩余持續時間。如果還使用了實現價值這樣的績效測量，則也可

能含有正在進行的計劃活動的完成百分比。為了便于定期報告項目的進度，組織

內參與項目的各個單位可以在項目生命期內自始至終使用統一的模板。模板可以

用紙，亦可用計算機文件。

2.進度變更控制系統

進度變更控制系統規定項目進度變更所應遵循的手續，包括書面申請、追蹤

系統以及核準變更的審批級別。進度變更控制系統的功能屬于整體變更控制過程

的一部分。

3.績效衡量

績效衡量技術的結果是進度偏差(sv)與進度效果指數(SPI)。進度偏差與進度

效果指數用于估計實際發生任］可項目進度偏差的大小。進度控制的一個重要作用

是判斷已經發生的進度偏差是否需要采取糾正措施。例