精品資料網（）25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網（）專業提供企管培訓資料渠道管理的黃金法則如今的IT業早已不是打馬圈地的時代，在成長空間日益有限的同時，精細化管理也成為企業生存的關鍵。渠道管理的規范化、細致化也顯得越來越重要。但如何才能做到渠道管理的規范有序卻并不是一個簡單問題。中國惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時，與不同類型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規范了與合作伙伴的合作。另一方面，惠普改變了原有的中央集權式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結合，從而規范了自身的渠道政策。這些方法在保證渠道管理的規范有序中起到了巨大作用。中國惠普副總裁、企業系統集團渠道暨區域業務部總經理余振忠先生在渠道的規范化管理方面積累了大量經驗，以惠普為例，余振忠先生詳細闡述了其對渠道管理的看法。七種模式：合作伙伴各得其所

一家較大公司往往面對不同類型的合作伙伴，如分銷商、ISV、SI等等。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔的功能不同、增值點不同、對廠商的支持期望也不同。但一般來說，廠商除了區分合作伙伴是以分銷為主還是做行業客戶為主，從而針對這兩方面提供不同支持外，并不能滿足所有類型合作伙伴的要求。而這往往又會導致渠道的要求與廠商的支持不能完全融合，從而使廠商與渠道間出現溝通困難?；萜諏⒑献骰锇榉譃楸容^常見的7種類型，針對每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的滿足合作伙伴的需要。除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見類型還有利于惠普進行更深入的管理。比如，惠普依據這常見的7種合作制訂了7種類型的標準合同模板，依據這些合同，惠普將其對合作伙伴的要求及承諾以紙面文字的形式落實下來。這一做法排除了銷售人員個人的去留對合同所產生的影響，在出現問題后也可以方便迅速的找出責任方，從而有效的保障了雙方的合作。以某一國內著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態，其中一個重要原因便在于該公司和惠普銷售人員個人間的一些矛盾、恩怨，而現在，通過簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個人影響，并且厘清了各自的責任義務，使雙方的合作前所未有的緊密起來。在具體的操作方法上，惠普通過代理商對一些問題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類，惠普與其的合作適用于哪一種。這些問題包括：合作伙伴與惠普是否是長期合作？合作伙伴有沒有解決方案？合作伙伴與惠普的合作是否具有排它性？根據代理商對這些問題的回答，惠普會與其簽署適用的合同類型。這些合同只需在惠普原有模式的基礎上做稍許改動。在惠普看來，與合作伙伴的合作取得成功的關鍵之一便是合作方式清晰明確。對不同公司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規范的合作形式以及對具體合作細節的清晰界定。集權還是分權：把握縱橫間的平衡

早在一年前，惠普就開始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京總部的渠道經理規劃全國的市場。這種模式的最大挑戰是身在北京的渠道經理很難了解全國每個區域的實際情況。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個地區的不同需求。同時，另一種渠道政策完全分散的方法也不適用。由各個分公司主導的渠道政策容易形成地方割據：每個區域的政策、合同在另一地區并不適用，銷售代表只保證其合作伙伴在本區域內的合作，并且不同區域之間也容易產生矛盾?；萜赵噲D在這二者間尋找一個平衡。渠道整理之后，惠普將部分中央的權力下放到了地方：各個區域的總經理則兼有本區域渠道經理之職，在總體的渠道原則及框架內制定具體的適用于本地區的渠道政策。而北京總部則主要制定宏觀的渠道政策，比如，總結出與合作伙伴的7種合作模式，并將這7種模式作為規范，要求具體的渠道政策建立在這7種合作框架之內。在橫向按照區域劃分之后，惠普又縱向按照行業劃分，根據其高端合作伙伴總部所在地在其全國八大區中所處的位置做出一張“地圖”，根據這份“地圖”，惠普從總部到各區明確各自對于這些合作伙伴的支持責任，保證對合作伙伴提供更好的服務。同時，根據這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個地區的合作伙伴簽署相應的合作合同，將其規范化的努力進一步推向深入。通過這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無序，而其實現的基礎仍在于規范化的管理體系。開放式的商業模式：永遠提供給消費者最好的

今天的商業市場已經復雜到沒有任何一家公司能夠滿足所有的客戶需求，到底哪一個解決方案是最好的，選擇的權力在于用戶。正如余振忠先生所說，這是一個用戶控制的市場。試圖在這個市場上控制用戶，強迫用戶購買產品注定失敗?；萜赵噲D提供一種開放式的平臺，所有最優秀廠商的最優秀的產品可以結合在這個平臺上，從而提供給用戶最優秀的解決方案。具體來說，惠普希望將自己改造成專注在幾個特定的可以達到NO.1的領域，也就是說當客戶需要買一個全面解決方案的時候，惠普只選擇自己可以做第一的領域去投入，其它部分惠普則與其合作伙伴來合作。這種合作模式對用戶來說自然是再好不過，但對惠普來說，卻加大了惠普與合作伙伴間合作的困難。從這個角度來說，對合作伙伴以及與合作伙伴合作的規范化也是必由之路?！拔覀儸F在不是一個軍隊，我們現在有很多盟軍，所以我們強調一定要有規范的合作伙伴”余振忠先生說。結語

規范化的前提是對市場與合作伙伴的深入了解，正是由于對其合作伙伴了解的深入，惠普才能夠做到將其與合作伙伴的各種合作歸納為7種類型?；萜辗N種渠道政策某種程度上正是建立在這種歸納的基礎之上。共贏之渠惠普之道ESG：共贏筑基管理護堤惠普企業系統集團（ESG）提供支持客戶目前以及未來業務所需的IT基礎架構，目前是全球領先的IT基礎架構提供廠商，在服務器、存儲、基礎架構管理軟件等領域均處于領導性地位，其產品線涉及工業標準服務器、UNIX服務器、容錯服務器、Alpha服務器、存儲與軟件等。針對企業用戶，惠普企業系統集團的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業未來“。

在本次CBI2002-2003渠道年度獎評選中，惠普企業系統集團的ProliantIA服務器產品線獲得了服務器類最佳渠道滿意獎，UNIX服務器產品線獲得了最佳渠道管理獎?；萜掌髽I系統集團工業標準服務器產品部產品經理劉宏程在接受采訪時，表示ProliantIA服務器的獲獎真實地反映了渠道合作伙伴對惠普IA服務器的認可，惠普企業系統集團工業標準服務器產品部渠道經理馬晉都認為惠普真正視渠道為合作伙伴的理念是渠道對惠普認可的基石。

馬晉都說：“在國內，惠普的渠道運作是比較成功的，渠道是惠普銷售模式最核心的部分?；萜詹粌H以長期合作、共同發展的理念，以長遠眼光對待渠道伙伴，同時相當注重對渠道的規范管理。長期的積累，使得惠普的渠道運作相當成熟，成為其他企業效仿的對象。”

惠普視渠道為真正的合作伙伴，馬晉都舉例說在管理渠道庫存方面，惠普并不是一味向渠道壓貨，對渠道的庫存，惠普一直進行著持續的監控，如果渠道出現壓貨過多的狀況，惠普內部就會有相應的機制發揮作用來進行調整。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產品的服務提升到惠普的水平，這都體現了惠普對渠道抱持以長期持續合作的態度。

對惠普而言，與渠道的關系不是casebycase，而是長期的、持續的合作。在這個理念基礎上，惠普相當重視對渠道合作伙伴業務能力、管理能力的提升，惠普商學院、經銷商渠道大學等機構和組織定期或不定期都會有相應的培訓，把惠普自己的管理經驗分享給經銷商。

對渠道的管理能力一直是惠普的強項，馬晉都介紹說惠普的渠道市場部對渠道有持續嚴密的追蹤管理，這個部門會對每個渠道合作伙伴持續進行相關考核，監控其庫存、業務、管理等狀況，在穩固扎實的管理平臺下，惠普與渠道的協同相當順暢。

與中國惠普整體今年的渠道策略相對應，劉宏程介紹說惠普工業標準服務器渠道將重點向二三級城市拓展，馬晉都解說到：“惠普希望在末端城市增強競爭力，因此將在二三級城市加強推廣，在這方面，渠道伙伴將起重要作用。同時惠普也將通過TSR（電話區域銷售經理）去照顧到末端渠道，并且幫渠道核心伙伴作好區域上的渠道拓展。在渠道管理方面，將對經銷商進一步加強微管理，讓惠普更緊密地與渠道伙伴的發展聯系在一起?！?/p>

合作共贏的基礎理念，嚴格堅實的管理規范，這些是惠普渠道之所以成為標榜的原因，當有價值的產品流通于這樣的渠道時，渠道的擁護順理成章。

PSG：健康的才是長久的惠普信息產品集團（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產品在內的信息產品全球領導廠商，自與康柏合并后，上述三個產品領域在全球都占據顯赫位置，在本次評選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎，惠普在渠道領域的成就再一次得到體現。

惠普中國區信息產品集團總經理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并已經取得了初步成功，公司業務也已經達到了新的目標，這都離不開合作伙伴一貫的理解與支持。在新的一年中，惠普公司將以嶄新的企業形象出現：惠普公司將不僅僅是一個做產品的公司，它將充分發揮其本身很強的開發研究能力，實現惠普公司新的業務目標，使公司成為一個‘開放的商業模式，結合更多的合作伙伴，創造更多的整體效益’的實力派公司。

具體來講，惠普將進一步提高市場份額，更積極的拓展客戶覆蓋，使渠道更為健康有效的發展，更加專注，加大市場需求的拉動，開拓新的業務，與客戶及合作伙伴達成一種互動，最終達成共贏?！?/p>

談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國區信息產品集團渠道市場業務部總經理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定將著眼于合理的擴展廠商與合作伙伴的業務范圍，增長市場份額及業務規模。今年，渠道合作伙伴的工作重點將放在向增值的延伸上，渠道代理商對廠家保證利潤的期待與想法將加速自身業務的衰退，渠道代理尚必須及時地找到適合自身發展的業務模式加強成本控制及管理提升，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。在透明、平等的基礎上，惠普希望能與合作伙伴求同存異、樹立彼此信賴的互助關系，消除在渠道中不良競爭的負面影響，形成共贏的發展模式。

佘永旭說，惠普在二三級城市的拓展策略已經執行成熟，在新的一年，惠普將通過自身和渠道共同的努力，對二三級城市渠道代理商在質量上深入的支持、著重在中小型企業業務的開展及加強末級代理的支持力度。此外，保持渠道的健康發展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的庫存，及時掌握市場的需求。IPG：全面服務渠道打印及成像系統集團（IPG）作為惠普四大集團之一，由原惠普商用外設產品部和消費產品部整合而成。已經成為為全球商用和消費用戶提供打印和成像解決方案的領導廠商，擁有完整的產品線：商用打印、個人打印、共享打印、數碼成像、耗材和附件。IPG致力于為市場和廣大用戶提供完全互聯、具有個性化，隨時隨地、簡單易用的打印及影像方面的應用。

惠普打印機產品線獲得了本次評選的外設類最佳渠道滿意獎，中國惠普有限公司打印及成像系統集團商用產品銷售總經理錢越對渠道的認同做了詳細的評述：

惠普倡導了“產品＋服務”的模式，對于整個市場的規范和發展都是有意義的。對于目前的市場現狀，我們看到在打印領域市場需求多元化已經成為一種現象，表現為：

同一個用戶已經產生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會應用到的產品包括：照片打印機、普通小噴墨、低端黑白激打產品、辦公一體機等；同一類型的產品也開始分化，去迎合不同環境下不同用戶的應用需求：比如黑白激光打印機，以前只應用在商業辦公領域，而現在SOHO用戶，甚至是家庭用戶也開始有快速打印黑白文稿的需求。

基于這樣的市場情況，惠普提供的產品越來越豐富，而由于我們產品的多樣性和用戶多樣性，決定了我們的渠道是一個多樣性的渠道。對于惠普來講，我們要和我們的渠道進一步完善數據、網上的內容、建立一個無處不再的渠道。在商場也能買的到，到超市也能買的到。

惠普目前應用的是混合渠道戰略。我們有多種渠道形態，比如在中關村有我們的專賣店，還有一些在百貨商場有一些渠道伙伴有一些HP專柜，在翠微、國貿、燕莎都能看到HP專柜。另外有一種直銷模式，直銷面向廠家直接的購買欲望，跟他作直銷，但是服務會由我們的渠道來做。

我們在整合的過程中，有我們內部架構的整合，也有經銷商的整合。基本上90％的經銷商是買商用外設的，也是買消費品的。同時，很多消費類產品也通過專賣店賣。有一些是純零售業的經銷商去賣。單是從比例上還是傳統的IT專賣店的比例最大。對經銷商來講，他們不是面臨一個轉換的過程，而是廠家給他們一個更好的整合資源的過程。以前我們的資源是分配在商用外設和消費產品的，而今天分成了消費渠道和商業渠道。對渠道來講，惠普有更統一的界面，更統一的資源?！?/p>

作為惠普打印機渠道的中堅，北京美捷美科技有限公司總經理劉繼忠的評述代表了惠普打印機渠道的普遍感受：

“我們公司從97年就開始做惠普的外設產品，一直到現在公司規模都在不斷壯大?；萜胀庠O的產品線比較全，特別是打印機的產品線，能夠滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設專賣非常有信心。惠普的產品從質量到售后服務到渠道管理都是比較規范的企業。雖然惠普的打印機看起來較同類其他品牌貴，但它的穩定性超強、皮實和到位的服務使產品擁有了最佳的性價比。特別要指出的是：惠普對于保修期限內未修好的機器，承諾整機替換，并且能夠很好的兌現，這些都讓我們的客戶非常滿意?！?/p>

“另外，惠普對于經銷商來說，提供的不僅是產品，同時提供全套的培訓，惠普在幫助渠道共同成長。打印機用戶的分布已經發生了變化，我們需要去體會用戶的打印需求，而惠普將其經驗和方法快速的傳遞過來，使我們能快速適應瞬息萬變的市場需求。在成為惠普指定的經銷商前，我們有很多地方不專業，賣機器以搬箱子為主，而現在我們已經加入了很多服務的內容，幫助客戶來選擇適當的產品，從而抓住核心用戶群。我們銷售的打印機除了低端的普及型產品外，產品的種類越來越豐富，有適合家庭使用的照片打印機，有適合中小企業應用的入門級網絡打印機，以及適合打印需求更大的企業應用的高速打印機等等。和以前相比，我們已經擁有了一些懂得專業技術的工程師，他們可以從用戶的實際使用需求出發，為用戶配置性價比最佳的產品，在產品導購方面做得更好。找到了用戶的需求，我們也就找到了自己的生存空間?！睂τ谇缹萜盏恼J可，惠普表示，將一如既往的與合作伙伴保持戰略性合作關系，建立合理的銷售模式，明確分工及定位，更加注重與分銷商的合作以及對末級經銷商的支持。在與合作伙伴繼續加強合作過程中，惠普公司將繼續以TPE模式（TotalPartnerExperience全面合作伙伴模式）為核心，立足專業化、職能化，建立起良好的渠道運行機制，實現渠道的高效管理，改善渠道質量，進一步提高渠道合作伙伴的滿意度與忠誠度。新惠普ESG渠道大鬧“土改”由新惠普中國區總經理孫振耀直接掛帥的ESG部門，無論對他本人還是整個中國惠普，都有著不同尋常的地位和意義。但是，如果不能借助一種全新的渠道模式化解當前ESG面臨的深層渠道矛盾——最基本的“耕者有其田”的問題，一切都只能是夢想。對此感觸最深的，除了孫振耀，還有來自臺灣惠普的新任中國惠普ESG區域業務總部總經理余振忠。緣于不平等競爭的渠道沖突“我們在大行業客戶中遇到的最大競爭對手不是其他品牌，而是惠普的Sales”。在新惠普ESG集團第一次渠道會上，一個合作伙伴直言不諱地發表了自己與惠普在合作過程中遇到的問題。這位合作伙伴提出的問題，就是惠普ESG在高端產品銷售過程中與渠道的沖突現象。在新惠普成立之前，其高端產品的銷售渠道一直分為兩大部分：一是惠普自己的直銷部門（由不同的銷售人員“盯”不同的大行業）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”不同的大行業），兩種渠道的銷售比例約為7∶3。而正是這種渠道架構，導致了ESG的渠道沖突。這種沖突的表現形式，從內部看，首先是惠普的銷售人員在行業市場中與渠道搶單。用戶為了獲得更好的價格，則更愿意與廠商直接合作；其二，由于銷售人員數量有限，不可能對其負責的行業做全方位的跟蹤，因此其會在負責“盯”該行業的合作伙伴中挑選一些與自己關系較好的合作伙伴協助其“打單”，這種靠個人靈活性處理的渠道管理方法，同樣不能在整體渠道中形成一個公平競爭的環境；其三，目前雖然很多大行業采取集中采購的策略，但一些地方企業仍有一定的自主權，在惠普的行業渠道沒能力“打”這個單的情況下，該單很可能被與該客戶關系較好的其他代理商拿走，而如果惠普支持這些散單，對其原有的渠道也是不公平的。從外部看，隨著高端產品市場的逐漸成熟，廠商原有的銷售網絡對用戶市場來說已形成了很多的漏洞，廠商的直銷部門及少量的合作伙伴（SI、VAR）所編織的銷售網已無力覆蓋所有新興的市場。因此，對于新惠普來說，原來以直銷為主的渠道組織架構，已不能適應市場的變化，在高端產品市場引進分銷模式已是大勢所趨。讓耕者有其田“以前惠普ESG直銷模式的最大弱點，是渠道作為‘農夫’卻一直處于沒‘田’可種的狀態，本次惠普ESG銷售平臺最大的調整就是把‘田地’分給‘農夫’，讓分銷渠道真正成為銷售主力。”新任惠普ESG區域業務總部總經理余振忠這樣表述這次渠道調整的原則。余振忠表示，以前雖然惠普ESG也有分銷渠道，但由于HP直銷所涉及的客戶及行業過多，因此分銷渠道很難在高端產品的銷售上有所建樹。但是這種改變，即便是對在中國臺灣惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充滿挑戰：“首先是來自內部的挑戰。中國實在太大了，作為負責8個大區銷售的總經理，我轉一圈檢查工作要花費太長的時間，因此我希望能找到一種辦法，使自己在與各大區總經理不能面對面溝通的情況下，能準確無誤地將惠普的各種渠道及市場推廣策略傳達到各平臺。另一個是來自于外部。目前市場在不斷變化，而渠道也在不斷轉型過程中，很多渠道是一種混合體，沒有明確定義自己在供應鏈中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何與這些渠道進行溝通，幫助其發展，也是我面臨的新的挑戰?！焙献骰锇閯t對余的新部門表示了由衷的支持?！耙郧盎萜盏匿N售模式是以直銷為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷售過程中會主要關注內部的銷售情況，而忽視渠道，現在8個大區及渠道由一個人統一管理，可以使惠普從整體上關注市場的銷售情況，我認為這種模式非常之好?！鼻来硗跸壬谂c惠普的交流中表達了自己對新架構的態度。余先生用兩個做法概括了惠普ESG集團銷售架構的調整方向：直銷模式的改變是要“向下扎根、向上結果”（深入行業，最大限度增加直銷銷量）；分銷模式的改變是“向外扎根、向下結果”（擴大渠道數量，最大限度加大分銷渠道的銷量）。引入分銷前路漫漫在ESG的高端產品中引入分銷就萬事大吉了嗎？首要的問題是分銷渠道為什么選擇ESG？理由很多，如惠普產品好賣；高利潤；惠普對渠道強有利的支持；渠道向惠普學習，提升技術服務能力等等。但是，真正在ESG產品中引入分銷渠道，卻有一個避不開的“結”：分銷商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產品的銷售，這些渠道在高端產品的銷售上普遍缺乏經驗和客戶。因此，一個現實的問題就是，增加分銷商能在多大程度上真正提升ESG的銷售能力？實際上，雖然惠普規定原有的合作伙伴低端產品必須從分銷商處拿貨，但是對于這些合作伙伴來說，增加分銷渠道實際上意味著增加了渠道的長度，反而會降低自己的價格競爭力。因此，分銷商必須拿出一個能體現自己在高端產品銷售市場中價值的方案，才能將原惠普的增值渠道收歸旗下。按照余振忠對渠道核心競爭力的定義，分銷商要有5個方面的核心競爭力：財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷及技術支持。但目前分銷市場的現狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前1～3項服務。在這種情況下，市場中就會出現這樣一種矛盾：對于分銷商來說必須要招募到代理才能銷售，而對于代理來說，分銷商必須有自己的價值，我才愿意做其代理。這種類似十字路口的交通阻塞現象，必須由交警出面疏通，而這個警察就是惠普。“我在與分銷渠道進行溝通時，渠道提出最多的要求是：其他廠商都給渠道甩單，你能不能也甩一些單給我們？但對于分銷渠道來說，這絕不是一種正常的現象，渠道必須有自己的核心競爭力才能長遠發展。因此，惠普在推行分銷策略時，工作重點是幫助其打造全面的競爭力，提高其對代理商的吸引力。”余先生在介紹其分銷策略時如是說?！拔覀冊谌珖?000多家經銷商，我們自己向高端轉型的時候，也希望帶動渠道向高端轉型?！狈咒N商們雖然希望在內部解決渠道問題，但“高低端產品與低端產品不但銷售、服務模式不同，甚至公司的組織架構及人員結構也有很大的不同。要實現低端渠道向高端渠道的遷移，不但時間長，也會非常之困難”。在探討如何增加分銷渠道中代理商的數量時，惠普渠道部經理盧肖時先生說:“我們的策略是惠普自己透過分銷商的平臺，通過渠道大會產品培訓等方式在區域招募一些現成的代理商。”鑒于分銷市場的這種狀況，惠普要實現加大渠道銷售的比例目標，看來還有一段路要走。新惠普ESG集團的主要職能部門為了解決銷售平臺出現的種種問題，在合并過程中，新惠普ESG在新的業務模式下開始重建銷售平臺。新架構建立的首要原則是“以客戶為中心”，與重要客戶建立長期的、互信的關系，成為其首選供應商；第二個原則是以伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關系，以最大限度擴大市場的覆蓋率。在此思路下，ESG成立了4個銷售平臺，即4個部門。第一個部門是由嚴開先生擔任總經理的企業客戶部。該部門負責對金融、政府、制造、交通、電力等幾個重點行業中的60家客戶進行直銷（每個大客戶由一個惠普銷售人員及2～3家合作伙伴負責）。嚴先生介紹說：“新架構下直銷客戶由原來的200多家減少到了60家。這種調整一方面可以減少惠普銷售人員與渠道的競爭，另一個方面也有利于惠普對相關合作伙伴做重點支持。如果惠普銷售人員與渠道在直銷客戶中相遇，惠普會與渠道合作來聯手打單，如果渠道有能力獨自打單，惠普會將機會讓給渠道?！贬槍η琅c用戶合作松散的狀況，嚴先生也提出了該部門下半年一個新的改革策略：“我們將采取惠普主動出擊、相互合作、合作伙伴主動出擊的策略，真正在用戶鎖定上實現1+1+1=3的效益”第二個部門是由楊華先生擔任總經理的電信銷售部，主要面對電信運營商提供產品及應用解決方案。第三個部門是由余振忠先生擔任總經理的區域業務總部，主要負責惠普直銷客戶以外的所有行業市場的銷售。第四個部門是由劉萬昌先生擔任總經理的解決方案部。為了加強自己的解決方案能力，2002年惠普除積極開展招募ISV的活動之外，也在尋求與其他廠商的合作。有消息稱，目前惠普不但有與EBA公司的合作意想，也希望購買一些其他品牌的中間件。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售自己的中間件產品，而是將其提供給自己的合作伙伴，與合作伙伴共同向市場推出更多的應用解決方案。四個銷售平臺統一支持ESG的幾個產品部門：服務器、容錯服務器、存儲產品等。新HP及渠道的核心競爭能力●新HP的核心競爭能力完整的產品線、規范的渠道政策、行業營銷能力、強大的支持服務團隊?！穹咒N商的核心競爭能力財務支持、庫存管理、物流配送、市場營銷、技術支持?！裣到y集成商的核心競爭能力客戶關系、行業經驗、項目管理、知識管理、軟件開發。●增值代理商的核心競爭能力技術支持、成本優勢、響應速度、客戶關系。10年，與惠普一起走過——惠普中國市場營銷模式體驗

企業的宗旨是利潤?；萜展緞撧k人戴維·帕卡德曾直言：“如果一個企業不賺錢，它是無法長期經營下去的?！笔袌鰻I銷是實現這個宗旨的重要環節，它是幫助企業實現目標的整個商業活動。從傳統的4P（產品、價格、渠道與促銷）到近期的4C（顧客、成本、方便與溝通）營銷組合理論，都基于一個前提：實現企業的全過程銷售。但非常遺憾的是，基于成本與價格的矛盾、產品與客戶需求的矛盾、廠家與渠道的矛盾、企業規模與市場變化的矛盾等等，在實際操作過程中往往難以如愿。企業經營者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業長遠的目標。

惠普在中國市場從容不迫的營銷運作模式告訴我們，企業文化及渠道建設是營銷的核心所在，并基于企業本身對市場變化的洞察、應變和管理能力。

一、惠普公司的營銷渠道動態模式

清晰的目標市場，精確的營銷策略，簡單而高效的渠道模式，惠普與分銷商合作制勝。而適時的動態調整，惠普與分銷商的合作伙伴概念并沒有變化。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經營法則。

創建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已發展成為一家營業銷售收入488億美元、員工88500人的大型跨國公司?；萜赵谑澜?60多個國家與地區建立了650多家工廠和辦事處，產品涉及電腦、電腦外設、工業儀器、醫療儀器等數千種產品。2001年9月惠普公司和美國康柏公司宣布戰略性結合，進一步確定了惠普公司在全球IT行業的領導者地位?；萜諒?0世紀90年代初進入中國至今，走過了一條穩健而又積極的發展之路。

（一）第一階段（1990～1997年）

20世紀90年代初，鑒于當時中國開放不久的市場背景，一個外國公司要在這個時候進入市場，并以最少的人力、最少的資金銷售產品，利用傳統的分銷手段是最為簡單而又最具成效的方法。

在此階段，中國的IT市場還不是很成熟，IT產品的用戶都集中在政府、軍隊及銀行和電信等國有大型企業?；萜找朐谥袊袌隽⒆?，進入這些部門和行業并得到認可是一步極為重要的營銷策略。一是這些用戶具有相當大的影響力，他們使用惠普的產品既是對惠普產品的認可，又意味著最大的廣告效應，對下一步拓寬到其他目標市場有直接的幫助；二是個人用戶市場在當時還沒有形成，對PC（個人電腦）這類高技術與高消費的新產品，個人消費還未啟動。利用中國的電腦貿易公司，建立分銷、經銷渠道，并利用他們在這個領域的業務經驗與特殊關系，可迅速打開市場。

惠普公司借助其在國外長期擁有的“HP”品牌效應(尤其表現在文化、價值和利益這些品牌附加值上)，從數千種產品中精心挑選了部分適合中國用戶的產品，建立了一個營銷渠道較窄但專業業務能力強大的分銷渠道。

在分銷商的選擇上，惠普公司是較為小心與慎重的?；萜展疽罁@些分銷商不同的銷售能力、市場能力相對劃分了惠普的產品，借以進入不同的目標市場。

成為惠普分銷商的公司至今保持在10家左右，這體現出惠普一貫的戰略方針：將分銷商視為自己的長期戰略伙伴。這的確是惠普公司進入中國一開始就設定的一個重要營銷戰略。雖然分銷合約是1年期，但這似乎并不影響分銷商與惠普長期合作關系的建立。

在這個階段，惠普的客戶目標是大行業，目標市場是一類城市，銷售方式是分銷與經銷結合。

（二）第二階段（1997年至今）

90年代后期，隨著科技產品的大眾化和普及化及產品價格的不斷下降，中小企業及家庭用戶對PC的需求增大，IT市場的容量越來越大。國外企業同類產品紛紛進入中國市場，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；國內企業同類產品也迅速崛起，如：聯想、長城、方正、實達等等。市場競爭變得日益復雜和激烈。

這個時期惠普公司的營銷策略有了兩個變化:

一是目標市場從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達的地方都是惠普的市場。在分銷商沒有增加的情況下，二級經銷商迅速擴展到各中小市場，并在全國建立了近1000家惠普專賣店。隨著分銷市場目標的擴大，渠道也進一步擴大。

二是惠普客戶銷售代表（CooperateAccountRepresentativeTeam）的設立?；萜展驹谄淙珖鞣止?、辦事處增設了直接面對客戶的銷售經理，他們每天直接向用戶提供產品信息，提供應用解決方案和技術培訓。他們近距離與最終用戶溝通，直接從客戶手中得到大量的定單。但是應該注意的是：惠普客戶銷售經理會把這些定單悉數交給分銷商或經銷商，并指導他們來執行和完成這些定單，而不是自己直接做。（如圖2所示，惠普公司完成b流程，分銷商完成a流程。）

從消費者心理角度來分析，惠普客戶銷售經理的設置是非常必要的。因為客戶購買的是惠普的產品，他們顯然更愿意接觸惠普的員工，直接聽取惠普員工的產品意見或是技術意見。分銷商或是經銷商是銷售渠道中的中間商，在產品普及、市場透明的年代，中間商的角色倍受爭議。因特網的出現，加速了傳統營銷理念的變化，廠家和中間商都在尋找新的營銷模式，客戶也在尋找新的購買方式。這時客戶對中間商的服務及價格可能持有懷疑的態度。廠家若能在這個時候出現，直接或間接地與中間商一起與客戶接觸，客戶對產品接受的信心程度無疑將大大增強。

可以看出，惠普的營銷策略是隨著市場的變化而變化的，即從產品銷售逐步向客戶服務銷售方式變化，從多層營銷渠道向扁平營銷多渠道變化。營銷渠道由窄向寬拓展。但惠普對分銷商的合作伙伴概念沒有變化，所有的物流與結算還是通過分銷商、經銷商進行。并且因為惠普的深度參與，分銷商不但增加了銷售，還增強了對惠普公司的信心。所以與此同時，分銷商也在積極拓展自己的經銷渠道，并增設了惠普銷售經理的渠道。

可以說建立分銷商的信心，讓合作伙伴獲利，始終是惠普公司的重要營銷策略。

二、惠普公司的營銷渠道深度管理模式

分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。而保證分銷渠道的暢通無阻，是惠普自身管理工作的重點。隨著市場渠道的拓寬、管理的深入，其管理的核心未變，與戰略伙伴的關系隨之加強。

（一）第一階段：分銷管理

惠普公司對分銷渠道及產品銷售的管理極為簡單而有序，一個分銷商面對惠普公司的兩位經理，已經完全可以有效地按整體的市場策略運行。

渠道經理管理分銷商的銷售任務總額、經銷渠道的建設與溝通及市場策略，處理銷售過程中的價格沖突與渠道沖突。

產品經理管理產品的定位、價格與促銷，處理價格保護及各種銷售獎勵。

這種簡單巧妙的管理使得分銷商與惠普公司永遠都在共同的利益下去開拓市場爭取業務，提供增值及服務。這樣一個跨部門的相互交叉矩陣營銷渠道管理，為渠道提供了快捷的服務。

分銷商是惠普公司的物流中心和結算中心。分銷渠道的暢通無阻，是惠普公司兩位經理的管理重點。渠道就像物流的河道，它必須是大而通暢的，而保證河道暢通則是渠道管理的主要任務。如果只是空間的轉移，即從惠普倉庫轉到分銷倉庫，而分銷商卻無法分流這些物資，便無所謂分銷。惠普的兩位經理每日、每月都檢查分銷商的PSI—(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫存)?；萜展纠靡蛱鼐W建立一套電子商務系統，專門提供給分銷商和經銷商使用。他們隨時依靠PSI的數據做出管理上的決策與調整。顯然這三組數據是極為重要的參數，PSI反映了一個企業的運作水平，反映了分銷商瞬間的商品流程狀態。管理的目的是始終讓這個渠道暢通無阻。

（二）第二階段：分銷及經銷管理

為配合向二三類城市拓展的營銷策略，這個階段惠普提出管理二級經銷商，直接與二級經銷溝通，并重點培養二級經銷的銷售能力，強調二級經銷的覆蓋率，不單純重視量，更強調增值銷售和方案銷售。

二級經銷商的渠道結構原本較為松散，他們公司規模小，進貨渠道也不規范。他們對惠普的了解很有限，同時也得不到惠普公司的直接支持。他們的支持來自于分銷商。所以，鑒于目標市場的拓展需要，對二級經銷的管理勢在必行?；萜誔SI的管理直接實施到二級經銷商，并通過數據對二級經銷的銷售業績給以各種獎勵。如銷售現金返點獎勵、優秀銷售員工獎勵、高級課程培訓獎勵、季度和年底銷售獎勵等等（在中國地區的惠普經銷商大會和全球的惠普經銷商大會間實施）。這種渠道深度的管理方式，大大激發了二級經銷商的銷售熱情。合作伙伴（Partner）的概念從分銷商延伸到經銷商。使惠普的經銷網絡迅速擴展到二三類城市。

營銷的方式多種多樣，而營銷渠道管理則只有一個原則，這就是清除渠道中的阻礙，保證渠道的暢通。

可以看出，隨著市場變化，IT產品在中國市場的產品周期在不斷地變化，惠普在其導入期與成長期采取了不同的營銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發展了其合作伙伴的陣營。

三、惠普公司的營銷策略特點

惠普客戶銷售隊伍的設立頗具特色與創意，它非常巧妙地應用了傳統的強大營銷網絡，而又兼取扁平、直接和網絡銷售之長。而其十分到位的市場細分、知識營銷等策略是其成功的有力保證。

（一）戰略伙伴

惠普公司將分銷商稱作“Partner”，意即長期戰略伙伴。所以惠普從一開始就精心挑選優秀企業作為惠普的分銷商，從不輕易增減。從惠普進入中國市場至今，一直只有約10家左右分銷公司，如聯想、萬城、英邁等。同時在長期的合作中，惠普公司的企業文化、經營理念也不斷地溶入到這幾家分銷公司。合作伙伴在復制著惠普的文化，學習惠普的管理模式，隨著惠普在中國的成長一同進步。如聯想公司對惠普經營管理模式的學習與借鑒在業界眾所周知。而惠普也藉此在中國市場建立起了一個強大的營銷陣營。

惠普公司對戰略伙伴的要求是：具有良好的商業信譽、財務信譽和良好的市場拓展能力，并能始終配合惠普的營銷戰策，去爭取客戶、開拓市場。通過對分銷商的培訓、交流等方法使分銷商溶入惠普的企業文化，完全實現惠普的營銷戰略要求。

“以誠相待”是惠普公司在處理與戰略伙伴關系中的重要原則，惠普公司一直致力于與戰略伙伴建立一種雙贏局面和長期穩定的合作關系。該原則的體現在合作中屢見不鮮，如即便是惠普公司內部的電腦商品應用需求，也一樣從分銷商手中購進。該原則在營銷渠道方面最突出的表現就是保證分銷商的利益。價格保護、幫助分銷商清理庫存是惠普營銷管理的重要工作。特別是在面臨極為不正常的市場局面時，例如同類產品的惡性降價、分銷商面臨大量庫存的壓力等，惠普公司總是主動為其戰略伙伴解決問題，分擔壓力。充分顯示出惠普公司的營銷文化、營銷道德皆以戰略伙伴為核心的內涵本質。

（二）目標市場

細分市場是營銷學中常用的詞匯，但是真正能夠準確地鎖定市場，卻是不易做到的?；萜展径聪ぴ撔袠I的技術特性及用戶特性，從其前后兩個階段略有差異的營銷方式及成功效果，可以看出其精確的市場細分策略之道。

早期，銀行、電訊和國有大型企業是IT行業首選客戶群，惠普鎖定這些目標市場，并充分了解到客戶對這種新興產品的陌生猶疑心理，以最少的成本和最集中的資源，在這些行業內頻頻舉行各種產品發布會、產品技術研究會、技術培訓會，有效取得這些行業的肯定，進而在開拓市場初期取得了重大突破。

后期隨著市場的擴大，惠普公司的目標市場從大行業轉向二三類城市，轉向中小企業，并同時調整了營銷渠道寬度、渠道管理深度。這種市場目標策略的轉移非常恰時、準確、到位。

（三）交疊多渠道營銷

因特網出現后，扁平營銷、網絡直銷是一個非常熱門的話題，每一家歷史悠久的大型公司都為縮短銷售過程絞盡腦汁。但改變傳統并非一朝一夕可以完成。事實證明，以傳統渠道為主，依然是當今的渠道營銷主流?；萜疹H具先見性，其客戶銷售隊伍的建立，是非常具有特色與創意的一種營銷方式，它非常巧妙地應用了傳統的強大營銷網絡，而又兼取扁平、直接和網絡銷售之長。惠普公司在中國各分公司、辦事處都有這樣一支龐大的客戶銷售隊伍，他們直接面向各大、中、小型企業、政府、軍隊、金融等領域。通過這支隊伍，使得惠普與客戶的距離縮短到面對面，可以按客戶的需求確定訂單，而執行、物流與結算依然通過分銷商。這種傳統渠道與直銷的交叉應用，使得廠家與分銷商的關系相處非常恰當。長期以來，正是分銷（合作伙伴）的戰略，使惠普成長為一個巨型公司。而這種新型的交疊多渠道營銷模式，無疑是惠普在新經濟條件下的成功探索。

（四）知識營銷

惠普公司一直以產品創新、技術先進、管理優秀為營銷文化主題?；萜盏漠a品與其他品牌同類產品相比，價格偏高。在惠普的銷售策略里永遠都是品牌（知識）、質量（價值）與價格（商品）依次排序，價格遠不是第一因素，知識（品牌、價值）才是第一要素。在所有的市場活動中，向客戶灌輸的是技術與知識，在各類的培訓與交流會中，還是灌輸技術與知識。這種以知識為前導的營銷，讓客戶感受到物有所值的同時，本身的知識也得到一次提升，這是著名的“客戶購買利潤”理論的典型案例。這種“價格策略”使得惠普的產品價格始終偏高，但眾多客戶依然樂于接受?？蛻糍徺I的是惠普的產品、知識與服務所構成的客戶價值。

可以說，惠普在創新產品標準，也在創新服務標準；惠普在創造價值，也在增加價值的價值。

四、值得借鑒的營銷理念

惠普公司的分銷商一直保持在原10家左右，其營銷文化、營銷道德充分體現出以戰略伙伴為核心的內涵本質。這種文化已滲透到分銷商內部甚至被復制。這無疑是惠普營銷渠道高效率、高流量的動力源泉。

（一）營銷是企業文化的重要表現之一

惠普人這樣解釋“惠普之道”的含義：“這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并創造性地工作，只要賦予他們適宜的環境他們一定會成功?！?/p>

“惠普之道”是惠普獨有的文化體現?；萜諣I銷方式可以是眾多企業共有的方式，但并非所有的企業都能成功。惠普的成功，是因為它熱心于創新與改革，及堅持不懈地努力工作。

惠普的經營理念包括企業價值、企業目標、經營策略與管理方式。

惠普受到人們普遍的稱贊，認為它是世界上最令人欽佩的公司。它的這種文化與理念使惠普的員工表現出敬業與拼搏，而且使合作伙伴相信與惠普合作可以受益并可以發展進步。這為其營銷策略的實施鋪墊了一個重要的基礎。

（二）渠道是一種長期合作伙伴的關系，決不是簡單的業務客戶關系

資源共享、互相信賴、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一種物流中心、信息中心和結算中心。可是非常遺憾的是，不少廠家沒有正確認識到這種關系，所以常見他們不斷地招聘新的分銷商、代理商。供應商和中間商這種渠道的合作伙伴關系，是建立強大銷售聯盟陣營的核心基礎。這里引用惠普公司董事長兼首席執行官CARLYFIORINA的一段話：“合作是我們、也是你們成功的關鍵所在。我們一直秉承誠實、正直、尊重個人的企業文化。我們相信這些價值理念正同時體現在惠普內部和外部?！?/p>

惠普公司對合作伙伴的關注可謂：點滴要心，足赤足金。

（三）渠道管理是營銷流程的保證

營銷管理的重點是清除障礙和保持動力，確保通道的效率最高，流量最大。

渠道中最主要的流通是信息、產品、和貨幣。在規劃營銷方案時，已設定了市場目標、銷售數量、及渠道層次等方式，也就是說在某一階段的渠道通道這個條件不變的情況下，同時在通道內沒有摩擦阻力的條件下，渠道中的流量是個預定值也是理想的最大值。但現實中，通道內一定存在著障礙與阻力。這些障礙包括：溝通、信任與效率；同時包括信息、產品和貨幣。中間商（圖5中的節點）可以是阻力也可以是動力。若是產品價格混亂、銷售渠道混亂，又得不到溝通與諒解，中間商得不到利益、甚至損失利益，這時節點將成為極大的阻力。雙方信任和理解的缺乏，同樣會在渠道中產生障礙，造成流量的減少。相反，如果分銷、經銷環節與廠商配合默契，在流通過程中分銷商與經銷商將是一個動力的裝置，在通道中間給予能量的補充，這時流速將變快，流量將變大。我們還可得出結論：動力是需要能量的，世界上沒有自我產生能量的機器。給予能量使之在流程中間產生動力，這是廠家必須提供的能源支持。筆者認為，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的節點，其次是信息與產品。這些阻力都會產生量的差異。為此調動分銷商與經銷商的積極性，建立相互信任、共贏的策略是一項極富遠見的工作。

即使渠道模式改變了，但是新渠道里的阻力與動力還是存在的。清理障礙、保持流暢永遠是營銷渠道管理的永恒主題。惠普的營銷戰略就是有效運用這種渠道流量動力原理的典型個案。

筆者與惠普合作長達10年，同時還與三星、索尼等著名企業合作。在這個信息爆炸、產品高速更新、市場變化無窮的環境下，深感一個良好的企業文化、應變的營銷策略和建立共贏的合作伙伴關系是一個公司取勝的必要條件。服務時代也能當甩手掌柜

作者：《計算機產品與流通》萊雯Friday,July1220022:41PM從賣"硬件"到賣"方案"對于很多代理商而言，從前大家面對的只是產品更新，而渠道的玩法卻一直變化不大，賣PC，賣服務器，賣打印機，還不就那么"華山一條路"？可是現在，廠家和用戶像是串通好了，動不動就跟渠道提什么方案、服務，什么"以客戶為中心"、"以服務為導向"。往往連公司里最有經驗的銷售也會抱怨，說被客戶的"十萬個為什么"問得快脫水了，客戶還理直氣壯地說這叫"售前咨詢"。如何應對這樣的問題呢？

從"貨物傳送帶"到"知識傳送帶"綜觀IT產品供應鏈的變遷，除了是利潤中心的遷移過程之外，其實也是知識遷移的過程，市場中心向用戶轉移，利潤中心向服務轉移，知識中心則向渠道轉移。渠道掌控著來自用戶的需求信息，也傳遞著供應商的產品信息，成為整個市場的信息集散地，同時，作為IT最終服務產品的直接生產者，渠道也是各項行業理念、技術、技能的體現者，渠道已經由原來的"貨物傳送帶"變成了"知識傳送帶"，怪不得渠道的"知識爆炸"之感異常深切。聯想的渠道培訓近來格外紅火。有趣的是，培訓的紅火根本不是聯想行政指令的結果，而是渠道們的自發要求。以聯想專門面向中小機構提供解決方案的IT1FOR1事業部為例，這個部門的渠道要求格外高，因為中小機構客戶需求分散性大，方案設計必須完整，成本控制嚴，服務難度很高。所以這個部門的渠道對參加培訓也格外踴躍，敦促事業部運營服務處分門別類形成了各種課程。而且，培訓工作據說是已經從"面對面"升級為"手把手"。于是老總們忙著學經營決策、知識管理；業務人員則恨不得要跟咨詢公司的顧問們看齊，什么顧問式銷售，架構咨詢，方案設計，軟件咨詢，項目管理，服務管理，風險管理，時間管理；技術人員當然也不會閑著，面向網絡化的各種新應用，就足夠他們琢磨上一陣子的。"手把手"，其實是傳接力棒，聯想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式傳給渠道，讓渠道也成為教練，成為和聯想一樣的"學習"型組織，跟聯想一起長大，聯想要做知識型企業，渠道也要成為知識型渠道。從"八仙過海"到標準化渠道一位在業界摸爬滾打了不少年頭的渠道經理，曾經發出感嘆，"中國IT產業，專業渠道還沒有形成。"這個看法雖然偏于悲觀，卻也不無道理。過去，渠道管理規則無法明晰，是因為市場大環境不成熟，產品也不成熟，渠道們在溝溝坎坎中迤儷而行，并非不知道兩點之間直線最短，而是情非得已，不得不施展八仙過海的功夫。既然是八仙過海，當然對專業、統一、規范等等概念也無從談起。但是當市場和產品都逐漸成熟規范，用戶消費意識也漸趨理性、精明，標準化應用服務的趨勢也越來越清晰。這時，給八仙們統一買張船票則是最簡便、最經濟、最明智的過海方法?，F在，生意場上的競爭正在逐漸變得更加公平，渠道迅速的專業化、標準化成為考較競爭力的重要指標。龐大的體系需要高效的系統來維持，只有達到統一規范，連接成本才保持最低，運營內耗才降到最小。麥當勞作為餐飲服務業的一枝奇葩，之所以能夠行銷全球且經久不衰，靠的不就是專業化、標準化的模式和統一的服務規范嗎？對此，IT渠道中的老將北緯也深有感觸。最近，北緯通過提供應用服務解決方案，成功地為京城老字號"吳裕泰"搭建了網絡信息平臺。在此次項目中，標準化應用服務發揮了決定性作用。有了知識管理為基礎，向渠道傳達理念，認同度就會大大提高，推行"標準化渠道"，也就有了基礎。作為中國市場IT渠道最成功的實踐者之一，聯想積累了豐富的渠道管理經驗，并愿意將這些經驗拿出來與大聯想渠道和整個業界分享。有了標準，專業化還會遠嗎？知識化，專業化，方方面面都有了科學管理，則代理商們一定有指望重新當上"甩手掌柜"。就算偶爾再夢見自己變做哪咤，相信對代理商來說，賣點也不會再是那個六臂了吧？（當今瞬息萬變的社會，企業只有不斷提高自身的服務水平和工作效率，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。面對企業業務的不斷發展，產品的大量銷售，如何提升企業的產品服務能力，為客戶所購買的產品提供更好的服務，是擺在每一位企業產品服務總監面前的待解決的課題。試想，當企業產品服務總監面臨這樣的服務業務；對數百億人民幣的產品進行售后服務；每年的服務業務達數億人民幣；每月有價值近億元的服務備件在流動；每天有數千用戶的咨詢電話；每天有上千名工程師在上百個城市為客戶提供服務……這位產品服務總監應該如何管理好這些業務？大量的、分布式的、高質量的客戶產品服務需要企業具備很強的服務能力。這種能力體現在企業的人員素質上、體現在企業的技術根底上、更體現在企業服務流程管理的制定和管理上。從1981年開始向客戶提供服務的惠普服務取得了驕人的成績：客戶滿意度行業第一；服務業務保持30%以上的增長；服務及客戶信息流轉迅捷；服務渠道標準統一；服務物料供應充足……之所以能有這樣的表現，除了惠普的人員、技術實力外，最為關鍵的是惠普服務的流程管理能力，以及為高效、優質的服務流程提供了強大的支撐、動力的"惠普支持服務系統"。惠普服務運營管理解決方案："惠普服務運營管理系統"是以惠普自身成功的服務運營體系為參考模型，結合客戶服務領域優秀的理論和運作實踐，充分考慮企業客戶的服務需求和客戶服務部門未來的發展目標，幫助企業構建其客戶服務業務模型和支撐流程體系，并且以穩定的系統基礎架構實現高效、優質的電子化服務流程，幫助企業客戶服務部門創造最佳的客戶服務環境，提高客戶的滿意度。惠普作為中國IT業客戶服務領域客戶滿意度最高的IT廠商，不僅提供全面客戶化的服務運營管理系統，而且提供企業客戶服務全部相關領域的業務顧問咨詢服務。"惠普服務運營管理系統解決方案"為整個企業的客戶服務部門提供全面的、相互銜接的項目管理服務，它包括業務顧問、評估、模型搭建、流程梳理、項目管理、系統分析、設計、實施、測試、培訓和維護。"惠普支持服務系統"貫穿企業服務的整個鏈條，采用最先進的IT技術，附之以惠普成功的實施經驗及流程運作經驗。系統的每一個子系統都可以根據企業客戶服務特點進行客戶化定制。惠普服務運營管理系統解決方案"包含客戶服務響應中心管理、服務渠道管理、服務備件供應鏈管理三大專業業務管理模塊，并以工單管理作為貫穿業務流程的主線。"客戶服務響應中心"負責企業服務部門對客戶的咨詢、求助的快速、準確響應。"服務渠道管理"幫助企業服務部門組織管理好自己的服務網絡。"服務備件供應鏈管理"對企業服務備件供應鏈進行信息整合、分析，庫存預測、管理，訂單發送，運輸監控，逆向物流監控?？蛻舴枕憫行南到y客戶服務響應中心系統將計算機技術和通信技術有機地結合在一起，為企業搭建起現代化的顧客服務手段，將企業以顧客為本的發展戰略提升到一個全新的高度。利用客戶服務響應中心系統，客戶可以通過電話、傳真、E-mail、Internet及Internet上的語音或視頻等任何一種方式方便地得到企業為其提供的個性化服務。服務渠道管理系統為了給客戶提供更為貼近的服務、更快的響應，企業將會建立覆蓋一定范圍的服務網絡，而這樣的服務網絡往往使企業服務部門面臨這些問題：服務渠道的服務水平無法控制客戶信息及服務信息無法及時傳遞服務數據難于收集、利用服務伙伴的欺詐行為惠普的服務渠道管理系統利用公共電話網和互聯網將遍布各地的企業授權服務代理與企業服務總部進行連接。服務渠道管理系統集中從總部將客戶信息、故障信息、派單信息、備件信息及時傳輸給將要向客戶提供現場服務的當地授權服務代理，當地授權服務代理將服務狀態信息按時回傳給企業總部。總部再根據系統數據定期進行業務考評、結算，并跟蹤客戶抱怨事件。這樣，通過服務渠道管理系統，全部的客戶服務信息得以實時收集、集中處理。有利于企業監控服務網服務質量，對服務必要信息進行實時分享，服務數據集中存儲，快速對比查詢杜絕了服務伙伴的欺詐行為。服務備件供應鏈管理系統惠普"服務備件供應鏈管理系統"對企業服務備件供應鏈進行信息整合、庫存預測、訂單發送、運輸監控?；萜?服務備件供應鏈管理系統"分為4大功能系統:庫房管理:計劃管理:訂單管理:運輸管理:惠普"服務備件供應鏈管理系統"將企業每一個服務備件庫房中每一個備件均納入系統進行管理，實時監控，確保備件誤差率降到最小值?；萜?服務備件供應鏈管理系統"可以令企業服務物資計劃部門了解相關服務數據，對未來進行準確預測，確定安全庫存值，滿足對客戶提供不同層次的服務?；萜?服務備件供應鏈管理系統"通過對企業服務備件供應鏈的資源整合，確保企業對服務備件供應鏈的投入降到最低。服務工單管理系統惠普的"服務工單管理系統"是貫穿服務業務端到端的業務主線系統，整合所有的服務系統數據和資源，主要功能包括：遠程支持自動派單維修過程管理、監控維修業績評估自動結算給客戶帶來的利益：為企業客戶服務業務提供強勁支撐客戶服務運營業務體系和管理系統的建立，幫助企業客戶服務業務實現業務集成化、流程自動化、數據可視化。優化配置企業客戶服務資源通過客戶運營業務體系的搭建，完善客戶服務體系的功能，明確崗位職責，將企業客戶服務資源作最佳規劃、配置。降低企業客戶服務業務運營成本通過設計合理的客戶服務業務模型，系統的業務考評體制，集成化、自動化的流程運作，大大降低企業在客戶服務業務中的投入，實現最大的投入產出比（ROI）減少企業客戶服務業務運營風險通過業務體系中和制成系統中建立的監控、輔助決策、規劃調整、自動告警功能，幫助企業規避、應對業務運營風險。幫助企業實現客戶滿意度最大化成功案例神州數碼CallCenter系統中國惠普公司實施本項目的根本目標是協助神州數碼完成基于CRM策略的呼叫中心系統再造，向客戶提供一個先進的呼叫中心平臺以及配套的集成桌面環境以允許服務代表從一個單一的桌面界面進行高效率的操作，對外使其成為溝通客戶的聯絡中心及輔助E-Bridge的服務中心，對內使其成為客戶數據的匯總、共享、分析的資源中心以及服務質量和流程的監控中心，使之能夠配合神州數碼未來三年的業務發展戰略并提高神州數碼對公眾的服務承諾。從惠普看ＩＴ企業的渠道管理隨著中國ＩＴ（ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）市場規模的擴大,競爭的加劇,渠道的競爭逐漸成為ＩＴ企業市場競爭的主旋律。所謂渠道是指促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。當前如何進行有效的渠道管理正成為ＩＴ企業熱切關注的問題。

調查表明,來自美國硅谷的惠普公司在這方面可謂口碑頗佳?；萜展窘洜I多類產品,其中負責銷售微機、打印機、服務器等系列計算機產品的是信息產品事業部,從１９９１年１９９７年的７年間,信息產品事業部的業務增長近２０倍,１９９７年漲幅達６４%。惠普在中國能取得這樣引人注目的成績在很大程度上正是依賴于他的健全、通暢的經銷渠道?，F將惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鑒。

惠普的營銷分兩部分。首先是縱橫配合的矩陣式管理體系。橫向上除北京總部外惠普公司在上海、廣州、成都、西安、沈陽五個城市設分公司,這樣不僅可以使分公司根據各區的實際情況組織各自的市場策劃和渠道管理,而且使總部得以從繁雜的業務中解脫出來,將精力主要放在全國市場的協調和研究策劃上?？v向上按產品種類設置互相獨立的產品經理,如外設產品經理專門負責打印機、掃描儀等產品的銷售。這樣根據產品的不同特性提供不同的銷售支持,分工明確。這一體系只是對渠道進行管理和提供服務與支持,本身并不銷售。其次是長寬相宜的二級分銷渠道?；萜招畔a品事業部的產品全部通過該渠道進入最終市場。將渠道嚴格控制在兩層,便于在價格、進貨等方面進行管理,避免惡性競爭。同時惠普嚴格控制中間商數量,并采用經銷制,選擇覆蓋全國或某區信譽好的中間商。目前,信息產品事業部僅擁有聯想科技發展公司、上海華東電腦公司、怡海電子資源（中國）公司等９家一級分銷商,并且認證５００多家二級經銷商。這樣既達到一定覆蓋面,又便于控制。

惠普的一級分銷商是由銷售部門的專門人員管理的,雙方共同規劃,一起探索人員培養及發展的有效途徑。而對于為數眾多的二級經銷商的管理則是一項復雜的工作。惠普在全國各地的分支機構和分公司里設置專業的經銷管理人員專門管理各區的二級經銷商。對于偏遠地區的二級經銷商,惠普則通過銷售代表以及電子通訊等手段進行管理。各級經銷商由專人分別管理能及時