第一部分績效管理綜述

一、績效管理

績效是指具有一定素質的員工困繞職位的應付命任所到達的階段性成果以及在到達過程中的行為體現(xiàn)。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與怎樣實現(xiàn)目的上所到達共識的過程，以及增強員工成功地到

達目的的管理措施以及增進員工獲得優(yōu)秀績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，

改善與提高企業(yè)績效水平。績效管理首先要處理幾種問題：（1）就目的及E樣到達目的需要到達共識。（2）

績效管理不是簡樸的任務管理，它尤其強調溝通、輔導和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強調成果導

向，并且重視到達目口勺的過程。

績效管理所涵蓋I內內容諸多，它所要處理的問題正要包括：怎樣確定有效的目的？怎樣使目的在管理者與

員工之間到達共識？怎樣引導員工朝著對的的目口勺發(fā)展？怎樣對實現(xiàn)目的的過程進行監(jiān)控？怎樣對實現(xiàn)的

業(yè)績進行評價和對目的業(yè)績進行改善？績效管理中向績效和諸多人?般所理解的''績效''不太同樣。在績效

管理中，我們認為績效首先是一種成果，即做了什么：另一方面是過程，即是用什么樣的行為做的：第三

是績效自身H勺素偵。因此績效考核只是績效管理的一種環(huán)節(jié)。

績效管理是通過借理者與后工之間持續(xù)不停地講行的業(yè)務管理循環(huán)過程，文現(xiàn)業(yè)績的改善，所采用的千段

為PDCA循環(huán)：圖1：績效管理的PDCA循環(huán)

績效管理的側重點體目前如下幾種方面:

☆計劃式而非判斷式

一一若歪于過程而非評價

一一尋求對問題的處理而非尋找錯處

一一體目前成果與行為兩個方面而非人力資源的程序

一一是推進性的而非威脅性

☆績效管理主線目的在于績效的改善

一一改善與提高績效水平

一一績效改善的目的列入下期績效計劃中

一一績效改善筋管理者與員工雙方的共同努力

一一績效改善的關鍵是提高員工的能力與素質

一一績效管理循環(huán)的過程是績效改善的過程

一一績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)的過程

二、績效管理過程

在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、酬勞。

（一）績效管理中的計劃

1.制定績效目口勺計劃及衡量原則

績效目II勺分為兩種

（1）成果目『小指做什么，要到達什么成果，成果目的的來源于企業(yè)的目的、部門啊目的、市場需求目

的、以及員工個人目的等。

（2）行為目的：指怎樣做

確定一種明智的H的就是既要確定要實現(xiàn)什么成果又要確定怎樣去做，才能更好地實現(xiàn)要到達的目的。

明智的目的（SMART）原則是指:

S：詳細的（反應階段的比較詳細的目的）

M：可衡可時（量化的）

A：可到達的（可以實現(xiàn)的P

R：有關的（與企業(yè)、部門目的I內一致性）

T：以時間為基礎的（階段時間內）

2.對目的計劃的討論

在確定SMART目的計劃后，組織員工進行討論，推進員工對目的到達一致認同，并闡明每個員工應到達

什么目的與怎樣到達目的，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目的，管理者與員工之間的良好溝通走到達共

識、明確各自目的分解的前提，同步也是有效輔導的基礎。

3,確定目的計劃的成果

通過目的計劃會議到達管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員

工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。

（二）績效管理中的輔導

在確定了階段性的SMART目的和通過會議明確了各自的目的之后，作為管理者口勺工作重點就是在各自目

的實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：

（1）會議式：指通過正式的會議實行輔導過程

<2）非正式：指通過多種非正式渠道和措施實行對員工I向輔導。

對員工實現(xiàn)各自目的和業(yè)績的輔導應為管理者的平常工作，在輔導過程中既要對員工日勺成績承認，又要對

員工實現(xiàn)的目的進行協(xié)助和支持。協(xié)助引導到達所需實現(xiàn)的目的和提供支援，同步根據現(xiàn)實狀況雙方及時

修正目II勺，朝著實現(xiàn)I向目的發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目的（行為目的）過程進行理解和監(jiān)控。需要強調指

出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。

對于員工的參與，規(guī)定員工可以：

（1）描述自己所要到達的目的（或實現(xiàn)的業(yè)績）

<2）對自己實現(xiàn)的目的進行評估

有效的輔導應當是:

（1）伴隨目的的實現(xiàn)過程，輔導溝通是持續(xù)的;

<2）不僅限于在某些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；

（3）明確并加強對實現(xiàn)日［向的期望值：

<4）鼓勵員工，對員工施加推進力（推進力是指一種持續(xù)的需求或一般沒故意識到的關注）

<5）從員工獲得反饋并直接參與：

<6）針對成果目的和行為目的。

（三）績效管理中的評價

在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價,以便能公正地、客觀地反應階段性的工作業(yè)績，目口勺在于

對以目的計劃為原則H勺業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評估，不停總結經驗，增進下一階段業(yè)績的

改善。

通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目的業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展體現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息搜集，尤其是對實現(xiàn)日I向過程的信息搜集，在溝通和綜合員工與管

理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、

管理者|向反饋、支持與鼓勵、業(yè)績改善提議、本階段總結、確定下階段的計劃等。

在評價過程中徐要管理者的具有很好I內交流技能：如提問、傾聽、反饋和鼓勵等。

i股績效評價的內容和程序包括如下幾種方面：

（1）量度：量度原則與措施

（2）評價：評價的原則和評價資料口勺來源

<3）反饋：反饋的形式和措施

<4）信息：過去的體現(xiàn)與業(yè)績目的［向差距，需要進行業(yè)績改善的地方。一般評價［向原則是選擇重要的績

效指標KPI（定試和定性的指標〉來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的成果目的和行為目的。

（四）以考核為基礎的個人回報

個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現(xiàn)和鼓勵為導向

的業(yè)績酬勞方面，企業(yè)目前以通過與績效管理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位

I向KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評估職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、

工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結合。

三、績效管理合用對象

1、按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)的特點之一，是不一樣的績效管理對象承擔不一樣的工作職責，應根據其特點對應不一樣的

績效考核措施。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，仃先要明確績效管理系統(tǒng)的合用對象。i股企業(yè)的績效管

理系統(tǒng)合用于全體員工，包括管理層和一般員工。

管理層的特點是，對企業(yè)生產經營成果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對管

理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終止果為導向的績效評估方式。

一般員工的特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，對生產經營成果只有單一

的、小范用的影響。對應這樣的特點，對一般員工的考核，應采用吊化成分少、需要上下級隨時、充足溝

通，重要以工作過程為導向的績效衡量方式。

管理層的工作職責乂可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責兩大類。生產經營直接管理是

指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有直接影響,生產經營間接管理職

能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通

等工作，其決策對企業(yè)效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。

生產經營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作I向著力點不一樣，也應在績效管理系統(tǒng)的設計中針對

其不?樣特點，選擇合適的指標進行考核。

因此績效考核目的的設置應當視考查對象的不一樣而有所區(qū)別，根據征詢經驗和實行效果來看，一般原則

如下：

中基層部門主管：績效考核目的=績效目的+衡量指標+改善點

一般性工作人員：績效考核目的=工作計劃+衡量指標+改善點

事務性工作人員：績效考核目的=應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考核目的=工作量+精確性

應急性工作人用：績效考核目的=工作玨+高壓線

2、按工作特性劃分

對每?崗位口勺工作都可以從穩(wěn)定性'程序性和獨立性三個方面『'J特性來考察。穩(wěn)定性是指工作內容和工作

環(huán)境的穩(wěn)定程度：程序性是指「?作遵照某些規(guī)程的程度：獨立性是指容許個人在「.作完畢方面進行自我決

策的程度。

對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特性的規(guī)定就不一樣，程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的生產

線工人只需要按照特定的規(guī)程進行特定的工作，因此只需具有較低的和尢其專門化的知識和技能；而高層

經理崗位則需要要豐宮的知識和經驗、創(chuàng)新精神和應變能力以應對變化莫測的市場競爭和錯綜豆雜的內部

管理活動。

崗位性質的不一樣，工作特性的差異就成果決定了績效考核的內容和措施的差異。

對流水生產線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨.立性低的崗位的考核，應包括較多可量化的指標，如上下

班時間、操作的純熟程度、次品率等：高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩(wěn)定性，其考

核內容應側重于經理人員的能力和索質、股東滿意度、以及企業(yè)在股票市場上的體現(xiàn)等方面：市場銷售工

作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂口勺協(xié)議數(shù)目、客戶檔案管理、

項目進度管理、顧客滿意度等指標。

基層操作員工：原則比較法

中層管理人員：目的管理法

高層管理人員：非構造化法

四、績效指標的重要形式與內容

（一）關鍵績效指標（KPI）

即用來衡量某一職位工作人員工作績效體現(xiàn)的詳細量化指標，是對丁.作完畢效果的最直接衡量方式。關健

績效指標來白丁對企業(yè)總體戰(zhàn)略目的的分解，反應最能有效影響企業(yè)價值發(fā)明的關鍵哪動原因。設置關鍵

績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力II勺經營行動上，及時診斷生產經營

活動中口勺問題并采用提高績效水平的改善措施。

KPI指標并不一定能直接用于或適合所有科位的人員考核，但由于KPI指標能在相稱程度上反應組織的經

營歪點和階段性方向，因此成為績效考核的基礎。有關KPI指標的詳細提取與分解措施在第三部分中予以

評細闡明。

（二）工作目的與過程設定

即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完畢的重要工作及其效果，并在考核期結束時由上級

箍目根據期初所定目的與否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效筲理方式。它吊一種對?工作職擊范困內的某些相

對長期性、過程性、輔助性、難以量化的重要工作任務完畢狀況的考核措施。

（三）KPI與工作目的的關系

KPI與I：作目的在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

1.共同點在于：

都是根據目的職位的工作職責和工作性質而設定，反應由企業(yè)戰(zhàn)略目的分解得出的關鍵價值驅動原因，并

且只反應目的職位的最重要經營活動效果，而非所有工作。

2.不一樣點在于：

KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化成果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它

考察的是當期績效和最終經營成果；工作目的是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完畢不易量化的

重要工作狀況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察I內是長期性工作和工作口勺過程。使

用工作目的完畢效果評價，可以彌補僅用完全豉化的I關鍵績效指標來考核的局限性，以便愈加全面地反應

員工的工作體現(xiàn)。工作目的完畢效果評價重要包括工作目的與目口勺的設定、評估原則啊制定、權重確實定、

評估級別的評估等。

五、驛立績效管理系統(tǒng)I內條件

建立新I內績效管理系統(tǒng)規(guī)定有某些內部和外部條件支持和保證，其中有某些是必不可少的，例如需要從流

程和組織構造匕界定清晰各職能、職位對于戰(zhàn)略目的I向支持程度：必須統(tǒng)一企業(yè)上下尤其是各級直線經理

對于績效管理的認識：建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并但愿能行之有效，

應當具有一定的前提條件。

在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環(huán)節(jié)一績效計劃的建立流程來看企業(yè)自身對于建立

績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：

表1:績效計劃建上所需的支持條件

界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目的分派權重指標檢查

重要目的理解所波及職位關鍵業(yè)務內容及重要工作成果結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的

關說績效指標根據工作內容與職賁，設定工作目的，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的

補充根據各關鍵績效指標及工作目的的戰(zhàn)略重要性，以及員工對成果的影響力大小確定權重檢查目的分

解狀況的延續(xù)性、一致性、支持性

所需信息組織構造圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責

描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經營計劃、職位工作職責描述企業(yè)成略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職

責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責描述

參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力

資源部組織進行

從上表中不難看出，組織構造、部門設置、業(yè)務流程、職位工作職責確實定是制定績效計劃的基礎，也是

理解目的職位關鍵業(yè)務內容及重要工作成果的前提。

第二部分關鍵績效指標體系建立

一、關鍵績效指標（KPD基本概念

KPI（關鍵績效指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是管理中''計劃一執(zhí)行一評價"中''評

價”不可分割的一部分，反應個體/組織關鍵業(yè)績奉獻的評價根據和指標。KPI是指標，不是目的，不過可

以借此確定目的或行為原則：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標：是關鋌績效指標，不是一般所指II勺績效

指標。

關謎績效指標是用于衡量工作人員工作績效體現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要構成部分。關鍵績效指標

具有如下幾項特點：

（-）來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目的的分解

這仃先意味若，作為衡量各職位工作績效的指標，關說績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于企業(yè)I向戰(zhàn)略

目的I。當關健績效指標構成企、也戰(zhàn)略目的的有效構成部分或支持體系時，它所衡玨的職位何以文狽企業(yè)戰(zhàn)

略目的的有關部分作為自身的重要職責；假如KPI與企業(yè)戰(zhàn)略目1向脫離，則它所衡量的職位的努力方向也

將與企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)產生分歧。

KPI來自于對企業(yè)戰(zhàn)略目的的分解，其第二層含義在于，KPI是對企業(yè)戰(zhàn)略目的的深入細化和發(fā)展。企業(yè)

戰(zhàn)略目的是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關說績效指標內容豐富,針對職位而設置,著眼于

考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的詳細原因的

發(fā)掘，是企業(yè)戰(zhàn)略對?每個職位工作績效規(guī)定的詳細體現(xiàn)。

最終?層含義在于，關鍵績效指標隨企業(yè)戰(zhàn)略目的的發(fā)展演變而調整。當企業(yè)戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績

效指標必須予以修正以反應企業(yè)戰(zhàn)略新的內容。

（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的成果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關

鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反應員工工作I向直接可控效果，剔除他人或環(huán)境導致的其

他方面影響。例如，梢售玨與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的原則，而銷售量是市場總規(guī)模與

市場份額相乘的成果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量,在這種狀況卜\兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職

位績效口勺關鍵內容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經營活動的銜母，而不是對所有操作過程的反應

每個職位的工作內容都波及不一樣的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對企業(yè)整體

戰(zhàn)略目的影響較大，對戰(zhàn)略目的實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（R）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定卜發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完

畢，是雙方所到達的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中有關人員對職位工作績效規(guī)定

的共同認識。

KPI所具有的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為企業(yè)戰(zhàn)略目的啊分解，KPH內制定

有力地推進企業(yè)欣略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方面，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效規(guī)定

有了清晰的共識，保證各層各類人員努力方向I向一致性：第三，KPI為紙效管理提供了透明、客觀、可衡

量的基礎：笫四，作為關鍵經營活動I內績效的反應，KPI協(xié)助各職位員工集中精力處理對企業(yè)戰(zhàn)略有最大

驅動力的方面；第五，通過定期計算和回憶KPI執(zhí)行成果，管理人員能清晰理解經營領域中的關鍵績效參

數(shù)，并及時診斷存在的問題，采用行動予以改善。

詳細來看KPI有助于：

<1）根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目的計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

<2）監(jiān)測與業(yè)績目I向有關I向運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改善的領域，并反饋給對應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和根據。

當企業(yè)、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目的與企業(yè)整體的目的聯(lián)絡起來：

<2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導對的的目的發(fā)展；

<3）集中測量企業(yè)所需要的行為：

<4）定顯和定性地對直接發(fā)明利澗和間接發(fā)明利澗的奉獻作出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本措施

目前常用的措施是‘'魚骨圖"分析法和”九宮圖”分析法，這些措施可以協(xié)助我們在實際工作中抓住重要問題,

處理重要矛盾。

''魚骨圖"分析的重要環(huán)節(jié)：

（1）確東個人/部門業(yè)外重點。病東那些原伏I與企業(yè)、業(yè)務互相影響：

（2）確定業(yè)務原則。定義成功的關鍵要素?，滿足業(yè)務重點所需的方略手段。

(3)確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績原則與否到達的實際原因。

根據企業(yè)級的KPI逐漸分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解,互

為支持的措施，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性口勺指標確定卜.來。

績效是具有一定素質I向員工圍繞職位應負責任，在所到達I向階段性成果及過程中的行為體現(xiàn)。其中職位應

負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/企業(yè)奉獻的大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以''卜字對焦、職責修正”一句話概括。但在詳細的操作過程中，要做到在各層面都

從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結合業(yè)務流程‘'十”字提取，也不是一件非常輕易的事情。如下重要運用表格的

方式闡明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務流程的聯(lián)絡

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的在一般狀況下均可以分解為幾項重要I向支持性子目的，而這些支持性的I中為詳細的干

目的自身需要企業(yè)的某些重要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上到達。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完畢如下工

作:

1.企業(yè)高層確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的（可用魚骨圖方式）;

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要的支持性子用內（可用值骨圖方式）

3.將企業(yè)的重要業(yè)務流程與支持性子目的之間建立關聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目I向與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務流程目的

在確認對各戰(zhàn)略子目的的支持性業(yè)務流程后，需要深入確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目的到達的前提下流

程自身的總目的b并運用九宮圖I向方式深入確認流程總目的在不一樣維度上的詳細分解內容。

表2：確認流程目的示例

流程總目的：低成本迅速滿足客戶對產品質量和服務規(guī)定。組織目的規(guī)定（客戶滿意度高）

產品性能指標合格品服務質量滿意率工藝質量合格率準時齊套發(fā)貨率

產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質量

客戶規(guī)定質量產品設計好安裝能力強質量管理發(fā)貨精確

價格低引進成熟技術

服務好提供安裝服務

交貨周期短生產周期短發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門I向聯(lián)絡

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指

標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目的和部門績效指標建立聯(lián)絡。

表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)絡示例

流程：新產品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色

市場部銷令部財務部研究部開發(fā)部

新產品概念選擇市場論證錯售數(shù)據搜集-------可行性研究技術力量評估---------產品概念測試

-------市場測試---------技術測試--------產品提議開發(fā)--------費用預算組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)絡中提取部門級的KPI指標。

表4部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPD維度指標

測地主體測量對象測玨成果

績效變量維度時間效率管理部新產品（開發(fā)）上市時間新產品上市時間

成本投資部門生產過程成本減少生產成本率

質量顧客管理部產品與服務滿足程度客戶滿意率

數(shù)吊能力管理部搭售過程收入息領銷傳收入

（五）目的、流程、職能、職位目的的統(tǒng)一

根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定為各職位職責,建立企業(yè)目的、流程、職能與職位的統(tǒng)%

表5：KPI深入分解到職位示例

流程：新產品開發(fā)流程市場部部門職責部門內職位職責

職位一職位二

流程環(huán)節(jié)指標產出指標產出指標產出指標

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調研，制定市場方略市場擁有率市場與客

戶研究成果市場擁有率增長率制定出市場方略，指導市場運作市場擁有率增長率

銷售預測精確率銷售預測精確率銷售預測精確率

市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率

企業(yè)市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我

們工作目的啊所tr,更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，到

達共識，運用績效管理的思想和措施，來明確各部門和各個職位的關鍵奉獻，并據此運用到確定各部門和

各個人的工作目的。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不停進行階段性的績效改善，到達鼓勵、引導目的

實現(xiàn)和工作改善的目的，防止無效勞動。

在實際工作過程中怎樣應用KPI來改善我們的工作，防止產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目的，但可以借此確定口的：1.KPI是反應一種部門或員工關鍵業(yè)績奉

獻的評價指標，即衡量業(yè)績奉獻的多少，從另一?種角度看，是衡量目的實現(xiàn)的程度。

2.企業(yè)階段性目的或工作中的重點不一樣，對應各個部門的目的也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上

重點也不一樣，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重II勺可變性。

3.波及到職位的員工業(yè)績指標不?定是從部門KPI直接分解得到的，越至!基層部門KPI就越難與職位直接

相聯(lián)，不過應對部門關鍵業(yè)績指標有奉獻,不一樣職位的'論績指標的權垂也要根據部門叼階段性目的而變

化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，對應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績奉獻也就可以明確，結合所在

部門的工作目的），每個人的工作審?點也就是清晰的，即每個人對所在部門的目的完畢所做的關鍵業(yè)績奉獻

也就十分清晰了，防止了某些無效的，對目的到達沒故意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目的的根據來自部門的KPL部門的KPI來自企業(yè)的KPI,這樣保證每個職位都

期企業(yè)規(guī)定II勺總體目的發(fā)展。

（二）績效考核與績效改善

績效考核是績效管理循環(huán)的?種環(huán)節(jié)，KPI是基礎性根據：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一種環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個口的：一是績效改善，二是價值評價。面

向績效改善的考核重點是問題I付處理及措施的改善，從而實現(xiàn)績效的改善。

2.績效管理最重要II勺是讓員工明白企業(yè)對他的規(guī)定是什么，他將怎樣開展工作和改善工作：主管也要清晰

企業(yè)對他的規(guī)定，對他所在部門的規(guī)定，即理解部門的KPI是什么，同步主管要理解員工的索質，以便有

針對性的分派工作和制定目的。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目的與員工目的啊一致性

經理在工作過程中與下屬不停溝通、不停輔導與協(xié)助下屬，記錄員工的工作數(shù)據或事實根據，保證目的到

達的一致性，這比考核自身更重要。

（四）評價員工的績效改善狀況及績效成果，KPI是基礎性根據，它提供評價的方向、數(shù)據及事實根據

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)

階段性績效改善考核的過程（以一種季度為例，KPI已經確定）：

1.季度初，部門經理根據企業(yè)的目的圍繞本部門的KPI制定工作目的計劃，目的應當是SMART的（詳

細I向、可以量化I向、可以實現(xiàn)的、與企業(yè)I向目I向是一致的、階段性I向），滬根據目的I向側重點來進行輕重緩

急的排序（優(yōu)先排序），明確對應啊權重。

2.根據本部門的目［向計劃和職位時KPI,將目的分解貫徹到詳細負責人人，經理與口的執(zhí)行的負貢人進行

溝通，在目I向上到達共設。

3.目的執(zhí)行的負責人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行負責人進行溝通、輔導，理解執(zhí)行人的工作方

式、措施，指正執(zhí)行過程中與目的的偏差，以便朝著對的H勺目的發(fā)展，同步經理也很清晰員工的工作數(shù)據

或事實根據，便于工作過程的輔導。

4.在季度工作總結時，部門經理及員工就有根據對部門重要業(yè)績奉獻及目口勺到達所做的工作進行總結，部

門經理通過上一級主:管副總的述職匯報中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的奉獻狀況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行

總結。這樣部門明確所關注要到達I內目II勺，員工明確了圍繞這個目的所做的有效工作。部門工作的焦點也

就聚焦配來了。

5.在進行績效改善考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完畢的狀況進行

充足的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數(shù)據或事實根據，指出員工在到達目［向及工作過程中

需要深入改善的地方，同步在溝通中形組員工下?階段『'J工作目的。這樣通過指出需要改善的方面和下階

段目的確實定，引導員I:朝著部門的目的發(fā)展，同步在工作方式、措施、業(yè)績等方面的改善，也有助于員

工素質、能力的提高。

6.一般來說，對部門經理的績效迎善考核重要圍繞成果，目的與否實現(xiàn)夾進行：對于員工的績效改善考核

需要看工作過程。

（六）考核不是口的，是鼓勵的手段，增進績效改善和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改善是遵照PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不停改善、提高工作質母和工作成果。

第三部分工作目的設定

一、工作目的設定的含義

工作目口勺設定是衡量被考核人員那些工作范圍內口勺某些相對長期性，過程性，輔助性難以量化口勺關鍵任務

的考核措施。對于部分職能部門的人員，他們的工作對于企業(yè)整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能

由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目I內設定的價值就在于：

1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量原則，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反應的方面，

愈加全面地反應員工的工作體現(xiàn)。

2.關鍵績效指標與工作目的互相結合，使上級領導對企業(yè)價值關鍵驅動活動有?愈加清晰全面的理解“

3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有愈加明確的認識。

組織中I向每位基層員工對完畢整體績效指標起著堅實I向基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序

中的?部分過程，這種對過程的努力很難用質化指標來衡員。在這種情形卜\工作目的設定的價值在于：

1.保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對白已I向績效期望以及白己下一年

度的努力方向。

2.對那些無法用量化成果來衡量啊工作過程設定衡量使績效體現(xiàn)的承異得到辨別，

3.使所有員工的努力方向與組織時整體績效目的相一致。

二、工作目由邢J設計

(-)工作目的設計原則

1.明確詳細：有明確詳細的成果或成果。

2.可以衡玨的：衡玨可以包括質量、數(shù)量、時間性或成本等，或可以通過定性I向等級劃分進行轉化。

3.互相承認：上級和下屬承認所設定目的。

4.可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經營目的親密有關：所設定的目的必須是與企業(yè)緊密有關的。

（二）工作目的設計需具有的技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目的職位所從事的活動、重要目的及與其他職位間的有關性進行分析

的能力。

2.背景知識：職位分析的成果是無職位所從事的重要活動的理解。這種理解成了工作目的設定的一種背景

知識。同步，由于職位分析還包括了該目的職位與其他職位間的有關性分析，其成果是理解了目的職位的

卜.道工序或客戶對該職位的所應有產出時期望，這種客戶期望的理解成了設定工作目的的背景知識。

3.工作職責描述能力：職位分析的成果是理解目的職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合

并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目I向所需具有的能力。

4.設定有效衡量的能力：對每一關鍵的職位職責制定出可以辨別績效差異的衡量，這是整個HI內設定的

關鍵能力。

（三）設定工作目的應考慮的問題

1.與關鍵績效指標的設計應遵照同樣的原則，但側重不易量化衡成的領域。

2.職能部門人員的工作目的是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目的是整年的績效計劃。

3.只選擇對企業(yè)價值有奉獻II勺關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。

4.選擇的工作目的不適宜過多，一般不超過5個。

5.不一樣的工作目的應針對不一樣工作方面，不應反復。

（四）工作目的完畢效果評價級別的分類

工作目口勺完畢效果評價,不一樣于關鍵績效指標的考核,它不是根據現(xiàn)成的生產經營記錄數(shù)據得出確切口勺

績效成果，其完畢效果是以上級對下級H勺評級實現(xiàn)的。評估級別是用來衡量被評估人工作體現(xiàn)的，是根據

被考查對象在符項關鍵工作目的上I內完畢狀況，對其工作績效確定對應級別檔次，重要可以分為三級（也

可以根據不一樣目的特點以及可以辨別的程度可以講行深入細分為五級其至更名）：

第一級為未到達預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數(shù)項或多數(shù)未到達基本目的；關鍵工作體現(xiàn)低于合格

水平，阻礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目的的實現(xiàn)；未體現(xiàn)出任職職位應有的個人素質及能力。

。第二級為到達預期：員工在職費范圍內，大部分關鍵工作到達了基本目的；在少數(shù)領域的體現(xiàn)到達了挑

戰(zhàn)目的：為上級單位整體業(yè)務和本單?位工作目的做出了奉獻：體現(xiàn)出了檜定、合格的個人素質與能力。

。第三級為超過預期：員工在職去范國內許多關鍵工作中，實際體現(xiàn)到達挑戰(zhàn)目的；成功完畢了額外的工

作，并為上級單位的整體業(yè)務目的和本單位工作目的I向實現(xiàn)做出了奉獻；體現(xiàn)出了超過預期基本ElII勺規(guī)定

的個人素質及能力。

例如：

(1)工作效率：工作的時效性

等級一：完畢任務所需的時間遠低于規(guī)定期間，工作的成果總是與預期的成果i致：

等級二：總能在規(guī)定的時限內完畢工作，可以到達預期的成果；

等級三：尚能在規(guī)定的時限內完畢工作：

等級四：常常需要上級的催促才能準時完畢工作：

等級五：一貫遲延工作期限，即便在上級I向催促下也不能準時完畢工作。

(2)純熟程度：指具布?完畢任務所規(guī)定的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、言語理解等能力的程

度。

等級一：有非常強的實際操作水平，對本職工作可以駕輕就熟:

等級二：有較強的動手能力，順利地完畢本職工作；

等級三：具有一般性水平，能完畢任務：

等級四：工作時不得要領，反應較為遲鈍：

等級五：素質較差，無法勝任工作規(guī)定。

(五)工作目的設定的設計流程

1.理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。可以提出如下問題來協(xié)助分析本部門的工

作使命：

本部門在組織中及價值驅動流程中處在何位置

部門的重要經營活動及產出是什么

通過該部門的工作實現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目的

在關鍵管理流程中與其他部門的合作及有關性怎樣

2.進行職位分析，列出重要工作活動內容，通過調農研究，思索回答下面幾方面的問題，最終列出員工所

要從事I內重要工作活動內容。

本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么

應從事哪些工作活動來協(xié)助實現(xiàn)其在組織中的作用或上一級的績效目的或下道工序或客戶（內，外部）期

望

目前該職位口勺工作成果是怎樣衡量:啊

分析客戶（內，外部）對該職位的重要期望

除了常規(guī)要完畢的工作活動內容以外還要完畢哪些特殊項目來協(xié)助實現(xiàn)上一級績效目的及改善本職位工作

流程

3.歸納合并工作活動內容，寫出工作職貢描述，根據重要工作職責，確定重要的工作目的

4.確定每項I：作目的的權重，即根據每項I：作目的的重要性來決定每項衡殳所占的權重。

5.檢行所設定的目的與原理的一致性及內部-一致性，即檢合所設的目的與否明確詳細的，可衡量的，所設

的衡量與否是共同承認的，所設的目的與否既有挑戰(zhàn)性乂是可實現(xiàn)I向，所衡量的區(qū)域與否與企業(yè)日I向親密

有關。最終檢查所設的工作目的與其他職位的工作目的的關聯(lián)性及一?致性，使該職位目的與其他職位WJ

間保持一致性及互相支持性。

（六）工作目的標設定過程中的職責分派

1.企業(yè)決策層負責決定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，審核同意各職能部門的工作職責；參與制定

并審批工作目的的設定及衡量原則：審核同意考核措施。

2,各部門根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職資及關鍵成果區(qū)域，對工作目的設

定提出提議。

3.企業(yè)人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目I削付設計和選擇，搜集匯總工作目的設定及草擬考核

措施并存檔。

（七）設定工作目的I向溝通方式

1.上級部門目的溝通：讓員工理解上級部門績效指標或目的

2.培訓：組織?次培訓，將目的設定的措施及原理告訴員工。

3.員工自定目的：當員工基本掌握設計目的的措施后讓其自行制定目的

4.經理和員工討論目的：

首先強調員工自己參與工作目的設定的重要性，告訴員工最終要爭取到達或超越工作目的的是員工本人。

簡介一下需討論的兩大內容。績效目的與能力選擇，協(xié)助員工理解這兩壞節(jié)強調了''要干什么"和''怎么干"

的聯(lián)絡。在向下一步進展前，先問詢一下員工與否有什么要在此會議中認.論的內容以體現(xiàn)你對員工意見的

愛好

逐條討論每項目口勺，引導員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡玨的目的并獲得員工的承諾。

雙方共同討論將項列出的目的與完畢上級部門目的和企業(yè)整體目的，這樣能協(xié)助員工認識到自己工作對.企

業(yè)間的聯(lián)絡來加弗會后他/她對目町內置入。

表達對員工到達那些具有挑戰(zhàn)的目的的信心，以建立員工對完畢挑戰(zhàn)性目的的信心及承諾。

征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的見解，尋求點完

I:對完畢目的的擔憂,并確認員工與否已清晰理解目的。共同討論并承認完畢目的所需的資源及協(xié)，助。員

工對完畢自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的理解.

討論怎樣跟蹤每次目的及下次回憶的時間。

確認最終的目的。

讓員工重新整頓一下雙方討論后的目的，這是再次確認員工與否已清晰理解目的的機會，同步讓員工認識

到這是員工本人口勺職責。

重申您對員工到達目I內的信心，結束討論。

第四部分績效計劃

績效計劃是績效管理體系口勺第一種關鍵環(huán)節(jié)，也是實行績效管理系統(tǒng)的垂要平臺和關鍵手段,通過它可以

在企業(yè)內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值

已經被國內外眾多企業(yè)所認同和接受。

進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充足溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程,

因此，本部分結合績效計劃及評估表格論述績效計劃的概念，措施及流程。

一、績效計劃的含義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應當實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的成果貫徹為簽

訂正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基砧上簽訂的一種內部協(xié)議。績效計

劃I向設計從企業(yè)最高層開始，將績效日|向層層分解到各級子企業(yè)及部門，最終貫徹到個人。對于各子企業(yè)

而言，這個環(huán)節(jié)即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計通過程。

因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴厲性，使決策層

可以把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵I向經營決策上，保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的逐漸實行和年度工作目的的實現(xiàn)，

有助于在企業(yè)內部發(fā)明一種突出績效口勺企業(yè)文化。績效計劃制定的原則

不管是對于企業(yè)進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應當注意如下原則。

1.價值驅動原則。要與提高企業(yè)價值和追求股東同報最大化的宗旨相?致，突出以價值發(fā)明為關鍵的企業(yè)

文化。

2.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使

用。

3.與企業(yè)發(fā)展故略和年度績效計劃相一致原則。設定績效計劃的最終目晌，是為了保證企業(yè)總體發(fā)展故略

和年度生產經營目的的實現(xiàn)，因此在考核內容的選擇和指標值確實定上，一定要緊緊圍繞企業(yè)的發(fā)展目的,

自上而下逐層進行分解、設計和選擇。

4.突出重點原則。員工肩負的工作職費越多，所對應的對應工作成果也較多。不過在設定關鍵績效指標和

工作目的設定期，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與企業(yè)價值關聯(lián)度較大、與職位

職責結合更緊密的績效指標和工作目的，而不是整個工作過程的許細化。

一般，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過6個，工作目的不能超過5個，否則就會分散員工的注意力,

影響其將精力集中在展關鍵的績效指標和工作目的的實現(xiàn)上。

5.可行性原則。關鍵績效指標與工作目的，一定是員工可以控制的，要界定在員工職費和權利控制的范圍

之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一?致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所規(guī)定的目的任務。同步，

確定的目的要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目的過高，無法實現(xiàn)，不具鼓勵性：過低，不利于企

業(yè)績效成長。此外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進H勺管理經驗，結合企業(yè)的實際狀況，處

理好實行中碰到的障礙，使關鍵績效指標與工作目的貼近實際，切實可行。

6.全員參與原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。

這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過某些政策性程序來處理這些沖突，從而保證績效

計劃制求得做加科學合理。

7.足夠鼓勵原則。使考核成果與薪酬及其他非物質獎懲等鼓勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其他人的

薪冊比例，打破分派上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、鼓勵先在、鞭策后進，營造一種突出績效

的企業(yè)文化。

8.客觀公正原則。要保持績效透明性，實行坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)

地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效原則設定，應當保持大體相似，保證考核

過程公正，考核結論精確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

9.綜合平衡原則。績效計劃是對職位整體工作職責的唯?考核手段，因此必須要通過合理分派關鍵績效指

標與工作目的完畢效果評價的內容和權重，實現(xiàn)對■職位所有重要職指的合理衡量。

10.職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不一樣，績效計劃針對每個職位而設定，而薪藤體系的疔要設計思想之一

便是將不一樣職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不一樣口勺職位，其特色完全由績效管理體系來反應。

這規(guī)定績效計劃內容、形式的選擇和目的的設定要充足考慮到不一樣業(yè)務、不一樣部門中類似職位各自的

特色和共性。

二'經營業(yè)績計劃的制定

各子企業(yè)及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總企業(yè)（集團）經營業(yè)績FIH勺的層層分解的過程，也是各子企

業(yè)和總企業(yè)（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目的值進行溝通并到達一致的過程。

（一）經營業(yè)績計劃的要素

企業(yè)經營業(yè)績計劃及評估表的要素重要包括如下幾方面:

1.績效計劃及評估內容：企業(yè)經營業(yè)績計劃及評估內容包括各類關鍵績效指標。

2.權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對企業(yè)整體績效的影響程

度。

3.目的位的設定：對關鍵績效指標設定目的位和挑戰(zhàn)位兩類，以界定指標實際完畢狀況與指標所得績效分

值的對應關系。

4.績效評估周期：企業(yè)經營業(yè)績計劃I內評估周期一般為一年一次。

（二）企業(yè)經營業(yè)績計劃的環(huán)節(jié)

1.集團（總企業(yè)）卜達績效管理系統(tǒng)實行文獻。

2.確定集團（總企業(yè)）績效考核指標體系，提出考核措施，推進計劃確定，搞好后續(xù)管理，搜集匯總數(shù)據,

計算績效分值。

3.集團（總企業(yè)）通過與各子企業(yè)商討確定對企業(yè)的績效考核指標體系，

4.各子企業(yè)通過與各部門商討確定部門績效考核指標。

三、員工績效計劃的制定

員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充足溝通，明確關鍵績效指標、

工作目的及對應的權重，參照過去I內績效體現(xiàn)及企業(yè)當年的業(yè)務目的設定每個關健績效指標的目的指標及

挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪珊、獎懲、升遷的基礎。同步，績效計劃還協(xié)助員工設定一定

的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目的啊實現(xiàn)。重要流程如下：

（一）員工績效計劃要素

員工績效計劃及評估表格口勺重要構成要素如下：

1.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于理解

被評估者在企業(yè)中的相對職級及對應I向薪酬構造，有助于建立一體化人力資源管理體系。

2.評估者信息：便于理解被評估者的直接負責人和管理部門。一般，評宙者是按業(yè)務管理權限來確定的，

常常為上一級正職（或正職授權的副職）。

3.關鍵職擊：是設定績效計劃及評估內容的基木根據，樨供杳閱、調整紀效計劃及評估內容的I基木參照信

息。

4.績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目的完畢效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者

的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。

5.權重：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對企業(yè)整體績效的影響程

度,并便于行看不一樣職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。

6.指標值的設定：對關鍵績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完畢狀況與指標所得績效分

值的對應關系。對工作目的設定的完畢效果評價則重要按照工作目的設定中設制的評估原則及時間進行鑒

定。

7.績效評估周期：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員

等，根據其職務和應完畢的工作目的等詳細工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定對應指標。

8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以詳細技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力I向規(guī)定貫徹到人，讓

員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，形成持續(xù)不停、協(xié)調?致的發(fā)展道路。

（二）員工績效計劃的制定流程

對于關鍵績效指標，工作目的設計I向制定，我們在已分別作了詳細I向論述。下而，我們般按設計流程的七

個環(huán)節(jié)來詳細論述員工個人績效計劃的設計。

1.職位工作職責界定

職位工作職責界定，重要是通過工作分析的措施，對目的職位的關鍵業(yè)務內容及應實現(xiàn)的重要工作成果,

用簡煉而精確I為語言進行書而描述。重要由人力資源部門協(xié)助企業(yè)高層管理者來完畢II勺。職位I:作職資界

定是設定關鍵績效指標，做好績效力劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析措施請見工作分析手冊一職位

分析，職位描述和職位評估）

職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。

2.設定關鍵績效指標

這一步重要是根據企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、可以母化的、

具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理根據直接下級的關鍵耿貴，結合本部門（本人）的關鍵

績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。

總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，?定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的鼓勵約束作用，最大

程度地提高員工績效水平。

3.工作目的設定

企業(yè)內部不一樣職位I向工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來

衡房的，例如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含后比較大。因此，同樣，各級經理需要

與被考核人溝通，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把某些

具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目的評價，作為對關鍵績效指標的種重要補充和完善。

在設定工作目的與完畢狀況時要考慮如下問題：

與關鍵績效指標的選擇遵照同樣的原則，但側重不易衡量向領域。

作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容反更，且由于關鍵績效指標相對于工作目的完畢效果

評價，其客觀性更強，對績效的衡玨也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的）工作領域應首先考慮使用關鍵

績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目的完畢效果評價。

只選擇對企業(yè)價值有奉獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。

不適宜過多，一般不超過5個。

不一樣工作目的應針對不一樣工作方面，不應反復：而每個工作目I內，應只針對單一的工作方面

4.權重分派

權重是績效指標體系的重要構成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影

響等原因的分析?，確定每類及每項指標、工作目I向設定整體及其中各項在整個指標體系中I向重要程度，賦

予對應的權重，以到達考核的科學合理.權重確定的詳細措施?般為：

（1）關鍵績效指標和工作目的完畢效果之間的權重分派

一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目的完畢效果，其權重為零，如各廠總經理。

而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，一般要設工作目的完畢效果評價。山

于各單位部門在職能設設上I為不一樣，在實際操作中權重的高下要視狀況而確定。

<2）關鍵績效指標權重確實定

在設定各項指標權重時應注意如卜問題：某些經典通用指標，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費用”

等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權重一股不要不大于5%.否則對綜合

績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權重的輕重緩急的不一樣，指標之間的權重差異最佳也控制在5%以匕,

（3）工作目時權重確實定

工作目H勺完畢效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不一樣的評價措施，其各項工作目的或目的權重之

和為100%.一般只有3?5項指標，因此權重的分派比較輕易拉開差距。在權重分派時，也要遵照同關肄

績效指標權重分派相似的原則。工作目的權重，反應評估者對被評估者工作F"付的期望。工作目的越重要，

被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。

下表是我們在結合上述原則和措施基礎上，提出的?種不?樣層次人員關鍵績效指標和工作目的權重的分

派提議表。

表6：各級員工關鍵績效指標和工作目的權重分派提議表

考查對象內容及權重

關鍵績效指標工作口的完畢狀況

各廠總經理及以上管理者100%

各中層管理人員60%40%

各基層管理人員20%80%

純粹操作/事務執(zhí)行員工100%

5.確定關鍵績效指標和工作的指標值

績效計劃中的指標值是用來衡量考查對象工作與否到達企業(yè)期望的參照原則，是保證績效管理體系公平客

觀性的關鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設置，包括關鍵績效指標的目

的指標、挑成目的，以及工作日(向完畢效果的衡量原則。它由評估者和被評估者雙方共同約定確立。

關說績效指標與I:作目的完畢效果評價的完畢目II勺設定均遵照以上原則，但它們的設定過程不完全相似。

關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經營成果，其目的值的設定直接關系到企業(yè)的經營目的，波及到

企業(yè)預算、概算等其他有關管理程序，因此往往需通過正式的估測、試算，予以逆慎確定。而工作目的完

畢效果評價，其衡量原則往往更多應用于基層，應用于對工作過程I向衡量，因此與工作目I向設定的內容親

密有關，重要通過經理人與員工之間的溝通即可完畢。因此我們在簡介工作目的完畢效果評價時，就其衡

量原則一并進行了詳細的簡介，這里不再反豆，而以關鍵績效指標的目的值設定作為討論的重點。

引用多家企業(yè)經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目的指標，二是挑戰(zhàn)指標。

(1)目的指標

目的指標是指恰好完畢企業(yè)對該職位某項工作的期望時，職位應到達的績效指標完畢原則，一股反應在正

常市場環(huán)境中、正常經營管理水平卜.部門或單位應到達的績效體現(xiàn)。目的指標確實定，可根據同意的年度

計劃、財務預算及職位工作計?劃,企業(yè)提出指導性意見，各線經理和員工共同商討認同，按各級管理權限

分別審核確認。

確定目I內指標時首先可參照過去相類似指標在相似市場環(huán)境下完畢I向平均水平，并根據狀況的變化予以調

整；另一方面可參照某些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平：第三應參照

為上級職位有關指標所設定的目的值，保證下級單位對上級單位目的值的分解：最終應結合我司戰(zhàn)略的側

重點，服務于我司關鍵經營目的的實現(xiàn)。目I向指標的設定，側重考慮可到達性，其完畢意味著職位工作到

達企業(yè)期望的水平。

<2）挑戰(zhàn)指標

挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完畢效果I二I向最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目的值的內在含義可看作

是對被評估者在某項指標上完畢效果的最高期望。

設定挑戰(zhàn)性目的時，耍在基本目的設定I向基礎上，考慮實際工作績效與否很輕易在基本目的上下有較大波

動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目的：反之亦然。例如A,B兩家子企業(yè)，銷隹收入分別

是1000萬和6000萬，由于盈利能力不一樣，年度利潤目的指標定為A100萬，B400萬。但A的總規(guī)

模小，雖然績效完畢再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市.場價格梢有提高，就也許實現(xiàn)

500萬利潤。這樣的狀況下，只設定目的指標對兩者進行同樣的考核顯然不合理。而假如將A的挑戰(zhàn)性目

的定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核成果導致的不良影響。

理論上講，無論是目的指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估

者和被評估者意見后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可

抗拒原因等特殊狀況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲同意的，仍

以原指標俏為準。

在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相似類型I向職位統(tǒng)一規(guī)定，盡量防止同樣類型職

位I向指標值在相似狀況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟洜I環(huán)境與

企業(yè)資源多少產生，但不應由于個人能力與過去績效水平不?樣產生差異。例如，不能由于某員工工作能

力與管理水平高，就給其設定較高的目的值，導致對其的衡量原則高于他人，所得績效分位低于其應得的

水平。

6.指標檢查

作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢行設計與否維持了統(tǒng)一的原則。從橫向

上，檢查相似單位、職務的關鍵績效指標與工作目的設定I向選擇和權重的分派等原則與否統(tǒng)一；從縱向上,

根據企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標與否在下屬中得到了合理的承擔或

深入分解，能否保證企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目口勺和業(yè)務計劃的實現(xiàn)。

7.制定能力發(fā)展計劃

在制定了關鍵績效指標，設定了有關的工作目的之后，經理和員工應當就員工怎樣到達績效目II勺進行討論,

確定員工應當著重發(fā)展的能力領域，以及但愿實現(xiàn)I向目的，并根據詳細I向目的設定對應的發(fā)展行動方案。

第五部分績效輔導

一、工作中H勺輔導

作為上級,指導下屈力工是平常工作中屬重要的職由之一，并且指異必緘杲常常性的而非一定要等到有什

么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。通過常常不停的指導能保證員工從一開始就能把工作做對的，這樣可

以省去大量花花等問題產生后來再去處理的時間。同步還能保證員工的工作成果符合企業(yè)的利益和客戶的

期望。

(-)常用的輔導類型

一般指導可以分為三類：

1.詳細指示：對于那些對完畢工匕所需的知識及能力較缺乏的員工，常第需要予以較詳細指示型的指導，

將做事的方式提成一步一步的環(huán)節(jié)傳授并跟蹤完畢狀況。

2.方向引導：對那些具有完畢工作的有關知識及技能但偶爾碰到特定的狀況不知所措的員工予以合適的點

播及大方向指導。

3.鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員予以某些鼓勵或提議，以促動更好的效果.

(二)選擇合適的指導契機

一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到平常指導的技巧

1.當歸工但愿您對某種情狀刊音意見時。例如，在績效管理回憶階段或員工時來向保詰教問顆時，以及向

您征詢對某個新想法的見解時，如：改善流程的新點子。

2.當員工但愿您處理某個問題時，尤其是出目前您的屬下工作領域中的問題。

3.當您發(fā)現(xiàn)一種需要采用改善措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也

可以指導他人采用措施，改善作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。

4.當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您但愿鼓勵他們運用于實際工作中時。

（三）輔導的內容

作為上級，很明顯，您身上承擔諸多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次詳細發(fā)

生的問題或每個要改善的方面。而應當把精力放在那些對完畢關鍵績效指標或已制定的工作目I向所需的能

力的指導匕這樣就使你口勺時間能有效地應用在員工能獲得績效的關鍵方面，最大程度地提高下屬員工的

績效。

上級管理人員常常忽視了員工''怎么做"，而只是重視最終I向績效成果。這樣會導致部分下屬人員用影響企

業(yè)整體利益的方式去完畢成果。例如：只顧自己的目的而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖

突等。您在工作中假如注意對下屬人員工作措施的指導就會防止類似時問題發(fā)生。此外,您假如對做事口勺

方式加以指導，員工此后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或處理其他的問題。

有效的指導須平衡''問"與''告訴''兩者之間的吊的關系。大號研究證明問詢信息，想法，樨議等。比僅僅告

訴他人怎么做要有效得多。當您用''問"的方式時，下屈需自己去思索處理問題的措施。假如您不審.視或認

真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么掙有反感。因此在指導中多用‘'問"

的方式對下屬后來真正在行動上貫徹改善的方案較為有效。當然，你在某些場所還是要用''告訴"H勺方式。

當您要提供某些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所枳累的經驗，你會某些下屬員工所不

有的想法和訊息，你也許要告訴他們以便讓他們在具有這些訊息的基礎上用自己的思索來處理這些訊息以

推導處理問題的措施.

（四）輔導環(huán)節(jié)

1.強調輔導的目的和重要性

用一種積極II勺方式來開始指導，強調員工的想法對本次討論的意義。描述一下將要討論的詳細內容以及你

為何要討論此項問題。

2.問詢詳細狀況

運用此機會更多地搜集到真實的狀況。您搜集的狀況越詳細真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式

問題來搜集詳細口勺信息，征求員工對此問題的認識及想法。最終總結一下您的理解以確認已對所有事實有

清晰理解。

3.商議期望到依的成果

在確認并實時基礎上開始商議期望到達的成果是什么。也許是下屬員工需有更多的投入，改善溝通技能、

或減少遲到等，保證這些理想I向成果與完畢已計劃的績效指標或工作目IW緊密有關。雙方對最終想獲得的

成果，花?種共同的認識是至關重要的。由于假如雙方對想到達的成果意見不?致就會對為到達成果所采

用的有效工作方式產生分歧。最終完畢目的的是下屬人員本人。

4.討論可采用的處理問題的措施

在對理想成果獲得?致承認的基礎上，開始討論用什么樣的措施來到達目的。這是指導的最終關鍵，你可

以通過問泡：

那你將采用什么措施來處理……？

假如……你將怎么辦？

假如......你將怎么說？

當有幾種處理問題的措施時，開誠布公地討論每種措施的利弊，盡*多地采用卜一屈人員本人提出的方案，

雙方承認為到達理想口勺目的應采用時環(huán)節(jié)和措施，確認雙方都理解了將要采用的措施及環(huán)節(jié)。

5.設定下次討論時間

在結束討論之前指定一種下次討論的時間。以讓下屈人員感覺到你一直關注他/她這方面的改善狀況。

二、中期回憶

(-)中期回憶的目的和意義

中期回憶的目的與平時平常工作中常常性指導是相似的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導，提供必要

的指導以保證他們能到達或超越既定的績效指標及工作計劃。績效管理系統(tǒng)一般應當設置中期回憶，例如

在年初計劃了績效指標或工作目的后180天后有?次回憶，最長年末是綜合績效評估考核。

有效地進行中期回憶是表達上級協(xié)助下級完畢績效指標或工作目的［向誠意。上級人員并非擔任一種裁判的

角色來鑒別下屬與否完畢目的，而是承擔了教練員的角色來協(xié)助下屬成功。為了保證年度績效考核指標I向

實現(xiàn)，經理要定期理解員工績效計劃完畢狀況，根據管理幅度、工作運行周期和不一樣指標口勺特點，對績

效計劃指標的進展區(qū)別不一樣狀況實行口報、月報、季報或年報，并采用工作進度匯報分析會、指導會或

書面告知等措施，使這項工作制度化、規(guī)范化。

(二)中期問憶的準備工作一一搜集績效計劃執(zhí)行成果

1.數(shù)據搜集H勺程序

人力資源部于每H末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力濟源部下達書而告知，對?數(shù)據柳集梆出詳

細規(guī)定，于每月或季度末將員工績效計劃完畢狀況數(shù)據報有關業(yè)務管理部門審核，然后報人力費源部。

2.數(shù)據搜集的角色分派

人力資源部負責組織數(shù)據投集并匯總：職能部門或有關業(yè)務部門負責業(yè)免指標的審計確認，保證數(shù)據的真

實可靠，最終