企業戰略管理第三章第一節戰略管理概述第二節戰略環境分析第三節戰略選擇與戰略制定第四節戰略實施與戰略控制第一節戰略管理概述第一節戰略管理概述戰略最初源于軍事用語，是指導戰爭全局的計劃和策略。在商業管理領域，戰略指的是企業的長期發展目標，以及為實現這些目標所采取的行動計劃和資源配置。一、戰略的概念第一節戰略管理概述1.戰略管理的概念戰略管理是指一個企業對其戰略的制定、實施和評估的連續、系統的過程。它涵蓋了從戰略規劃到執行再到評價的整個循環，其目的是幫助企業有效應對外部挑戰、利用內部資源，最終實現長期目標。二、戰略管理的概念與特征2.戰略管理的特征（1）長遠性。戰略管理所關注的是長期目標而非僅僅應對短期挑戰。戰略規劃通常涵蓋了對未來市場趨勢和機會的預測，以確保企業能持續發展。（2）綜合性。戰略管理強調的是不同要素之間的相互作用和整體性，包括多個方面，如組織結構、市場定位、產品開發、人才引進等。（3）靈活性。在外部環境不斷變化的情況下，戰略管理要求企業能快速響應市場的變化，適時進行戰略調整或轉型。（4）系統性。戰略管理是一個完整的系統，其各個環節相互獨立也相互依賴。從環境分析到戰略制定、實施以及評價，每一個步驟都是在前一個步驟的基礎上進行的，所以戰略管理是一個連續循環的系統。第一節戰略管理概述第一節戰略管理概述企業的戰略管理可以分為3個主要層次，如圖3-1-1所示。三、戰略管理的層次1.企業層級企業層級的戰略關注整個企業集團的發展方向和長期利益。它需要決策者對企業的使命、愿景和目標有清晰的定義，戰略內容涉及投資決策、資源分配、多元化程度、并購策略、整體風險管理等。2.業務單位層級業務單位層級上的戰略更側重于企業某個特定業務部門或產品線在其市場競爭中的定位。業務單位層級的戰略目標是在競爭激烈的市場環境中為企業創造獨特的競爭優勢。這包括成本優勢戰略、差異化戰略或專注于特定市場細分的集中戰略。第一節戰略管理概述3.功能部門層級功能部門層級的戰略操作更具體，它關注如何在某一功能區域內有效地使用資源并支撐上級戰略。這些功能區域可能包括研發、生產、營銷、人力資源管理和財務管理等。在這個層面上，戰略的實施可以細化到流程優化、成本控制、提升效率等具體行動。第一節戰略管理概述第一節戰略管理概述1.戰略制定戰略制定是指確定組織宗旨、目標以及達成這些目標所需要的路徑和手段。它通常包括外部環境分析、內部環境分析、確定長遠目標、選擇特定戰略等。四、戰略管理的過程2.戰略實施戰略實施涉及把戰略計劃變為行動的具體步驟，它要求組織結構、人力資源以及企業文化等因素相互協調。實施過程中還需要設定短期目標和監控指標，以保證戰略得以按計劃執行。3.戰略控制戰略控制是對已實施戰略的效果進行衡量和分析的過程，包括設定評價標準、收集相關數據、進行效果分析等。這有助于確認戰略是否有效或是否需要做出優化和調整，以確保企業目標的實現。第一節戰略管理概述戰略管理各環節之間的邏輯關系如圖3-1-2所示。第一節戰略管理概述第二節戰略環境分析企業戰略環境分析是指評估企業所處的外部環境和內部資源，以便制定戰略決策的過程。戰略環境分析有助于企業厘清發展方向，優化資源配置，實現長期的商業成功。具體來說具有以下4點重要意義。一、企業戰略環境分析的概念與意義第二節戰略環境分析第一，通過對外部環境的了解，企業能夠發現新的市場機會，預測行業趨勢和變化，并及時應對潛在的威脅。第二，評估行業競爭力有助于企業制定有針對性的競爭策略，包括尋找差異化優勢、建立供應鏈優勢以及確定市場定位和定價策略。第三，關注企業的內部資源和能力，揭示企業核心競爭力的來源和構成要素，幫助企業合理配置資源，優化業務流程，并加以改進。第四，明確企業在市場中的定位，有助于企業確保資源的有效利用，提高競爭力，并持續實現業績增長。第二節戰略環境分析1.PEST分析模型PEST分析模型是一種重要的宏觀環境分析工具，通常用來評估某一特定市場的外部因素，其構成如圖3-2-1所示。二、外部環境分析第二節戰略環境分析（1）政治是指政府政策、政府穩定性、稅率、貿易限制等政治因素對企業的潛在影響。（2）經濟不僅涵蓋經濟增長、利率、匯率、通貨膨脹率等經濟指標，還包括這些因素如何影響企業運營的成本和顧客的購買力。（3）社會因素包括人口變化、生活方式、教育水平、文化差異等對企業產品和服務需求有影響的指標。（4）技術是指技術創新、研發活動、技術成熟度、數字化和自動化的程度等因素，這些都可能改變行業內競爭的格局。第二節戰略環境分析2.波特五力分析模型波特五力分析模型旨在評估行業競爭力，確定行業的吸引力和利潤潛力，模型如圖3-2-2所示。第二節戰略環境分析（1）現有競爭者的競爭程度。現有競爭者的競爭程度是指分析現有企業之間的競爭狀態，包括價格競爭、廣告戰、產品差異化等。（2）新進入者的威脅。新進入者的威脅是指考慮新競爭者進入市場的難易程度，以及它們可能給現有企業帶來的影響。（3）替代品的威脅。替代品的存在可能限制價格上漲空間并影響企業利潤。（4）供應商的議價能力。供應商的議價能力即供應商對價格和供應條件的掌控程度，高供應商集中度可能會提升物料成本。（5）顧客的議價能力。顧客的議價能力越強，在價格和服務上的要求就越高，越有可能壓縮企業的利潤空間。第二節戰略環境分析1.財務能力分析財務能力分析涉及評估企業的財務健康狀況，主要包括以下4點。（1）收入和盈利狀況。通過損益表可以了解企業的盈利水平和成本控制能力。（2）資產負債表，可以反映企業的資產狀況和財務杠桿情況。（3）現金流量表，可以展示企業在一定時期內現金的流入流出情況，反映企業現金的流動性和償債能力。（4）財務比率，如利潤率、資產周轉率、流動比率，這類指標可以幫助管理層對企業的經營績效進行更深入的了解。三、內部環境分析第二節戰略環境分析2.營銷能力分析營銷分析是指評估企業在市場上建立和維持品牌、產品或服務競爭優勢的能力，主要包括以下3點。（1）市場份額，即評估企業產品在市場中的占比情況。（2）營銷組合，需要具體分析企業產品、價格、渠道、促銷策略的執行效果。（3）顧客關系管理，指顧客滿意度和忠誠度的分析。第二節戰略環境分析3.生產運營能力分析生產和運營能力分析是評估企業在生產產品或提供服務過程中的效率和效果，主要包括以下3點。（1）生產流程，要對生產流程的效率進行分析。（2）供應鏈管理，主要是評估供應鏈的效率、成本控制以及對環境變化的響應能力。（3）質量控制，即分析是否能確保產品或服務質量與企業標準和行業規定相符。第二節戰略環境分析4.組織效能分析組織效能分析旨在評估組織結構、決策流程和人力資源管理政策對企業目標實現的影響，它主要涉及以下3個方面。（1）組織結構，也就是評估當前的組織結構是否能夠有效支持企業戰略實施。（2）決策流程，主要是評估企業現行的決策流程是否存在冗余或其他不必要的環節，高效的決策流程能夠提升企業的反應速度并改善企業執行力。（3）人力資源管理，涉及員工招聘、培訓、激勵體制以及績效評估體系等。第二節戰略環境分析5.企業文化分析企業文化是為企業全體成員普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。企業文化分析主要反映在以下兩個方面。（1）文化和價值觀念，即評估企業中共享的信念體系在多大程度上能夠與企業目標匹配。（2）員工參與和士氣。員工的參與度與積極性對企業成功起到關鍵作用，所以需要對企業員工的參與情況和士氣有大致的了解。第二節戰略環境分析綜合分析方法融合了內外環境分析，主要被用于協助企業進行綜合評估，并制定相應的戰略。其中，SWOT分析是一種簡單而強大的分析方法，可以幫助企業識別內外部環境中的關鍵因素。四、綜合分析方法第二節戰略環境分析基于SWOT矩陣，企業可以進行SWOT分析（見圖3-2-3），具體包括以下4個方面。第二節戰略環境分析第三節戰略選擇與戰略制定1.波士頓矩陣波士頓咨詢集團發明的這個矩陣是用來幫助企業在其產品組合管理中進行決策和優先級排序的工具，如圖3-3-1所示。一、戰略匹配方法第三節戰略選擇與戰略制定（1）明星產品。高銷售增長率、高市場份額的產品稱為明星產品，該類產品由于市場份額高，所以有較大的成長空間，需要進一步加大投資，以提高市場份額，加強競爭地位。（2）金牛產品。低銷售增長率、高市場份額的產品稱為金牛產品，此類產品已進入成熟期，大量的銷售可以為企業提供資金，無須增大投資。應采取的戰略往往是把設備投資和其他投資盡量壓縮，以爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金。第三節戰略選擇與戰略制定（3）問題產品。高銷售增長率、低市場份額的產品稱為問題產品，因為高銷售增長率說明市場機會大、前景好，但低市場份額說明該類產品在市場營銷上存在問題。后續應采取選擇性投資戰略，對其中將來有希望成為明星產品的在一段時期內采取扶持的對策。（4）瘦狗產品。低銷售增長率、低市場份額的產品稱為瘦狗產品，對于沒有前景的該類瘦狗產品，應該果斷地采取清理、出售、放棄等行動。第三節戰略選擇與戰略制定2.麥肯錫矩陣麥肯錫矩陣是基于行業吸引力和業務單位競爭力的九宮格模型，由麥肯錫公司為通用電氣公司設計，企業可以利用此矩陣確定投資、保持、收獲或退出的戰略。麥肯錫矩陣及其對應策略如圖3-3-2所示。第三節戰略選擇與戰略制定3.大戰略矩陣大戰略矩陣如圖3-3-3所示，側重于市場增長和企業競爭力。它把企業按競爭力和市場增長速度分成4類，并為每一類提供戰略建議。第三節戰略選擇與戰略制定1.產品差異化戰略產品差異化戰略是一種使產品或服務與競爭對手的相似產品或服務區分開來的方法，旨在吸引顧客通過獨有特點選擇企業的產品。差異化可以基于多種因素，包括設計、品牌形象、技術特性、顧客服務、價格或用戶體驗等。二、市場競爭戰略第三節戰略選擇與戰略制定2.成本優勢戰略成本優勢戰略的重點是通過最有效率的方式生產商品或提供服務，以低于行業平均水平的成本運營，從而能夠提供具有價格優勢的商品或服務，吸引價格敏感的顧客。3.集中化戰略集中化戰略只集中于市場中的一小部分（或細分市場），以極高的專注程度滿足該市場的需求。集中化戰略可以是基于地區、產品線、顧客類型或銷售渠道的專注。第三節戰略選擇與戰略制定1.擴張戰略擴張戰略是指企業通過內部增長或外部并購擴大其運營規模和市場份額，可以采取多種形式，包括增加現有產品的銷量、發展新產品、進軍新市場或新的地理區域。三、市場發展戰略第三節戰略選擇與戰略制定2.一體化成長戰略一體化成長戰略簡稱一體化戰略，是指企業利用生產鏈中的直接關系來擴大經營范圍和經營規模，包括橫向一體化戰略和縱向一體化戰略。一體化戰略有助于企業控制成本、提高效率和加強產品供應鏈的管理。（1）橫向一體化戰略。橫向一體化戰略是指企業通過并購或合并同一行業內的競爭對手，擴大市場份額，增加議價能力，實現規模經濟，或者獲取新的技術和顧客資源。這種戰略能帶來更強的市場控制力和成本結構優勢。第三節戰略選擇與戰略制定（2）縱向一體化戰略。縱向一體化戰略是指企業擴展其業務以覆蓋生產鏈的不同環節。企業可以通過一體化戰略沿著供應鏈垂直發展，可以是向前一體化（接近市場端，如零售）或向后一體化（接近原料端，如制造）。縱向一體化戰略往往能提升供應鏈的協調性和控制力，降低企業的供應風險，增加企業對最終產品的影響力。第三節戰略選擇與戰略制定3.多元化戰略企業通過多元化戰略增加新的產品線、服務或市場，以減少風險和依賴單一市場的弊端。其中，集中多元化戰略是指在當前產品或技術的基礎上發展，橫向多元化戰略則是指進入完全不同的產業或領域。（1）集中多元化戰略。集中多元化戰略是企業將業務擴展至相關的領域，借助現有的技術或市場優勢進入緊密相連的領域。這樣的多元化戰略能夠讓企業分散風險，增強創新能力，同時利用現有資源和能力創造協同效應。（2）橫向多元化戰略。橫向多元化戰略是指企業在不同但相關的市場中擴展產品和服務，通常是通過并購方式實現。它允許企業多元化經營并分散風險，同時可以共享部分營銷和研發資源，實現成本效益。第三節戰略選擇與戰略制定1.市場領導者戰略市場領導者為市場上的主導企業，這些企業通常掌握著最大的市場份額。市場領導者必須不斷創新來維持其地位，還需要通過不斷推動市場增長和保持顧客忠誠度來進行市場防御。2.市場挑戰者戰略市場挑戰者的市場份額往往緊隨市場領導者之后，且常常尋找機會挑戰市場領導者的地位。市場挑戰者可能通過實施創新策略，加強營銷活動，或價格競爭來增加自己的市場份額。四、不同市場角色的競爭戰略第三節戰略選擇與戰略制定3.市場追隨者戰略市場追隨者往往只占有市場20%左右的份額，不具備挑戰市場領導者的能力，所以這些企業通常選擇跟隨市場領導者的戰略，并提供類似的產品或服務。不過可能會在某些方面提供額外的價值，如更優的價格、改進的功能或針對特定顧客群的特色服務，以吸引顧客。4.市場補缺者戰略市場補缺者專注于服務市場的空白角落，這些往往是大企業忽略的小規模市場。它們通常提供定制的解決方案，以滿足特定顧客群體的需求，可能會因高度專業化在其細分市場中扮演強有力的角色。第三節戰略選擇與戰略制定第四節戰略實施與戰略控制1.企業戰略實施的基本原則企業戰略實施是將戰略計劃轉化為實際操作的過程，它涉及資源的配置、組織結構的調整以及文化變革等多個方面。為了成功實施戰略，企業需要遵循以下原則。（1）合理性原則。戰略實施應基于充分的市場分析和內部資源評估，確保戰略目標和實施計劃的可行性。（2）統一領導原則。戰略實施需要有一個統一的領導核心，確保企業全員行動一致，防止資源分散和方向偏離。一、企業戰略實施第四節戰略實施與戰略控制（3）最少干預原則。在不影響戰略目標實現的前提下，盡可能減少對日常操作的干預，讓員工有足夠的靈活性去應對變化。（4）權變原則。在戰略實施過程中，應根據外部環境和內部條件的變化靈活調整戰略和執行計劃，保持戰略的適應性和靈活性。第四節戰略實施與戰略控制2.企業戰略實施的模式（1）指揮型戰略實施模式，通過高層管理者集中決策和命令的方式對企業資源進行集中調配，再通過層級結構向下傳達執行，從而快速推進戰略實施。（2）變革型戰略實施模式，側重于通過組織結構、流程、文化等方面的變革來實現戰略目標。這種模式適用于需要進行根本性改變以適應新戰略的企業。第四節戰略實施與戰略控制（3）合作型戰略實施模式，強調跨部門、跨團隊之間的合作和溝通，通過集體智慧和資源共享來實現戰略目標。尤其是對于跨領域的創新產品，往往需要各部門（研發、市場、銷售等）緊密合作，分享信息和資源，以共同應對項目開發和市場推廣中的挑戰。（4）文化型戰略實施模式，是通過塑造和強化企業文化，激發員工的內在動力和創造力，以支持戰略實施。這種模式認為，強大的企業文化是推動戰略成功的關鍵因素。（5）增長型戰略實施模式，專注于通過新市場的開拓、新產品的開發等方式實現企業的快速增長。這種模式對企業不斷尋找和抓住外部