第13章供應(yīng)鏈管理13.1供應(yīng)鏈管理概述13.2基于供應(yīng)鏈的物流管理13.3基于供應(yīng)鏈的采購管理13.4基于供應(yīng)鏈的庫存控制13.5供應(yīng)鏈績效評價13.6供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)13.7供應(yīng)鏈金融1/3213.1供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈：通過物流、資金流和信息流聯(lián)系起來的從供貨商到制造商、分銷商、零售商直至最終用戶的聯(lián)合體產(chǎn)業(yè)鏈、供需鏈、價值鏈產(chǎn)業(yè)鏈：在時空布局上具有技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性的不同產(chǎn)業(yè)形成的網(wǎng)絡(luò)供需鏈：供應(yīng)鏈中上下游成員企業(yè)的供需網(wǎng)絡(luò)價值鏈：供應(yīng)鏈中上下游成員企業(yè)的價值創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理：對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流實行計劃、組織與控制2/3213.1供應(yīng)鏈管理概述管理供應(yīng)鏈的必要性全球經(jīng)濟(jì)一體化與外部環(huán)境劇變的要求：提供同質(zhì)產(chǎn)品的競爭者空前增加；外部環(huán)境表現(xiàn)出更多的不確定性，社會、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境更加多變，顧客在產(chǎn)品品種、質(zhì)量、交貨期等方面的需求更具不確定性，物資供應(yīng)也更具不確定性不斷提高運(yùn)營水平的要求：產(chǎn)品生命周期加速縮短、產(chǎn)品品種飛速膨脹、交貨期和對服務(wù)的要求越來越嚴(yán)格3/3213.1供應(yīng)鏈管理概述高效供應(yīng)鏈的設(shè)計與運(yùn)行高效供應(yīng)鏈：具有極高整體績效水平的供應(yīng)鏈創(chuàng)建高效供應(yīng)鏈的重要意義：只有整個供應(yīng)鏈達(dá)到了最優(yōu)狀態(tài)，才能使供應(yīng)鏈得以存續(xù)和發(fā)展，才能滿足終端客戶的各項需求，為他們創(chuàng)造價值高效供應(yīng)鏈的測評：質(zhì)量、成本、交貨期高效供應(yīng)鏈的績效評價指標(biāo)：供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型（supplychainoperationreferencemodel,SCOR）給出了供應(yīng)鏈交貨的可靠性、供應(yīng)鏈的響應(yīng)性、供應(yīng)鏈的柔性、供應(yīng)鏈的成本、供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率五類共13個評價指標(biāo)4/3213.1供應(yīng)鏈管理概述高效供應(yīng)鏈的設(shè)計與運(yùn)行（續(xù)）創(chuàng)建并運(yùn)行高效供應(yīng)鏈的管理方法從頂層設(shè)計上：戰(zhàn)略金字塔、SWOT、PEST、BSC等從專業(yè)職能上：CRM、SRM、BPR、QFD、TQM、6σ、TPM、MRP、ERP高效供應(yīng)鏈的創(chuàng)建與運(yùn)行的條件基于推-拉協(xié)同的營銷與訂單管理、儲運(yùn)與物流配送、研發(fā)與流程設(shè)計、制造與過程控制、供應(yīng)與采購管理五大業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計綜合考慮線上與線下業(yè)務(wù)的整合，實施工廠、配送中心及其他設(shè)施的選址與配置實現(xiàn)信息在供應(yīng)鏈上下游成員企業(yè)之間的開放與共享建立利益共享與風(fēng)險分擔(dān)機(jī)制綜合應(yīng)用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等使能技術(shù)5/3213.1供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理的發(fā)展供應(yīng)鏈的擴(kuò)展：深度上，已擴(kuò)展到二級和三級供應(yīng)商和客戶；地域上，創(chuàng)建全球供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的提高：“準(zhǔn)時制、敏捷制造、大規(guī)模定制、柔性系統(tǒng)”使快速響應(yīng)顧客需求的變化成為可能；企業(yè)越來越重視從供應(yīng)鏈層面上來規(guī)劃與控制運(yùn)營系統(tǒng)并改進(jìn)業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈成本的降低：通過在產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)設(shè)計中引入價值分析，優(yōu)化物流配送網(wǎng)絡(luò)、第三方物流等手段來最大限度地降低供應(yīng)鏈成本綠色供應(yīng)鏈的構(gòu)建：綠色物流與綠色供應(yīng)鏈已不再只是理論上要探討的問題，而是實實在在地擺在了企業(yè)的面前6/3213.1供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理的新發(fā)展（續(xù)）物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理IoT：在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，利用無線射頻識別（RadioFrequencyIdentification,RFID）、二維碼識讀、紅外感應(yīng)、激光掃描、全球定位等信息傳感技術(shù)，把人員、設(shè)備、商品、信息等以全新的方式聯(lián)在一起，實現(xiàn)物體智能化識別、定位、跟蹤、監(jiān)控與管理的一種新型網(wǎng)絡(luò)IoT的體系架構(gòu)：感知層、網(wǎng)絡(luò)層、應(yīng)用層Iot的主要特征：最廣泛地應(yīng)用了各種感知技術(shù)；建立在互聯(lián)網(wǎng)上基礎(chǔ)上的泛在網(wǎng)絡(luò)；實現(xiàn)了用戶間的實時互動Iot對供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的影響采購環(huán)節(jié)：減少了人員操作所造成的誤差，實現(xiàn)了產(chǎn)品的可追溯性制造環(huán)節(jié)：實現(xiàn)了生產(chǎn)過程的自動、實時、動態(tài)管控，保證了產(chǎn)品的質(zhì)量配送環(huán)節(jié)：對裝卸、運(yùn)輸、倉儲實行全程監(jiān)控，確保準(zhǔn)時將貨物送達(dá)客戶售后環(huán)節(jié)：處理異議更快捷，更準(zhǔn)確7/3213.2基于供應(yīng)鏈的物流管理物流管理物流：為滿足顧客需求而發(fā)生的從供應(yīng)起點到需求終點的物質(zhì)、服務(wù)及信息的流轉(zhuǎn)過程物流管理：對物流進(jìn)行計劃、組織和控制物流管理產(chǎn)生與發(fā)展最早起源于二戰(zhàn)期間軍事物資的后勤管理1974年，美國學(xué)者鮑沃索克斯（DonaldJ.Bowersox）出版《LogisticsManagement》一書，把后勤管理定義為：“以買主為起點，有計劃地將原材料、零部件和制成品在相關(guān)企業(yè)之間加以轉(zhuǎn)運(yùn)，最后到達(dá)最終用戶，并對其間的一切活動實施控制的過程?！?0世紀(jì)90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，從而使物流管理成為供應(yīng)鏈管理的一個重要部分8/3213.2基于供應(yīng)鏈的物流管理供應(yīng)鏈中的物流管理物流在供應(yīng)鏈管理中的重要作用：供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間受空間制約的物流協(xié)調(diào)一致，才能使物流效率更高，發(fā)生的成本更低供應(yīng)鏈中物流的表現(xiàn)形式：物質(zhì)表現(xiàn)形式、價值表現(xiàn)形式、信息表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈中物流管理的目標(biāo)：把恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品（RightProduct），按恰當(dāng)?shù)臄?shù)量（RightQuantity）和恰當(dāng)?shù)臈l件（RightCondition），在恰當(dāng)?shù)臅r間（RightTime），用恰當(dāng)?shù)某杀荆≧ightCost）送到恰當(dāng)?shù)牡攸c（RightPlace）的恰當(dāng)顧客（RightCustomer）手中，即通常所說的7R供應(yīng)鏈中有效管理物流的可能性與措施可能性：在供應(yīng)鏈環(huán)境下，需求信息和反饋信息不是逐級傳遞的，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞的，供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)都可以通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）或Internet等手段很快掌握供應(yīng)鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息措施：物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的規(guī)劃；業(yè)務(wù)流程的快速重組與優(yōu)化9/3213.3基于供應(yīng)鏈的采購管理傳統(tǒng)的采購模式采購：從資源市場獲取物質(zhì)和非物質(zhì)資源的經(jīng)濟(jì)活動傳統(tǒng)采購模式的特點采購活動完全由采購商主導(dǎo)供需雙方不能充分分享彼此的信息物資驗收難度大供需雙方多是臨時性的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作對最終用戶的需求響應(yīng)滯后10/3213.3基于供應(yīng)鏈的采購管理供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理從基于庫存采購到基于訂單采購：可以快速響應(yīng)用戶的需求，提高了整個供應(yīng)鏈中物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率從單純的采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理：供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的信息得以充分共享；與供應(yīng)商建立起了一種長期、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；積極參與供應(yīng)商的質(zhì)量保證與質(zhì)量改進(jìn)，及時反饋質(zhì)量信息，把質(zhì)量教育和培訓(xùn)延伸到供貨商從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系：供需雙方建立起了長期合作伙伴關(guān)系甚至戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；庫存和需求信息得以共享，共同研究制定降低成本的策略，共同抵御市場風(fēng)險；把相互合作和雙贏關(guān)系提高到全局性、戰(zhàn)略性的高度11/3213.3基于供應(yīng)鏈的采購管理供應(yīng)商管理兩種關(guān)系模式競爭關(guān)系模式采購商同時向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商間的競爭獲得價格好處，同時保證供應(yīng)連續(xù)性買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對供應(yīng)商加以控制買方與供應(yīng)商保持的是一種短期合同關(guān)系雙贏關(guān)系模式采購商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，減少交易成本通過長期的信任合作取代短期的合同強(qiáng)調(diào)在供需雙方之間分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為12/3213.3基于供應(yīng)鏈的采購管理供應(yīng)商管理（續(xù)）雙贏關(guān)系對企業(yè)運(yùn)營管理的積極作用對供應(yīng)商：增加對整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動的共同責(zé)任感和利益分享；增加對未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)更加穩(wěn)定；高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競爭力對采購商：增加對采購業(yè)務(wù)的控制能力；通過長期的、相互信任的訂貨合同滿足了采購要求；減少和消除了不必要的到貨物資的檢查活動雙贏關(guān)系的有效管理供應(yīng)商評價與選擇：驗收批次質(zhì)量；體現(xiàn)供應(yīng)商內(nèi)在質(zhì)量的過程能力；驗收批次數(shù)量；到貨狀況；文書完整性；供應(yīng)商改進(jìn)實錄信息交流與共享：在供需雙方保持信息的一致性和準(zhǔn)確性；在產(chǎn)品設(shè)計中引入新的理念，采用新的開發(fā)技術(shù)；建立聯(lián)合任務(wù)小組；形成供需雙方互訪制度；先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用供應(yīng)商激勵機(jī)制的建立：簽署柔性合同、向供應(yīng)商贈送股權(quán)13/3213.3基于供應(yīng)鏈的采購管理采購中的道德問題采購員應(yīng)時刻牢記的七條守則永遠(yuǎn)忠于雇主，一切從雇主的立場出發(fā)，不作損害雇主利益的事情不接受來自供應(yīng)商的禮物或服務(wù)保守雇主和供應(yīng)商的機(jī)密遵守當(dāng)?shù)氐姆珊惋L(fēng)俗習(xí)慣避免采購血汗產(chǎn)品避免私下達(dá)成限制自由競爭的互惠協(xié)定支持小型、弱勢或少數(shù)民族公司14/3213.3基于供應(yīng)鏈的采購管理自制或外購企業(yè)在做出自制或外購時要考慮的六個因素企業(yè)已有的運(yùn)營能力專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量需求特性成本風(fēng)險15/3213.4基于供應(yīng)鏈的庫存控制VMIVMI：以最低成本為目的，在一個共同協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，以持續(xù)改進(jìn)庫存管理的合作性策略實施VMI的四個基本原則合作精神原則：供需雙方要相互信任，共享彼此的信息，以建立良好的合作精神最小化交易成本原則：不是如何在供需雙方分配成本，而是致力于減少整個供應(yīng)鏈上的庫存成本，使雙方都能獲益目標(biāo)一致性原則：雙方都明確各自的職責(zé)，不但在觀念上有一致的目標(biāo)，而且還明確庫存的存放位置、支付時機(jī)以及保管費用的核定與分配持續(xù)改進(jìn)原則：供需雙方共同努力，不斷消除浪費，不斷提高庫存管理水平16/3213.4基于供應(yīng)鏈的庫存控制VMI（續(xù)）實施VMI的條件與托付訂單處理模式條件通過顧客信息管理系統(tǒng)把由銷售商進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商管理系統(tǒng)中供應(yīng)商必須建立完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)供需雙方經(jīng)過協(xié)商，就訂單處理的業(yè)務(wù)流程、庫存信息的傳遞方式以及庫存控制的有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平等達(dá)到一致組織機(jī)構(gòu)的變革和職能的重新劃分托付訂單處理模式：由供需雙方一起商定訂單業(yè)務(wù)處理流程所需要的信息和庫存控制參數(shù)，據(jù)此建立一種訂單處理標(biāo)準(zhǔn)格式（如EDI標(biāo)準(zhǔn)報文），把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商管理系統(tǒng)中17/3213.4基于供應(yīng)鏈的庫存控制JMIJMI的起源與基本思想JMI：上、下游企業(yè)責(zé)、權(quán)、利對等和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式JMI的起源與基本思想起源：源于分銷中心的聯(lián)合庫存功能基本思想：供需雙方共同制定庫存計劃JMI的優(yōu)點：削弱了“牛鞭效應(yīng)”（BullwhipEffect）的影響JMI的演化：JMI進(jìn)一步演化到無庫存模式，在這種模式下，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式，由供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線小批量、多頻次地補(bǔ)充物料18/3213.4基于供應(yīng)鏈的庫存控制3PL3PL的概念與優(yōu)點3PL：由生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)把核心業(yè)務(wù)以外的物流活動，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時通過先進(jìn)的信息技術(shù)與物流企業(yè)保持密切聯(lián)系，掌握物流全過程狀況的一種物流管理模式3PL的優(yōu)點對企業(yè)來說，降低了成本、進(jìn)一步發(fā)揮了企業(yè)的強(qiáng)勢、獲得了更充分的市場信息、獲得了一流的物流咨詢、改進(jìn)了服務(wù)質(zhì)量、更加快速地進(jìn)入國際市場對整個供應(yīng)鏈來說，面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供需雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，極大地改善了供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)營效率對3PL的風(fēng)險管理：所托付儲運(yùn)的產(chǎn)品保管不善、收貨或交貨延遲19/3213.4基于供應(yīng)鏈的庫存控制4PL4PL：通過整合公司和相關(guān)服務(wù)提供商的各種資源，為供應(yīng)鏈提供整體解決方案的供應(yīng)鏈集成商領(lǐng)導(dǎo)地位物流提供商（leadlogisticsprovider,LLP）：一種特殊的4PL。LLP通常承擔(dān)某個跨國公司在某個國家或地區(qū)的所有物流業(yè)務(wù)的外包業(yè)務(wù)LLP示例：DHL致力于以LLP的角色實現(xiàn)供應(yīng)鏈的變革。DHL會利用其豐富的經(jīng)驗、專業(yè)的知識與分析工具，在整合物流提供商的基礎(chǔ)上，確保物流和供應(yīng)鏈的快捷、高效20/3213.4基于供應(yīng)鏈的庫存控制多級庫存的優(yōu)化與控制多級庫存類型（根據(jù)配置方式）：串行系統(tǒng)；并行系統(tǒng)；純組裝系統(tǒng)；樹形系統(tǒng)；無回路系統(tǒng)；一般系統(tǒng)多級庫存控制的方法基于分布策略：各個庫存點獨立地制定并實施各自的庫存策略基于集中策略：在考慮各個庫存點相互關(guān)系的前提下，同時確定所有庫存點的控制參數(shù)，通過協(xié)調(diào)獲得庫存的優(yōu)化多級庫存控制的難題技術(shù)上的難題涉及到多個企業(yè)，在利益及權(quán)益上的協(xié)調(diào)存在諸多困難21/3213.5供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈績效評價的作用供應(yīng)鏈績評價：對供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況進(jìn)行必要的測評，并根據(jù)測評結(jié)果對供應(yīng)鏈的運(yùn)行績效進(jìn)行評價，針對所出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)方案，不斷提高績效水平供應(yīng)鏈績效評價起到的作用掌握整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果：掌握整個供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況，找出供應(yīng)鏈運(yùn)行方面的不足，及時采取措施予以糾正獎優(yōu)罰劣：培植、扶持優(yōu)良企業(yè)，剔除不良企業(yè)促進(jìn)節(jié)點企業(yè)之間的合作：以顧客滿意度為出發(fā)點，發(fā)布評價結(jié)果，公示產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以促進(jìn)上、下游企業(yè)之間的合作22/3213.5供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則評價指標(biāo)的全局性原則：所設(shè)計的評價指標(biāo)應(yīng)能反映供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營狀況、節(jié)點企業(yè)之間的運(yùn)營關(guān)系以及業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)重點突出原則：對關(guān)聯(lián)績效指標(biāo)進(jìn)行重點分析，把重點放在整個供應(yīng)鏈的突出問題上動態(tài)性原則：盡可能地做到對供應(yīng)鏈進(jìn)行實時分析與評價，針對所發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施，提高供應(yīng)鏈的整體效率23/3213.5供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型與績效評價指標(biāo)供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型（SupplyChainOperationReferenceModel,SCOR）：將組織最高層的四個基本商業(yè)流程（計劃、資源獲取、制造、交付）逐層分解下去，采用流程參考模式，通過分析公司目標(biāo)和流程現(xiàn)狀，量化作業(yè)績效，對照目標(biāo)數(shù)據(jù)，尋求改進(jìn)機(jī)會的運(yùn)營參考模型SCOR評價指標(biāo)類別指標(biāo)供應(yīng)鏈交貨的可靠性交貨能力、訂貨滿足率、訂貨提前期、訂單完全執(zhí)行率供應(yīng)鏈的響應(yīng)性供應(yīng)鏈響應(yīng)時間供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)柔性供應(yīng)鏈的成本供應(yīng)鏈管理總成本、產(chǎn)品銷售成本、增值生產(chǎn)率、擔(dān)?；蛲素浱幚沓杀竟?yīng)鏈的資產(chǎn)管理效率可供應(yīng)存貨天數(shù)、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率24/3213.5供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈運(yùn)營參考模型與績效評價指標(biāo)（續(xù)）績效評價指標(biāo)解析指標(biāo)含義交貨能力按照客戶要求的日期，在客戶要求的日期之前或在原計劃的交貨日期之前執(zhí)行訂單的百分比訂貨滿足率在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比訂貨提前期從客戶下單到收到訂貨所需的平均時間訂單完全執(zhí)行率滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。全部交貨要求是指按時、按質(zhì)、按量，具有完整的和準(zhǔn)確的單證并且沒有發(fā)生貨損供應(yīng)鏈響應(yīng)時間供應(yīng)鏈系統(tǒng)對需求的非正常或顯著變化的響應(yīng)時間生產(chǎn)柔性對上游企業(yè)：達(dá)到所能承受的非計劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比供應(yīng)鏈管理總成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本產(chǎn)品銷售成本購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本增值生產(chǎn)率人均增值率，產(chǎn)品銷售總額，減去物料采購總成本，除以用工總?cè)藬?shù)擔(dān)?；蛲素浱幚沓杀疚锪?、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本可供應(yīng)存貨天數(shù)以計提超儲和過期損失之前的標(biāo)準(zhǔn)成本計算的存貨總值。計算公式為：（原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他）×365天÷產(chǎn)品銷售成本現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期存貨供應(yīng)天數(shù)，加上銷售未付款天數(shù)，減去采購原料的平均付款天數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額25/3213.5供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈激勵模式價格激勵：通過價格調(diào)整來調(diào)動節(jié)點企業(yè)的積極性訂單激勵：給予更多的訂單商譽(yù)激勵：合作伙伴的評價和在公眾中的聲譽(yù)信息激勵：開放更多的信息淘汰“激勵”：建立對成員企業(yè)的淘汰機(jī)制共同開發(fā)新產(chǎn)品/新技術(shù)：通過共同開發(fā)使合作企業(yè)全面掌握新產(chǎn)品的開發(fā)信息26/3213.6供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的危害供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)帶來的危害及傳遞機(jī)制27/3213.6供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的原因企業(yè)只關(guān)注局部績效上下游企業(yè)在信息共享上存在缺失信息研判錯誤不愿共享信息或信息的共享不充分信息的傳遞存在延遲成員企業(yè)的能力柔性不夠：無法應(yīng)對供應(yīng)鏈隨時會發(fā)生的問題28/3213.6供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)解決供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)問題的管理與技術(shù)方案及實施保障運(yùn)營方案創(chuàng)新：制造商的生產(chǎn)方案創(chuàng)新；物流企業(yè)的倉儲方案創(chuàng)新能力柔性的創(chuàng)建上下游協(xié)同定價策略的實施供應(yīng)鏈供需變動預(yù)警機(jī)制的設(shè)置信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用：ERP的功能升級；基于云、大、物、移、智數(shù)字化技術(shù)的供應(yīng)鏈協(xié)同生態(tài)的構(gòu)建組織保障與高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾戰(zhàn)略合作伙伴的建立29/3213.6供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的實踐以零售商為核心企業(yè)的銷售拉動式供應(yīng)鏈協(xié)同模式（以促銷為例）：銷售商應(yīng)該與上游企業(yè)充分共享有關(guān)促銷品種、目標(biāo)市場、時間、價格、手段等信息，以銷售為拉動，引導(dǎo)上游分銷商制定分銷和配送方案、進(jìn)一步引導(dǎo)制造商制定生產(chǎn)計劃以分銷商為核心企業(yè)的推拉結(jié)合的供應(yīng)鏈協(xié)同模式：與零售商實施同步預(yù)測，以顧客的最終訂單為拉動，鎖定訂單后與制造商協(xié)同制定生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品出產(chǎn)后，以推動模式出貨和配送。一旦轉(zhuǎn)換為推動模式，在這個過程當(dāng)出現(xiàn)需求波動時，一方面，與零售商協(xié)調(diào)啟動臨時促銷或限購活動；另一方面，與制造商協(xié)同，啟動針對品類、數(shù)量或交期變化的柔性生產(chǎn)方案30/3213.7供應(yīng)鏈金融供應(yīng)鏈金融產(chǎn)生的背景越不需要錢的企業(yè)，銀行越是追著向其貸款，越是需要錢的企業(yè)，越借不到款，對中小企業(yè)尤其如此從貸款風(fēng)險、銀行收益、業(yè)務(wù)成本等諸方面考慮，這也是合情合理的為數(shù)眾多的中小企業(yè)擁有的存貨和應(yīng)收賬款遠(yuǎn)比其不動產(chǎn)價值高得多31/3213.7供應(yīng)鏈金融供應(yīng)鏈金融的概念、內(nèi)在邏輯關(guān)系與融資模式供應(yīng)鏈金融：將供應(yīng)鏈上核心企業(yè)和上下游企業(yè)結(jié)合在一起，在對供應(yīng)鏈的商流、物流、資金流、信息流進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，提供系統(tǒng)性金融產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)鏈金融的內(nèi)在邏輯關(guān)系供應(yīng)鏈金融的融資模式采購階段的預(yù)付款融資運(yùn)營階段的存貨融資銷售階段的應(yīng)收賬款融資32/32精益生產(chǎn)14.1豐田生產(chǎn)方式14.2精益生產(chǎn)概述14.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實現(xiàn)條件14.4價值流圖14.5精益醫(yī)療33/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景提出豐田生產(chǎn)方式前后的日本工業(yè)現(xiàn)狀1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗投降，百廢待興。汽車行業(yè)更是如此：與美國相比，日本的汽車市場規(guī)模極其有限，需求卻呈現(xiàn)出多樣性，資金、人力、原材料、能源動力極其匱乏，產(chǎn)能更是只有美國的九分之一在這一現(xiàn)實背景下，豐田喜一郞卻大膽提出日本汽車產(chǎn)能在三年內(nèi)趕上美國的目標(biāo)，實現(xiàn)這一雄心勃勃目標(biāo)的根本出路是對大規(guī)模生產(chǎn)說不，從生產(chǎn)方式上，對生產(chǎn)管理理論進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，豐田生產(chǎn)方式就是生產(chǎn)管理理論創(chuàng)新的代表性成果34/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景（續(xù)）為什么要對大規(guī)模生產(chǎn)說不馬克西-西爾伯斯通曲線（汽車工業(yè)長期平均成本曲線）：0.1W→5W，40%↓；5W→10W，15%↓；10W→20W，10%↓；20W→40W，5%↓；40W以上；100W以上少品種大批量生產(chǎn)的條件已不存在：顧客需求越來越地呈現(xiàn)出個性化，少品種大批量→多品種大批量→多品種小批量成為必然哪種方式更難實現(xiàn)、更科學(xué)：某公司一周生產(chǎn)三種型號的汽車100輛，50A:20B:30C：最大批量A1…A50B1…B20C1…C30循環(huán)1次→最小批量A5B2C3循環(huán)10次35/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景（續(xù)）大野耐一的貢獻(xiàn)1912年出生于中國大連，機(jī)械專業(yè)；1932年，進(jìn)入豐田紡織公司；1943年，調(diào)入豐田汽車公司；歷任任豐田汽車公司機(jī)械廠廠長、豐田汽車公司董事、豐田汽車公司常務(wù)董事、豐田汽車公司專務(wù)董事、豐田汽車公司副社長；1990年5月28日去世1973年，獲得藍(lán)授帶獎?wù)?，一手?chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式，被尊稱為“日本復(fù)活之父”和“生產(chǎn)管理教父”，是從生產(chǎn)現(xiàn)場走出來的管理學(xué)宗師1978年，其著作《豐田生產(chǎn)方式》正式出版發(fā)行，標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式的建立36/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景（續(xù)）豐田家族的貢獻(xiàn)豐田佐吉：1867年3月19日出生，小學(xué)畢業(yè)，木匠；1890年，研制出豐田手搖木織機(jī)，織布效率提升了近5成，開辦了工廠；1896年，研制出木鐵混制柴油動力織布機(jī)；1923年，發(fā)明了G型不停機(jī)換梭式自動織布機(jī)（自働化的發(fā)軔），引起英國普拉特兄弟公司關(guān)注；1926年，創(chuàng)立了豐田紡織公司；1929年，將G型自動織布機(jī)專利以100萬日元轉(zhuǎn)讓給普拉特兄弟公司；1930年10月30日去世豐田喜一郞：1894年11月6日出生，機(jī)械專業(yè)；1921年，與豐田利三郞一道被派到舊金山、倫敦、上海等學(xué)習(xí)考察；20世紀(jì)20年代后期，立志造出屬于自己的國產(chǎn)汽車！1929年，用100萬日元G型自動織布機(jī)專利轉(zhuǎn)讓費作為基金創(chuàng)辦汽車公司；1933年，豐田汽車事業(yè)部成立；1935年夏天，造出了名為“A1型”轎車，后又推出了G1型卡車，同年，神谷正太郞加盟豐田；1936年，豐田汽車正式量產(chǎn)，同年，LOGO由TOYODA變成TOYOTA；1937年，成立了豐田汽車株式會社；之后，從缺錢到發(fā)戰(zhàn)爭財；1945年，日本戰(zhàn)敗，豐田喜一郞提出了日本汽車產(chǎn)能三年趕上美國的目標(biāo)；之后，裁員+債務(wù)不得不辭去社長職務(wù)，由豐田紡織公司社長石田退三（日本商魂，原姓澤田）接任豐田汽車公司社長；1952年3月27日去世豐田英二：1913年9月12日出生，機(jī)械制造專業(yè)，深受其伯父喜愛；跟隨堂兄豐田喜一郎，投入汽車的開發(fā)；1945年，繼承豐田喜一郎所倡導(dǎo)的“準(zhǔn)時化”思想，奠定了豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)；后來，與大野耐一一起進(jìn)行了一系列探索和實踐，經(jīng)過30多年的努力，提出了完整的豐田生產(chǎn)方式的理論豐田章男：1956年5月3日出生，豐田佐吉曾孫，機(jī)械制造專業(yè)；2009年，升任社長；2023年4月1日，卸任豐田汽車總裁和首席執(zhí)行官職務(wù)，由外姓佐藤恒治接任（其他5任外姓社長分別為：豐田利三郞、石田退三、中川不器男、張富士夫、渡邊捷昭——成本殺手：“把手巾上的最后一滴水?dāng)Q出來”）37/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)涵與兩大支柱內(nèi)涵：以準(zhǔn)時化與自働化為支柱，通過持續(xù)改善以杜絕浪費，提高效率，進(jìn)而獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益兩大支柱準(zhǔn)時化什么多少何時自働化第一重境界：自動化——木鐵混制柴油動力織布機(jī)第二重境界：自動化+停機(jī)——G型不停機(jī)換梭式自動織布機(jī)，對自働化提出訴求第三重境界：自動化+停機(jī)+責(zé)任心——最高境界38/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的基本思想重新定義浪費七種浪費——四無兩多一不合：①多余的產(chǎn)品；②無為的等待；③無用的搬運(yùn)；④無效的加工；⑤多余的庫存；⑥無謂的動作；⑦不合格產(chǎn)品多余的產(chǎn)量不是成績，多余的庫存是萬之源精致利已主義帶來的更大浪費：15:30-31:30第3條毛巾：滴答著水的毛巾向利已主義開刀：⑧多余人和事第1條毛巾：差不多干了的毛巾看得見的浪費：②③④⑥⑦第2條毛巾：濕漉漉的毛巾對兩多說不：①⑤39/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的基本思想（續(xù)）降低成本的新視角慣性思維（加法）：根據(jù)成本加成法確定價格，如果確定的價格太高，沒有競爭力，那么就必須降低成本；如果確定的價格市場可以接受，降低成本的動力就不會太大，或者錯誤地認(rèn)為現(xiàn)實的成本已經(jīng)比較低。追求的是“小富即安，小成即滿”新視角（減法）：從終端需求出發(fā)，根據(jù)顧客的價值判斷來確定價格，減去預(yù)期的利潤后便是企業(yè)目標(biāo)成本。如果現(xiàn)實成本比目標(biāo)成本高，就想盡辦法來降低成本。追求的是“沒有最好，只有更好”快捷與質(zhì)量同樣重要快捷：不是盡可能早地生產(chǎn)產(chǎn)品，也不是速度快?？旖菥褪窃摽炀涂?，該慢就慢，該停就停質(zhì)量：根本出路在于科學(xué)的質(zhì)量管理方法的應(yīng)用，而不是喊口號、貼標(biāo)語40/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實施基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——拉式生產(chǎn)方式拉式生產(chǎn)方式與推動生產(chǎn)方式的區(qū)別拉動順序（以機(jī)加裝配為例）：顧客→成品庫→成品暫存區(qū)→裝配生產(chǎn)線→裝配生產(chǎn)線線邊倉（超市）→機(jī)械加工生產(chǎn)線→機(jī)械加工生產(chǎn)線線邊倉（超市）→材料倉庫→供應(yīng)商41/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實施（續(xù)）基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——看板看板的推進(jìn)歷程1953年，開始在零部件生產(chǎn)部門使用看板1962年，推廣應(yīng)用到整個工廠1965年，應(yīng)用于對外采購1982年，98%的對外采購業(yè)務(wù)通過看板來實施看板的種類生產(chǎn)批示看板：工序號；生產(chǎn)品種、數(shù)量、時間取貨看板：取貨品種、數(shù)量、時間；容器；存貨地點；搬運(yùn)方式其他看板：狀態(tài)；實績42/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實施（續(xù)）基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——看板（續(xù)）看板使用示意圖43/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實施（續(xù)）基于看板管理的拉式生產(chǎn)方式——看板（續(xù)）算例：零件需求量為D=18件/天，即從最近一期主生產(chǎn)計劃MPS中分解出來的每天生產(chǎn)量；容器容量為C=5件/個，即經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量EPQ；每個批量的生產(chǎn)周期為T=1天，即包含加工時間與等待時間在內(nèi)的總時間；設(shè)定的安全系數(shù)α=17%，即安全庫存SS的另一種表現(xiàn)形式（保有量的百分比）算例求解：看板（容器）數(shù)N的計算結(jié)果N=[DT(1+α)]/C=[18×1×(1+0.17)]/5=4.2，向上取整為5個看板→最大在制品數(shù)量：N×C=25件看板數(shù)的減少所包含的管理含義及途徑含義：運(yùn)營系統(tǒng)中最大在制品數(shù)量的減少，當(dāng)然，也就對系統(tǒng)的穩(wěn)健性與柔性提出了更高的要求途徑：例如，α不變，T減少一半到0.5天→N=3，最大在制品數(shù)量=15件；T不變，α減少到8%→N=4，最大在制品數(shù)量=20件；T減少到0.5，同時，α減少到8%→N=2，最大在制品數(shù)量=10件44/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實施（續(xù)）均衡化均衡化的真正含義最理想也是最不現(xiàn)實、最不合理的均衡化：不但一年的每一個季度，一個季度的每個月生產(chǎn)的數(shù)量是一樣的，而且一個月的每一天，一天的每個小時生產(chǎn)的數(shù)量也是一樣的。一方面是顧客的需求呈現(xiàn)多樣化，需求時間、數(shù)量是不確定的；另一方面，生產(chǎn)線是剛性的，不同產(chǎn)品的加工時間不一樣現(xiàn)實的均衡化：在滿足顧客在品種、時間、數(shù)量需求下，實現(xiàn)多品種小批量下設(shè)備、人力等負(fù)荷的均衡化均衡化的意義：可以使生產(chǎn)線的產(chǎn)能得到均衡利用，可以最大化的減少過量生產(chǎn)或生產(chǎn)不足，可以減少浪費或損失，可以更好地滿足顧客個性化需求45/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實施（續(xù)）均衡化（續(xù)）均衡化的實現(xiàn)條件：足夠的柔性（SingleMinuteExchangeofDie,

SMED）新鄉(xiāng)重夫：工業(yè)工程專家，在SMED方面的重大貢獻(xiàn)者（1000噸沖壓機(jī)的換模時間4小時→3分鐘），在防差錯設(shè)計方面的重要貢獻(xiàn)者，TPS的見證者，1988年，美國猶他州立大學(xué)設(shè)立“新鄉(xiāng)獎”新鄉(xiāng)重夫的幾個主要觀點：“TPS就是看板系統(tǒng)”是錯誤的；應(yīng)先有工序改善，再有作業(yè)改善——如何用更好的作業(yè)辦法去除鑄件上的毛刺？一定要雙手同時按下按鈕才能啟動沖壓機(jī)嗎SMED的具體實施方案：內(nèi)部換模與外部換模；把內(nèi)部換摸轉(zhuǎn)換為外部換模（例如，塑料注塑成型制程，把金屬模具的預(yù)加熱從內(nèi)部換模轉(zhuǎn)換為外部換模）；模具尺寸標(biāo)準(zhǔn)化；軌道推送代替機(jī)械搬運(yùn)；改變作業(yè)對象、轉(zhuǎn)變作業(yè)環(huán)境、轉(zhuǎn)換作業(yè)任務(wù)都是廣義上的換模均衡化的實現(xiàn)條件：足夠的穩(wěn)健性（TQM與TPM）46/4314.1豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的實施（續(xù)）可視化管理與準(zhǔn)時化、自働化一起構(gòu)成了TPS的神經(jīng)反射系統(tǒng)表現(xiàn)形式：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表→SOP；看板、安燈系統(tǒng)、防差錯設(shè)計落地實施：管理人員到現(xiàn)場去→三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實）團(tuán)隊協(xié)作上下級：不是領(lǐng)導(dǎo)與下屬，而是師傅與徒弟，少了逢迎拍馬，多了偷偷地提醒沒有多余的人，只有沒用好的人通過多面手的培養(yǎng)來省人、省力（開卡車的司機(jī)還要學(xué)會開叉車）以團(tuán)隊績效考核為主，個人績效考核為輔47/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)產(chǎn)生的背景學(xué)生向老師請教：日本汽車制造商到美國汽車城（底特律）取經(jīng)學(xué)生超過老師：技術(shù)與管理創(chuàng)新→TPS（ToyotaProductionSystem）老師反過來向?qū)W生學(xué)習(xí)：麻省理工學(xué)院國際汽車計劃項目（internationalmotorvehicleprogram,IMVP）研究人員（沃麥克、瓊斯、魯斯、……）在全球范圍內(nèi)調(diào)查汽車工業(yè)（5年、17個國家，90家汽車公司），總結(jié)出精益生產(chǎn)（LeanProduction,LP）精益三部曲：《改變世界的機(jī)器》（1990年）、《精益思想》（2003年）、《精益解決方案：公司與顧客共創(chuàng)價值與財富》（2005年）48/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)的概念精益生產(chǎn)：以豐田生產(chǎn)方式為核心，以并行產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷供應(yīng)鏈為支撐，依據(jù)顧客需求準(zhǔn)確定位價值，使產(chǎn)品從最初的設(shè)計到配送至顧客的過程中流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)五項原則重新定義價值：是否為客戶創(chuàng)造了價值識別價值流：找到直接創(chuàng)造價值或為創(chuàng)造價值提供支持的價值流使價值流動起來：在單件流與大批量生產(chǎn)之間找到最優(yōu)方案拉動價值流：從終端需求逆向拉動價值流持續(xù)改善，盡善盡美：沒有最好，只有更好49/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項原則——重新定義價值傳統(tǒng)的價值觀美國（多數(shù)）：由股東定義價值，對財務(wù)指標(biāo)的追求→巧妙地裁員、把下游客戶的錢裝進(jìn)自己的口袋、從上游供應(yīng)商那里榨取利潤德國（部分）：由工程師定義價值，對精密與復(fù)雜產(chǎn)品的癡迷→客戶水平太低，需要培訓(xùn)日本（少數(shù)）：由總經(jīng)理來定義價值，對本土化制造的自戀→努力說服客戶不要太計較交貨時間和價格精益生產(chǎn)模式下的價值觀：我不要你覺得，我要我覺得為乘客提供極致的候機(jī)服務(wù)→讓乘客以快的方式乘機(jī)飛行方案：西南航空公司的成功秘訣可以學(xué)到，只是愿不愿去做50/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項原則——識別價值流三大基本價值創(chuàng)造流程：資源配置、資源集成、產(chǎn)品包交付VA-Value-addedActivity（5%）：醫(yī)生問診并開具檢查單、繳費、取藥NVA-NoValued-addedActivity（60%）：驅(qū)車到醫(yī)院、等待檢查結(jié)果WA-WasteActivity（35%）：停車、掛號（現(xiàn)場）、候診、繳費各個環(huán)節(jié)的非必要等待識別價值流的可視化工具：價值流圖51/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項原則——使價值流動起來價值流單件流（makeone,moveone）：多品種小批量條件下的連續(xù)流優(yōu)點：更好地響應(yīng)客戶需求；從根本上實現(xiàn)降本增效、提質(zhì)增效實現(xiàn)條件管理創(chuàng)新按照職能配置職能部門→面向流程配置職能部門：按照職能配置職能部門，各種局部利益的存在、各種山頭的形成，出現(xiàn)問題，推諉扯皮，有點成績，爭功奪利；面向流程配置職能部門：局部利益讓位于總體利益，部門業(yè)務(wù)規(guī)則讓步于訂單履行穩(wěn)健、富有柔性的運(yùn)營系統(tǒng)：TQM、TPM、最大化授權(quán)——讓聽得見炮聲的人扣動扳機(jī)技術(shù)創(chuàng)新：單元布置（U型布置）；SMED52/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項原則——拉動價值流思考一下，一本紙書或電子書是如何到我手里的傳統(tǒng)紙書出版簡明流程響應(yīng)顧客個性化需求，快速出版定制化紙書或電子圖書的可能性作者投稿選題論證選題審批合同審批修改簽署合同交稿復(fù)審終審總審版式設(shè)計發(fā)稿審核CTP文件核紅退編簽字排版檢查藍(lán)紙下廠印裝編輯約稿版權(quán)引進(jìn)上架物流多次校對加工整理合同申報稿件審定53/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)五項原則——持續(xù)改善，盡善盡美持續(xù)改善三問相對而言，重新定義價值、識別價值流、讓價值流動起來、拉動價值流哪個方面的改善空間更大？相對而言，重新定義價值、識別價值流、讓價值流動起來、拉動價值流哪個方面的改善難度更?。肯鄬Χ?，重新定義價值、識別價值流、讓價值流動起來，拉動價值流哪個方面的改善功效更大？54/4314.2精益生產(chǎn)概述精益生產(chǎn)的特征——與大量生產(chǎn)比較

精益生產(chǎn)大批量生產(chǎn)價值定位從客戶需求出發(fā)從公司利潤出發(fā)對浪費的理解未創(chuàng)造價值的事與物，具體表現(xiàn)在為七種浪費：四多二無一不合直接造成的損失分工與協(xié)作多面手在分工基礎(chǔ)上協(xié)作強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，協(xié)作不夠工人的權(quán)限可以停下整個生產(chǎn)線，但很少出現(xiàn)這種情況無權(quán)停下整個生產(chǎn)線，但經(jīng)常出現(xiàn)整個生產(chǎn)線停下現(xiàn)象問題的解決鼓勵發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行5WHY分析回避甚至掩蓋問題，分析不深入，改正不及時、不徹底與供應(yīng)商的關(guān)系合作伙伴關(guān)系：市場→目標(biāo)價格→利潤分配→VAVE基礎(chǔ)上降本增效純粹買賣關(guān)系：在價格上討價還價生產(chǎn)組織拉式生產(chǎn)方式推式生產(chǎn)方式10成本降低18.75%?2?2?2成本降低43.75%55/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實現(xiàn)條件精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)——基礎(chǔ)三個層面的持續(xù)改善作業(yè)改善大野耐一的5WHY漏斗：問題-機(jī)器停了。第1問-為什么停了？第2問-為什么超負(fù)荷了？第3問-為什么潤滑不夠？第4問-為什么吸不上來油？第5問-為什么軸磨損了？解決方案-給輸油管安裝過濾器可視化的SOP設(shè)備改善：提高OEE；提高設(shè)備利用的經(jīng)濟(jì)性工程改善：IE不是簡單的技改技措，管理方法創(chuàng)新比起技術(shù)手段改進(jìn)更重要；任何工程改善都要做經(jīng)濟(jì)性分析持續(xù)改善的任務(wù)：不斷提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性；不斷提高生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性；不斷完善現(xiàn)場秩序：現(xiàn)場管理5S永遠(yuǎn)在路上56/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實現(xiàn)條件精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)——核心LP的核心是TPS確切地說，TPS就是精益生產(chǎn)方式，是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)——麻省理工學(xué)院57/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實現(xiàn)條件精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)——支撐與目標(biāo)兩個支撐并行產(chǎn)品開發(fā)穩(wěn)定快捷供應(yīng)鏈目標(biāo)：實現(xiàn)卓越績效項目日本汽車企業(yè)美國汽車企業(yè)每種新車型平均設(shè)計工時（百萬小時）1.73.1每種新車型平均開發(fā)時間（月）46.260.4項目團(tuán)隊人員數(shù)（人）485903樣車制造先導(dǎo)時間（月）6.212.4模具開發(fā)時間（月）13.825.0投產(chǎn)至第一輛銷售時間（月）1.04.0新車型投產(chǎn)后達(dá)到正常生產(chǎn)率的時間（月）4.05.0新車型投產(chǎn)后到達(dá)到正常品質(zhì)的時間（月）1.411.058/4314.3精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)與實現(xiàn)精益生產(chǎn)的實現(xiàn)條件流程要素：波次管理基礎(chǔ)上的“單件”流（一個流）第一位同學(xué)寫普通與加急兩類共5封信，寫完后送給第2位同裝信封、寫地址、封口，第3位同學(xué)去郵局寄出書信（單件流+看板+SMED）生產(chǎn)計劃與控制：拉式生產(chǎn)、均衡化、可視化人員要素把每個人放在最合適的位置最大化授權(quán)基于事實，陳述與領(lǐng)導(dǎo)不同意見的受到重用主動揭露問題者受表揚(yáng)，哪怕他是直接責(zé)任人更多地強(qiáng)調(diào)協(xié)作，而不是分工既要個人成績，更要組織績效從一專走向多能59/4314.4價值流圖價值流圖與圖標(biāo)價值流圖：用于精益流程設(shè)計與優(yōu)化的圖形化工具以可視化的方式描繪從最早的原料采購到加工制造，再到產(chǎn)品配送到客戶的全部流動過程及信息流的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還顯示出人員、每天可用時間、提前期、加工時間、換模時間、停滯時間、平均庫存等信息價值流圖管理工具的提出沃麥克，瓊斯：《精益解決方案：公司與顧客共創(chuàng)價值與財富》→魯斯，舒克：《學(xué)習(xí)觀察：通過價值流圖創(chuàng)造價值、消除浪費》60/4314.4價值流圖價值流圖與圖標(biāo)（續(xù)）價值流圖圖標(biāo)：約定的圖標(biāo)價值流圖圖標(biāo)的使用：使用約定的圖標(biāo)，可以增加圖標(biāo)，但一旦采用就要保持一致4個數(shù)據(jù)箱顧客：顧客需求預(yù)測（90/60/30天）、訂單的SKU（stockkeepingunit）及數(shù)量（月、周、日）、配送頻次、班次制度供應(yīng)商：對物料的需求預(yù)測（90/60/30天）、訂單的SKU及數(shù)量（月、周、日）、配送頻次“大工序”：C/T（加工時間）、C/O（換模時間）、作業(yè)人員數(shù)量、可用時間、設(shè)備可用率庫存：數(shù)量、天數(shù)=數(shù)量/日需求量價值流圖的三步法三步法：繪制現(xiàn)狀圖、尋找改善爆發(fā)點、繪制未來圖61/4314.4價值流圖價值流圖的繪制原則需要高層支持，需要團(tuán)隊協(xié)作，其中要有一個人或不超過3個人組成的小組參與整個圖形的繪制，以掌握全貌設(shè)置價值流經(jīng)理VSM（ValueStreamManager）：領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門進(jìn)行價值流改善，并向最高領(lǐng)導(dǎo)匯報改善進(jìn)展；組織現(xiàn)狀圖與未來圖的繪制；至少每周一次到現(xiàn)場掌握第一手業(yè)務(wù)流程情況，并監(jiān)督改善方案的執(zhí)行情況；協(xié)調(diào)配置改善團(tuán)隊提出的資源需求對象可以是一種產(chǎn)品，更多的是一個產(chǎn)品族：由流程相似，使用同一平臺生產(chǎn)的產(chǎn)品集合價值流圖中的工序可以是一個工序，更多的是由連接緊密、以批量模式傳遞物料、之間僅有少量WIP的兩個或兩個以上的工序組成的“大工序”由粗到細(xì)，先繪制主流程，再繪制其他作業(yè)流程，最后繪制操作步驟（如果必要）；先繪制關(guān)鍵物料，再繪制其他物料（如果必要）繪制順序：從顧客端倒推至供應(yīng)商，以體現(xiàn)拉動并從全局改善價值流拿起鉛筆和橡皮，放下電腦和軟件

VSM&VSM價值流經(jīng)理

&價值流圖62/4314.4價值流圖價值流圖——現(xiàn)狀圖工序基本信息一種門閂經(jīng)過15道工序加工完成15道工序總加工時間為：28.88秒=0.75+8.57+10+0.02+2.7+0.01+0.02+0.875+0.02+0.857+5+0.02+0.02+0.02+0.02（秒）設(shè)施布置基本信息注明：圖片來自百度63/4314.4價值流圖價值流圖——現(xiàn)狀圖（續(xù)）供需信息360000件/年→30000件/月→7500件/周（按每月4周計算）→1500件/天（按每周5天工作計算）倉儲物流基本信息有16個大大小小的倉庫，每個倉庫的庫存量已知25.6天=38400件÷1500件/天，余者類推66.1天=5+25.6+2.24+1.92+3+0.71+4+3+0.83+0.83+0.97+5+3+3+2+5（天）64/4314.4價值流圖價值流圖——現(xiàn)狀圖（續(xù)）添加信息流65/4314.4價值流圖價值流圖——改善爆發(fā)點作業(yè)單元劃分過細(xì)產(chǎn)能過?；虿蛔闳狈θ嵝栽O(shè)施不穩(wěn)健質(zhì)量不穩(wěn)定手工作業(yè)太多66/4314.4價值流圖價值流圖——未來圖編制要點確定最小單元確定定拍工序設(shè)置超市模式與先進(jìn)先出通道識別到倉庫取貨的環(huán)節(jié)識別在哪些環(huán)節(jié)實行直接配送只有更好的未來圖，沒有最好的未來圖67/4314.5精益醫(yī)療認(rèn)識醫(yī)療醫(yī)療具有一般服務(wù)業(yè)的特征：職能部門、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈醫(yī)療具有不同于一般服務(wù)業(yè)的特殊性顧客（患者）的特殊性：通常無法正確描述病情、一旦處置不好會有嚴(yán)重后果產(chǎn)品或服務(wù)的特殊性：康復(fù)的患者？醫(yī)院基本職能的重新界定：三個基本職能中，營銷的地位不再那么重要醫(yī)療質(zhì)量的極端重要性：生死攸關(guān)執(zhí)業(yè)人員的特殊性：醫(yī)師、藥劑師、護(hù)師（士）績效測評的特殊性：療效、醫(yī)療費用、治療時間、社會責(zé)任、效益——“生意興隆通四海，財源廣進(jìn)達(dá)九州”→“達(dá)則兼?zhèn)涫蓝鄩?，仁者愛人春可回”或者“但愿世間人無恙，何惜架上藥生塵”68/4314.5精益醫(yī)療醫(yī)院實施精益管理的緊迫性醫(yī)療事故：醫(yī)療損害事故造成的非正常死亡人數(shù)是交通事故的4倍！患者到達(dá)醫(yī)院后，因為錯過搶救時間，導(dǎo)致了患者死亡因為注射了錯誤的藥物或劑量過大導(dǎo)致患者死亡或傷殘患者呼救，沒有及時應(yīng)答，導(dǎo)致患者死亡或傷殘切除了正常的器官，帶有病灶的器官卻保留下來在外科手術(shù)中把紗布或手術(shù)器械遺留在患者體內(nèi)患者術(shù)后跌倒造成傷害生成了錯誤的化驗報告處方上的藥物出現(xiàn)了劑量、過敏違禁等方面的錯誤藥劑師在配置藥物時出現(xiàn)差錯發(fā)生了醫(yī)源性感染病人被遺忘在磁共振艙近3小時不大不小的問題69/4314.5精益醫(yī)療精益醫(yī)療之旅回望20世紀(jì)初，吉爾布雷斯夫婦成功地把工業(yè)工程的理論應(yīng)用到了醫(yī)院系統(tǒng)（手術(shù)室）1945年大野耐一提出了豐田生產(chǎn)方式：汽車制造→打印機(jī)制造→造船→食品加工→郵政→醫(yī)院→政府行政事務(wù)1996年，西雅圖兒童醫(yī)院就曾對醫(yī)療精益化做過嘗試2005年，精益醫(yī)療專家，馬克·格雷班（MarGraban）：汽車、電子→醫(yī)療；國際公認(rèn)的精益醫(yī)療專家2008年，馬克的《精益醫(yī)院：世界最佳醫(yī)院管理實踐》出版發(fā)行70/4314.5精益醫(yī)療精益醫(yī)療未來之路探索價值定位第一時間診斷出疾?。骸皺z查吧。做好心理準(zhǔn)備哈：有兩項檢查都需要提前預(yù)約，出結(jié)果也需要時間，拿到結(jié)果后再掛我的號?！钡谝粫r間以最佳方案治療疾病并使患者康復(fù)：“把你拉到醫(yī)院是對你最大的負(fù)責(zé)！”第一時間告知是什么原因?qū)е铝思膊。骸霸蛱珡?fù)雜，你就別再問了，你的病不是治好了嗎！下一個患者！”再說排隊：“你沒看指示牌嗎？為什么不提前把手機(jī)準(zhǔn)備好？”71/4314.5精益醫(yī)療精益醫(yī)療未來之路探索（續(xù)）小批量模式不是在排隊，就是在去排隊的路上小批量模式+先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用+波次管理不香嗎——優(yōu)化級排序：緊急、常規(guī)化驗、緊急與常規(guī)化驗之間“先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用+波次管理”——北京大學(xué)人民醫(yī)院藥房的精益實踐第一步醫(yī)生開具檢驗單第二步護(hù)士采集樣本第三步檢驗員檢測化驗第四步檢驗員出具結(jié)果第五步醫(yī)生開具處方72/4314.5精益醫(yī)療精益醫(yī)療未來之路探索（續(xù)）準(zhǔn)時化與自働化患者希望的是第三重境界的自動化：自働化73/4314.5精益醫(yī)療精益醫(yī)療未來之路探索（續(xù)）對醫(yī)護(hù)人員的尊重合理的差錯：為了爭取時間搶救病人，沒有戴手套無意的差錯：抗疫期間，連續(xù)作戰(zhàn)，極度勞累，某項作業(yè)遺漏了一個操作步驟系統(tǒng)的差錯：未能按規(guī)定通過掃描患者腕帶上的條碼來配置藥品，而是通過集中掃描腕帶條碼復(fù)印件來配置藥品有意的差錯：明知患者開具了虛假證明而開出了違禁藥品74/4314.5精益醫(yī)療精益醫(yī)療未來之路探索（續(xù)）持續(xù)改善耐糖量測試第一次：空腹抽血后，護(hù)士送來一個帶刻度的塑料杯和裝溫水的暖壺，再次確認(rèn)自昨天晚上22:00起沒有進(jìn)食、沒有飲水。然后，詳細(xì)口述葡萄糖液的服用方法，并強(qiáng)調(diào)從第一口飲用葡萄糖計時，1小時和2小時后分別到檢驗科抽血第二次，空腹抽血后，護(hù)士送來一個紙杯和暖壺，簡要說明葡萄糖的服用方法離開幽門螺桿菌碳13呼氣試驗來自患者的投訴：作為醫(yī)院公共關(guān)系部的負(fù)責(zé)人，一直以來總是接到消化內(nèi)科就診的患者的投訴。說消化內(nèi)科碳13呼氣試驗室門口的秩序太混亂了，做試驗的患者在門口走來走去，還大聲喧嘩，對候診區(qū)的患者造成了不良影響問題的真相：原來，9:00以后，碳13呼氣試驗室門口會很快變得秩序混亂起來，沒有電子屏，門口有張小桌子，上面放些檢查通知單，偶爾會有醫(yī)生出來取走放在門口小桌子上的檢查單，患者在耐心地等著叫名字。然而，時不時有人不等叫名字就直接進(jìn)入試驗室，門口等待的患者就開始抱怨了：還排隊嗎？什么時候叫到自己呢？剛才那個人怎么不排隊直接就進(jìn)試驗室75/43第15章互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營15.1互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營概述15.2互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的主要內(nèi)容15.3互聯(lián)網(wǎng)四大運(yùn)營之間的關(guān)系76/915.1互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營概述互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營問題的提出互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的對象互聯(lián)網(wǎng)公司（即時通信、數(shù)據(jù)服務(wù)、娛樂休閑、電子商務(wù)、綜合門戶）的運(yùn)營管理