機(jī)密CQCX績(jī)效管理方案

----與CQCX中高層管理人員交流2007年10月22日重要聲明基于CQCX集團(tuán)新的管控模式和組織架構(gòu)，正略鈞策在充分考慮房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出了CQCX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（以下簡(jiǎn)稱CQCX）的績(jī)效管理體系。其中，為了確保績(jī)效考核結(jié)果與CQCX薪酬管理體系實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，需要CQCX進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化現(xiàn)有薪酬管理體系。因此，本方案中提到的績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤方式，包括但不限于績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金發(fā)放方式和比例，僅代表正略鈞策對(duì)CQCX薪酬管理體系調(diào)整的方向性建議，并不代表CQCX最終的薪酬發(fā)放依據(jù)。除非特別說明，貨幣單位均為人民幣。績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄組織目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)部分實(shí)現(xiàn)低高高低組織目標(biāo)偏離組織目標(biāo)落空個(gè)體工作努力程度個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，一方面取決于組織中個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)是否一致，另一方面取決于組織中個(gè)體的努力程度績(jī)效管理有效地整合了個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)，使平凡的人做不平凡的事情，發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處目標(biāo)向下層層分解

個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)部門目標(biāo)公司目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)業(yè)績(jī)向上層層實(shí)現(xiàn)

績(jī)效管理是什么如何理解“績(jī)效管理”同時(shí)關(guān)注過程和結(jié)果引導(dǎo)員工行為管理依據(jù)在績(jī)效管理過程中，管理者與被管理者保持持續(xù)不斷的溝通，溝通的內(nèi)容主要是績(jī)效完成過程的監(jiān)控和指導(dǎo)，以及必要的目標(biāo)調(diào)整。首先公司的目標(biāo)要傳遞并分解到部門，其次將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，成為個(gè)人績(jī)效計(jì)劃，從而對(duì)個(gè)人的行為方向和內(nèi)容做出了規(guī)定。對(duì)員工業(yè)績(jī)和工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以區(qū)分工作結(jié)果的優(yōu)劣，得到有關(guān)個(gè)人能力的結(jié)論，進(jìn)而為人事決策和個(gè)人發(fā)展等管理環(huán)節(jié)提供依據(jù)。績(jī)效管理：

為了達(dá)成組織的目標(biāo)，企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)，通過溝通形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。績(jī)效管理的核心是提高組織和員工的績(jī)效。績(jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效反饋績(jī)效考核部門職責(zé)崗位職責(zé)人事決策－薪酬、晉升、淘汰發(fā)展－培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換績(jī)效管理循環(huán)圖績(jī)效管理循環(huán)中包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋計(jì)劃是為了完成公司的目標(biāo)－目標(biāo)的層層分解雙方共同制定計(jì)劃－雙方認(rèn)可是重點(diǎn)了解進(jìn)展－管理者對(duì)進(jìn)度和質(zhì)量等進(jìn)行過程的監(jiān)控提供幫助或糾偏－引導(dǎo)員工按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成績(jī)效必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃－以適應(yīng)變化的環(huán)境和需求回顧過去－對(duì)考核成績(jī)達(dá)成一致，總結(jié)成功和失敗展望未來－共同制定改進(jìn)計(jì)劃和下考核期的績(jī)效計(jì)劃根據(jù)計(jì)劃評(píng)價(jià)績(jī)效－與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比12341、績(jī)效計(jì)劃階段管理者將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望雙方達(dá)成一致的內(nèi)容員工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何？這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量？評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么樣？員工在完成工作時(shí)可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙？管理人員會(huì)為員工提供哪些支持和幫助？在績(jī)效期內(nèi)，管理者將如何跟進(jìn)、監(jiān)督、支持員工，或與員工進(jìn)行溝通？2、績(jī)效實(shí)施階段工作的進(jìn)展情況怎么樣？員工的績(jī)效行為是否在管理者預(yù)期的軌道上運(yùn)行？如何扭轉(zhuǎn)員工偏離預(yù)期的績(jī)效行為？哪些方面的工作進(jìn)行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對(duì)重大的變動(dòng)，是否要對(duì)工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)做出調(diào)整？績(jī)效過程中與員工溝通的內(nèi)容管理人員得知有關(guān)員工完成績(jī)效的基本信息必要時(shí)管理者要對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整員工得知管理者對(duì)自己的階段性評(píng)價(jià)績(jī)效實(shí)施過程中進(jìn)行溝通的必要性3、績(jī)效考核階段對(duì)比結(jié)果與預(yù)設(shè)目標(biāo)－衡量目標(biāo)完成的程度－發(fā)現(xiàn)成功的因素/員工的成績(jī)－發(fā)現(xiàn)不足的地方/員工不足績(jī)效考核不是……績(jī)效考核是……績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效共同提高的“雙贏”。事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別：4、績(jī)效反饋階段，應(yīng)達(dá)到以下幾個(gè)目的績(jī)效反饋的目的對(duì)員工績(jī)效結(jié)果達(dá)成一致指出成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)分析有待改進(jìn)的地方制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一績(jī)效周期的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)有效的績(jī)效管理體系對(duì)于公司、管理者、人力資源管理部門和員工都有非常積極的意義績(jī)效管理公司管理者員工人力資源管理部門公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要手段引導(dǎo)正確的員工行為塑造企業(yè)文化的重要手段為員工薪酬決策提供決策依據(jù)為員工晉升調(diào)崗決策提供決策依據(jù)為人力規(guī)劃和培訓(xùn)提供決策依據(jù)有效促進(jìn)公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)客觀評(píng)價(jià)下屬績(jī)效促進(jìn)溝通幫助下屬提升績(jī)效促進(jìn)員工自我職業(yè)發(fā)展公正的考核本身就是一種激勵(lì)績(jī)效管理遵循以下基本原則系統(tǒng)原則業(yè)績(jī)考核是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理工具考核指標(biāo)之間既互相聯(lián)系又互相制約透明原則考核流程、考核方法、考核指標(biāo)和考核結(jié)果制度是清晰明確的考核者與被考核者對(duì)考核目標(biāo)不會(huì)存在明顯的分歧客觀原則考核依據(jù)是符合客觀事實(shí)的考核結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)的盡可能避免個(gè)人主觀因素影響考核結(jié)果的客觀性可行原則考核系統(tǒng)符合企業(yè)的實(shí)際情況，可以得到切實(shí)實(shí)施考核結(jié)果不追求絕對(duì)的精確，要考慮考核成本和管理成本績(jī)效管理對(duì)管理環(huán)境的要求企業(yè)有明確的目標(biāo)遠(yuǎn)景長(zhǎng)期目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃被考核者職責(zé)明確部門職責(zé)明確個(gè)人職責(zé)明確考核者具備正確的動(dòng)機(jī)客觀評(píng)價(jià)被考核者業(yè)績(jī)幫助被考核者提升業(yè)績(jī)存在激勵(lì)誘因薪酬對(duì)被考核者有吸引力有可期望的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)正略鈞策幫助CQCX建立以項(xiàng)目目標(biāo)分解為基礎(chǔ)的三級(jí)績(jī)效管理體系職責(zé)分解目標(biāo)分解公司宗旨和戰(zhàn)略規(guī)劃長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)2008年發(fā)展策略部門職責(zé)工作流程崗位職責(zé)普通員工績(jī)效考核2008年發(fā)展目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃部門季度目標(biāo)按部門分解按時(shí)間分解崗位月度工作目標(biāo)部門月度工作目標(biāo)按職責(zé)分解中層管理人員績(jī)效考核高管團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核公司目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃的層層分解公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從高層管理人員、中層管理人員績(jī)效考核到普通員工的績(jī)效考核，形成考核的梯度鏈條關(guān)系中層管理人員績(jī)效考核高層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核高層管理人員的績(jī)效考核是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的考核方式每年，由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營(yíng)管理部支持，集團(tuán)人力資源部組織公司高管選取考核指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交集團(tuán)總裁辦公會(huì)確認(rèn)人力資源部組織統(tǒng)計(jì)和分析公司高管績(jī)效考核信息，公司高管在總裁辦公會(huì)做述職報(bào)告，總裁辦公會(huì)對(duì)公司高管績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行打分考核結(jié)果和年終獎(jiǎng)金掛鉤中層管理人員的績(jī)效考核是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的考核方式每季度，中層管理人員的考核指標(biāo)由人力資源管理部門和經(jīng)營(yíng)管理部配合直接上級(jí)進(jìn)行選取并設(shè)定目標(biāo)，交公司總經(jīng)理辦公會(huì)確認(rèn)由經(jīng)營(yíng)管理部確認(rèn)各部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況，在此基礎(chǔ)上，中層管理人員的直接上級(jí)對(duì)于各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分考核結(jié)果和績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金掛鉤普通員工的績(jī)效考核采取的是工作計(jì)劃的方式，即月計(jì)分、季考核的模式，簡(jiǎn)單易行，便于操作結(jié)合普通員工的日常工作進(jìn)行，踏踏實(shí)實(shí)做好份內(nèi)的工作和完成每月制訂的計(jì)劃部門經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果將影響到部門內(nèi)部普通員工的績(jī)效考核結(jié)果，同時(shí)允許獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，拉開差距考核結(jié)果和績(jī)效工資、年終獎(jiǎng)金掛鉤績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標(biāo)設(shè)置，主要有以下兩種類型部門績(jī)效考核=部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1×權(quán)重1＋部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2×權(quán)重2+……————關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是側(cè)重于結(jié)果性的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果代表企業(yè)：河南建業(yè)類型一：部門績(jī)效考核=工作計(jì)劃1×權(quán)重1+工作計(jì)劃2×權(quán)重2+工作計(jì)劃3×權(quán)重3＋……其中：權(quán)重1+權(quán)重2+權(quán)重3=1————根據(jù)工作計(jì)劃和部門職責(zé)分解考核指標(biāo)，依據(jù)不同的職能實(shí)施靈活調(diào)整，這種指標(biāo)的分類方式更側(cè)重對(duì)過程的考核，先確定部門年度工作計(jì)劃，再進(jìn)行季度分解，得到季度工作計(jì)劃，作為部門季度考核的依據(jù)。因此，這是一種基于工作計(jì)劃的指標(biāo)分類方法。代表企業(yè)：陽光100，萬科類型二：類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照“平衡計(jì)分卡”的原理，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提高客戶滿意度提高房地產(chǎn)細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)份額提高投資回報(bào)率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面加強(qiáng)核心人才隊(duì)伍建設(shè)提高銷售收入提高銷售凈利潤(rùn)不斷推出新產(chǎn)品打造房地產(chǎn)輔業(yè)務(wù)流程的能力：提升計(jì)劃、人力資源、財(cái)務(wù)、審計(jì)等的管理能力打造房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)務(wù)流程核心競(jìng)爭(zhēng)力：提升拓展、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程管理、成本控制、策劃與銷售、客戶服務(wù)等能力引進(jìn)核心人才加強(qiáng)員工培訓(xùn)提升公司品牌形象加強(qiáng)員工激勵(lì)提高權(quán)益乘數(shù)提高權(quán)益報(bào)酬率加強(qiáng)融資，合理發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率控制成本加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)驗(yàn)積累類型一：有的企業(yè)的KPI的確定是依照項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)為導(dǎo)向，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)核心階段性成果進(jìn)行考核項(xiàng)目階段進(jìn)度類考核指標(biāo)成本類考核指標(biāo)質(zhì)量類考核指標(biāo)收入類考核指標(biāo)效益類考核指標(biāo)立項(xiàng)前土地儲(chǔ)備計(jì)劃完成情況

立項(xiàng)至總規(guī)產(chǎn)品定位和概念設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況估算深化情況

方案及擴(kuò)初圖設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況概算控制情況

項(xiàng)目前期開發(fā)手續(xù)辦理情況

總規(guī)至開工施工圖、二次設(shè)計(jì)計(jì)劃完成情況預(yù)算控制情況

開工至開盤開工計(jì)劃完成情況

采購(gòu)計(jì)劃完成情況采購(gòu)成本節(jié)約率甲供材料（設(shè)備）合格率

工程進(jìn)度計(jì)劃完成情況

分項(xiàng)工程驗(yàn)收情況

工程洽商及現(xiàn)場(chǎng)簽證辦理情況工程簽證費(fèi)用控制率

設(shè)計(jì)變更完成情況責(zé)任范圍內(nèi)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用控制率

開盤至竣工開盤計(jì)劃完成情況

營(yíng)銷推廣計(jì)劃完成情況營(yíng)銷策劃費(fèi)用控制率

銷售回款計(jì)劃完成率

竣工至交房竣工計(jì)劃完成情況

竣工驗(yàn)收情況

結(jié)算編制完成情況工程結(jié)算控制達(dá)成率

交房計(jì)劃完成情況

非業(yè)務(wù)類指標(biāo)融資計(jì)劃完成情況

人員招聘到崗率管理費(fèi)用控制率

核心人才保有率

項(xiàng)目后評(píng)估工程進(jìn)度控制情況項(xiàng)目總成本控制達(dá)成率客戶驗(yàn)房滿意度銷售收入完成率項(xiàng)目利潤(rùn)完成率

自有資金年度收益情況類型二：以工作計(jì)劃或工作目標(biāo)為主要考核指標(biāo)的指標(biāo)設(shè)置方式，在這種方式下，沒有KPI的概念，一般通過比較完善的計(jì)劃管理體系設(shè)置部門工作計(jì)劃或目標(biāo)，并以此作為唯一考核指標(biāo)實(shí)施部門業(yè)績(jī)考核，例如萬科的績(jī)效考核制定工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)跟蹤計(jì)劃完成情況，隨時(shí)解決障礙績(jī)效面談，信息反饋，制定改進(jìn)計(jì)劃考核、評(píng)分萬科的績(jī)效考核之所以成功，得益于以下四方面：成熟的計(jì)劃管理體系完善的全員崗位指導(dǎo)書科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系健康的績(jī)效考評(píng)文化再以陽光100為例，陽光100集團(tuán)總部前期部某季度部門考核指標(biāo)舉例指標(biāo)類別年度部門工作目標(biāo)某季度工作目標(biāo)權(quán)重內(nèi)部服務(wù)職責(zé)目標(biāo)對(duì)目標(biāo)城市進(jìn)行投資潛力研究提交研究報(bào)告初稿，每半年更新一次提交備選項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告提交備選項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告尋找項(xiàng)目每半月上報(bào)一次項(xiàng)目信息匯總表，及時(shí)完成初步項(xiàng)目分析報(bào)告可行性研究對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目提供可行性研究報(bào)告談判簽約項(xiàng)目收購(gòu)和土地競(jìng)標(biāo)談判、簽約工作控制職責(zé)目標(biāo)監(jiān)控已啟動(dòng)但尚未成立項(xiàng)目公司的項(xiàng)目的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，提出行動(dòng)建議及相關(guān)決策支撐數(shù)據(jù)按照新項(xiàng)目月報(bào)制度的要求對(duì)6個(gè)新項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控管理發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)城市目標(biāo)客戶分析研究與市場(chǎng)調(diào)查公司合作進(jìn)行大中城市新興白領(lǐng)階層和中產(chǎn)階級(jí)的量化研究陽光100城市時(shí)鐘研究對(duì)模型和第一階段城市成果進(jìn)行修正城市數(shù)據(jù)庫建設(shè)完善40個(gè)大中城市2005年度數(shù)據(jù)建立前期工作制度修訂完成土地拓展、市場(chǎng)調(diào)研、可行性研究三個(gè)制度流程合計(jì)----100%房地產(chǎn)企業(yè)部門的考核指標(biāo)設(shè)置主要方案對(duì)比類型一類型二考核指標(biāo)獲取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是側(cè)重于結(jié)果性的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果基于工作計(jì)劃的指標(biāo)分類方法,更側(cè)重對(duì)過程的考核，先確定部門年度工作計(jì)劃，再進(jìn)行季度分解，得到季度工作計(jì)劃，作為部門季度考核的依據(jù)。優(yōu)點(diǎn)考核重點(diǎn)突出，有助于幫助管理人員理清工作重點(diǎn)與計(jì)劃管理成為一體，成為計(jì)劃完成最得力的保障不足完全結(jié)果導(dǎo)向，績(jī)效考核推行壓力比較大對(duì)企業(yè)的計(jì)劃管理要求非常高，指標(biāo)的設(shè)置和考核標(biāo)準(zhǔn)的確立完全依賴于計(jì)劃管理體系，在計(jì)劃管理體系尚不完善的企業(yè)中往往無法推行或避重就輕過于強(qiáng)調(diào)過程性考核，對(duì)結(jié)果可能失控考核結(jié)果的運(yùn)用，主要有以下兩種類型個(gè)人收入＝月基本工資＋月績(jī)效工資＋年終獎(jiǎng)金（項(xiàng)目獎(jiǎng)金預(yù)提）＋項(xiàng)目獎(jiǎng)金（剩余），————強(qiáng)化項(xiàng)目獎(jiǎng)金在個(gè)人收入中所占比重，與項(xiàng)目最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。年終獎(jiǎng)金不發(fā)或作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金預(yù)提的一部分（通常是較少部分）。項(xiàng)目結(jié)束后兌現(xiàn)項(xiàng)目獎(jiǎng)金。代表企業(yè)：部分中小型民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)類型一：個(gè)人收入＝月基本工資＋月績(jī)效工資＋年終獎(jiǎng)金————根據(jù)年度工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況和個(gè)人薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)，確定年終獎(jiǎng)金，弱化單個(gè)項(xiàng)目之間的差異。代表企業(yè)：河南建業(yè)，陽光100類型二：考核結(jié)果運(yùn)用主要類型對(duì)比類型一類型二獎(jiǎng)金計(jì)算和分配辦法在項(xiàng)目運(yùn)作之前，預(yù)測(cè)項(xiàng)目最終收益，結(jié)合經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)薪酬總額確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額。項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額的一部分（通常逐年遞增，并且項(xiàng)目決算前各年累計(jì)數(shù)不超過60%－70%）以年終獎(jiǎng)金的形式預(yù)發(fā)。項(xiàng)目決算時(shí)核算項(xiàng)目剩余獎(jiǎng)金。根據(jù)企業(yè)確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)核算年終獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，按照年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行上下浮動(dòng)優(yōu)點(diǎn)與項(xiàng)目最終效益直接掛鉤，中長(zhǎng)期激勵(lì)效果突出，獎(jiǎng)金來源清晰簡(jiǎn)單易操作經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)當(dāng)起（年度）業(yè)績(jī)和收入的關(guān)系有清晰的認(rèn)識(shí)，短中期激勵(lì)效果顯著不足項(xiàng)目規(guī)模、產(chǎn)品類型、市場(chǎng)差異等與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力和工作努力程度無關(guān)的因素會(huì)對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)產(chǎn)生巨大影響，因此，對(duì)于多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作的集團(tuán)企業(yè)適應(yīng)性有限直接參與項(xiàng)目的業(yè)務(wù)部門和不直接參與項(xiàng)目的職能部門之間難于平衡運(yùn)作時(shí)間較長(zhǎng)的項(xiàng)目結(jié)果較難控制，管理團(tuán)隊(duì)容易產(chǎn)生“結(jié)果不可見”的消極情緒操作煩瑣獎(jiǎng)金來源于企業(yè)整體利潤(rùn)，模糊單個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)的概念，對(duì)單個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)相對(duì)弱化績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄高層管理人員績(jī)效考核被考核對(duì)象CQCX總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)考核者總裁辦公會(huì)考核周期年度考核，每年一月份的1－10日完成上一年的考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）方法進(jìn)行考核，對(duì)被考核對(duì)象的主要工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行考核考核組織和流程集團(tuán)人力資源部組織，考核流程分為制訂公司考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行考核和考核結(jié)果運(yùn)用三大步驟考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果直接與年終獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)還和作為被考核者下年度薪酬等級(jí)調(diào)整、職位調(diào)整、人事任免和培訓(xùn)等方面的重要依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解和落實(shí)的表現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中SMART原則少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過8個(gè)；結(jié)果導(dǎo)向原則：KPI指標(biāo)主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析確定主要和次要項(xiàng)目，再依據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最終確定KPI指標(biāo)；可衡量性原則：KPI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性，至少可以從以下四個(gè)緯度之一衡量：時(shí)限性、數(shù)量、質(zhì)量、成本；可控性原則：KPI指標(biāo)均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；一致性原則：KPI指標(biāo)與公司年度工作計(jì)劃目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的年度工作計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI考核指標(biāo)制定過程中將遵循以下幾項(xiàng)原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評(píng)估的Attainable：可實(shí)現(xiàn)的Realistic:合理的Time-bound：有時(shí)限的正略鈞策為高層管理崗位設(shè)置了KPI考核指標(biāo)庫，每年由房地產(chǎn)公司行政人力部和經(jīng)營(yíng)管理部支持，集團(tuán)人力資源部組織公司高管選取考核指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交集團(tuán)總裁辦公會(huì)確認(rèn)后進(jìn)行考核舉例高層管理人員的KPI考核流程CQCX高層管理人員績(jī)效管理流程高層管理人員的年度考核結(jié)果將影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等方面年度KPI考核結(jié)果年度綜合考核結(jié)果工資調(diào)整職業(yè)發(fā)展崗位調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果年終獎(jiǎng)金績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄中層管理人員績(jī)效考核被考核對(duì)象公司各部門經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同），包括項(xiàng)目部經(jīng)理（含副經(jīng)理，下同）

考核者直接上級(jí)/相關(guān)業(yè)務(wù)上級(jí)考核周期季度考核，每季度第一個(gè)月的1－10日，完成上個(gè)季度的季度考核考核方法和內(nèi)容采取KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）方法進(jìn)行考核，對(duì)被考核對(duì)象的主要工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通個(gè)大步驟考核結(jié)果運(yùn)用中層管理者的績(jī)效考核結(jié)果直接與下季度的績(jī)效工資掛鉤，同時(shí)還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展正略鈞策為中層管理崗位設(shè)置了KPI考核指標(biāo)庫，每季度由直接上級(jí)在行政人力部和經(jīng)營(yíng)管理部配合下選取指標(biāo)并設(shè)定目標(biāo)，交總經(jīng)理辦公會(huì)確認(rèn)后進(jìn)行考核舉例對(duì)于CQCX資金財(cái)務(wù)部經(jīng)理采取總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)雙重考核的模式舉例中層管理者的KPI考核流程CQCX中層管理人員績(jī)效管理流程中層管理人員的季度考核結(jié)果將用于績(jī)效工資的發(fā)放，年度考核結(jié)果將影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、職業(yè)發(fā)展等方面年度KPI考核結(jié)果年度綜合考核結(jié)果工資調(diào)整職業(yè)發(fā)展季度績(jī)效工資崗位調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃年度職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果季度KPI考核結(jié)果年終獎(jiǎng)金績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄普通員工績(jī)效考核被考核對(duì)象普通員工考核者部門經(jīng)理考核周期月計(jì)分、季考核，每月的1-5日內(nèi)完成上月的考核并確定下月考核標(biāo)準(zhǔn)，每季度初的5-10日確定上一季度考核結(jié)果

考核方法和內(nèi)容根據(jù)工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對(duì)被考核對(duì)象考核期內(nèi)的各項(xiàng)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核考核組織和流程人力資源管理部門組織，考核流程分為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)編制、考核實(shí)施、考核結(jié)果反饋和運(yùn)用等環(huán)節(jié)考核結(jié)果運(yùn)用普通員工績(jī)效考核結(jié)果直接與季度的績(jī)效工資掛鉤，同時(shí)還和職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放、年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)是月度工作計(jì)劃和月度業(yè)績(jī)回顧月度目標(biāo)實(shí)施過程……主要工作任務(wù)分配任務(wù)權(quán)重任務(wù)目標(biāo)承諾工作完成時(shí)間擬采取的工作措施需要協(xié)調(diào)的工作資源員工工作實(shí)績(jī)回顧提供工作評(píng)價(jià)依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)亮點(diǎn)短板綜合評(píng)述績(jī)效改進(jìn)與溝通月度工作計(jì)劃月度業(yè)績(jī)回顧月度工作計(jì)劃的制訂建議工作內(nèi)容解釋與說明員工基本信息主要包括員工姓名、崗位、所屬部門工作周期按照會(huì)計(jì)月度核算周期作為業(yè)績(jī)回顧周期工作內(nèi)容主要任務(wù)員工工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)或項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)交辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性工作任務(wù)、項(xiàng)目或職責(zé)外的其他事務(wù)分配權(quán)重按照工作重要程度從高到低進(jìn)行排序，工作任務(wù)項(xiàng)目不超過十項(xiàng)，主要任務(wù)的權(quán)重為0.70-0.95，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重為0.05-0.30。主要任務(wù)項(xiàng)目的權(quán)重由員工自主分配，領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)權(quán)重由各部門根據(jù)工作性質(zhì)及員工崗位層級(jí)進(jìn)行約定。在執(zhí)行工作計(jì)劃過程中，如果有臨時(shí)重大工作調(diào)整，重新調(diào)整工作計(jì)劃及權(quán)重。目標(biāo)承諾員工在確定期限內(nèi)，預(yù)計(jì)任務(wù)項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的階段性成果或效果；領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的工作目標(biāo)為領(lǐng)導(dǎo)滿意度預(yù)計(jì)完成時(shí)間能夠在明確日期完成的，注明具體日期，否則預(yù)計(jì)完成時(shí)間為上旬、中旬、下旬主要工作措施完成目標(biāo)任務(wù)所要采取的步驟及需要尋求的資源支援部門經(jīng)理以部門經(jīng)理季度考核得分和員工個(gè)人月度考核得分為基礎(chǔ)，核算和調(diào)整普通員工季度工作績(jī)效考核得分原則上，普通員工季度工作績(jī)效考核得分等于三個(gè)月的月度工作績(jī)效考核得分平均值，其計(jì)算公式為“季度工作績(jī)效考核得分=∑本季度各月工作績(jī)效考核得分/3”。部門經(jīng)理在核算和調(diào)整普通員工季度工作績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，要保證員工的績(jī)效考核結(jié)果合理分布，員工的考核結(jié)果要與部門業(yè)績(jī)（即部門經(jīng)理季度考核結(jié)果）掛鉤，同一部門內(nèi)員工的考核結(jié)果分布建議如下：部門內(nèi)員工季度績(jī)效考核結(jié)果比例分布（％）S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)部門經(jīng)理季度考核分?jǐn)?shù)S級(jí)≥20≥30≥40≤100A級(jí)≥15≥25≥45≤10≤5B級(jí)≥10≥20≥40≤20≤10C級(jí)≤5≤10≥45≥25≥15D級(jí)0≤10≥40≥30≥20普通員工績(jī)效管理流程CQCX普通員工績(jī)效管理流程普通員工績(jī)效考核結(jié)果不僅會(huì)影響績(jī)效工資，還會(huì)成為影響職業(yè)發(fā)展的重要因素月度工作計(jì)劃月度業(yè)績(jī)考核季度績(jī)效考核結(jié)果績(jī)效工資年度工作業(yè)績(jī)職業(yè)發(fā)展?jié)摿己寺殬I(yè)能力態(tài)度年度綜合考核結(jié)果崗位調(diào)整職業(yè)發(fā)展工資調(diào)整晉升辭退培訓(xùn)計(jì)劃重在績(jī)效確認(rèn)和過程改善結(jié)果導(dǎo)向重在績(jī)效考核能力導(dǎo)向重在潛力開發(fā)培養(yǎng)年終獎(jiǎng)金績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄職業(yè)發(fā)展?jié)摿己吮豢己藢?duì)象公司管理人員和普通員工考核者同業(yè)績(jī)考核的考核者，原則上采用直接上級(jí)考核考核周期中層管理人員和普通員工半年度考核，每半年最后一次業(yè)績(jī)考核的同時(shí)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝己朔椒ê蛢?nèi)容對(duì)被考核者的工作態(tài)度、工作能力進(jìn)行考核考核組織和流程行政人力部組織，考核流程分為考核指標(biāo)設(shè)定、考核執(zhí)行和考核溝通三大步驟考核結(jié)果運(yùn)用職業(yè)發(fā)展?jié)摿己私Y(jié)果不直接與績(jī)效工資掛鉤，但是與績(jī)效考核結(jié)果一起影響年終獎(jiǎng)金發(fā)放，年度工資調(diào)整和職業(yè)發(fā)展對(duì)管理人員和普通員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿己酥笜?biāo)不一樣層級(jí)工作態(tài)度工作能力管理人員工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工培養(yǎng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)領(lǐng)導(dǎo)組織能力、人際交往能力、計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力普通員工工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、服務(wù)意識(shí)專業(yè)能力、溝通能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力職業(yè)發(fā)展?jié)摿己藰?biāo)準(zhǔn)舉例舉例績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄理想的員工考核結(jié)果分布應(yīng)該滿足正態(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工CQCX原來的績(jī)效考核結(jié)果與合理的正態(tài)分布存在較大的差距2006年度考核平均得分高管93.52年薪人員90.62月薪人員91.282006年度月薪員工績(jī)效考核結(jié)果分布2006年度年薪員工績(jī)效考核結(jié)果分布單位：人單位：人（75％）（81％）考核結(jié)果的公正程度與考核者的主觀幅度密切相關(guān)選擇性知覺將會(huì)降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺將會(huì)降低考核結(jié)果的客觀性選擇性知覺將會(huì)降低考核結(jié)果的客觀性可以通過一些措施來減少考核者主觀程度所帶來的誤差措施說明優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)考核主體多元化通過增加考核者成員（比如委員會(huì)或者360度）來降低個(gè)人考核的主觀程度科學(xué)合理容易被接受考核成本高對(duì)信息系統(tǒng)有較高要求強(qiáng)制分布法對(duì)考核結(jié)果的分布做制度性要求，迫使考核者盡量提高考核結(jié)果的客觀性簡(jiǎn)單易行結(jié)果可控不太被容易被接受部門平衡法對(duì)不同部門的考核結(jié)果通過系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，避免不同考核者主觀程度不一樣帶來的考核誤差簡(jiǎn)單易行消除部門本位主義可能存在“矯枉過正”的現(xiàn)象審核修正法由更高一級(jí)的管理者根據(jù)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核和修正，降低考核者主觀影響程度簡(jiǎn)單易行提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)考核工作的參與程度影響考核者的積極性可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)“瀆職”為實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果合理分布，要求普通員工執(zhí)行強(qiáng)制分布部門內(nèi)員工季度績(jī)效考核結(jié)果比例分布建議（％）S級(jí)A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)部門經(jīng)理季度考核結(jié)果S級(jí)≥20≥30≥40≤100A級(jí)≥15≥25≥45≤10≤5B級(jí)≥10≥20≥40≤20≤10C級(jí)≤5≤10≥45≥25≥15D級(jí)0≤10≥40≥30≥20績(jī)效考核系數(shù)根據(jù)績(jī)效考核得分確定最終績(jī)效考核得分（X）考核等級(jí)績(jī)效考核系數(shù)（Y）X<60SY=260≤X<70AY=1.470≤X<80BY=180≤X<90CY=0.690≤X≤100DY=0績(jī)效考核結(jié)果直接與績(jī)效工資掛鉤，每次季度績(jī)效考核結(jié)束之后根據(jù)結(jié)果確定員工下一季度實(shí)際的績(jī)效工資年份2008年2009年月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月基準(zhǔn)績(jī)效工資100010001000100010001000100010001000100010001000120012001200績(jī)效考核系數(shù)0.60.60.61.41.41.4222111111實(shí)際績(jī)效工資100010001000600600600140014001400200020002000100010001000實(shí)際績(jī)效工資＝基準(zhǔn)績(jī)效工資×績(jī)效考核系數(shù)舉例每年年底根據(jù)綜合考核結(jié)果對(duì)薪酬級(jí)別進(jìn)行調(diào)整年度考核結(jié)果薪酬等級(jí)調(diào)整建議D崗位工資列入降級(jí)的候選名單C崗位工資不升級(jí)B崗位工資列入升一級(jí)的候選人名單A崗位工資晉升一級(jí)S崗位工資晉升一級(jí)，且列入升兩級(jí)的候選人名單個(gè)人年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)＝(∑本年各次績(jī)效考核得分/考核次數(shù))×80%＋(∑半年職業(yè)能力考核得分/2)×20%年度綜合考核結(jié)果是崗位調(diào)整的主要依據(jù)晉升中層管理人員和普通員工個(gè)人年度綜合考核結(jié)果是被考核者職位晉升決策的重要依據(jù)，個(gè)人的年度綜合考核結(jié)果為“S”或者為“A”時(shí)，被考核者可直接成為內(nèi)部競(jìng)聘候選人，參加公司內(nèi)部競(jìng)聘。調(diào)崗、降級(jí)或解聘中層管理人員和普通員工個(gè)人的年度綜合考核結(jié)果為“C”或者為“D”時(shí)，行政人力部可以根據(jù)具體情況提出調(diào)崗、降級(jí)或解聘等議案，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審議，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。績(jī)效考核結(jié)果也是組織員工培訓(xùn)的重要依據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃制定行政人力部與被考核及其考核者一起，對(duì)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行分析，并制定出旨在提高被考核者素質(zhì)能力和工作績(jī)效的培訓(xùn)計(jì)劃考核者也可以根據(jù)被考核者的考核結(jié)果，制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施行政人力部制定的培訓(xùn)計(jì)劃，由行政人力部負(fù)責(zé)組織實(shí)施考核者制定的培訓(xùn)計(jì)劃，由考核者組織實(shí)施，或者報(bào)行政人力部統(tǒng)一列入計(jì)劃并組織實(shí)施績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄考核溝通分為考核前溝通、考核中溝通和考核后溝通，溝通貫穿整個(gè)考核過程考核前溝通溝通考核內(nèi)容和考核目標(biāo)鼓勵(lì)被考核者自己提出，并引導(dǎo)其達(dá)成一致意見考核中溝通一起回顧期初設(shè)定的目標(biāo)指出現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距尋求縮短差距的有效措施考核后溝通告知考核結(jié)果，并引導(dǎo)其接受考核結(jié)果分析考核結(jié)果背后蘊(yùn)藏的原因提出改進(jìn)計(jì)劃多問少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為評(píng)估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時(shí)間留給員工，20%留給自己在自己的時(shí)間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”明確記住：?jiǎn)T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們?cè)谄髽I(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評(píng)明確指出錯(cuò)在哪里，好在哪里對(duì)事不對(duì)人集中在未來批評(píng)的目的在于指出錯(cuò)在哪里而不是誰出錯(cuò)了牢記員工考核的目的主要是為了改善將來的業(yè)績(jī)表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實(shí)Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則員工考核面談“七個(gè)原則”與“FOSS”原則對(duì)于不同的考核對(duì)象，采取不同的考核交流方式這樣的人怎么進(jìn)行考核交流優(yōu)秀的下級(jí)鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；不要急于向其許愿無明顯進(jìn)步的下級(jí)開誠(chéng)布公；討論職位是否適合；使其認(rèn)識(shí)不足績(jī)效差的下級(jí)具體原因具體分析；不主觀認(rèn)定是其個(gè)人問題年齡大工齡長(zhǎng)的下級(jí)尊重；肯定共享；耐心而關(guān)切；為其出注意過分雄心勃勃的下級(jí)耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明差距；不能只潑冷水沉默內(nèi)向的下級(jí)耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性問題；征詢意見發(fā)火的下級(jí)耐心聽完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析常見考核誤區(qū)誤區(qū)1為了考核而考核案例某部門經(jīng)理給他的下級(jí)小李考了個(gè)很差的成績(jī)，部門經(jīng)理告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了”。可小李立刻反問：“那么你為什么第一次不當(dāng)面指出來呢？”

評(píng)析這位部門經(jīng)理顯然錯(cuò)誤地理解了考核的意義。考核的最終目的是提高員工工作效率，達(dá)成人與事的最佳磨合。因此，考核結(jié)果并不是考核的用意所在，考核更重視在過程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)、約束、培訓(xùn)和激勵(lì)，即時(shí)的幫助和提醒會(huì)使下級(jí)倍感關(guān)心和愛護(hù)；否則極易與下級(jí)產(chǎn)生矛盾。績(jī)效的目的是為了提高組織和個(gè)人的績(jī)效。要重視績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效過程中的溝通和反饋，重視考核之外的東西，不是為了考核而考核。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算、企業(yè)文化和管理理念是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。常見考核誤區(qū)誤區(qū)2考核與管理分離案例某部門經(jīng)理說：“每天那厚厚的一打文件還不知怎樣處理，那有時(shí)間在搞考核啊。”

評(píng)析部門經(jīng)理應(yīng)該知道，下級(jí)有權(quán)也有心了解工作期望與要求是什么，工作表現(xiàn)與結(jié)果會(huì)得到怎樣的評(píng)價(jià)，特別是表現(xiàn)優(yōu)良的員工迫切希望能得到上級(jí)的認(rèn)可。部門經(jīng)理應(yīng)該理解，考核本身是部門經(jīng)理份內(nèi)的工作，通過考核引導(dǎo)、約束與激勵(lì)下級(jí)工作，將公司的期望和要求深植于員工心間，使下級(jí)更協(xié)調(diào)有效地工作；而下級(jí)工作的改進(jìn)和提高同時(shí)可以分擔(dān)部門經(jīng)理的工作，部門經(jīng)理也就不會(huì)那么忙了。重視績(jī)效的溝通，重視管理的溝通。常見考核誤區(qū)誤區(qū)3考核就是企業(yè)內(nèi)部“階級(jí)斗爭(zhēng)”案例部門經(jīng)理A談及考核，滿腹牢騷：“如果不搞考核，肯定沒有這么多管理問題，考核使員工關(guān)系變得很緊張”評(píng)析考核是發(fā)現(xiàn)問題的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁禍?zhǔn)住Ｕ?qǐng)我們的部門經(jīng)理捫心自問：我們的管理能力和水平能滿足現(xiàn)實(shí)和發(fā)展的要求嗎？管理問題是掩蓋、潛在著還是真的平安無事了？考核象一把手術(shù)刀，無情地割向痼疾，此間傳出痛苦不安的聲音，這是再正常不過的。惟有通過考核，挖掘管理中潛在的危機(jī)，才能正視管理中存在的問題，才能真正尋找到解決問題的鑰匙。人是非常復(fù)雜的，應(yīng)該通過管理發(fā)現(xiàn)人的各種需要并不斷的滿足和提供平臺(tái)。常見考核誤區(qū)誤區(qū)4考核者推卸責(zé)任案例不少員工反映當(dāng)考核成績(jī)不佳，部門經(jīng)理與他們面談時(shí)，總是一臉無奈，“你們表現(xiàn)都挺好，不過我也沒辦法，上邊有比例限制！”

評(píng)析這種部門經(jīng)理或沒有真正理解考核的實(shí)質(zhì)和目的，或沒有承擔(dān)起考核責(zé)任的勇氣和能力。考核成績(jī)的確定遠(yuǎn)不是考核的目的，恰恰溝通才更為重要。根本目標(biāo)在于，上級(jí)能夠肯定下級(jí)工作的優(yōu)點(diǎn)，指出不足和缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)建議和努力方向；下級(jí)能夠客觀的總結(jié)和評(píng)價(jià)自我工作，同時(shí)向上級(jí)提出工作的建設(shè)性意見。這樣溝通就成了促進(jìn)良好上下級(jí)關(guān)系的有效方式。考核溝通需要充分準(zhǔn)備，爭(zhēng)取以理服人，坦誠(chéng)正直，對(duì)于管理者的智慧和管理能力是一個(gè)考驗(yàn)。常見考核誤區(qū)誤區(qū)5績(jī)效就是扣工資，浮動(dòng)那塊拿不到，薪酬肯定會(huì)下調(diào)案例對(duì)于普通的員工來說，對(duì)于績(jī)效不理解或者不認(rèn)同不接受，大家會(huì)有這樣的顧慮，是否是公司克扣工資的手段，會(huì)否下調(diào)薪酬？評(píng)析績(jī)效管理的目的是為了提高績(jī)效，有了規(guī)范的績(jī)效管理體系是合理的薪酬體系的基礎(chǔ)。薪酬體系需要根據(jù)內(nèi)部崗位價(jià)值評(píng)估和外部市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查，結(jié)合CQCX實(shí)際情況擬定，CQCX的薪酬體系要和市場(chǎng)掛鉤，要保證人才能夠吸引得來，能夠留得住。績(jī)效管理將和浮動(dòng)薪酬部分掛鉤，綜合得分的結(jié)果會(huì)影響到浮動(dòng)工資，從0-2不等，要根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果來定。根據(jù)正態(tài)分布的結(jié)果，大部分人的評(píng)分將在B級(jí)，公司所有人員平均的薪酬待遇會(huì)保持在基準(zhǔn)薪酬附近，決不是只重視罰，更不會(huì)產(chǎn)生浮動(dòng)那塊那不到的結(jié)果。常見考核誤區(qū)誤區(qū)6歧視新員工案例在一些部門的考核中，新進(jìn)員工的考核成績(jī)普遍偏低，其部門經(jīng)理認(rèn)為是新人剛剛參加工作，沒有太多業(yè)績(jī)。也有部門經(jīng)理坦率回答，新人一時(shí)肯定比不過老人，可以放到D、E等級(jí)湊個(gè)比例算了。評(píng)析新人如何考核？這里提出了一個(gè)新問題。從原則上講，一是實(shí)事求是，二是嚴(yán)格要求，三是鼓勵(lì)進(jìn)步。實(shí)事求是指按實(shí)際的表現(xiàn)對(duì)照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，是怎樣就怎樣；嚴(yán)格要求指對(duì)新人從嚴(yán)掌握考核標(biāo)準(zhǔn)，尤其是在態(tài)度考核方面，目的是為了促其盡快融入企業(yè)文化，盡快成為合格的員工；鼓勵(lì)進(jìn)步，指新人雖不可能一步到位，但可重點(diǎn)考核其工作進(jìn)步狀況，達(dá)到促進(jìn)其不斷提高工作水平的目的。新舊員工的融合、新舊企業(yè)文化的融合，將是企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵之一。績(jī)效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)常見績(jī)效管理辦法CQCX績(jī)效管理辦法高層管理人員績(jī)效考核中層管理人員績(jī)效考核普通員工績(jī)效考核職業(yè)發(fā)展?jié)摿己丝?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用常見的績(jī)效考核誤區(qū)CQCX績(jī)效管理推進(jìn)建議目錄CQCX08年度績(jī)效考核實(shí)施初步建議時(shí)間實(shí)施內(nèi)容即日起至2007年底績(jī)效理念宣貫和績(jī)效管理培訓(xùn)即日起至2