關于北孚集團管理體系的介紹人事行政部二00九年八月一日1目錄

1.北孚集團的中長期戰略開展目標 1.1北孚集團戰略目標的組合指標 1.2北孚集團長期開展戰略奮斗目標1.3北孚集團近期開展戰略目標1.4北孚集團中期開展戰略目標2.組織變革的系統思考2.1組織變革的目的2.2北孚集團組織結構現狀分析2.3為了適應開展，北孚集團應進行全面的組織結構調整2.4北孚組織設計原那么和需考慮的問題3.北孚集團的組織機構設置和管理模式 3.1北孚集團目前應著力于企業的管理模式創新3.2明確集團定位 3.3引入治理結構 3.4建立集團組織 3.5實現適度分權3.6優化業務流程

4.企業目前急需解決的問題21.北孚集團的中長期戰略開展目標31.1集團公司戰略目標的組合指標指標2005銷售收入(億元人民幣)凈利潤凈資產收益率2006200720215資產負債率勞動生產率(銷售收入/員工)68100.20.30.40.510%12%14%16%75%70%65%65%2803304005004北孚集團的長期戰略開展目標是希望成為長三角地區有一定經濟影響力的企業集團長期戰略開展目標成為一個優質的資產結構合理的多元化企業集團。具有龐大的規模，進入國內民營企業500強。成為長三角地區有一定影響力的企業。受員工熱愛的企業5集團確立企業今后開展的戰略方向和總體規劃：

6為實現長期目標，北孚集團制定了公司層面和業務層面的短期戰略開展目標房地產開發房地產開發體系未來的管理和運作模式？房地產開發體系應該重點培養哪些能力？業務開展目標是什么？北孚集團短期戰略開展目標重點培養哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的戰略指標？內部管理的重點和核心所在是什么？追求什么樣的企業開展指標？房地產流通房地產流通體系未來的管理和運作模式？房地產流通體系應該重點培養哪些能力？業務開展目標是什么？貿易和效勞貿易和效勞體系未來的管理和運作模式？貿易和效勞體系應該重點培養那些能力？業務開展目標是什么？7集團的近兩年開展戰略的主要指導思想：夯實管理，穩步開展1.3近期開展戰略目標〔近兩年〕定性目標定量目標年產值到達5億元以上年凈利潤到達3000萬元以上房地產年開發量到達10萬方各級員工的任職資格達標率達70%儲藏人才，新增管理人員占總管理人員的30%8近期開展戰略目標9近期開展戰略目標10定性目標定量目標年產值到達10億元以上年凈利潤到達5000萬元以上房地產年開發量到達15萬方1.4中期開展戰略目標〔近5年〕11通過收購兼并成熟企業的方式，進入新的業務領域，初步形成多元化業務集團。要用資本運作的手段，有效整合內部資源，做強主業，做大市場占有率；通過資本運作，提高企業開展速度，加快經營目標的實現；在企業開展的各個階段，實施不同的資本運作策略組合；根據集團所屬業務的不同性質，分別采取不同的資本運作手段；透過資本戰略，適時謀求區域擴張，整合外部〔市外、業外〕資源。1213成為令員工引以自豪的集團公司集團能用同行業有競爭力的物質和非物質鼓勵手段，以吸引并留住優秀的人才集團的核心價值觀在全體人員的行為中得到自覺表達，企業文化朝氣蓬勃在集團和主要業務單元中建立一流核心團隊142.1.組織變革的目的15北孚所處的企業開展階段北孚目前所處階段

快速增長階段組織轉型階段穩定增長階段初步形成業務線保證服務質量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規范的管理體系業務線重心轉移地域擴張提供高質量高附加值服務維護并發展核心能力研發開發新業務投入必要資源保證公司增長市場環境和業務結構的變化給企業管理結構帶來影響同時企業效率受到困擾無法維持早期在服務方面取得的成功設計并實施新的管理體系以適應環境的變化和實現企業戰略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質量和服務水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功16個人化（組織創始階段）職能化（組織形成階段）功能分層（組織規范階段）產業決策（組織擴張階段）組織創新（組織再造階段）領導危機集分權危機決策危機官僚危機組織開展的階段與關鍵矛盾組織處在同的生命周期往往有著不同的主要矛盾〔我們稱這些矛盾為組織危機〕。像北孚集團這樣的一個由創業型企業家一手培育、成長、壯大的組織，組織的開展往往要經過組織創始、組織形成、組織標準、組織擴張和組織再造五個階段。一般的組織理論說明，在每一個階段趨于成熟的時候，組織總面臨著某些特定的危機，恰當的處理了這些危機，組織那么得以升華，從而升級到另外一個階段。在以下圖中，我們闡述了創業型組織開展一般要經歷的5個階段，以及可能要跨越的危機。17第一階段第二階段第三階段第四階段領導危機組織危機決策危機官僚危機

雖然開發公司有較完備的職能體系，但從整個基團來看，沒有強有力的功能部門和組織權威，集團可以說是在企業家的個人領導下，企業家個人負擔過重?！耙恢ЧP、一句話〞的高度集權式管理與集團多元產業開展的內在要求——管理分權化之間的矛盾日益突現；在高度集權的情況下，“企業家群體〞無法形成。也未形成有效的科層管理體系。集團公司的運營能力還有待加強。集團尚未形成持續的戰略開展能力。集團公司對分子公司尚未形成有效的監管體系。北孚集團目前三大矛盾與危機并存北孚集團的關鍵組織矛盾182.2北孚集團組織結構現狀分析19北孚集團現有組織結構的綜合評價

20管理模式領導人淹沒在日常的經營決事務中,身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰略規劃中高層經營管理人員的授權范圍不清晰一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反響的能力例外管理現象較為嚴重組織結構尚未建立起標準的法人治理結構約束總公司與子公司的決策,經營活動各部門的職能界定不清，責、權、利沒有有效結合組織架構中的局部功能〔如戰略、財務等〕較為薄弱，局部功能〔風險控制等〕尚不完善組織缺乏有效的內部競爭機制業務流程一些重要的決策,方案,監控流程尚未建立流程中存在重復,脫節,互相扯皮的無增值現象業務流程標準化和標準化程度低北孚集團現有的組織結構很難支撐其戰略目標的實現存在問題具體表現21現有組織架構中的一些根本功能有待補充和加強類別功能戰略規劃總部的戰略規劃功能(行業研究、戰略規劃、協調控制)房地產事業部的戰略研究、市場分析、前期企劃功能其他業務領域的行業研究、市場形態和模式創新功能財務營銷籌劃房地產事業部的營銷籌劃功能物業管理的效勞籌劃功能其它重大合同管理等支持功能房地產事業部的設計管理功能其它22監管能力績效考核信息傳遞參謀機構對法人治理結構建議

23崗位設置角色意識信息溝通績效評價對管理結構建議

24通過明確部門、崗位的職責權限，實行分權管理，把該下放的權利堅決下放標準母子公司關系，明晰雙方的權利和義務，改進控制手段，在高效的根底上實現事前、事中、事后的合理控制管理的集中度控制手段對母子公司管理建議

252.3為了適應開展，北孚集團應進行全面的組織結構調整26構建符合戰略開展目標和市場競爭環境的組織結構是實現北孚戰略目標的前提構建符合集團戰略目標和市場競爭環境的組織結構管理模式以戰略管理和財務管理為主的管理模式有效的決策,業務方案,財務監控體系合理的集分權

組織架構合理的部門設置明確的部門任務,功能,職責界定清晰的人員崗位編制以及職責,權力,能力要求界定業務流程高效率強調速度減少無增值環節27法人治理結構標準化，職權利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統化是北孚集團組織變革的重點方向未來北孚的組織特征目前北孚的組織狀況法人治理結構不完善職能界定不清晰局部根本職能薄弱局部業務流程設計不合理人力資源質量和數量不容樂觀123標準的法人治理結構合理的組織架構和集分權清晰完整的部門職權界定崗職描述精簡的人員結構嚴謹的監控體系標準合理的業務流程客戶導向的業務流程優勝劣汰的人力資源體系與績效掛鉤的薪酬鼓勵體系組織結構調整業務流程優化人力資源管理體系設立28組織結構設計對人員的要求功能完善完善現在北孚還不完善的預算管理、財務分析等功能，建立完善的職能體系來面對市場競爭反應靈活通過計劃和預算來控制，而不是事事審批，事事匯報，避免事無巨細都有直接地行政干預，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺和空間，提高對外界和事務的快速反應能力層次清晰對于上下級的工作權限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告制度嚴謹整個企業能夠通過制度來規范而不是通過“人治”的手段來管理，盡量避免例外管理和因人對事，制度面前人人平等。不僅需要制定規范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執行制度。高效率運作能夠有清晰的職責劃分，盡量避免不必要的內耗和拖沓扯皮的現象，各自有清晰的責任劃分，提高整個組織運作的效率低成本真正實現人盡其才，優勝劣汰，避免臃腫的組織結構體系，有效地裁剪冗員。北孚集團組織對人員的要求29管理模式組織結構業務流程設計關鍵的業務流程體系再造高效的業務流程體系通過對現有組織結構的重組，業務流程的優化和人力資源體系的建立提升北孚集團的核心競爭力，實現階段性戰略目標設計總部與事業部/子公司的組織架構,強化薄弱的功能,設計集團的法人治理結構界定明確的部門任務,責任設計總部與事業部/子公司之間,事業部/子公司內部的管控體系界定總部與事業部/子公司之間明確的管控體系〔包括職責界定，主要決策，監督流程，及績效考評方法〕302.4北孚集團組織設計原那么和需考慮的問題31設計北孚集團近期的組織體系，需要借鑒其它企業的成功經驗內部競爭機制：

內部市場機制：

核心人才培養：

標準的治理結構：靈活的控制手段：成功企業的優秀經驗32北孚集團的組織結構設計還需要系統地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應市場競爭行業研究能力

只有及時發現新的、有前景的行業并快速進入，才能有效地實現商業管理模式的迅速移植和擴張管理創新能力

對管理管理模式的不斷創新，才能實現通過提供高附加值的效勞獲得高的回報和利潤客戶管理和開發能力

培養強大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的效勞和管理，才能獲得持續的競爭優勢外部市場對北孚集團組織設計的要求33...為了實現企業的升級換代，北孚集團的高層領導和中層干部也必須進行角色轉換以適應新組織體系下的管理要求Ya抣lfired!教父/家長教練/導師/協調者成功的職業經理“傳聲筒〞/簡單的執行者中層經理需要進行的角色轉換從僅僅等待總經理的指示到主動方案、實施、領導、控制所負責的職能部門的工作并推動公司的開展從一位的“監工〞式的管理者到根據部門的人員素質和職能要求應用適宜的管理方法和鼓勵手段從簡單完本錢職工作到不斷改進部門內部的工作與流程以求更有效率、更創新地完成工作不僅考慮完成任務而且考慮最優的本錢支出下完成任務34塑造成功的企業文化對于增強企業凝聚力以及企業的持續良性開展來說變得越來越重要了塑造成功的企業文化建立一支強有力的領導隊伍-精干的隊伍-快速決策能力-在組織內部培養和灌輸清晰的

目標，創造一種深入人心的工

作氣氛創造“行諾文化〞-言出必行，贏得客戶或同

事的信賴跟蹤各種驅動因素-測量、監控企業的業績-推動企業業績的改善-保護企業資產授權團隊-尊重、重視和依賴員工，

培養員工的責任心和信心規劃成功路線-確立企業的開展目標和

方案到達目標的方式建立以客戶為導向

的“顧客文化〞-了解客戶需求、提供一系

列優質產品和效勞滿足需

要35在對某集團集團總部的組織結構進行設計時，應該綜合考慮三個方面的要素創造價值的潛力業務組合組織結構與流程匹配集團總部應該怎樣才能創造出更高的價值？集團應該如何開展現有的業務？集團總部應該具有怎樣的組織機構和管理模式？36集團總部創造價值的五種來源1.5.4.3.2.控制開展銜接杠桿選擇側重于最為重要的本錢/價值驅動因素強化對現有業務的改進例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric擴大業務的規?；蚴袌龇蓊~重組,兼并,結盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric創立可以在一個組織內可以實現的不同業務的聯系模式組織內部的協同效應(如：產品,區域,市場例子:3M,ABB，海爾發揮總部的特別的能力/技能在不同的業務中應用有特殊價值的專有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)37房地產開發和流通業務是集團開展的立足點集團外部環境集團內部現狀房地產業務目前無論是從規模還是從利潤奉獻看，都是集團主業，是集團今后相當長時期內賴以生存的根底集團已擁有北孚營銷這樣良好的公司品牌，客戶關系，人員隊伍，房地產和相關效勞領域的進一步開展具備內部資源優勢貿易和效勞行業不是集團的強項38集團業務組合調整目標退出的業務：其他業務外延業務物流房地產流通貿易和服務房地產開發核心業務39組織結構設計設想40整體利益最大化原那么：組織結構設計是通過集團公司的戰略協同、業務的有效組合和資源的合理分配，到達整體經濟利益的最大化，而不是實現母公司或子公司個體利益最大化；戰略協同性原那么：在集團公司戰略開展目標的指導下，對下屬企業的業務進行專業化分工和組合，通過設計相應管理機構提供專業化效勞和支持，保證戰略開展的協同性；優化資本結構原那么：通過組織結構設計，對公司內的有形資產進行合理調劑，提高資本的流動性和增值性；財務協同收益原那么：通過集團財務管理，采取財務宏觀指導和財務人員委派等管理方式，對下屬企業的資金進行同一監控和調配，獲得集團公司整體財務協同收益；資源配置效應原那么：采取集權與分權相結合的管理模式，使集團公司內部的有形和無形資源得到合理的有效配置，防止資源的浪費和閑置精干高效原那么：合理的組織結構，應當是在實現經營戰略的前提下，力求做到機構精、管理效率高；分工協作原那么：內部部門設置要表達專業化分工原那么，以利于提高管理的質量和效率；同時，還要重視部門之間的協作與配合，加強橫向協調，以發揮管理的整體效率；有效幅度原那么：為保證管理的有效性，管理幅度不應該太大。在進行組織結構設計時，具體遵循以下八大原那么：41同時根據對三個事業版塊管理和新業務開展的需要，集團總部組織結構設置還應遵循的原那么是：42集團總部設置企業開展部、方案財務部、人事行政部、風險控制中心和塞大職能部門和房地產事業中心北孚集團總部職能結構治理結構職能部門事業部/子公司企業開展部房地產事業中心財務部風險控制中心人事行政部董事會監事會股東大會總經理控股子公司433北孚集團的管理模式和組織機構設置443.1北孚集團目前應著力于企業的管理模式創新45標準母子公司法人治理結構采取多種措施，實現集團產權結構多元化北孚集團管理模式創新管理體制創新管理機制創新觀念與文化創新調整母公司現行組織結構明確部門職責分工加強管理制度建設標準業務流程，強化母公司的指導和控制功能樹立整體觀念、變革觀念和開展觀念強化團隊建設標準制度的制訂和執行提升企業形象北孚的管理模式創新應包括管理體制創新、管理機制創新、觀念與文化創新三個方面的核心內容北孚集團目前應著力于企業的管理模式創新46根本思路47優先程度優化建議信息系統中授權體系市場導向執行主體建設一個集成的信息管理系統，標準信息傳遞的內容、格式和渠道，實現信息的準確匯總、及時處理和適時反響。明晰流程各環節及其承擔部門，重新界定部門崗位職責，減少不必要的重疊，提高管理效率對公司的各項業務進行分析研究，本著“抓大放小〞的原那么，制定權限體系，明確規定各級各層各單位的責權利公司在加強內部建設的同時，應以市場為導向，下大力氣加強市場調研與分析，關注重點市場與客戶的需求和相應的效勞。業績評估以年度業務方案和預算指標為根底確定考核標準建立以可控指標為主的考核指標體系,為企業經營目標的實現提供保障。難易程度優化重點中高中高高高較高中高企業管理的優化建議--概要

483.2明確集團定位49關于母子公司管理目的、內容和管理權限的安排類型-界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制；-優化資源配置；-節約交易費用，減少代理本錢，約束管理者；-計量子公司的價值，提供經營信息，鼓勵管理者解決動力問題。母子公司管理的內容母子公司管理的目的集權管理型分權管理型集權和分權混合管理型母子公司集分權的安排類型50母子公司三種不同的集分權安排類型的比較類型內容優點缺點適用集權管理型生產經營活動統一集中在母公司；實行統一核算，垂直領導；子公司在財務上沒有獨立性、經營管理方面沒有自主權。母公司總部設立職能部門協助總經理管理下屬公司的業務工作。有利于整個集團人、財、物的統一分配和調度，可以最大限度地集中力量搞好集團的重點項目能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執行可以增強集團整體的競爭能力和集團觀念。不利于調動子公司的經營管理積極性和主動性容易造成集團管理機制呆板，條條框框過多，影響經營活動的有效性分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端適合大批量集中生產制造行業（如礦業、石油、電子、汽車等）適合多元化程度低的企業采用分權管理型在母公司統一領導下，實行分級管理、分級核算、子公司獨立核算、自負盈虧，有經營管理自主權限有利于充分調動子公司的經營管理積極性和主動性企業上層領導從繁忙的日常業務中解脫出來，集中考慮企業的重大問題有利于克服平均主義的傾向。分散主義本位主義優勢資源集中困難有可能出現只顧眼前利益，忽略長遠目標的傾向。適合實行小批量、多品種的生產企業采用。集權分權混合管理型集團對整個企業的經營好壞和盈虧負全責經營管理職能方面，集團與下屬企業則各有分工重要經營管理權力集中在集團，具體業務下放給下屬單位，并擁有一定相對獨立的權力統一性和靈活性的統一既有授權又有控制。集權和分權的度不宜把握容易造成職責不清，推委扯皮的現象。適合多品種、產品關聯度較為密切的中大型企業51在企業不同的開展階段/生命周期，企業組織有著不同的特征，因此管理集分權安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩步發展期成熟期規模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風很官僚任務布置任務重疊已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集分權安排一人當權集權于高層管理集分權混合進一步放權，高層管理超負荷運作正規化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業人員逐漸增加的專業員工大量的，多方面的專業人員和辦事人員及部門內部體系（信息，預算，計劃等）不存在粗略的預算和信息體系到位的控制體系-預算，業績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協調組織無只存在于高層間部分運用在基層經常性地有需求，去消除官僚作風的障礙52明確集團定位53明確集團定位54集團公司的定位集團公司應當定位于從“準操作管理型〞向“戰略管理型〞逐步過渡。這種定位的兩層含義：1、“戰略管理型〞是北孚集團公司開展的方向。2、鑒于各方面條件限制，轉型需要一定的過渡期。首先，企業家在集團公司經營管理方面，需要持續的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養接班人，以便在過渡期結束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經營管理。其次，集團公司的各個職能部門建立以至下屬公司部門功能的完善都需要一段時間，這段時間內，集團公司還需要承擔一定的職能。因此，集團還不是一個完全意義上的戰略管理型。55戰略管理型操作管理型管理內容關注重點控制手段適用性通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理下屬公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理單一產業領域內的運作，但有地域局限性主要以戰略規劃進行管理和考核，總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門財務控制戰略規劃與控制人力資源局部重點業務的管理相關型或單一產業領域內的開展主要以財務指標進行管理和考核，總部一般無業務管理部門財務控制法律企業并購分權集權母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式(歸結為下面的三種〕56北孚集團管理模式的選擇取決于公司的開展戰略和生命周期第一層面成熟核心型業務第二層面成長型業務第三層面培育業務房地產營銷代理物流和貿易等北孚集團為獲得持續競爭優勢，應保持的三個層面的業務組合北孚集團正逐步進入一個快速成長期房地產開發、物業管理、酒店效勞等57北孚目前的管理模式介于操作管理型和戰略管理型管理模式的中間地帶，有些管理職能還存在錯位、虛化和飄忽不定的狀態中，亟需重新進行定位。財務管理型戰略管理型操作管理型北孚目前的管理模式局部人事權在集團總部；主要的財務管理權集中在總部統一管理；集團總部設有具體的業務管理部門對下屬公司進行管理。管理模式的定位羅盤58北孚集團戰略管理模式操作管理模式工程公司控股子公司參股公司根據公司的開展戰略、開展階段和本公司的業務成長狀況，建議公司采用以下的管理模式，以保證整個公司管理系統高效運行。59公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系戰略管理型操作管理型分權集權三種不同的管理模式比照北孚集團公司對下屬公司將采用的戰略管理模式60目前的集團功能定位于戰略控制的管理模式核心功能財務管理戰略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權分權集權與分權相結合集權重要功能總部功能+總部組織機構的管理61北孚集團總部目前實際的主要財務功能集團總部應該具備的財務職能會計政策及制度制定及執行監督、總部會計預算體系建設、預算控制及考核評價資金管理、投融資、內部資金管理審計投資分析、監控與規劃會計政策及制度制定及執行監督、總部會計預算體系建設、預算控制及考核評價、預算執行情況分析及改進建議資金管理、投融資、內部銀行管理審計對集團財務管理的定位

62北孚集團總部目前實際的主要人力資源功能集團總部應該具備的人力資源職能集團總部員工及下屬公司高管薪酬、招聘、培訓等下屬公司薪酬總額控制、代管公司的招聘等集團總部及下屬公司高管業績考核集團總部員工及下屬公司高管的人事管理等集團整體人力資源規劃（規模分析、招聘計劃、培訓計劃、人才培養計劃等人力資源政策和制度制定及執行監督集團總部員工及下屬公司高管及重要崗位薪酬、招聘、培訓等，及日常人事管理下屬公司薪酬總額動態控制考核計劃、考核過程監督、考核實施、結果分析、改善建議對集團人力資源管理的定位

63集權與分權相結合的集團管理模式〔M型〕：財務高度集中管理；決策權力在集團公司和下屬公司間合理分配；人力資源職能在集團公司和下屬公司間合理分配；業務管理的職能在下屬公司，但受股東單位的指導、監控和考核約束；建立有效的預算控制和鼓勵體系集團管理理想模式北孚集團的理想管理模式64集團公司母公司子公司核心功能根本功能戰略決策中心資本運營中心財務管理中心資源調配中心法人治理、人力資源行政管理、企業文化公共關系、人力資源、行政管理、企業文化、財務管理

功能定位生產經營、本錢控制業務拓展、產品研發本錢中心利潤中心集團公司母公司與子公司功能定位65集團公司的功能構建663.3引入治理結構67引入治理結構什么是治理結構？按照著名經濟學家吳敬璉教授的觀點：“治理結構是現代公司制度的核心。它包括三個組成局部，即所有者〔股東〕、法人及其法人代表〔董事會〕、高層經理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經理人員各自的權力、責任和利益，形成三者之間的制衡關系。〞目前集團公司股東會、董事會、經營班子，子公司股東會、董事會、經營班子很大程度上處于“高度統一〞的格局。北孚的治理結構急需完善。68引入治理結構69引入治理結構1、權力制衡功能。明確劃分股東會、董事會和經理人員各自權力〔股東所有權，董事會的經營決策權、經理人執行管理權〕、責任和利益，形成三者之間的權力制衡關系，確保公司制度的有效運行。2、鼓勵和約束功能。鼓勵功能指通過公司治理結構的作用，使代理人〔主要指經營班子〕除了按要求完成任務外，還能產生鼓勵，更好地實現委托人的利益；約束功能指通過公司治理結構而產生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。3、協調功能。通過公司治理結構來協調委托人和代理人及其他利益相關者之間的利益關系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。70引入治理結構北孚集團本次組織變革著眼于構建面向未來的持續競爭力，面向北孚集團的可持續開展。因此，引入現代公司治理結構就已經提上日程。但是，北孚集團的歷史和現狀又決定了北孚集團不能一步到位的建立完全標準化的治理結構。標準往往伴隨著某種程度的“僵化〞。北孚集團目前仍然是一個以追求活力為主的企業，在決策上也是力求防止呆板、僵化。因此，北孚集團引入現代公司治理結構，也應當經歷一個漸進和過渡的過程。71完善公司治理72完善公司治理73治理結構職責的界定要求到達價值最大化并保護權力負責公司日常運作，是所在行業及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區分管理層及董事會的角色及責任使股東價值到達最大化監事會代表股東的權力，監督管理層并檢查錯誤行動，

但避免直接干涉日常管理，

幫助制定長期戰略，保證發展并評估領導層董事會和管理層不同職責的界定是企業標準高效運作的根本保證74改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第一階段改造的四個目標：1、沒有標準董事會的家族企業和股份制企業，首先是建立標準董事會；2、有了董事會但不發揮作用的，讓它真正發揮作用；3、董事會和經營管理層責權利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會決策體系沒有或不明確或不標準的，把決策體系標準化。在這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人〞〔即“Person〞〕要建立北孚集團法人治理結構競爭力，就必須提升北孚集團董事會的運營效率75有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第二階段改造的四個目標：1、理念趨同過程：董事會成員在企業開展戰略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。2、信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式決策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。4、議決組合過程：有的議題“議而不決〞，強調“議〞；有的那么“議而有決〞，強調“決〞。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。目前北孚集團在這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息〞〔即Information〕改造董事會模型從有效管理董事會到高效管理董事會76有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第三階段改造的四個目標：1、戰略監控：對公司戰略制定和實施的動態跟進檢查，及時分析新情況，據此適當調整戰略內容和實施方式。2、財務監控：對公司財務狀況從收入結構、本錢結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析。3、人才監控：對公司高層管理人員進行素質判斷，在對其實施戰略能力、改變公司經營狀況能力產生疑心時，要把這種素質判斷擴大到公司中層。4、風險監控：對戰略推進過程中可能出現的來自政府、資金提供者〔股東或銀行〕、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰略合作方的各種風險充分估計，并及時反響。在這個階段，最重要的核心是“堅持高標準〞〔即HighStandard〕改造董事會模型從高效管理董事會到建立科學管理的董事會77有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第四階段改造的四個目標：1、戰略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰略性管理。2、資本經營改造：把董事會從關注產品經營改造成關注資本經營。3、制度創新改造：解決資本經營改造中出現的與原企業制度的沖突。4、文化再造改造：由于制度創新改造而帶來的企業文化再造。在這個階段，最重要的核心是“努力到永遠〞〔即Consistence〕改造董事會模型成功管理董事會78CHIP擁有充分的信息Information選擇正確的人Person堅持高標準HighStandard努力到永遠Consistence董事會管理的四個階段，構成了一個完整的整體——“芯〞(CHIP)79北孚集團治理結構要點180北孚集團治理結構要點2集團與下屬公司之間關系：根本理念集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經營地位和獨特經營個性，給予充分的尊重；通過相應的管理制度，保障子公司對其法人資產擁有占有權、支配權、處分權和收益權。集團公司以產權關系為依據確定與各類子公司及委托管理的企業之間的管理深度和管理方式。集團公司保障和推進子公司董事會和監事會的標準化有效運作。集團公司向子公司選派合格的董事和監事。集團公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來表達；集團公司的監管目標通過子公司監事會中的監事來實現。建立健全子公司董事、監事、經營班子的考核評價、鼓勵約束機制，來推動資產責任人格化。81北孚集團治理結構要點382開展方向通過建立“子公司董事〞匯報制度，建立起集團公司董事會對“子公司董事會〞決策的影響能力。同時，事實上形成“集團公司董事會〞——“子公司董事會〞——“子公司經營班子〞的三級經營決策體制。通過“子公司董事會〞授權集團職能部門的方式，實現“集團職能部門〞對子公司相關領域的管理權力。事實上形成：“集團職能部門〞——“子公司經營班子〞——“子公司職能部門〞的三級職能管理體制。集團公司要著重培養、開掘、引進能勝任董事和監事之職的高級人才。同時，建立健全董事、監事的評價考核、鼓勵約束制度。集團公司將在子公司董事會中逐步導入外部董事制度。北孚集團治理結構要點4833.4建立集團組織84簡化總部管理組織結構，形成集團戰略管理型模式明確資產關系、領導關系、集權與分權關系、財務分級管理的控制關系形成業務監控、財務監控、人事監控的三大監控模式強調工作權限、經濟權限、人事權限的適度分權體制1234在組織結構模塊中，人事行政部就集團公司整體組織框架、總部各管理部門的主要職能設置以及公司鼓勵機制原那么提出以下建議853.4.1簡化集團管理組織結構，形成集團戰略型管理模式86戰略控股組織結構溝通企業的戰略遠景為戰略業務單元制定遠景和戰略目標制定戰略規劃為控股公司制定目標制定經營方案自上而下的過程批準和合并業務方案批準/否決經營方案準備和提交合并的業務方案提交經營方案自下而上的過程分配資源監督分子公司監督和支持業務單元執行經營方案自上而下的過程各層次的責任總部戰略業務單元業務單元/分支機構支持系統有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配87總部戰略業務單元〔SBU〕業務單元〔BU〕集團開展戰略制定/決策參與經營策略指導制定/決策參與實施和具體決策指導決策/執行各管理層次的決策權劃分每個層次的決策權和經營重點應該有所不同883.4.2明確資產關系、領導關系、集權與分權關系、財務分級管理的控制關系

89公司為獨立法人，其業務涉及房地產、物業、貿易等行業。對下屬企業的財務衡量標準以其凈資產收益率為考核的主要指標。資產關系公司的分權經營分級管理模式的領導關系為總經理負責制。副總分管各自職責范圍事務，并向總經理負責，通過總經理進行橫向協調。領導關系責任中心的劃分行政成本中心運營成本中心利潤中心投資中心各種中心之間的關系利潤中心與成本中心的關系利潤中心之間的關系各責任中心的考核與激勵辦法成本中心的考核與激勵辦法利潤中心的考核激勵辦法財務分級管理關系投資集權：各所屬實體所有投資計劃需報股東單位批準，各實體無權自行和他人合作投資。人事集權：下屬機構主要領導人由北孚集團委派，并遵守公司的人力資源規劃及統一的人力資源制度。下屬機構有特殊情況的可向總部提出申請，經批準后獨立執行。財務集權：總部及下屬實體之間的資金往來、資金籌措、成本核算、預算考核均由總部統一管理、統一對外，遵守總部統一的財務制度。集權與分權關系明確資產關系、領導關系、集權與分權關系、財務分級管理關系903.4.3形成業務監控、人事監控、財務監控的三大監控模式

91總部對分公司、子公司的監控923.4.4強調工作權限、經濟權限、人事權限的適度分權體制

93針對工作任務方面針對經濟費用方面針對人事方面權限工作權限經濟權限人事權限權限分類94主要權限集團的愿景、使命；核心價值觀，經營管理根本原那么的制定。企業文化業務開展內部管理總部的主要權限95公司組織結構的設置和部門定位

總部的性質總部主要職責集團公司董事會是公司最高的決策機構公司的組織機構設置〔建議〕各部門的主要職能96公司組織結構的設置原那么97總部的性質98總部主要職責99北孚集團的組織機構設置〕北孚集團董事會戰略業務單元(SBU)房地產開發房地產流通貿易和效勞控股子公司 參股子公司 國內/國外分支機構總部職能層方案財務部風險控制中心房地產事業中心人事行政部控股子公司 參股子公司 分支機構企業開展部協和同建錦繡藍灣北孚營銷廣孚營銷博岳房地產參謀廣欣物業北孚大酒店銀建監理北孚企業1003.5實現適度分權101集團公司在新的職能發育和新的架構上，必須實現新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權體制。據前面對關鍵組織矛盾的分析，分權是必然的選擇，而分權的核心是企業家的權力分解授讓與監控問題。為了到達企業家能適度分權而又能保證有力的監控，集團的職能部門必須發揮管理和監控的作用。因此，本次的分權問題的實際上要解決的問題就是：1、如何來逐步解脫“企業家〞。2、確定集團公司的管理權限，確保“該管的一定管住，不該管的絕不多管〞。實現適度分權102現象：集團領導過多陷入下屬公司的諸多日常管理事項和經營事務之中，使