產業報國型——四川長虹文化國內優秀企業文化評介長虹，產業報國，以中華民族繁榮昌盛為己任！這在我國幾乎是家喻戶曉了。在四川長虹集團公司的價值觀念體系中，報效祖國的價值最高。長虹人自豪地說：“長虹因為有了自己‘產業報國’的信念，使長虹人的精神境界達到了一個至高的界限。”一、開門借力為報國當代長虹人提出“產業報國”的時候，中國不但政治上是一個完全獨立的、人民當家作主的社會主義國家，而且經濟上也已經打破了帝國主義的封鎖。世界已經是一個以和平與發展為主題的世界，時代是一個以經濟決勝負的時代：誰的經濟發展得快和好，誰就是勝利者，誰的經濟發展得慢和差，誰就要被淘汰出局，被開除“球籍”。在這種情況下弘揚愛國主義精神，簡單地以“提倡國貨、抵制洋貨”為號召不行，簡單地重復“自力更生”也不行；如果那樣的話，就等于把發揚大慶精神而打破的“國際經濟封鎖”，重新又以“自己關門”的形式恢復起來；如果那樣的話，實質上就不是在繼承和發揚大慶精神，而是在否定和糟蹋大慶精神，愚蠢得連大慶精神所取得的成果也不會利用。在這種情況下弘揚愛國主義精神，就只能是：以鄧小平理論為指導，解放思想，敞開大門，積極借力，發展經濟，用盡可能短的時間提高市場競爭實力，早日達到并創造世界第一流水平。長虹人恰恰就是這么干的。在短短的十多年里，這種借力經歷了三個階段：第一階段叫“全盤引進”，第二階段叫“引進加改造和仿制”，第三階段叫“合作開發”。長虹人的這種“解放思想、敞開大門、積極借力，以實際業績推動中國經濟上臺階”的愛國主義精神，是20世紀60年代大慶人“艱苦奮斗、發憤圖強、自力更生，以實際行動為中國人民爭氣”的愛國主義精神的繼承和發展，是中國社會主義現代化建設事業的希望。二、長虹品牌是生命長虹人的對外借力第一,作為借力主客雙方的中國企業和外國企業，來往頻繁，關系密切。第二,借力總是相互的。第三,借力有很多復雜的關系要處理?？傊枇κ且环N藝術，是一種文化。在今天擴大對外開放的中國，幾乎每個企業都在尋求對外借力，但不同的企業，選擇的借力對象、借力內容是各不相同的，與借力對方的密切程度是有很大的差別的，處理各種關系的態度與方法也大相徑庭。這正是不同的企業，有不同的企業文化特色的表現。長虹文化的一個顯著特色，就是在對外借力的過程中，始終堅持要打自己的品牌。長虹人視長虹品牌為生命。對于控股、市場份額、品牌這三種對企業有著極高價值的東西，長虹人作出了自己的排序：“控股誠可貴，市場價更高，若為品牌故，二者皆可拋。”長虹人作出這種排序的理由是：失去了控股權，可以再贖回來；失去了市場，可以再搶回來?！傲舻们嗌皆?，不怕沒柴燒；只要有火種，可以再燎原?！逼放凭褪乔嗌?，品牌就是火種，長虹品牌就是長虹自身。失去了品牌，就失去了將來東山再起的基礎，就失去了將來燎原的火種，就失去了自己本身。就像一個只有獨生兒子的貧困家庭，可以借錢給兒子吃飯上學，可以讓兒子給別人干活還債，就是不能把兒子賣給人家。這就是長虹的品牌觀，它和長虹的“產業報國”緊密地聯系在一起。長虹集團董事長兼總經理倪潤峰說：“長虹產業報國的一個重要目標正是要在競爭中創造出中國人的世界名牌?！边@就是長虹的品牌觀，它參與構成長虹獨具鮮明特色的企業價值觀念體系，參與構成長虹獨具鮮明特色的企業文化！倪潤峰在回答“長虹產業報國的含義是什么”這個問題的時候寫道：“通過引進與自主開發相結合，充分發揮科技的作用，創造世界名牌，不斷提高同國際大公司的競爭能力；培養大批高素質的長虹人，鑄造有鮮明特色的企業文化。這就是長虹產業報國的基本內容?！比⒘幨袌鲋黧w權市場的權威性，必須取代中國傳統計劃經濟體制下行政的權威性。市場的“檢驗權威性”，是和企業的“市場主體權”分不開的。長虹人最可貴之處，就在于他們在1979年以后，緊緊抓住了我國改革開放的機遇，迅速擺脫了傳統計劃經濟經濟體制下形成的“等、靠、要”思想，積極主動去爭取自身作為企業的市場主體權。這特別表現在他們對自己產品的三次主動定價之中。長虹的第一次主動定價，是在1988年。不過，那其實也并不是什么定價，而只是巧妙地、合法地打了一次“定價擦邊球”。長虹人的第二次主動定價，是在1989年下半年。1989年彩電滯銷，其導火索是彩電特別消費稅的征收。倪潤峰和長虹的決策者們毅然作出決定：長虹彩電在全國范圍內全面降價，向消費者讓利。長虹人的第三次主動定價，是在1996年。長虹產品在三個方面的優勢與劣勢：

就質量來說，長虹彩電完全可以和進口彩電比美。不過，由于我國原來的彩電工業基礎較差，是改革開放以后通過引進國外的先進技術才趕上來的，這就自然而然地會使消費者將國產彩電的質量看低，即使權威部門公布的質量檢測結果說明兩者是一樣的，消費者也必然還是要自己親自考察一番。在這個考察期內，長虹彩電和進口彩電相比，是沒有優勢可言的，至多只能算勢均力敵。

就品牌來說，雖然長虹已經成為中國彩電業的第一品牌，1995年的無形資產評估已達87億元，并多次被評為消費者最喜愛的國產名牌，但所有這一切都是和國內其他品牌相比。如果和國際名牌如松下、索尼、東芝、夏普、飛利浦相比，長虹則處于劣勢。

長虹惟一的優勢，就是價格。

不能等待，現在就必須積極行動起來，主動發揮自己的優勢！這就是長虹人的結論。“長虹彩電降價的根本目的，就是讓廣大長虹消費者直接受益，滿足不同層次的需求，因為市場資源是有限的，怎樣保護市場是每一個企業首先應該考慮的。”對長虹這次降價持否定態度的人，仍然不少。其主要意見是：第一，“長虹事先沒有和任何一個同行打招呼，搞突然襲擊，缺乏對同行的起碼尊重”。第二，“長虹所挑起的競爭，在很大程度上是和國內廠家的惡性競爭，即所謂的‘窩里斗’，如果長虹真的有足夠的實力，應該到國際上去競爭”。第三，“長虹的舉動迫使國內一些中小彩電廠家退出彩電市場，給外國彩電勢力讓出了市場份額，影響了民族工業的進程”。第四，“長虹的降價，是拼成本，不僅會給自己帶來難以承受的結果，甚至會成為一種自殺行為”。第五，“價格只是影響消費者購買心理的若干因素中的一個，并且不占絕對主導的地位，一味地打價格牌，并不一定就能夠贏得市場”。然而，這些否定都是站不住腳的。四、走到了轉折點上不管從哪個方面來看，現在的長虹都走到了轉折點上。第一個方面，是從產品來看的轉折點。長虹的利潤總額和凈利潤幾乎接近零增長。這有內外兩個方面的原因。就內因看，是長虹內部發展趨勢的必然結果。就外部原因來說，在于自1997年7月爆發東南亞危機以來，日元、韓元的匯率大幅度下降，從日本和韓國進口的彩電，價格已大大降低；為保護國內市場，國產彩電也都降價應戰。這樣，無論從內因還是從外因來看，都必然使長虹走到一個轉折點，即必須開發彩電以外的產品來獲利，也就是要改變過去只通過擴大彩電生產規模來增加凈利潤的“獨生子女策略”，轉而執行產品多元化策略，特別是要全面進軍信息產業。在這個產品的轉折點上，對長虹的最大考驗，是它有沒有技術創新能力。第二個方面，是長虹走到了從市場來看的轉折點。在長虹的經營決策特色中，有一個所謂“根據地”策略。長虹人認為：“80年代后期，長虹的當務之急不是走向世界，而是扎扎實實拓展國內市場，站穩腳跟。”“從西部走向東部、從農村走向城市”。應該肯定，長虹的這個策略取得了很大的成功。以長虹彩電1998年的國內市場占有率將達到45%為標志，則必須認為長虹的根據地策略已經到達了它的終點，即必須認為長虹彩電的當務之急是如何走向世界的問題了。在這個走向世界的轉折點上，對長虹的最大考驗，是它有沒有市場創新能力。從一定意義上說，市場創新比技術創新更加艱巨。第三個方面，是長虹走到了從籌資方式來看的轉折點。改革開放以來，長虹的發展資金，或是來自自己的利潤，或是向銀行貸款，或是來自股票的發行，其中主要靠股票的發行。怎樣處理好國有大股東和社會公眾小股東的關系？在籌集資金這個問題上，簡單的一股一票的表決方式究竟有沒有意義？怎樣處理好作為股本的錢和作為股東的人的關系？配股價的確定，究竟應該以每股凈資產為依據，還是應該以二級市場上的股價為依據？在處理各方面的關系時，怎樣堅持公平、公正、公開的原則？當然，在這個籌資方式的轉折點上，對長虹的最大考驗，還不僅僅是它能不能處理好涉及各方面的單個問題，最主要的還是它有沒有制度的創新能力。第四個方面，是長虹走到了從文化來看的轉折點。長虹已經走出了四川。不僅是在全國各地建立了銷售和售后服務網絡，還在江蘇的南通、吉林的長春建立了兩個彩電生產基地。長虹要走向世界，在全國各