《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》書摘書籍簡介《賦能》解密了麥克里斯特爾將軍如何為了在艱苦的戰場上取勝，決定學習敵人的速度和彈性，把特遣部隊改造成一支反應更快、行動更敏捷的隊伍。斯坦利·麥克里斯特爾（StanleyMcChrystal），前駐阿富汗美軍和北約國際安全援助部隊最高指揮官，2003-08年擔任聯合特種作戰司令部司令。曾多次參與伊拉克和阿富汗戰場特種作戰，其麾下部隊曾經活捉薩達姆，并協助推翻塔利班政權。他最大的功績是2006年對基地組織伊拉克分支實施空襲，打死其頭目扎卡維。書籍簡介《賦能》這本書主要講述了領導力、組織架構和管理文化變革的重要性。在錯綜復雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控制—命令式轉變為賦能——分布式，唯有如此才能在新生態下取得成功。領導者想要通過下放權力向員工賦能，必須首先拋棄原有的層級式組織形態，打造一種全新的組織架構和組織環境?！都~約時報》暢銷書，《時代周刊》《哈佛商業評論》等一線媒體爭相報道。美軍特種作戰司令部指揮官、駐阿富汗指揮官，通過實戰和鮮血總結出的黃金法則。美國暢銷20萬冊，備受谷歌、蘋果、Facebook等公司推崇?！妒返俜颉滩妓箓鳌贰读晳T的力量》作者傾情推薦。任正非號召17萬華為員工像美軍學習，《賦能》教你從0到1打造強悍如美軍的團隊！建團隊、帶團隊必讀書。為什么要向員工賦能（應對不確定性）在錯綜復雜、充滿不確定性的信息時代，管理者無法掌控全局，企業想要獲得生存優勢，就必須進行逆科學管理，向員工賦能。組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續努力地為這樣的變化創造適宜的環境。以“韌性思維”應對不確定性，加強敏捷度和調整適應能力；員工強調標準化專業化管理人員了解整個運作體系優化體系、制定標準，分解流程，指派任務工業時代（相對穩定，需求效率最大化）員工賦予工作的自主權實行自主決策管理人員使企業具有敏捷性授權員工獲得總體信息數字時代（充滿不確定性，獲得生存優勢）打造敏捷團隊的邏輯《賦能》提供了一個全新組織模式的范本，并指明了未來組織變革的方向——賦能型組織；只有具有集體協作模式的小團隊才能更好的應對錯綜復雜的環境；局面錯綜復雜，充滿不確定性；以“韌性思維”應對不確定性變革組建小團隊打造超級團隊上層組織架構不變，在下層建立像“海豹突擊隊”的多個小團隊：足夠敏捷，互相信任，共同目標沒有個人英雄主義的發揮空間傳統組織結構失靈“深井式”組織弊端；信息傳遞過慢領導者不熟悉一線業務，往往給出意見不具備實際指導意義由小團隊構成的大團隊突破深井，建立關系打造體系思維，建立信息共享賦能：把決策/行動的權利賦予了解情況的一線人員園丁式領導，營造良好環境，“雙眼緊盯，雙手放開”數字時代來臨敏捷團隊的特點橫向溝通高度互信信息共享去中心化足夠敏捷，互相信任，共同目標小團隊組成的大團隊，小團隊間突破深井，建立關系；信息的跨團隊分享，團隊間成員互動把決策/行動的權利賦予了解情況的一線人員（1）建立高度互信的超級小團隊建立像“海豹突擊隊”的多個小團隊：足夠敏捷，互相信任，共同目標小團隊的調整適應能力是搭建組織架構的基礎；不斷調整自己，提升適應變化和不確定性的能力；只有團隊成員充分的互相信任感，才能發揮最大的戰斗力；團隊成員必須明確知道到底什么是“正確的事”，一是要讓所有人清楚團隊的目標是什么，二是要確認所有人都對團隊的目標抱有堅定不移的決定；例：韓都衣舍的“三人小組制”三人小組制：韓都衣舍將“阿米巴模式”活學活用，從研發、生產/采購、銷售三部門中各抽出一人，組成一個小組，作為公司最小的細胞。小組制核心是單品全程運營體系，小組里的所有人對每一款產品進行獨立生產、采購、銷售、核算等業務，其他公務部門為他們提供支持與服務。小組制模式下，韓都衣舍不斷成長和完善，已孵化出30個品牌。韓都衣舍從服裝銷售成長為品牌孵化器。有明確的小組責任年底制定好第二年的銷售額、毛利率、庫存周轉多少；集團公司根據小組制定的數據撥發第二年的成本資金。高度的小組權力韓都衣舍把服裝研發、生產、銷售整個環節的決策權都給了小組。利益的公式化“銷售額×毛利率×提成系數”，小組每天都可以算盈利。獎金由每個小組自己的利潤所決定的，多勞多得?！叭诵〗M制”高度自治下的權責利分明：（2）橫向溝通（突破深井，建立關系）我們需要創建一個由小團隊組成的大團隊，把小團隊的魔力擴展到大團隊之中。打破僵化的組織架構邊際，才能增強團隊的調整適應能力；由小團隊構成的大團隊，可以使原來在各自“深井"中單打獨斗的團隊能夠通過互信和目標分享，融合成一個整體。每個個體無須與其他所有人建立關系，只要大團隊的各個小團隊之間建立起小團隊成員之間那樣的關系就可以了。高效敏捷的小團隊是一把雙刃劍，避免小團隊各自為戰的局面；需要整體協調，還需要建立起大規模的團隊互信；傳統的指揮控制式架構下層為團隊結構，上層為指揮式由小團隊構成的大團隊組織變革演變過程（3）信息共享建立信息共享機制，培育信息共享的組織文化。信息越分享，價值就越高，所激發出的能量也就越大。信息無法在組織共享是組織失效的根源，各個部門之間相互的信息封鎖必須打破，信息共享是體系變革的心臟，只有將信息溝通機制擴展到整個組織，才能夠建立起體系思維和良好的協作關系。信息泄露確實是潛在風險，但比起泄密的損失，信息共享帶來的收益更大，也是不可阻擋的趨勢。1打造體系思維建立組織內的信息共享體系，打破信息阻隔的壁壘，避免無效組織結構；將信息孤島串聯起來，能給予我們整個體系的系統性視野。2培養共享意識減少物理空間的隔離，能幫助團隊增強信息共享的意識；信息的跨團隊分享，能增強信息本身的價值；信息分享的同時需要避免信息泄露。3擊敗“囚徒困境”勇于突破和共享，戰勝自我，擊敗“囚徒困境”（3）信息共享（擊敗“囚徒困境”）通過“嵌入計劃”和“關鍵聯絡官”，各個機構間信息溝通的藩籬被打破，深井被炸開，各個小團隊之間進行頻繁互動，共同交織成了一張大網。這種網狀結構就好像是一個神經系統，通過密集的交互形成一種“共同智力”。一個群體共同智力的強弱，很大程度上取決于成員之間互動的強度。那些內部交互和外部交互水平都更高的團隊，能夠產生出更多的創意。擊敗“囚徒困境”的方法嵌入計劃一種交換機制，抽取一人分配到另外一個團隊中；團隊榮譽感的驅動，會把本團隊的精英輸送出去；團隊精英具有天然的溝通能力，領導力、作戰能力；成為兩個團隊的紐帶、另外的視角看問題；關鍵聯絡官派遣團隊最優秀的成員；從另一視角看問題，獲取更全面、理性的看法派遣的聯絡官能夠為兄弟單位的行動提供幫助，為整張網絡的各個節點之間增進效能和信任；（4）去中心化（賦能）賦能=做正確的事共享意識是賦能的基礎：獲得權力的人則必須能夠擁有相應的視野和知識，并在此基礎上采取明智的行動；去中心化：面對變化多端不可預測的環境，組織需要戰斗前線的人員快速做出反應以解決問題，這勢必要求組織進行決策的去中心化，把決策/行動的權利賦予了解情況的一線人員；園丁式領導：1、雙眼緊盯、雙手放開；時刻監控組織中的各種流程；2、培養和營造良好的組織氛圍和文化。領導者的角色應從傳統的指揮者轉變為支持者，“你需要什么支持？”；批準者，是所有人依賴的英雄插手有關公司的大小事務，幫助團隊成員拿主意，出決策；英雄式領導雙眼緊盯，雙手放開將更多的時間和精力去構建組織系統生態，促進團隊間溝通，維系團隊氛圍園丁式領導例：“大中臺+小前臺”模式“大中臺小前臺”的組織架構，借鑒的是現代軍事“航空母艦+特種部隊”的架構變革；航空母艦扮演平臺作用，特種部隊能力全面，突擊迅速，兩個配合起來，具有很強的打擊能力。“大中臺小前臺”模式具有資源共享和復用，快速響應市場變化，以及業務支撐能力強等優點。海爾張瑞敏提出“人單合一”模式，將公司打散，分成平臺主、小微主、創客三類角色。其中平臺主類似大中臺的作用，小微主類似小前臺；每個員工都是合伙人，都直接對接用戶，按照給用戶創造的價值來給予薪酬。萬科將團隊中能力較全面、戰斗力強的同事組成為一個個戰斗小分隊，統一派駐到事業發展中心；而將那些品牌、媒體、公共事務等支持類崗位放到中臺，組成支持中心。“大中臺小前臺”是阿里最早提出；通過構建業務中臺和數據中臺，將產品技術力量和數據運營能力從前臺剝離，成為獨立的中臺部門，為前臺提供服務，保持足夠的敏捷度，更好地滿足業務發展和創新需求。走在時代前面新的時代需要新的組織架構：一個互信，共享意識，共同目標，去中心化的敏捷團隊；共享意識和賦能二者缺一不可，沒有讓團隊了解背景信息就隨意實施賦能，簡單地推翻權威，會導致混亂。在新的環境中，為了獲取成功，甚至為了生存，組織和領導者必須進行根本性的變革。效率曾經是指引我們通往成功之路的明燈，如今卻要讓位于結構、流程以及思想形式的調整，而這些調整往往是令人不適的?！懊艚輬F隊”構建總結與思考構建敏捷團隊的基礎在于建立深厚的信任關系和高度的透明度。領導者的角色應從傳統的指揮者轉變為支持者。建設賦能文化，強化內在激勵引導。通過打造讓員工充分發揮創造力和執行力的企業文化氛圍