卓有識度圓融會通最佳實踐:地產公司拿地術2025/1/15前言萬科在2008年致股東信中有一段發人深省的話，“在土地交易完全市場化的背景下，部分先發企業在不可替代資源上的獨占性已不復存在，隨著存量土地資源的逐步消耗，這一方面的先發優勢正在迅速弱化并日漸消亡，因而房地產行業所能夠期待的，只能是一個公平的收益水平”。盡管招拍掛制度實行之后，各企業在拿地能力方面的差距呈縮小趨勢，但很多開發商還是不遺余力地修煉自己的獨門秘籍，以期立于“公平收益水平”之上。目錄一、高境界：無招勝有招（代表公司：萬科）二、早計劃：從小培養（代表公司：中南建設）三、豎大旗：組建親友團（代表公司：萬達）四、硬靠山：父母包辦（代表公司：信達地產）一、高境界：無招勝有招（代表公司：萬科）市場表現：無論行業在高點還是低位，萬科都會拿地，即使在2007年提出拐點論后都沒有停止購地，2008年更是成為唯一一個購地超過100億元的公司。從下表可以看出，拿地上萬科投入的資金量波動小，周期特征不明顯。正如萬科在2007年年報中的話一樣，“土地不同于其他生產原料，難以從市場上隨時購得，企業如不能提前購入一定量土地，經營的持續性都會遇到挑戰，更遑論發展，完全停止購地，是一個十分極端的決定”。正是這樣的策略使萬科在2005年地產調控年拿到了大量便宜土地，開始一路領先，并在行業普遍彷徨時將2006-2008年設定為高速增長期，而很多順周期的企業就不免遭受行業周期的洗禮了。新增土地面積/萬平方米土地款/億元年份萬科保利金地萬科保利金地2005651.22006120131112763.837.12007934639.6505318169.3161.6200846559488.5136.161.218200910361338248.2461萬科、保利、金地歷年拿地情況二、早計劃：從小培養（代表公司：中南建設）拿地策略：這類公司在二三線城市大量存在，通過幫助政府做一級開發，一邊“從小培養”，一邊和“娘家”打好關系，從而在二級開發拿地中掌握主動權。核心思想：在城市化快速發展的背景下，許多城市的老城區已經成為城市擴張最大的瓶頸，不得不開辟新城。建新城就意味著要建大量市政配套，而政府往往沒有充足的配套資金，所以政府有找企業幫助做一級開發的內在需求，從而給城投公司介入提供了機遇。對開發商而言，介入一級開發可以加強與政府溝通，更好把握規劃定位等，便于在二級開發拿地中掌握主動權。盡管這些公司在二級市場拿地時仍然走招拍掛程序，但地方政府通常會做出傾向于公司的限制性政策，比如公司的屬性、資產規模等，以殺退競爭對手，直接把繡球拋給“中意的”公司。從事一級開發以及剛剛借殼的城投公司均有這方面的潛質。二、早計劃：從小培養（代表公司：中南建設）市場表現：中南建設獲取的南通、常熟、鹽城項目均位于新城區，通過為政府建市政配套低價獲取。其中，南通世紀城150多萬平米，樓面地價1000元/平米，售價9000元/平米，毛利率達54.6%。鹽城項目260萬平米，樓面價780元/平米，售價4300元/平米。另外，中南建設在2009年8月與海南省儋州市人民政府簽訂合作框架協議，計劃對儋州濱海新區第二組團的4500畝土地進行一級開發，土地開發完成后將進行出讓，儋州市人民政府與公司各占開發收益的30%和70%，這也是介入海南土地市場的好機會。三、豎大旗：組建親友團（代表公司：萬達）拿地策略：萬達是以商業地產、高級酒店、文化產業、連鎖百貨為四大支柱產業的大型集團。在項目開工前，就基本完成主力店招商，訂出70-80%的租賃面積，已與7家不同業態的主力店簽約為“緊密型合作伙伴”，還有30多家“戰略合作伙伴”，另外自由院線是國內排名第一的院線。所以萬達每到一地，都有聲勢浩大的“親友團”陪同，讓地方政府不重視也難。核心思想：雖然萬達拿地很少走公開招拍掛，但拿地成本不到其他開發商的一半已經是公開的秘密。同等條件下，不少地方政府商業地塊招商都會向萬達傾斜，同樣寬松的還有付款條件，萬達啟動的部分商業地塊可以分期付款。地方政府當然不是給萬達讓利，而是因為萬達能啟動整個區域，雖然在賣地上可能少收幾億元，但項目完成后周邊的地能多賣很多錢。四、硬靠山：父母包辦（代表公司：信達地產）拿地策略：信達地產實質上是將原中國建設銀行分布于各省市的房地產開發業務進行整合后實現了整體上市。這樣公司最早屬于建行下屬三產企業，具有較長的房地產開發歷史，后來由于政策限制均從銀行資產中剝離而進入信達資產管理公司。從信達地產歷史看，主要資產來自于整合建行剝離的資產，未來發展中這也將是信達地產獲取低價土地的一條重要通道。市場表現：2009年注入的資產中在開發和待開發項目35個，總占地面積300萬平米，可開發建面510萬平米，這部分資產約78%的土地是在2001-2006年獲得的，平均土地成本最多不超過1200元/平米，主要