第10章人力資源管理河海大學商學院

學習目標

10.1理解人力資源和人力資源管理的含義。10.2掌握工作分析的內容和實施過程。10.3掌握人力資源規劃和配置的含義和原則。10.4掌握人員招聘和培訓的內容。10.5掌握薪酬與績效管理的內容。情景案例小王最近應聘到一家公司做人力資源總監。工作之后，小王發現公司的人力資源管理工作仍然停留在過去的人事管理事務性操作階段，工作簡單且枯燥。小王想努力扮演好人力資源管理者應該承擔的角色，開始向業務部門提供人力資源管理方面的專業資源和建議，但是依然感覺自己的部門在單位里處于一種可有可無的尷尬境地。盡管公司制訂了雄心勃勃的戰略計劃，但這似乎和人力資源部門沒啥關系，領導也不是特別關注這個部門，其他部門的負責人也認為人力資源就是一個輔助性的部門。這樣的環境讓小王感覺工作十分沒有成就感，他開始思考人力資源管理在公司發展中究竟應該扮演什么樣的角色，以及公司的人力資源管理難道僅僅是人力資源管理者的事情嗎？

10.1人力資源與人力資源管理10.1.1人力資源的概念及特點能動性社會性兩重性時效性再生性人力資源的概念是指：組織內部參與產品和服務生產活動的、具有智力勞動和體力勞動的人員的總和，它包括數量和質量兩個方面。10.1.2人力資源管理的含義

人力資源管理可以理解為，組織為了實現組織戰略及經營目標，圍繞著一定員工管理目標而開展的各項政策、制度以及管理實踐，包括吸引、保留、激勵以及開發員工等過程。人力資源管理既包括組織中人力資源管理部門所從事的各項專業性人力資源管理活動，也包括直線部門管理人員在日常工作中對員工所提供的各項指導、監督、激勵以及開發活動。戰略性人力資源管理定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能，即為企業能夠實現戰略目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。以關鍵業績指標為核心的績效管理體系基于戰略的人力資源規劃與配置以績效為基礎的薪酬體系人力資源的招聘與再配置基于職業生涯規劃的培訓開發系統工作分析戰略性人力資源管理系統

10.2.1工作分析的含義工作分析是指全面了解、獲取有關工作的信息的過程。具體來說，它是分析者采用科學的技術與手段，直接收集、比較、綜合有關工作的信息，確定和報告與一項具體工作的本質相關聯的有關信息，以確定工作所包含的任務及工作的承擔者成功完成工作所需的技能、知識、能力和責任，為組織特定的發展戰略、組織規劃、人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據的系統過程。10.2.3工作分析的流程10.2工作分析10.2.2工作分析的內容⑴產出。對于一項工作而言，什么是其規范化、標準化的物化產品與服務產品？它們在哪些方面不同于組織內其他工作的產品或服務？⑵投入。完成這項工作需要具備哪些知識、品性、技能和能力？這項工作的運作中需要哪些材料、資本和其他非人工成本的參與？⑶過程。資源是怎樣變成令人滿意的產品或服務的？在這種轉變過程中，需要使用哪些生產程序、技術和工藝方法？哪些靠機器，哪些單純靠人來完成？這項工作中包括員工的哪些行為和聯系？⑷關聯因素。這項工作能在組織結構圖中的哪一部分找到？它的責任與權力是什么？對這項工作的工作環境與心理承受力有何要求？員工是在什么樣的時限與環境下操作的？這項工作在工作環境方面有哪些法律規定或其他法定要求？計劃設計信息分析結果表述運用指導10.3人力資源規劃與配置10.3.1人力資源規劃⑴人力資源規劃的含義：人力資源規劃是組織為實現組織戰略目標而進行的有關未來一段時間內人力資源的供求預測以及綜合平衡的種種活動，并為滿足這些需要而預先進行系統安排的過程。人力資源規劃就是要確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才，它以追求人力資源的供求平衡為根本目的，主要關注人力資源供求之間的數量、質量與結構的匹配。⑵人力資源規劃的內容(主要內容）總計劃：職務編制計劃人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃教育培訓計劃人力資源管理政策調整計劃投資預算⑶人力資源規劃的過程：①人力資源需求預測②人力資源供給預測③人力資源計劃④人力資源規劃的效果評估10.3.2人力資源配置人力資源配置就是將人力資源投入各個局部的工作崗位，使之與物質資源結合，形成現實的經濟運動。人力資源的科學配置，是人力資源管理的關鍵環節01020304目標明確合理運用良性結構精簡高效10.4.1人員招聘⑴人員招聘的程序人員招聘主要由招募、選拔、錄用、評估等一系列活動構成。⑵招聘來源人力資源的供給可分為內部供給和外部供給，因此，招聘的來源也同樣分為內部和外部。⑶選拔方法①心理測試②筆試③面試④評價中心技術10.4.2人員再配置除了初始配置外，組織的人力資源獲取工作還會經歷再配置的過程，以便識別、選取和發掘有價值的員工。人力資源再配置是組織根據在實際工作中，員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工的重新評價、重新配置。通過重新培育或認識員工的新價值，解決組織內部“適崗率”低的核心矛盾，是組織人力資源獲取的重要途徑。⑴工作輪換⑵晉升、降職與辭退10.4人員招聘與再配置10.5培訓開發管理前培訓。10.5.3培訓的基本方法10.5.1培訓管理的四階段⑴培訓需求分析。⑵培訓設計實施。⑶培訓成果轉化。⑷培訓效果評估。10.5.2培訓的分類⑴崗前培訓。⑵在崗培訓。10.5.3培訓的基本方法⑴講授⑵研討⑶實踐⑷自學⑸能力開發10.6績效管理10.6.1績效及績效管理績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的持續管理過程。10.6.2關鍵績效指標體系建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。常用的KPl主要有數量、質量、成本和時限四種類型，確定KPl時應遵循SMART原則。KPI的目的是建立一種機制，將組織戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強組織的核心競爭力，使得績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。10.6.3績效管理的過程⑴績效計劃⑵績效輔導⑶績效評價⑷績效反饋⑴建立評價指標體系⑵設定評價標準⑶審核關鍵績效指標10.7薪酬管理10.7.1薪酬及薪酬管理10.7.2薪酬管理的原則10.7.3薪酬設計的依據薪酬管理是指根據企業總體發展戰略的要求，通過薪酬管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發揮各種薪酬形式（如工資、獎金和福利等）的激勵作用，為企業創造更大的價值。⑴對外具有競爭力。⑵對內具有公平性。⑶對員工具有激勵性。⑷對成本具有控制性。崗位薪酬設計的核心原則是“只對崗位（工作）不對人”。技能薪酬設計是組織根據員工所掌握的相關技術、能力以及知識的深度和廣度支付的薪酬制度。績效薪酬設計主要根據員工的績效考核結果來做出，其建立的前提是企業必須建立起分層分類的、基于戰略的關鍵業績指標體系和績