培訓與開發理論及技術課件

第一章組織中的人力資源開發（HRD）

第一節人力資開發（HRD）內涵的界定

人力資源開發是指由組織設計的，旨在給其成員提供學習必要技能的機會，以滿足組織當前

或者未來工作需要的一系列系統性與規劃性的活動。美國培訓與開發協會（ASTD）資助的派

特?麥克萊甘1989年的研究結果說明：人力資源開發是綜合運用培訓與開發、職業開發與組

織進展來提供個人、團隊與整個組織的績效的活動。

一、培訓與開發

1.培訓與開發是指組織為了使員工獲得或者改進與工作有關的知識、技能、動機、態度與行

為，所做的有計劃的、系統性的各類努力，通過這些努力能夠有效地提高員工的工作績效并

幫助員工對組織的戰略目標做出奉獻。

2.培訓——目前的工作；開發——未來的工作

3.培訓與開發活動：

（1）新員工的入職培訓：是由新員工學習組織重要的價值觀與行為規范，學習如何建立工作

關系，與學習如何再崗位上行使職責的過程。

（2）管理技能開發：是針對管理者進行的一項培訓開發，其目的是為了讓管理者能夠習慣組

織所面對的變化多端的環境，不斷提升自身的管理技能與能力，幫助組織實現可持續進展。

（3）對員工的業務培訓：是把范圍縮小到向員工傳授與具體工作與任務有關的某一特殊領域

的知識與技能。

二、職業開發

1.職業開發的目的在于確保個人與組織需求之間的最佳匹配。

2.職業開發包含兩個過程：職業規劃與職業管理

職業規劃強調個人在職業生涯進展中的主管能動性，個人通過評價自己的技術能力，熟悉自

己的興趣、價值觀、機會等因素，從而選擇合適的職業生涯進展目標，建立起一個比較現實

的職業規劃方案，并努力去實現它。

職業管理：更關注于組織在員工的職業進展過程中的主導作用，即強調組織要督導員工實施

其職業生涯規劃。

3.職業開發的作用

（1）把個人進展需要與組織進展需要聯系在一起，形成人力資源開發的合力。

（2）在雙贏中讓員工個人獲得習慣性進展

（3）留住更對人才。

三、組織進展

1.簡稱0D,指的是為了改進組織效率，解決組織中存在的問題，并達成組織的目標，根據

組織內外環境的變化，有計劃地改善與更新企業組織的過程。即強調宏觀的（提高組織的有

效性）也強調微觀的（個人、小群體與團隊的改進）組織變革。

2.特點

（1）組織進展應具有長期性，它不應僅僅是解決短期面臨的業績問題；

（2）應該得到組織高層管理人員的支持；

（3）要緊通過培訓來實現變革；

（4）鼓勵員工參與并發現問題，尋求解決問題的方法，選擇合適的方案，確認變革對象，貫

徹執行有計劃的變革方案與評估結果等一系列環節。

3.組織進展成功的條件

（1）組織中至少有一個關鍵的決策者認識到變革的必要性，而且高層管理者們并不強烈地反

對變革；

（2）這種認識到的變革需要由工作重新設計等問題引發；

（3）組織管理者愿意進行一種長期的改進；

（4）管理者與員工都愿意以一種開放的心態來對待內外部顧問提出的關于組織進展的改進建

議；

（5）組織中存在一定的信任與合作；

（6）高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內部或者外部專家的行動。

由此可見，人力資源開發所行使的上述幾個方面的職能各有側重，培訓與開發要緊是確

保個人具備能夠完成當前或者未來工作的核心專長與技能；職業開發要緊是確保個人的進展

規劃、目標與組織的目標相匹配；組織進展則關注的是團隊與組織，倡導在團隊內部與各團

隊之間進行變革與創新，從而達到提高組織績效的目的。

第二節人力資源開發與組織核心競爭力

一、什么是企業的核心競爭力？

企業的核心競爭力是指能夠為顧客帶來特殊價值的一系列的知識、技能、技術的組合。簡單

地說，就是企業在經營過程「形成的不易被競爭對于仿效的能帶來超額利潤的特殊的能力。

核心競爭力要緊包含核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力與應變能力，其本質內涵

是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務與文化。

二、人力資源開發與企業核心競爭力的關系

隨著知識經濟時代的來臨，人力資源關于促進經濟增長的奉獻突出，已經成為企業取得

競爭優勢的最要緊來源，在企業進展中發揮著越來越關鍵的作用。為此，企業的競爭優勢將

依靠于人力資本一一知識、經驗、技能等“軟”資本。員工的技術、知識、能力與同顧客問

的相互關系，會制造出一種核心競爭力，這種能力遠比可購買到的現成的科技能力更加有效。

我們能夠發現人力資本是企業贏得核心競爭力的最要緊來源，人力資源開發的戰略管理

職能要緊就表達為通過開發員工的核心專業與技能，與培養員工的組織承諾感與組織認同感,

幫助企業獲得核心能力與競爭優勢的提高。

三、組織為何要重視人力資源開發工作？

1.企業的競爭是員工素養與能力的競爭

2.高新技術產業就業機會的增加，新技術的不斷應用使再培訓的需求增加

3.企業組織結構的變化，要求給予員工更大的責任，因而需要更多技能的培訓與開發

4.培訓與開發的投入能夠提高員工的忠誠度與滿意度

5.高額的培訓資源回報率

第三節人力資源開發專業人員面臨的挑戰

一、人力資源開發專業人員所面臨的挑戰

1.人力資源管理外包所帶來的挑戰

人力資源管理外包，是指企業將本來由企業內部人力資源職能部門行使的部分或者者全部人

力資源管理的職能，以委托與代理的形式交給企業外部的專業機構來完成的一種模式。從而

使人力資源部門的職能與人員得以精簡。

2.經濟全球化對人力資源開發專業人員的挑戰

要求人力資源開發專業人員能夠掌握國際上最先進的培訓理念、技術與方法，從而使企業的

培訓開發體系迅速與國際接軌，這樣才能使企業能夠培養出具有國際市場競爭能力的業務人

員與管理人員，從而提升企業在國際市場上的競爭優勢。

要求人力資源開發專業人員能夠掌握跨文化培訓的理論、技術與方法，從而使企業能夠有效

地培養出熟悉國際慣例與當地文化的高級跨國管理人才與領導者

3.建立學習型組織對人力資源開發專業人員的挑戰

所謂學習型組織，是指企業務必完成個人學習向組織學習的轉變，從而使企業的整體能力與

業績能夠得以不斷的提升。

人力資源開發專業人員掌握學習型組織建設的原理、技術與方法。

4.終身學習需要對人力資源開發專業人員的挑戰

要求人力資源開發專業人員務必基于員工的職業生涯不一致階段的需要來分析其培訓需求。

要求人力資源開發專業務必為每位員工提供多樣化、個性化的培訓方案

5.信息技術對人力資源開發專業人員的挑戰

計算機輔助教學技術（CBT）、虛擬教學、網絡教學等技術開始逐步運用到現代企業的培訓之

中，這些信息化與電子化的技術關于提高培訓質量與效果，降低培訓成本具有十分重要的作

用。因此，這就要求企業的人力資源開發專業人員能夠利用信息技術來展開現代化的培訓，

提高培訓的效果。

二、組織中不一致人員在人力資源開發工作中的職責

1.高層領導

1）提供培訓與開發的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行；

2）提供行政上的監控

3）提供權利上的保障，以確保培訓管理的權威性

4）提倡與建立適合培訓的企業文化

5）對培訓與開發的懂得與支持等。

2人力資源部門

1）中長向培訓開發規劃與年度培訓計劃的編制與管理；

2）以專業知識與經驗，支持各個部門進行人員的培訓開發工作。包含：提供培訓資源上的

保障；培訓管理，如培訓方案評估、培訓過程監控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；

培訓制度、程序的制定與監控；培訓成本與費用管理。

3.各部門領導

1）確保培訓與開發工作額順利進行

2）鼓勵所屬員工的自我開發

3）安排時間與機會讓員工去實踐自我進展

4）實施現場培訓

5）對所屬人員進行培訓與開發需求評估，并制訂所屬人員的培訓與職業開發計劃；

6）對培訓政策與策略，與充培訓制度、程序與資源（時間、權利）方面的支持等。

第四節人力資源開發專業人員的劫色與能力素養要求

一、現代人力資源管理者的四大增值角色

1.人事管理專家

2.員工代言人

3.變革的推動者

4.戰略合作伙伴

二、人力資源開發經理的職貢

1.人力資源開發經理要檢出戰略導向

2.人力資源開發經理要以顧客為導向

3.人力資源開發經理務必與直線經理建立工作關系，在組織中協調人力資源開發計劃與流程

三、人力資源開發專業人員的角色與素養要求

1.美國培訓與開發協會提出的人力資源培訓與開發專業人員角色及能力要求

角色能力要求

分析/評估角色（研究者、需熟悉行業知識；應用計算機能力；數據分析能力；研究能力

求分析家、評估者）

開發角色（項目設計者、培熟悉成人教育的特點；具體信息反饋、協作、應用電子系統的設定目標的能

訓教材開發者、評價值）力。

戰略角色（管理者、市場營熟知職業生涯設計與開發理論、培訓與開發理論；具有一定的經營理念；管

銷人員、變革顧問、職業咨理能力；計算機應用能力

詢師）

指導教師/輔助者角色熟悉成人教育原則；具一定的講授、指導、反饋、應用電子設備與組織團隊

的能力

行政管理者角色應用計算機能力；選擇與確定所需設備能力；進行成本一一收益分析：項目

管理：檔案管理的能力

2.英國培訓專家羅杰.貝爾特提出的人力資源開發專業人員五角色理論

“培訓者”角色、“設計者”角色、“顧問者”角色、“創新者”角色、“管理者”

角色

HB1a人力加漏殲也*業人Ktrg-5—

?.->AUHK-和-iUit-K'ffi色處于?“f家》“I晚迎F妝g/><ifti.iftj??WJW,K”4um

"修啖n，j"m色川處于“在ye-mt.”TV，“！k”unjb*t尸…個，Km“Kjaw處.Nn：-atFE1K

t?*ftr▲;玨〃q個"，色/#"X：彳了必不x-”m色M千門it他

%色￡〃。3小廠與MWg，4jeilK爾，“★在Ul|k”和廣位trX-”1￡?*!!Ui?I?入庫4SUX也.切=MJ

t.ri，力JJifti.ini,?〃，0c4~?,anark"umnonm，：4-it,不”加XA±r>>).,IQ,“I??『已上▼t.《rv>>vk

sa色*皿iMC/??：/rtunrt-JM??v.Jtfti&PMfi?rncaw?jMJinunn<j6<k?

<?><,■內unx」.費色0

四、人力資源開發專業人員的培訓與資格認證

1.人力資源開發專業人員的培訓

人力資源開發專業人員的培訓的要緊內容包含下列幾個方面：

①有關培訓開發與學習的基本理論的培訓

②有關培訓與開發的技術與方法的培訓

③人力資源管理系統知識與技能的培訓

④組織產品與業務有關的背景知識的培訓

2.人力資源開發專業人員的資格認證

社會性的統一的資格認證體系：目前尚要緊存在于美國等人力資源管理水平較高的西方發

達國家

企業內部的資格認證體系：與組織中人力資源開發專業人員的職業生涯通道相聯系

第二章人力資源開發的起源與進展

第一節人力資源開發的起源與進展歷史

一、早期的學徒制度

二、早期的職業教育

1809年，戴維特.克林頓在紐約城建立了第一所工人的私人職業學校

1917年，美國國會通過了史密斯一休斯法案

三、工廠學校的出現

第一個有文件記載的工廠學校為美國的厚與公司，比較有代表性的是福特公司的工廠學校

四、培訓職業的創建與專業培訓師的產生

二戰后美國建立了行業內部培訓服務機構

(TWI);1942年成立美國培訓指導協會(ASTD)

五、人力資源開發領域的蓬勃進展

20世紀60年代到70年代間，組織對員工進展的需求促使人力資源開發得到重視

20世紀80年代，組織的變革使培訓與開發領域發生了更巨大的變化

第二節人力資源開發與人力資源管理的關系

一、人力資源管理的要緊職能

1、人力資源管理職能的進展階段

第一階段：人事管理階段

第二階段：人力資源管理階段

第一階段：基于戰略的人力資源管理階段

2、人力資源管理的具體內容

■人力資源規劃

■招募與甄選

■培訓與開發

■薪酬管理

■績效管理

■員工關系

二、人力資源開發與人力資源管理各職能的關系

1、人力資源開發與職位設計的關系

2、人力資源開發與人力資源規劃的關系

3、人力資源開發與人員招聘甄選的關系

4、人力資源開發績效管理體系的關系

第三節人力資源開發職能部門的組織架構

一、客戶模式

培訓主

優點：能很好的滿足組織內某些職能部U的

培訓需求

缺點：（1）培訓前需要很多時間來研究各業

務職能部門

（2）許多專項的培訓課程是由客戶開

信息市場營生產與財務發的，因此難保證每項培訓的有效性

；系統,〔銷J〔作業

二、學院模式

■按照學院模式建立的人力資源開發部門就好象是一所大學

■培訓與開發部門的培訓活動由一名主管與對特定技術領域具有專業知識的專家來共同

領導。這些專家負責開發、管理與修訂培訓項目

■優點：（1）培訓主管是組織中培訓領域的專家

（2）培訓計劃由人事專家制訂，內容與進度要緊根據培訓教師的專業水平與

空閑時間而定

■缺點：可能并不非常熟悉組織需求

■克服：管理人員要不斷地對同意培訓的組織內部客戶進行調查，以確保所提供的服務

能滿足他們的需要

三、矩陣模式

培訓主管

計算與計

銷售培訓質量培訓安全培訓

算機系統

生產與

作業

■矩陣模式要求培訓者既向培訓部門經理又向特定職能部門經理匯報工作的一種模式

■優點：（1）有助于將培訓與經營需求聯系起來

（2）培訓者既能夠通過熟悉某一特定職能而獲得專門知識，還能夠保持自身

專業知識的不斷更新與完善

■缺點：培訓者將會被迫同意很多指令與矛盾沖突

四、企業辦學模式

■企業辦大學，即企業自己開研究院或者培訓學院，在研究院或者學院中，學員務必完

成特定的課程

■企業辦學模式是一種剛剛興起的組建人力資源開發部門的模式，它的客戶群不僅包含

雇員與經理，還包含公司的外部客戶

五、虛擬模式

■現在許多企業正在組建虛擬培訓與開發組織以使自己能對客戶需求迅速做出反應并提

供高質量的服務

■運作的三個原則：

雇員對學習負要緊責任；

最有效的學習是在工作中進行的，而不是課堂；

為順利實現培訓成果的轉化，上級主管對受訓者的支持至關重要

■虛擬模式的特點：戰略導向、產品設計、結構多樣化、產品傳送與責任承擔

■按虛擬模式與企業辦學模式來建立人力資源開發部門呈現出一種上升的趨勢

第四節基于戰略的培訓與開發流程

學習成果

⑤使命多樣化的學利用互聯網€

習方式制討開發規

減少顧客抱

目標改善客戶服劃

怨

務創建知識共

降低離職率

提高員工學享平臺

提高員工滿

習進度增強顧客服

意度

知識共享務培訓的教

■基于戰略的培訓與開發體系的設計首先強調的是戰略管埋

■戰略管理要緊包含三個要緊活動：

戰略分析?、戰略選擇、戰略實施

■戰略管理的流派要緊分為外部戰略理論與內部戰略理論

I分析II行II效果

I分^I

|柒估選擇標

?評估擠方；案——選

第三章學習理論與人力資源開發環境的構建

第一節學習理論

一、社會學習理論

社會學習指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學習

社會學習理論認為人們會不斷向那些被獎勵過的行為或者技能的示范者學習。其對培訓的指

導作用為：

□1.自我效能

□2.觀察學習

二、目標設定理論

□目標本身就具有激勵性

□目標的兩個基本屬性：明確度、難度

□其他的一些影響因素：對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務策略、滿意感

三、期望理論

1.期望公式：M=EVE

M為激發力量，V為目標價值（效價），E為期望值

2.期望模式：

個人努力一個人成績（績效）一組織獎勵（報酬）一個人需要

四、強化理論

強化理論具體應用的原則：

（1）通過強化的行為趨向于重復發生

（2）要依照強化對象的不一致而使用不一致的強化措施

（3）小步調前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規定與表述

（4）及時反饋

（5）正強化比負強化更有效

五、成人學習理論

□教育心理學家馬爾科姆.諾爾斯提出的成人學習理論對培訓項目的開發十分重要

□成人學習理論模型建立的假設條件

1.成人需要明白他們為什么要學習

2.成人有進行自我指導的需求

3.成人可為學習帶來更多的與工作有關的經驗

4.成人是帶著一定問題去參與學習的

5.成人受到內部與外部的激勵向學習

□成人學習理論對培訓的后示

小小

自我觀念相互啟發與合作指導

經驗將受訓者的經驗作為范例與應用材料

準備根據受訓者的興趣與能力進行開發指導

時間角度立即應用培訓自容

學習定位以問題為中心而不是培訓主體為中心

□成人學習中評估受訓者的標準：

關注性、懷疑性、

抵制變革、注意力時段、

預期水平、支配性需求、

汲取水平、話題興趣、

自信心、操縱點

六、公平理論

□在培訓中我們也務必貫徹公平原則，如保證受訓者能夠從培訓中得到一些收獲

□此外務必保障女性員工在培訓上擁有與男性員工同等的機會

第二節學習策略與類型

一、學習過程

1.學習過程的要緊步驟：預期、知覺、加工存儲、語義編碼、恢復、推廣、回饋

2.學習過程中指導要項與指導形式之間的聯系

學習過程指導事項指導形式

1.預期2.告知學習者學習目的la.說明預期績效。

1b.指出需要口頭回答的問題。

2.知覺2.展現具有不一致特征的刺激2a.強調感受到的事物特征。

物2b.利用圖表與文中的數字強調這些特點。

3.加工存儲3.限制學習量3a.將較長的資料分段。

3b.提供學習資料的視覺圖像。

3c.實踐并重復學習以幫助獲得自覺性。

4.語義編碼4.提供學習指導4a.提供語言線索以形成正確順序。

4b.為較長的有意義的上下文提供語義聯系。

4c.利用圖表與模型解釋概念之間的聯系。

5.長期存儲5.對學習內容進行加工5a.為資料展示及回憶提供不一致的上下文的背景設置。

5b.將新學習的資料與往常掌握的信息聯系在?起。

5c.在實踐過程中提供不一致的背景情況。

6.恢發6.限供用于恢更經歷的線索6a.提供能夠清晰回憶起資料的線索。

6b.使用熟悉的聲音或者節奏作線索。

7.推廣7.增強經歷與學習成果的應用7a.設計與工作環境一致的學習轉換環境。

7b.為有附加難度的信息提供語義聯系。

8.滿足8.為績效改進提供反饋8a.對績效的正確性與適時性提供反饋。

8b.確認是否符合預期需求。

學習過程對學習指導的啟示：

（1）學員應明白他們為什么學習

（2）學員應將自己的經驗作為學習基礎

（3）學員應有實踐機會

（4）學員需要反饋

（5）學員應通過對別人的觀摩與交往學習

（6）學員需要合理安排并協調好培訓項目

二、學習進展速度

每個人的學習進度都是不一致的，通過分析特定的學習曲線，及時發現問題并采取適當辦

法解決問題

當實行新的人力資源開發項目時，能夠使用學習曲線向未來的培訓者與受訓者表達預期

值，也可用它來幫助計劃安排將來的培訓學習課程

三、柯布學習類型

□一個人的學習風格是基于他偏愛的學習方法

1.四種基本的經驗型學習類型：

具體經驗（CE）

抽象概念化（AC）

思考性觀察（R0）

主動實驗（AE）

2.四種學習風格：

□集中的：抽象概念化+主動實驗（想與做）

□分歧的：具體經驗+思考性觀察（感受與觀察）

□同化的：抽象概念化+思考性觀察（思考與觀察）

□習慣的：具體經驗+主動實驗（感受與做）

四、學習策略

□學習策略是學習者用天演練推敲，組織與懂得新材料與用來影響自我動力與感受的技

巧

□分類：認知策略、后設認知策略、資源經營管理

五、加涅的教學理論

□基本觀點：

1.“學”是內因，“教”是外因，應以學論教

2.不一致的學習結果需要不一致的學習條件

□學校學習的知識與技能能夠分為：言語信息、智力技能、認知策略、動作技能、態度

3.教學過程的九個構成事件：

引起注意、

告訴學習者目標、

刺激對先前學習的回憶、

呈現刺激材料、

提供學習指導、

誘發學習表現、

提供反饋、

評價表現、

促進經歷與遷移

4.不一致的學習結果需要不一致的學習條件，每一種教學事件與不一致的教學事件的組

合在具體運用上有不一致的要求，即如“九一五矩陣”所述。（教材第77頁）

第三節培訓環境的創建

一、通過培訓環境的創建提高培訓的質量

培訓環境要緊指有助于受訓者學習的環境條件，包含學習的自然環境、實踐機會、信息反

饋與接收等

培訓場地的布.置也很重要

二、人力資源培訓與開發專業人員的工作范疇

要緊工作范疇：

1）需求的分析與診斷、

2）確立合適的培訓方法

3）方案的設計與開發、

4）開發材料來源渠道

5）管理內部資源、

6）管理外部資源

7）個人進展規劃與輔導、

8）工作/業績有關的培訓

9）指導課堂培訓、

10）團隊與組織開發

11）培訓研究、

12）管理者與員工的關系

13）管理培訓與開發的過程、

14）自我職業開發

三、優秀的培訓教師應具備的特征

1、巴特里特1982年提出的關于優秀培訓教師應具備的特征的研究成果

2、蘭德爾1978年提出的研究成果更強調培訓教師對培訓的準備工作

第四節標桿基準法在創建學習型組織中的應用

一、學習型組織的特征

持續學習、知識制造與共享、嚴格的系統化思維、學習文化、鼓勵靈活性與實踐性、珍視

員工價值

二、什么是標桿基準法(Benchmarking)

□標桿基準法是指企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或者那些在行業中領先

的、最有名望的企業的關鍵'業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的

績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續進展的關鍵業績標準及績效改進的最優策

略的持續與方法。

□可分為：競爭對手標桿學習、通用型標桿學習、內部標桿學習、關系客戶標桿學習

三、標桿學習在創建學習型組織中的應用

1.找出企業運營的瓶頸，從而確定基準化的內容與領域

2.組建標桿學習的團隊、組建團隊、學習有關標桿學習的項目準則

3.選擇基準化標桿：先進性、相似性、可比性

4.收集資料與數據

5.比較分析標桿企業與本企業的績效與實踐的差異，分析產生差距的原因時可使用流

程圖、魚骨圖等技術，找出關鍵因素

6.變革與改進

第四章培訓與開發的需求分析

第一節培訓與開發需求分析概述

一、什么是培訓與開發的需求分析

1凱瑟琳(CatherineM.Sleezer)的定義

在培訓需求分析階段，由培訓專業人員對培訓需求進行排序，將進行培訓所需的資源與

實際可用的資源進行調整與匹配，從而設計出切實可行的培訓方案。

2、斯蒂芬等人(SteveCook)的定義

培訓需求分析要緊是尋找理想的績效標準與實際績效表現之間的差距。它是人力資源開

發的基礎工作，是進行有效培訓的前提條件，它有助于培訓計劃的順利實施，同時也是衡量

培訓方案的標準。

3、切斯特等人(ChesterDelaney)的定義

培訓需求分析是指尋找與發現組織中誰需要學力什么，以幫助其更好地完成工作，它

有助于提升組織績效，并排列出培訓需求的優先順序。

本書中：培訓需求分析是通過收集組織及成員現有績效的有關信息，確定現有績效水平

與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術與能力方面的差距，為

培訓活動提供根據。

二、培訓需求分析的意義

■尋找組織績效問題產生的原因

■確認差距

■熟悉員工個人需求，贏得組織成員的支持

■建立信息資料庫，為培訓后的效果評估做準備

■確定培訓的成本與價值

三、培訓需求分析的層次

層次需求分析的內容

組織層面什么地方需要培訓，實施培訓的環境與條件如何？

任務層面為了有效完成工作務必做什么？

個體層面什么人需要同意培訓，需要哪種培訓？

四、培訓與開發需求分析的過程模型

支杵一組織分析一而求:分母一任務分析一人員分析

碉定目標職仟務分人員分忻

聯目標祈，KSA分

圖定珞訓航任務描述

蹤第夕卜聯確定3S求分任類1

衍的對承

|確定聯系點開發技術-

知識而能力1

|使先七屆的||確定相關任|

問施||務和送A|

）蕭翠一的計L|格相關KSA

J與懺務聯系

1、組織支持

贏得高層管理者的支持、與組織中的其他關鍵成員建立密切的聯系、組建一個對外聯

絡小組

2、組織分析

熟悉組織目標、資源、影響培訓成果轉化的環境、組織內外的限制條件

3、需求分析

確定目標職位一選擇方法一確定需求分析對象一確定聯系點一預先考慮的問題一草擬

一份計劃書

4、任務分析與知識、技術、能力（KSA）等要素分析

任務分析、KSA分析一任務描述一任務聚類一開發技術、知識與能力一確定有關任務與

KSA-*將有關KSA與任務相聯系

5、人員分析

不一致層級的管理者咋培訓需求中關注的重點

需求分析層次高層管理者中層管理者培訓主管

培訓對實現我們的經我愿意花錢搞培訓嗎？我有資金來購買培訓產

營目標重要嗎？要花多少錢？品與服務嗎？

組織分析培訓將會如何支持戰經理們會支持培訓嗎？

略目標的實現？

什么職能部門與經營什么人需要同意培訓？我如何確定出需要培訓

人員分析單位需要培訓？經理？專業人員還是一的雇員？

線雇員？

公司具備一定知識、技在什么工作領域內培訓什么任務需要培訓？

任務分析術、能力，可參與市場能夠有效地提高產品質該任務需要具備什么知

競爭的雇員嗎？量或者客戶服務水平？識、技能或者其他特點？

五、培訓需求分析的技術方法

■培訓需求分析的方法有很多種，包含行為觀察法、績效評估法、面談法、調查問卷等

等

■每一種技術方法都有其優缺點（教材113）,實際工作中我們需要考慮組織的內外部環

境條件、在可能的范圍內選擇合理的方法進行需求分析，以使其更有效

第二節戰略/組織層面的需求分析

一、戰略/組織層面分析的內涵：指通過對組織經營進展戰略的分析，確定相應的培訓，為

培訓提供相應的資源與管理者與同事對培訓與開發活動的支持。

二、戰略/組織層面分析的流程

1、明確組織目標

2、熟悉組織資源

3、確定組織氛圍

4、考慮外在環境限制

三、進行戰略/組織層面分析時需要考慮的問題

1、需要考慮的組織戰略與人力資源方面的問題

2、戈爾斯坦關于戰略/組織層面分析的觀點

四、戰略/組織層面分析的信息來源

信息來源可包含：組織目標信息、人力資源儲備信息、組織氛圍指數等

■麥肯錫公司開發的7“S”模型：

共享的價值觀(SharedValue)>結構(Structure)>系統(System)、領導風格(Style)、

全體員工(Staff)>技能(Skill)>戰略(Strategy)

第三節任務層面的需求分析

一、任務分析的內涵

任務分析是指系統地收集關于某項工作或者工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最

優的績效，確定重點的工作任務與從事該項工作的員工需要學習的內容

二、任務分析步驟

1、通過工作分析，撰寫全面的工作說明書

2、確定工作中包含的具體任務

常用的五種辦法：①刺激一反應一反饋法

②時間抽樣法

③關鍵事件技術

④任務評價法

⑤工作一職責一任務

3、分析工作中所需的知識、技能、態度與其他素養特征

4、指出什么工作任務與知識、技能、態度等是能夠通過培訓得到改進的

5、對這些能夠由培訓加以改進的領域進行培訓的優先次序排列

維特克需求優先指標PN1(PriorityNeedIndex)

PNI=IX(I-D)

I:任務的重要性

D:任職者的工作熟練程度

PNI越大，培訓需求越大，在排序上應優先予以考慮

三、任務分析舉例

1.分析典型人物2.問卷調查3.課堂教學觀察4.結構化訪談5.總結報告

四、任務分析的信息來源：

工作說明書、人員的任職資格要求、績效標準、執行具體的工作任務、觀察一抽樣、查閱

有關文獻、訪談、培訓委員會或者專題討論會議、分析工作中出現的問題

第四節人員層面的需求分析

一、人員分析的內涵：指的是評估執行特定工作的員工，其執行各項任務的情況。假如希望

進一步改善員工的績效情況，就著重分析他所具備的知識、技術、能力是否足夠

二、人員層面需求分析的構成

■判別性人員分析用來推斷員工個人整體績效的水平。通過從總體上評估個體員工的績

效，將員工劃分為業績優秀者與業績不佳者兩類。

■診斷性人員分析用來尋找隱藏在個人績效表現背后的原因。確認導致員工行為的因素,

熟悉員工的知識、技術與能力與其他環境等因素如何結合在一起對工作績效產生影響。

三、人員分析中的績效評估

四、人員分析的信息搜集途徑

績效評估結果、觀察工作樣本、訪談、問卷調查、測驗、態度調查、評定量表、關鍵事件

法、工作日志、情境模擬、診斷量表、評價中心、輔導、目標管理或者工作述職系統

第五節勝任力模型與培訓需求分析

一、勝任力與勝任力模型的概念

■勝任力是凝聚在人身上的一種相當深層與持續存在的部分特質，是能夠在各類情況或

者工作任務中加以預測的，而且其中的能力部分能夠通過培訓與進展加以改善的，能

將某一組織中表現優秀者與普通者區分開來的個體潛在的深層次關聯

■勝任力模型指組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效有關的一系列素養或者素養

組合（通常4—6個），這些素養是可分級、可被測評的

二、以勝任力為基礎的培訓需求分析

■確定勝任力

■制U勝任力標準

■分解勝任力要素

■制訂評估計劃

■測試過程

■實施評估

■處理評估結果、記錄與報告結果

企業根據勝任力模型用來確定培訓需求并進行員工勝任力開發，尋找員工實際勝任力水平

與理想勝任力的差距，從而對癥下藥，使企業的培訓與開發工作有更強的針對性

第五章培訓與開發項目的設計與實施

第一節培訓項目設計與開發的有效模型

培訓項目設計要緊指將確定的培訓需求轉化為培訓目標、教材說明、測試細則與講授策略

的過程。

培訓項目開發則要緊是將教材說明、測試細則與講授策略轉化為具體的學員材料與指導教

師所需材料與具體的測試題目的過程。

培訓與開發項目設計的流程：

1.確定培訓目標，明確培訓的預期成果

2.準備測試題目，確定檢測培訓成果的方法

3.制作、購買、修改所需的培訓材料

4.選擇培訓所需借助的媒介

5.準備學員教材與教師教學資料包

第二節確定培訓與開發項目的目標

一、明確培訓與開發項目的項目目標的意義

?培訓與開發的項目目標是確定培訓內容與培訓方法的基本根據

?培訓與開發的項目目標是對培訓開發活動效果進行評估的要緊根據

?明確的培訓與開發項目目標有利于引導受訓者集中精力完成培訓與學習任務

二、編寫培訓項目目標的具體方法

1、如何描述培訓與開發項目的項目目標

三個基本的構成要項：行為（能力）表現、行為發生的環境條件、行為（績效）標準

2、擬訂培訓與開發項目的項目目標的注意事項

明確指出受訓者在同意培訓后應掌握的知識與技能；更應指明受訓者在培訓后，在特定環

境條件下能夠表現出特定的行為，產生組織期望的業績

第三節培訓材料包與測試題目的開發

培訓材料指能夠幫助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求的所有資料。具體包含：課程描述;

課程的具體計劃；學員用書、課前閱讀資料；教師教學資料包（膠片、視聽材料、練習冊，

角色扮演、行為示范、案例研究、關鍵事件法等背景資料、電腦軟件等）；小組活動的設計與

說明；測試題目

一、課程描述

要緊提供培訓項目的基本信息，具體包含課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的要緊目

的、本課程的要緊目標、培訓時間、場地安排與培訓教師的姓名等

二、課程的具體計劃

一分全面的課程計劃要緊是設計培訓的內容與活動，安排活動的前后順序，以幫助培訓教

師順利完成本課程的教學內容，達到培訓的目標。

三、小組活動的設計與說明

通常，人們能夠集中精力在一件情況上的時間不可能超過7分鐘，這就意味著每7分鐘我們

要換一種培訓方式。

1、案例分析

幫助受訓者掌握分析問題與解決問題技能的一條途徑是給他們講故事（即案例），故事里某

個組織的員工要么遇到了一個什么問題，要么務必作出某項決策。

（1）解決問題時，通常要求受訓者按卜列步驟來完成埋性的問題解決過程：

?1.用自己的話重新陳述重要的事實

?2.根據事實進行推理

?3.診斷并說明問題所在

?4.設想幾種可供選擇的解決方案，說明每種方窠可能的結果

?5.確定行動方案，并給出充分理由

（2）優點:

?1、利于提高受訓者的觀察力、分析力、整合新信息的能力與溝通能力

?2、參與性強，使學員變被動參與為主動參與

?3、將提高學員解決問題的能力融入知識傳授中

?4、教學方式生動具體，直觀易學

?5、能夠激發學員的學習積極性

?6、學員間能通過案例分析達到交流的目的

（3）缺點：

?案例分析法本身方面：1、案例常常不如現實情境復雜，無法讓人產生身臨其境的感

受；2、會導致群體思維、受訓者互動質量不高；3、束縛了參與者

?實施方面：1、案例準備的時間教長且要求高；2、需要較多的培訓時間；3、對教

師、學員均有一定能力要求；4、無效的案例會浪費培訓對象的時間與精力

?準備使用案例分析法最好綜合考慮下列因素：特定的教學目標；案例分析的目標；具

體事件或者案例的特點；受訓者的特點；教學時間；教學情境概括；教師自身的特點

與教學特點

2、商業游戲與口擬

?商業游戲的目的也是開發或者鍛煉受訓者解決問題、形成決策的技能，要緊應用于商

業管理決策等類型的培訓課程中。

?游戲能夠刺激學習，由于參與者會積極參與游戲并仿照商業的競爭規則進行

?游戲多使用團隊方式進行

?缺點：常缺乏真實性；突出量化性，人際因素強調的不夠

3、籃中練習

?即設計一系列管理者所處的真實環境中需要處理的各類公文，要求被試者以管理者的

身份模擬真實生活中的辦法在規定的時間內對各類公文材料進行處理并形成公文處理

報告。

?優點：能夠有效改善受訓者的工作效率，還能夠成功預測他們的管理效能

?步驟：1、告訴受訓者他們被提拔到了一個突然空缺的管理職位，并給他們提供相應

的背景信息

八把前任經理文件同意籃中的資料轉交給受訓者

3、要求受訓者閱覽上述材料，組織信息、排出工作日程、對有關問題進行決

策

4、由受訓過的評分者對受訓者的決策進行評估

4、角色扮演

?培訓者為受訓者制造一個組織情境，讓兩個或者兩個以上的受訓者一起來扮演情境中

的角色。

優點：1、參與性強，互動交流充分，能夠提高學員培訓的積極性

2、特定的模擬環境與主題有利于增強培訓效果

3、通過觀察其他學員的扮演行為，能夠學習、交流技能

4、通過模擬后的指導，可與時認識到自身存在的問題并進行改正

5、在提高學員業務能力的同時，也加強了其反應能力與心理素養

缺點：1、有的受訓者在表演過程中可能會怯場

2、有的受訓者可能并不把角色扮演當成是一種學習，不認真對待這種培訓

3、模擬環境并不代表現實工作環境的多變性，特別是扮演中的問題分析僅限于個人，不

具有普遍性

5、’行為“一被廣泛的應用于人際交往技能培訓及管理培訓

?理論基礎：社會學習理論

?步驟：1、觀看電影或者錄像，其內容是行為榜樣如何正確地執行某項操作或者展示

出受訓者需要學習的目標行為

2、對榜樣行為中關鍵構成部分進行討論

3、通過角色扮演讓受訓者練習他們需要學習的行為，對他們的表現給予反饋，強

化正確的行為

6、拓展訓練與冒險學習

?這類培訓是使新團隊在困難或者不熟悉的物理與心理的挑戰下在室外或者室內環境中

同意訓練

?包含的行為要緊有：繩索課程、攀巖、從懸崖壁滑下、野外搜索等

?拓展訓練與冒險學習能夠有效的原因：

1、要求許多參與者一起熟悉問題及這些問題與任務在工作中的實際表現。這是假定學員

通過這些行為所獲得的知識與技能能夠遷移到實際工作情境中提高團隊的工作績效

2、要求參與者使用認知的、行為的、物理的與情感的資源來解決問題。這使得員工能超

越理性解決問題，并更富于制造性

3、這些學習經歷也能夠提供一個機會讓參與者討論個體的行為與群體的問題解決過程,

這可能會有助于團隊的有效性

4、這種培訓要求學員在學習之后，建立個體或者團隊的行動計劃。這些行動計劃能激

勵團隊成員培養洞察力與實施新行為，以提高團隊在工作環境中的表現

6、頭腦風暴法

?在典型的頭腦風暴會議中，一些人圍桌而坐，群體領導者以一種明確的方式向所有參

與者闡明問題，明確要解決的問題。然后成員在一定的時間內自由提出盡可能多的方

案，闡述期間不同意評價。所有方案都當場記錄下來，留待稍后再討論與分析

?關鍵：排除思維障礙，消除心理壓力，讓參與者輕松自由、各抒己見

優點：

?1、培訓過程中為企業解決了實際問題，大大提高了培訓的收益

?2、可幫助學員解決工作中遇到的實際困難

?3、學員參與性強

?4、小組討論利于加深學員對問題的懂得程度

?5、激活了集體的智慧，達到了相互啟發的目的

缺點：

?1、對培訓者要求高，假如不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際

?2、培訓者要緊扮演引導角色，講授的機會較少

?3、研究的主題能否得到解決也受培訓對象的水平限制

?4、主題的選擇難度大，不是所有主題都適合討論

7、行動學習

強調學員通過正式的培訓過程學習如何處理同工作有關的問題。培訓的重點是懂得并解決復

雜的、真實生活中的問題。

構成部分：

?1、強調團隊遇到了重要問題或者挑戰

?2、團隊由具備不一致觀點與視角的人構成

?3、團隊務必找到解決問題的辦法

?4、團隊務必有權力采取行動與實施改進計劃

?5、團隊務必在解決問題的過程中能夠始終學習，并在以后的工作中有所表達

?6、幫助團隊平衡解決問題與學習的雙重任務

四、準備輔助性材料

?研究證明，學員容易記住那些出現頻率高的信息：

20%聽到的；30$看到的：50%看到并聽到的；70席做過的

為了使培訓真正有效，我們務必讓學員能夠看、聽，并同時讓他們參與到課程中：告訴他們

他們需要明白的；盡可能多的演示給他們看；在培訓過程中制造讓他們能夠參與的機會

*1＞閱讀材料：

*2、視覺材料(Big,Bold,Beautiful)：字體足夠大、醒目的、美觀的

3、聽覺材料：令人感興趣的

?4、感受材料：情緒、可實踐、可聞的、可品嘗的、可觸摸的、痛苦的/舒適的

?5、培訓教師的個人備注材料

五、測試題目

測試是用來檢驗學員受訓后知識、技能與績效狀況的一系列問題或者評價方法

第四節培訓教師的甄選與培訓

一、優秀的培訓教師需要具備的素養與技能

1、素養要求：靈活性、鼓勵性、幽默感、真實性、成熟性

2、技巧：操縱能力、創新能力、評估能力、轉換能力、制造安全的環境、溝通能力

二、培訓教師的甄選與培養

1.企業內部講師理應成為企業培訓師資的主體：

(1)內部講師能夠以企業歡迎的語言與熟悉的案例故事詮釋培訓的內容，能夠有效實現經

驗與成果的共享與復制

（2）內部講師制度也是對某些有著個人成就需求的員工進行激勵的有效方式，為其職業生

涯進展開發了更廣闊的道路

2.人力資源部門應制定切實可行的內部講師選拔與培養制度：

?選拔方面：明確選拔對象、選拔流程、選拔標準、上因認證制度

?培養方面：著重提高企業內部講師課程設計、授課方法、課堂組織等方面的技巧

常用方法：“外部講師助手制度”、“兼職講師俱樂部”

（1）外部講師的選拔也應遵照相應的選拔制度

?能夠嘗試“外部講師助手”制度，以促進外部講師授課成果的有效轉化

?“外部講師助手制度”即為簽約的外部講師配備專門的內部助手，其要緊職責：

1）為外部講師提供本企業的本企業的案例故事與實際素材，豐富其講課內容，強

化其授課的針對性、適用性

2）就授課內容與授課方法提出建議

3）主動收集受訓者反映與評價，并及時反饋給外部講師

?助手也同樣能夠提升自己的專業知識與授課水平

第五節培訓項目的實施

一、培訓場所的選擇與布置：考慮噪音、座位、室溫、色彩等因素

二、項目啟動

1、熟悉受訓者水平與動機，并增強其動機

2、“打破堅冰”的小練習

三、培訓日程安排與其他準備工作

1、工作時間內與工作時間外的培訓日程安排

在保證企業日常生產與經營活動照常進行的前提下，力求降低實施培訓活動的成本，提高

培訓活動的有效性

2、培訓項目的其他準備工作

四、培訓的信息管理系統的建立

第六章傳統的與新興的培訓技術媒介

第一節基于提升勝任能力的培訓與開發

一、勝任力模型的普及

推動組織產生高績效的計策：尋找與挖掘產生高績效的能力特征，構建組織的核心能力模型,

并在此基礎上有針對性地選拔與培養適合組織成長與進展的優秀人才。勝任能力模型的確定

需要同公司的核心價值觀相一致。

二、管理者的通用核心能力模型

優秀的企業管理者通常都具備下列四個方面的通用核心能力

□思考能力

□有效領導能力

□自我管理能力

□社會交往能力

第二節組織中培訓的類別

一、新員工入職培訓項目

新員工入職培訓是一個有計劃、有系統地向新員工介紹他們的工作職責、組織期望、政策、

組織流程與組織文化的方法。新員工入職培訓要緊傳達給新員工關于組織的信息與組織對他

們的要求。

二、業務技能培訓

□基礎技能/文字能力培養

□銷售培訓

□客戶關系培訓

□團隊建設培訓

三、管理技能培訓

管理技能培訓與開發，要緊用于開發領導能力，增強管理人員對他人的敏感性，激發下屬員

工的工作士氣，提高下屬的人力資本付出與改善工作績效，減少部門之間的沖突。

四、工作指導培訓

工作指導培訓是在職培訓的一種形式，是指培訓者在受訓者的日常工作中對他們進行培訓所

使用的一系列指導程序。

工作指導培訓的四個步驟：

■教學準備

■任務演示

■練習

■后續跟蹤

在第四個階段，培訓者在適當的時候也能夠使用一些輔導技術，如康明斯發動公司在“放

手去做”的培訓項目中，針對需改進的地方進行具體培訓

第三節傳統的培訓手段

一、學徒培訓：要緊是指師傅帶徒弟。通常在需要手工藝的工作上使用。許多組織采取了

學徒培訓的方式來提高職業工人預備隊伍的技能，使員工在某個具體類型的技能行業中獲得

資格證書

二、講座:：指的是由專家以口頭講解的形式向目標群體傳遞信息的過程。最常用的培訓技

術之一。

優點：在相對較短的時間內將事實性信息有效傳遞給大量的聽眾。

缺點：溝通具有單向性；受訓者之間交流思想的機會很少

三、討論

優點：涉及培訓者與受訓者，與受訓者之間的雙向溝通過程，為受訓者提供了獲得反饋、澄

清疑問、交流思想的機會，克服單純講座帶來的問題。

缺點：需要有一個善于組織討論的人；需要有充分的討論時間；參加討論的受訓者之間需要

有一個共同的討論焦點

四、以經歷為中心的學習

強調工作行為的重要性，認為工作能夠引發持續性的學習與進步，并認為工作本身的挑戰能

刺激人們學習。

以經歷為中心的培訓大體上有兩種形式：1L作的委派與挑戰；1L作指導

五、其他培訓方法：參加函授、業余進修；開展讀書活動；參觀訪問

第四節新興的培訓媒介

培訓媒介要緊指傳遞培訓內容的方法與模式。

選擇培訓媒介時應考慮的因素：

培訓目標的種類、測試項目的類型、時間因素、經費、參與人員的層次素養要求

考慮媒介形式人員與技術、設備

考慮培訓對象、培訓目標與限定條件

學習者已經掌握了那些內容？

要達到什么樣的培訓目標與結果？

資源限定條件是什么？

縮小選擇的范圍并作出媒介選擇的決定

綜合考慮上述問題聲;作出決策

準備選擇材料，購買租賃設備

從何處可獲得材料設備

教會使用者

告訴使用者如何操作

設備的儲存與保護

設備與材料的養護

一、電子通訊技術

電視教學；遠程會議

二、視聽多媒體的培訓形式

1.靜態媒介：靜止的文字與圖像材料P比如印刷品、幻燈片與懸掛投影儀

2.動態媒介：能夠動態呈現系列事件的技術與媒介，如錄音帶、CD、電影、錄像昔

3.電訊媒介：計算機會議

三、自定進度的計算機輔助式的培訓

優勢：按受訓者的反應來呈現不一致難度的學習材料；自定進度；需要的后勤工作很簡單

類型：計算機輔助教學；智能化計算機輔助培訓

四、網絡培訓：以因特網為平臺的培訓；基于內部網的培訓

五、虛擬現實培訓：優點：仿真性、超時空性、自主性、安全性

第五節培訓技術的選擇

一、學習類型

選擇一個好的培訓技術媒介要與培訓中學員的學習類型相習慣。

1.按照所要達到的學習目標劃分：

?經歷類

?懂得類

?行為類

2.按照學習的內容劃分：

知類

識

技

類

能

思

維

類

觀

念

類

心

理

類

二、培訓技術選擇的原則

□培訓技術與一定的培訓內容相習慣

□選擇時考慮到培訓對象的自身特點

□培訓技術要與培訓對象機構文化相習慣

口選擇的前提是企業具備相應的培訓資源

□培訓者本人的水平及掌握方法的熟練程

□培訓后的評估

第七章新員工入職培訓與開發

第一節組織社會化的基本概念、內容

組織社會化過程:為了使新員工能夠迅速進入工作狀態，勝任新工作，新員工從錄用時起就要

同意系統的職前培訓，以使他們熟悉與習慣新的工作環境，并使新員工在正式進入崗位之前

順利同意企業的文化、價值觀、歷史、行為標準、規范與未來進展趨勢等，熟悉企業對他們

的要求與期望，解決新員工在企業內的基本交往能力等問題。

一、組織社會化的基本概念

1、組織角色：指為了實現組織目標，更好地滿足組織的需要，組織中的員工應該表現出的行

為。

2、角色溝通與角色定位

角色溝通是指在理想的員二社會化過程中，角色之間得到的良好溝通，新進入者獲得組織

中的其他人的認可與幫助，從而對自己馬上要承擔的角色有一個全面的懂得。

個人有的時候不能完全與他所要從事的工作相匹配，而角色定位過程就是使得員工對自己

的角色有清晰地熟悉。

3、角色期望：當一個人占有了組織中的一個位置，其他員工對占有這個位置的人抱有期望

4、群體規范：是在組織內的非正式團體中形成的用于操縱組織內行為的非書面的行為準則，

要緊是用來約束團隊成員的行為。

二、社會化的內容

組織社會化是組織向新員工灌輸與實現組織目標聯系在一起的技能與文化的過程。是一個

既定團體中的成員向新進入者傳遞一整套系統的行為規范。

1、費希爾將組織社會化學習的過程分為下列五項內容：

?基礎性學習

?有關組織的學習

?如何完成工作的學習

?學習如何開展工作

?個人學習

2、最近研究人員在綜合前人基礎上提出組織社會化的六大維度：

■績效管理

■政治同盟

■語言懂得

■人際關系

■組織目標

■文化認同

三、社會化的結果

成功的社會化失敗的社會化

?角色清晰?角色不清

?角色超越?角色沖突

?較好的工作績效?積極性受挫

?較好的人際關系?無法認同組織文化

?積極參與工作