國企重組及企業(yè)發(fā)展項目重組咨詢機構2

咨詢入門課程

主講：IAINWYLIE

咨詢模式，程序，與技巧技巧

咨詢的定義

盡管很多人嘗試過解釋咨詢的含義，但至今還沒有一個普遍被同意的定義。

安得森管理詞典對咨詢的解釋是：

“在包含工作考核的各個領域專家……這些顧問可能會在企業(yè)里進行一些

適當?shù)难芯炕蛘咴谀硞€具體的情況上給予建議……盡管這些服務比較昂貴，

同時也務必考慮它們所能帶來的好處，比如假如小一點的電腦能滿足需求，

那么就可避免花錢買大的電腦；還可通過工作考核的應用來提高工作的績

效，又或者在現(xiàn)有的方法與實踐上進行一些改進”

這是關于管理顧問合理而準確的定義,但是卻忽略了咨詢的廣泛意義。

GordonandRonaldLippitt合寫的一本“實踐中的咨詢程序”，開頭這樣寫

道：

“咨詢是一個雙向的相互作用的過程一一個尋找，給予與同意幫助的過程。

咨詢旨在幫助個人，團體，企業(yè)或者更大的集團調動內部與外部的所有資源

以解決所面臨的問題與進行改革”

在普華永道公司里，我們關于咨詢的定義涵蓋了大部分我們認為很重要的特

性：

“咨詢是一個收集有關信息，進行分析并提交給客戶，以便：

讓客戶自己決定他/她自己關于問題與時機做出正確的反應，或者者協(xié)助客戶

采取顧問建議的正確的措施（關于問題與機遇的反應）”

“專家”咨詢與“過程”咨詢

熟悉這一特性非常重要，由于這將決定你在客戶面前如何表現(xiàn)為一名顧問。

專家型咨詢顧問告訴客戶什么是正確的答案一他或者她是為客戶解決問題的。

過程咨詢顧問通過一種能讓客戶自己解決問題的方式來幫助客戶熟悉現(xiàn)行的管

理與人事。通常而言，過程咨詢顧問在到工作現(xiàn)場之前就傳授給客戶更多的技

能，使客戶更加能夠解決其自己的問題。這在專家型顧問而言是不多見的，同

樣，過程咨詢顧問的客戶關于專家型咨詢顧問的客戶關于問題的解決有更多的

自主權。

下某個特殊的情況）還是客戶占主動（如他/她給你布置工作）。利用下圖能夠

思考一下顧問的定位：

主動主動與客戶討論可能存主動與客戶討論以引起

在的問題或者機遇及解決他/她關于問題與機遇的注

方案，如說“我們需要更意，或者關心，如說“我注

換銷售跟蹤體系”意到新的銷售跟蹤體系又有

問題，我想……”

被動地對客戶的要求被動地對客戶的要求作出反

作出反應，給出確定的問應，幫助他們解決問題如

題的正確的答案，如項目輔導員，間接教練

被動經(jīng)理

專家型過程型

我們所認識的大部分內部的顧問開始他們顧問生涯時都是在表格的下半部分

（如被動型），他們所有的人都非常渴望往上提升，這樣通過一段時間，他們

就變得積極主動，也推動了公司的進展。這是一個很好的戰(zhàn)略，由于只有在

“主動”的區(qū)域內，他們才能表現(xiàn)出他們對公司的最大潛在的價值：他們能夠

比其他人更先覺察出公司管理上的機遇或者問題（內部或者外部），特別是在

競爭面前。但是這同時也是風險最大的地方，特別是從更低層次的位置看，這

里既不令人舒服又隱藏著危機。這也是為什么內部顧問需要異乎尋常的交際技

巧與自我意識的原因。要是這些關系破裂了，他們才擔當不起。

干涉方式

關于咨詢的另一種懂得方式是根據(jù)下面的框架觀察他或者她是如何與客戶相互

作用的。

可以接受的

-感性地傾聽

,不做判斷地支持

.與心理咨詢相似

接觸性的正面交鋒性的

.幫助客戶收集數(shù)據(jù).指出行為，價值觀和觀點之間的分歧

.幫助他們理解

說明性的

.收集數(shù)據(jù)

-運用經(jīng)驗

-做出回答

咨詢角色圖

F圖由KielandMcLendon于1985年設計

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摘自1985年的Champion,KielandMcLendon

咨詢角色圖中的典型的角色表

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摘自1985年的Champion,KielandMcLendon

利用這個框架圖，干涉方式的框架圖與主動/被動：專家/過程框架圖，試問自

己：

(1)我認為哪個位置最舒適？

(2)我認為哪個位置最不舒適?

(3)我的客戶希望我是在哪個位置？

(答案應該是一類，而不是一個單獨的答案)

(4)我的客戶什么時候雷要我在那個位置？

(答案應該是一類，而不是一個單獨的答案)

(5)在該公司我是否需要改變我提供咨詢的他圍？

外部顧問的價值

被聘用i段時間以解決客戶具體的問題

潛在地更容易地得到高層管理人員的全面重視一客戶更重視他們花了錢而

得到了什么？

具有專家的素養(yǎng)一他們到企業(yè)之前就具備了專家級別的技能與經(jīng)驗。這也

通常與在客戶感興趣的具體的或者不一致的行業(yè)具有較寬的知識面結合起

來。

通常是那些受到高度激勵，非常投入的顧問，關于他們的客戶與工作表現(xiàn)

出充沛的精力。

不是總是很熟悉客戶的業(yè)務。因此客戶不得不花錢請顧問在項目開始階段

先學習他們的業(yè)務。這樣就很貴。

很靈活的資源一企業(yè)并不需要長期負擔費用，當工作一完成，顧問就離開

—盡管在某些企業(yè)從來沒有這種現(xiàn)象！！

能夠從他們的客戶身上學到一些東西，同時可將學到的東西用于其他的客

戶。

關于客戶的問題不要感情用事一他們從來沒有接觸過這些情形，因而能夠

更加客觀地與中肯地來檢查問題。

獨立性一這當然是值得爭議的問題。

?經(jīng)常關注新的方法與途徑一他們務必為客戶提供一些新的東西。

?不要總是拘泥于工作的程序

?當他們說“我們做過這個工作”時，不要太老實！他們的意思是“我們沒

有做過，但是我們人員與專家非常出色，我們對找到答案非常有信心”

?能夠給客戶培養(yǎng)出一種依靠的感受一“沒有你工作就無法進行下去。”

?公司本身一他們出售的是人員與時間，并關注于咨詢顧問的利用與財務業(yè)

績。

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人們?yōu)槭裁匆赣米稍冾檰柕脑蚰軌驓w結為下面一個或者多個類型。關于顧

問而言，非常重要的是，為了取得成功應將什么顧問安排在哪項任務當中。

*為了得到一個獨立的觀點

*為了獲得一個公正的決定

*為了驗證一個已制定的行動計劃

*為了確認已采取的行動是正確的。

*為了在無需親自經(jīng)歷的情況下借鑒別人的經(jīng)驗。

*為了推敲其贊成的或者已制定了的行動計劃。

*為了獲得其他的人力資源來從事企業(yè)需要的工作。

*為了與某人安全地分享秘密

*為熟悉決不容易解決的問題

*為了找個替罪羊

*為了收集信息以協(xié)助其做出決策

*為了幫助他們推翻領導的地位。

*為了對已經(jīng)確認并把握的機會進行證實。

*為了減小不可預料的風險

*為了證實已經(jīng)提出的問題

*由于我的同行都這樣做

思考一下你的案例是什么原因，假如可能的話請你的同事證實一下你的觀點。

這個結果對你而言有什么意義？你該做些什么，或者不該做什么？你希望與你

的客戶制定什么規(guī)則？

顧問的良好的實踐

根據(jù)我們的經(jīng)驗，與那些我們認識的顧問們，我們制定了一套咨詢實踐的黃金

法則。這些與管理關系黃金法則密切有關的事實，是大同小異的。

1.熟悉你自己

愛丁堡大學考試中心的門口就鐫刻著希臘文字“熟悉自己”。當我們被問道：

“成功的顧問最重要的素養(yǎng)是什么”時，我們說自我意識當然是其中之一，假

如我們要在職業(yè)生涯里成功地建立并保持更具挑戰(zhàn)性的一對一的關系，能夠意

識到我們的偏好，喜歡的，討厭的，長處，短處，偏見與熱情都很重要。這不

是說你要向全世界告知你的各個方面：但是在與人共事時確實需要有意識地利

用那些知識：假如即使非常困難你也要盡力保持這種關系，你也要準備好。

本部分很多的思路與診斷手段將使你更全面地熟悉自己。你還會在Stephen

Covey's的《高效率的人們的Seven的習慣》書里找到能夠開闊你視野的有用

的東西。

2.讓你的客戶感受很好

那些感受很差的，沒有實權的或者神氣十足的客戶不可能成為與你共事的改革

小組組長，也不可能投入。他們很可能企圖讓你失敗，這樣他們就能夠重新獲

得一些權力。記住，面對一個要求過多，行為粗魯，觀點錯誤的客戶時，耐心

可能是你作為顧問的一個獨到的品質。但想咬人時，或者以牙還牙時，問問自

己“這怎么會有助于建立一個長期的關系？”假如你的回答是“沒關系，他/她

不是很那么重要/那么有影響力”，記住一件事是能夠確信的，那就是你也無法

預料哪天誰會是你最重要的目標客戶。

3.站在客戶的立場考慮

從他/她的角度，他認為情況如何？是什么讓他/她晚上睡不著？他/她喜歡什

么，討厭什么？他們走前途的看法如何？他們個人的議程安排是什么？

4.避免讓你客戶過于驚訝

大部分客戶已經(jīng)全面認識到存在的問題與不可預料的問題，因此他們對你沒有

更多的指望。假如你發(fā)現(xiàn)一個問題，立即告訴你的客戶，最好心里有個解決方

案。誰明白是否還有更好的！一些客戶并不喜歡“驚喜”一這會打亂他們的

“計劃”，特別是假如是出于“安全起見”或者Myers-Briggs圖中的“J”的

原因。

5.操縱你的客戶的期望值

不要對你所不能給予的幫助做出承諾或者暗示。假如你不明白，就說你不明

白。

6.從客戶希望的結果開始，再回過頭來工作

這點可用于工廠，會議，整個任務與解決通常的問題。假如你要為你的家人做

晚餐，你開始會想最后一道菜會是什么，而不是立即去準備調料。

7.你的競爭意識

這包含你們公司的其他從事咨詢工作的人員（不知是否這樣說）。他們承受的

壓力越大（由于要降低成本，或者提高業(yè)績的原因，或者他們有關的職能），

他們就越可能試著占領你的工作領域。但是不要打架：要合作。同樣，設法與

外面的顧問合作一但是假如能夠的話，要確保與他們的接觸能得到培訓，在他

們離開之前能學到一些新東西。

8.確保你的客戶不要跑掉了

盡管有些驚奇但是確實是這樣：特別是一些內部的任務與項目令人擔憂地患上

了綜合癥。一旦發(fā)現(xiàn)問題或者機遇被確認，有人自愿或者被任命來實施，

咨詢服務就開始了，并逐步成為自行其事。實施者繼續(xù)工作，問題變得不如往

常突出，機會也不如往常明了，你只是自覺地完成任務，而實際上已偏離了公

司的戰(zhàn)略。如今就要停下來問一下“為什么怎么做成這個樣子？”

9.堅持公司的戰(zhàn)略

確保你能說明你所做的工作都適合公司戰(zhàn)略與目前的目標。假如你不能做到這

一點，別人也不可能做到。假如他們無法做到，他們?yōu)槭裁匆跺X給你呢？

10.培養(yǎng)堅強的品格

大部分的咨詢顧問有的時候要受到客戶公司的關鍵性人物（或者其他人）的刁

難。這并非是由于他們做了什么或者沒做什么，而是針對他們自身的。富有經(jīng)

驗的與杰出的顧問的計策是引起關注但是不可能因此而受傷。這通常是由于權

力：有些人想假如他們能夠讓某些所謂的“顧問”出洋相，他們自己可能會有

更多的權力一因此他們做出了這樣的選擇。他們可能隨時想在智力與情感方面

找茬。他們就能夠除掉他們更多的“眼中釘”。如今正好能夠使用“避免”或

者“調與”策略。

11.不要總是獨自工作

咨詢服務能夠單獨存在，但是更重要的是，你自身的進展給忽略了。假如可能

的話，制造或者抓住時機與其他顧問一起工作一不是所有的時間或者僅是一個

單獨的項目。考慮請他們參與設計一個研討會：或者者做數(shù)據(jù)收集活動的計

劃，或者者為解決一個客戶具體的棘手的問題而獻技獻策。保持接觸以得到共

同的反饋，進展與支持，這對你自己與顧問實踐的完善而言是最具潛力的方

法。

咨詢程序，或者整套咨詢過程

盡管有很多不一致的框架圖來描述咨詢的程序，但他們當中大部分的核心部分

都與我們的框架圖相似。

入場診斷遠景實施評估

重要的是要記住診斷與前景展望階段能夠發(fā)生在任一個階段，這取決于與客戶

開始的階段；通常在每個階段到另一個階段都有循環(huán)反饋。

診斷：我們做的如何？遇到什么棘手的事

前景展望：我們希望前景如何？

診斷：假如那是我們的目標，我們需要做那些準備以達到那個目標？

前景展望：要是能達到X的位置應該很不錯了.

診斷：關于我們想達到的目標可行性是如何的？我們需要做那些準備？

前景展望：我們確切的目標是什么？

客戶想要的是什么？

關于他們的業(yè)務的熟悉。客戶通常認為他們的業(yè)務是特別的，獨一無二的，他

們也希望你有同感。他們需要你能熟悉他們的業(yè)務，這樣他們才放心，而且你

還能給他們一些特別能滿足他們需要的信息，而不僅僅是習慣你的標準產(chǎn)品或

者方法。因此不要告訴客戶你曾經(jīng)也做過類似的工作。不要集中于告訴客戶你

明白些什么，而要通過詢問說明你想對他們的業(yè)務有更多的熟悉。

你對他們的尊敬。最讓客戶煩惱的是專業(yè)人士用一種盛氣凌人的態(tài)度講話，不

要在他們面前顯得神氣十足或者用一些專業(yè)行話來迷惑他們。不要事先準備非

常華而不實的文件。假如你想使用書面材料，那些很明顯就是特別為他們準備

的材料會給他們留下更深刻的印象。表示出對他們與他們的業(yè)務的興趣。首先

要表示出通過熟悉他們或者他們公司的信息，已經(jīng)準備好了會談。

他們與你工作的能力。當與其他業(yè)內人士共事時，客戶常會感到不舒服。他們

務必信任你，對他們而言，這通常有很大的風險。這也不是說他們期望免費的

午餐，意思是他們希望感到能夠與你一起工作。他們想明白你會隨時給他們通

報信息，你會傾聽他們的意見，更重要的是你將把他們看作人，而不僅是公司

的代表。

你對他們情況的熟悉。詢問他們的角色與盡量熟悉他們面臨的困惑，但是在詢

問時要敏感一些。不斷提到他們的“問題”可能會刺激他們，但是討論“關鍵

性情況”可能會讓你得到一些相似的信息。認真傾聽他們面臨的困惑。他們可

能不期望技術方面最好的解決方案，但他們想要一個快刀斬亂麻式的解決方

案。

操縱他們的期望值。你一旦對他們的期望有了明確的熟悉，就不要承諾他們所

有的要求。記住客戶求助于你是看中你的專業(yè)建議來的。不要害怕將關于他們

確認的困惑，把他們將得到什么幫助闡明清晰。你的聲譽將由于你做到了你向

他們承諾的情況而得到提高，盡管并不全是他們希望的，但這比提供給他們的

服務比開始前確定的范圍明顯縮小好。

附加的價值。不要想向他/她講你是如何的出色或者你所做過的工作，來加深客

戶的印象。與其宣稱你是個專家，不如通過詢問來說明你熟悉該問題，或者講

一個往常工作中遇到的“沖突的故事”來說明你是如何處理類似的情況的,更

明智的是，給出一些新的建議，向你的客戶提出一些他/她沒有考慮到的選擇方

案。盡量富有新意。即使客戶拒絕了一個特別辦法，你已經(jīng)說明了你是站在他

們的立場思考問題，而且你還能夠找到一個客戶正在尋覓的思路更清晰的主

意。

初次接觸并簽定合同

與客戶的初次會談

關于很多顧問而言，與未來的客戶的第一次接觸都發(fā)生在正常的工作過程中：

可能你與這個人往常一起工作過；或者者你們在同一個委員會里。當我們在這

里談到'初次與客戶的會談'時，我們更多的是想到相當正式的與程序完整的

討論，這種討論能夠伶為一個大項目的契機。在這種場景就要立刻展示我們最

成功的案例。

不打不相識與電梯里的偶遇

內部顧問所面臨的一個問題是如何處理與一個潛在客戶的不期而遇。你可能會

在電梯里，另外一個客戶的辦公室里，飯店里，或者在一次會議上遇見他/她：

你該如何抓住這次機會呢？如何你走運的話，客戶將找個話頭說“啊，一直想

見見你，談談……”諸如此類的話。但是假如你沒有這么好運，你就需要采取

主動。一個很有用的技巧是任何時候都有目的性地獲取與記住：

(a)一則有關國家商業(yè)方面的新聞一特別是與歐洲或者SMO有關的

(b)一則當天早晨從廣播里，電視上或者報紙上得到的任何有關該企業(yè)的新

聞，如一個工業(yè)方面的問題就可能成為一個話頭。

你能夠象這樣來開始一段對話:

?“我看到……（又陷入了沉默）。你認為這會對你們公司有什么影

響？”

?“你是否明白……后來如何了？

?“那么，你對……的態(tài)度如何呢一我不認為有這么緊急，只是是官方的

的推斷而已”

假如你看到討論中有任何能夠表示出你或者你的咨詢服務能夠提供幫助的時

機，絕不要鹵莽從事。但也不要走開。說些諸如“假如能夠的話，我將用一天

左右的時間好好想一下”或者“你給了我一些啟發(fā)：讓我好好想想，然后再回

來與你談”之類的話。

'正式的'初次會談

在很多公司里的顧問們的幫助下，我們總結出了一些初次會談成功的黃金法

則：

初次會談的“黃金法則”

法則1

明白會談的目的，如

*熟悉客戶

*熟悉情況

熟悉客戶所面臨的問題

以便能夠……

*改善關系

*評估客戶需要什么幫助

*評估你提供幫助時的角色

*計劃下一個步驟

法則2

在你的腦子里要有一個框架

所期望的未來的狀況

為了實現(xiàn)我們期望的未

來的狀況我們務必做些

-----------------什c?

目前的狀況

歷史

你可能要探究的一些方面的問題

-大概熟悉問題

?最近的一些情況

-已經(jīng)試著做了些什么？

-為什么那是重要的，為什么現(xiàn)在變得重要了？

■假如不實施改革，會如何？

-成功會是什么樣的？

-時間表是如何的？

?這還關系到什么人的利益？

-現(xiàn)在，或者將來是否有阻力？

-假如實行這個方法，客戶會如何看待？

-為了提供幫助你能做些什么？

-接下來你同意該怎么做？

注意這里沒有'為什么'的問句。這樣的話，將看起來有威脅或者抵觸的情

緒，有的時候還讓人懂得成“向我證明你的行為。”

法貝U3

傾聽與記錄

*80%的時間用來傾聽

*積極地傾聽一說明你很關注

提出啟發(fā)式的問句以獲得更多的信息

用選擇與通常疑問句以得到確認

不時地進行總結

記錄清晰

有關'提問的技巧'的全面建議

有用的

開頭一結尾式“你對……的辦法是？”“那個……如何了？”

補充式“如何才能……？””請給我們一些有關……更多的信

息？

澄清式“我認為……，這是否正確？”

反饋式“我能給你重復一下我所熟悉到的嗎？”

問一些有關感受方面的問題“你對這/那感受如何？”

預測與展望“為了……務必做些什么？”“你是否愿意進行一些

改革”

無用的

通常疑問句“你是否與你的小組發(fā)生什么問題？”

先入為主式“關于……你不這樣認為嗎？”

強加于人式“那么，你是否曾經(jīng)中斷會議而引起煩惱？”

沉默

我們經(jīng)常遺忘詢問中沉默的威力，特別是假如我們與我們的談話者一樣緊張的

話。假如其他人沒有立即回答我們的問題（特別是開頭一結尾式的問題），不

要急于填補這個空白。給他們時間思考，給他們時間決定首先如何談起一些敏

感或者困難的問題。

有關改革的初步討論的框架圖

為了做到這什么將有助

所感興趣與現(xiàn)狀如何？什么方面將會變點我們務必會面臨什么樣于我們的改將會有什么

關心的情況得更好采取什么措的阻力革好處呢？

施

這是一個有助于使初次會談成為良好開始的框架圖。你能夠將'所感興趣或者

關心的情況'放在心上(可能客戶已經(jīng)提到了)或者者你能夠先拿張白紙出

來，你能帔用這種A4的紙來做筆記。

與客戶簽定合同

很多顧問不需要與他們的客戶簽定一份正式的合同。然而，所有的顧問都認為

在完成任務中明白他們的立場與感受是有益的。不一致的顧問方法不一致，這

里有一些建議：

(1)擬訂授權責任書，它包含大致的時間表，你對此也非常清晰。

(2)請客戶審查并做補充。

(3)確定任務的范圍與估計費用(人力，財力，及其他)。

(4)請客戶審查并批準/承認這筆費用。

(5)寫一份簡短的協(xié)定，包含你加入授權責任書的意向與預算，確認接下來/

首先要做的工作，與誰來做這項工作。

(6)在每次的進展會議上，回顧授權責任書與費用，并記錄下客戶對工作進程

所達成的一致意見。假如必要的話，還要記錄他/她對所進行的改革的承

認。

管理客戶關系

在本手冊的其他地方也能找到很多關于管理客戶關系的很好的案例，然而一旦

你與客戶簽定了合同后，你就很容易忘乎因此了。

因此，在這個階段把握好自己的一些黃金法則是:

1.用框架圖來幫助你保持聯(lián)系：在你的日記里作好每隔一個或者兩個星期給

客戶打電話/接觸客戶的記錄。

2.查看你的日記

3.不需要很頻繁但是要定期安排顧問同事參加的‘交流反饋'會議（最好是

那些不是與你一個工作小組的人），在會上你能夠介紹工作的進展與前

景，請他們從“任務”（內容）與“進展”（關系）兩方面給予批判指

正。

4.每個月找個機會與客戶非正式地面談一次一能夠一起吃午飯，喝咖啡等

等，但是不要老是談工作，而是要更好地熟悉他/她。但也要給你的客戶

機會在非正式的場合提任何問題；或者是你是如何預先明白存在的問題或

者機會的。

收集信息與診斷

作為一個顧問，你要從初次會談中收集有關你的客戶與他/她的問題或者機遇的

信息。一旦任務進入正軌，早期的工作就是收集信息。客戶（特別是那些幾乎

沒有聘用過優(yōu)秀的顧問的客戶）常常會低估這一階段的重要性與重要程度，假

如他們建議你，在他們對問題的描述的基礎上，簡單地“進行并確定，由于你

往常已經(jīng)遇到過很多類似的問題”，你可能希望運用觸手可及的類似的比喻，

比如他們的牙醫(yī)或者他們在什么地方維修車子。你就可建議說，假如牙醫(yī)不用

X射線或者汽車維修工程師不進行某種診斷步驟就開始保護工作，他們是不可

能高興的。

在本手冊經(jīng)常為我們利用的模型的基礎上，我們能夠列出任何工作中收集信息

所需要的六個要緊的方面：

為什么要收集信息?

?現(xiàn)狀如何？

?情況發(fā)生的前因后果是什么？

?前景如何/什么方面將變得更好？

?朝著未來的方向進展受到的阻力是什么？

?朝著未來的方向進展有什么有利因素？

?作為顧問，我能幫什么忙？

如何收集信息?

方法在……時用假如……不能用

有人有意見；工作日程很緊；

聽/與人交流；組織好訪談投入非常重要；預算也很緊；

初步工作得到的重視；

需要立即的反饋；

需要考察全面的需求；

需要弄清含義；

需要深刻的懂得；

只涉及到少數(shù)人；

你有空閑的時間。

觀察所觀察到的信息很重時；對你的評價有損害的危險；

你需要預先對這個問題有觀察明顯地與報酬有關。

一定的解

需要個人主觀的數(shù)據(jù)

查詢記錄/文獻資料需要確鑿的數(shù)字，可比較的記錄不完整；

數(shù)字，真實的歷史數(shù)據(jù)無法孤立懂得數(shù)字的變

化過程

問卷調查表需要一些確鑿的數(shù)據(jù)人們討厭調查表；

務必避免自己的估計目標讀者無法完成；

需要考慮速度沒有得到反饋的機會；

涉及到很大的數(shù)字處理數(shù)字的能力值得懷疑。

每個人都有發(fā)言權；

透明度/公開度很重要

研討會你需要與各小組探討問題；小組不喜歡這個方法。

需要一個“探索”過程

收集信息遇到的問題

顧問們報告了他們在收集信息時遇到的一系列的問題：首先想起訪談，一些顧

問不得不使用一些策略，而一些則靠自我意識。

1.策略問題補救措施

從有反感/或者有敵意的人那里耐心：重申基本的原則，如：這不能

收集信息歸咎于你；曉之以情：如：“我確實

很需要你的幫助”。

數(shù)據(jù)過多，信息不足檢查你的計劃：是否過于復雜？是否

足夠全面？參見“公司”部分尋求一

數(shù)據(jù)過少，毫無信息些意見。

得到一些有趣但不有關的信“我們是否能回過頭來……”

息。“因此簡單地說，你的觀點是……”

“假如用一句話來概括，就是……”

“那么，這與問題的關系是……”

在焦點小組那兒遇到煩惱或者參見研討會的設計與完善部分。

類似的情形。

2.自我意識問題補救措施

事前與客戶計劃好，公布你的訪談程

你給公司的印象僅是你在那序，原因與要詢問的人員的名單與人

兒，不停地提問。數(shù)。

從客戶那兒征求對你的印象的反饋，

假如必要的話，就按他們說的那樣

做。

你對你自己，你的咨詢對象與征求反饋，等，如上所述。

咨詢服務的印象。

荊棘與光環(huán)：你可能對你的訪加倍努力做到：

談對象有強烈的喜好與憎惡。-根據(jù)你的計劃，提問所有的問題。

-不要將答案強加于人

-他們回答的時候將答案記下來；

-重復一些答案以得到確認。

由于你自己的觀點與偏見而使在顧問同事或者負責人那里測試你的

訪談受到破壞。問題，方式。請他們給予嚴厲的批

判。

收集信息：關于公司的作用，一些選擇收集信息的方法的黃金法則

下面，我們將建議一些選擇收集信息的正確的方法，首先是一些黃金法則:

1.盡量用至少兩種方法，這樣便于你交差確認你得到的結果。

2.不要打“問卷疲勞戰(zhàn)”一當公司里的人已經(jīng)有一份時，給他太多的問卷，

他可能會有意給你一個錯誤的答案。

3.不要認為問卷調查表的設計是項很輕松的工作，關于業(yè)余人員也是很困難

的。參見我們有關問卷調查表的章節(jié)，那是最簡短的“要領”。

4.?要有創(chuàng)新精神。花30分鐘用郵寄筆記與小組討論一下相當于20個半小

時的訪談。也想想用電子郵件分發(fā)并回收問卷。

5.考慮量（通常是數(shù)字）與質（通常是描述）之間的平衡。

6.站在客戶的角度考慮時間/費用/相應的回報。什么對他/她而言是值得重視

的？

7.考慮企業(yè)的文化：收集信息不一致的方法的指標與相反的指標是什么？

8.關注你收集信息的原因。是給管理層做決策一些參考還是為了寫博士論

文？你所需要的全面程度是不盡相同的。

9.盡量簡單！

選擇一個收集信息的方法

方法在...時用……時，不能用

1為了檢查準備更充分而確認一些a你需要確切的，有比

毫無準備的訪談問題。較性的數(shù)據(jù)。.

2你正開始親自熟悉情況b這是你唯一的機會。

方法在……時用...時，不能用

1需要更深的熟悉。a僅需要一個大致的觀

準備充分的訪談點o

2逐字逐句地引用很重要。

b時間不夠了。

3時間充裕。

c涉及到夕艮多人（除非

4訪談可能影響到其他人。具有代表性）

方法在……時用……時，不能用

1你認為這個小組構成了公司的核a這個小組幾乎沒有共

集體討論，焦點小心部分性。

組，等等。

b你無法回答“將會如

2個人的訪談具有脅迫性。何”這個問題。

cYoudonothavea

3你想證實你從個人訪談中得到的clearagendaorlist

假設。ofissuesonwhich

youwantviews.你沒

有一個清晰的議程或

者列出為想要的熟悉

他們對什么問題的觀

點。

方法在??時用……時，不能用

1涉及到很多問題。a公司已經(jīng)疲于應付問

問卷調查表卷調查表。

b沒有找到專家來設計

2你有一些假設或者議題需要證實問卷。

或者探討。

3你能夠處理這些數(shù)據(jù)。c你無法得到一個具有

代表性的例子。

4非常需要匿名。d涉及到的問題很少。

方法在……時用……時，不能用

觀察1觀察到的信息很重要。a有你在場，會嚴重影

響真實數(shù)據(jù)的收集。

2需要預先熟悉前因后果/問題。

文檔的研究1能夠得到有關的書面材料。a其他的方法支持這種

方法。

2客戶認為這很重要。b需要較主觀的數(shù)據(jù)。

整理信息

完成了信息收集以后，很有必要找到一種方法來整理信息，這將有助于顧問及

其客戶弄清晰。你會發(fā)現(xiàn)下面是一些可用于整理信息的思路一其中一些你也能

夠在本手冊其他的應用方法中見到。

可能的思路結構圖一1

COMTEXT/ENVIRONMENT?

DESIRH)

FUTURE?

可能的思路結構圖一2

可能的思路結構圖一3

主題發(fā)現(xiàn)的問題結論建議

該思路結構圖的價值要緊表現(xiàn)為其很強的科學性。從發(fā)現(xiàn)的每個問題里，你能

夠得出一個結論；通過每個結論，你能夠提出一項建議（或者假如是過程咨詢

就能夠提出一個問題）；反過來，你也能夠從建議往回推到發(fā)現(xiàn)的問題。這就

降低了給你的客戶提出的建議毫無根據(jù)的風險。

給你的客戶提供信息一什么方法使演示更有效果?

務必具有有關性：你務必讓你的演示符合你的聽眾的需求。通過給出

他們所需的信息，在他們向你提問前就回答他任O

務必清晰明了：你務必讓聽眾熟悉演示的清晰而且邏輯性強的提

綱，以便他們能跟上你的步調。把每一點都講清

晰，用簡單的語言以便聽眾能聽懂。

務必是令人難忘的：在你結束演示后，你應該強烈地感到他們不可能不

記得你的演示。

準備清單

當你要做一個演示時，先檢查一下下列幾點：

我演示的目的是什么？

?聽眾需要熟悉些什么或者者聽完我的演示后能夠做些什么？

我對此明白多少？

準備演示最重要的幾點是什么？

?我的知識體系里還存在什么方面不足？這些不足如何影響我達到我的目

的？

時間？

?我有多少時間？

?是否還包含提問的時間？

?我期望聽眾用多長的時間聚精會神地聽我的演示？

聽眾

?他們對此明白多少？

?他們的期望是什么？

?有多少人參加？

?他們的領會能力如何？

地點，日期與開始的時間？

?演示的地點在哪里？

?什么時候？

?什么時間開始？

?在什么樣的房間里演示？

?能得到什么幫助：幻燈機，屏幕等等）？

內容計劃

決定演示目的

?寫一個簡短的副標題

務必要明白些什么？

?假如要熟悉你的信息的話，聽眾務必明白些什么。不超過7個要點。

務必明白的結構

?按順序列出信息，以便聽眾更好地熟悉。

-從明白的到不明白的

-從簡單到復雜

-從具體到抽象

從通常到特殊

你的吸引力

?我是否是根據(jù)聽眾想明白的來計劃的，而不是根據(jù)我想談的內容?

有助于交流的方式

?為了支持我的觀點，我要采取那些輔助手段：

-配套的掛圖

-錄象帶

-模型

-35mm的幻燈片

-分發(fā)的資料

-原型

-影片

-OHP

-照片

組織內容

計劃好內容后，你需要以一種最能被聽眾懂得的方式組織內容。

開始

介紹

-演示是關于什么的

-為什么要做這個演示

-為什么請他們來聽演示（如，“中心思想”）

-演示是如何有機地組織起來的（線路圖）

-你將在什么時候回答問題

中間

?內容的主體

-逐點講述

-在適當?shù)碾A段進行小結

-注意邏輯性

最后

?總結演示

-.提醒大家注意演示馬上結束“因此，息而言之

-重復信息

-提醒聽眾他們務必做些什么或者思考些什么

-最后：回答問題

記住內容

在準備，計劃與組織好內容后，下一步就是要記住它。

用筆記或者其他提詞的方法是很重要的，照著稿子念，而不看著聽眾，這將是

你在交流方面的一大敗筆。

筆記一如何整理

?盡量簡單

?有序

?涵蓋所有的要點：聽眾需要熟悉的東西）

?包含參見輔助材料

?裝訂好，以免弄亂

?不要面面俱到

有效地做演示

儀表

?記住你無法第二次獲得別人對你的第一印象：一開始儀表是很重要的。

?開始之前審視一下自己

?看著聽眾以吸引他們的注意力

態(tài)度

?要熱情，至少關于主題要饒有興趣

?尊重你的聽眾

?對聽眾以禮相待

言行

?不要把口袋里的硬幣弄得卡塔卡塔地響

?不要用“恩”與“呃”等詞

?不要忽視與聽眾的眼神交流

?動作不必太多

?不要把玩指示器，鋼筆，眼睛等。

聲音

?聲音洪亮，讓每個人都能聽見

?抑揚頓挫避免過于單調

?適當停頓

?注意說話的輕重緩急

?提高音調以強調要點

?聲音不要隨著句子的結束而減弱

?演示前深呼吸幾下

語言

先講最后的結果：給聽眾一個展望的“前景”

?畫一些圖

?注意情感交流

?用短句子

?不要用專業(yè)術語

利用信息：解決問題與改革計劃

我們已在一些章節(jié)里談到：

-］解決問題的工具與技巧（第6章）

-前景展望：參見研討會的設計與完善［第7章）

-改革計劃（第8章）

如今你們也能夠拿來做參考。

評估你的咨詢工作

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很多顧問（內部與外部）在工作的收尾階段己經(jīng)筋疲力盡了。他們腦中最后一

件工作就是工作評估一類的情況。假如他們（與他們的客戶）直到這個時候還

沒有想到要評估的話，那么他們的任務會比工作一開始就想到要評估艱巨得

多u咨詢工作的評估包含這些要素：

*開始就應該寫進“合同”中（第4章）

*在每次的進展應對所做的工作進行評審

*應該包含“任務”方面（做了些什么）與“過程”方面（如何做的，關于

關系的影響如何）

*應該是客戶一同參與的過程

*應該有顧問主動提出來

*應該給顧問機會展示與推銷他自己

*很大程度上是基于客戶的感受的，而不是所做的工作的真實情況

*