建設工程施工管理2Z1000002Z101000施工管理概論（1）2Z102000施工成本控制（）2Z103000施工進度控制（）2Z104000施工質量控制（）2Z105000職業健康安全與環境管理（）2Z106000施工合同管理（）2Z107000建設工程項目信息管理()2Z101000施工管理概論2Z101010掌握項目目標控制的動態控制原理及其應用2Z101011項目目標控制的動態控制原理(1)動態控制，是項目管理最基本方法。(2)項目目標動態控制的工作程序第一步，準備工作。將目標進行分解，確定計劃值。第二步，收集項目目標實際值；定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。第三步，目標的調整，繼續實施。目標分解(3)項目目標動態控制的糾偏措施主要包括：·組織措施：項目組織結構（OBS），任務分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子。·管理措施（包括合同措施）：調整進度管理方法手段，改變施工管理和強化合同管理等。·經濟措施：及時解決工程款支付和落實資金·技術措施：修改設計，施工方案等。組織是目標能否實現的決定性因素。(4)目標動態控制核心是定期進行計劃值和實際值的比較，以發現偏差（項目跟蹤），分析偏差產生的原因，以采取措施。項目的目標控制分兩個階段：1）事前控制－－主動控制：分析引起偏差的影響因素預防措施的計劃；2）過程控制——動態控制：定期比較計劃（目標）和實際狀態有偏差就采取措施（反饋控制）2Z101012動態控制原理的應用1。進度控制的方法(1)施工進度目標的逐層分解逐步由宏觀到微觀由粗到細：施工總進度規劃、施工總進度計劃、項目各子系統、各子項目施工進度計劃等。(2)對進度的目標進行跟蹤和控制1）收集實際進度資料2）計劃值和實際值的比較。通常按月，周，旬，年。3）如果發現差異，就采取相應的措施。（3）如果發現進度目標有問題，則調整進度目標。2Z101020掌握施工企業項目經理的工作性質、任務和責任2Z101021施工企業項目經理的工作性質（1）取消建筑施工企業項目經理資質核準，由注冊建造師代替，過渡期5年（03.2.27-08年）。（2）過渡期后，大中型項目的施工項目經理必須取得建造師注冊證書；取得建造師證書者是否擔任施工項目經理，由企業任命。（3）“在全面實施建造師執業資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位”(4）建筑施工企業項目經理。是指受企業法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人；(5)建造師是專業人士的名稱，而項目經理是工作（管理）崗位的名稱，應注意這兩個概念的區別和關系。2Z101022施工企業項目經理的任務(1)職責：1）貫徹執行有關法律、法規和政策，執行企業的各項管理制度；2）嚴格財務制度，加強財經管理，正確處理國家、企業與個人的利益關系；3）執行項目承包合同中由項目經理負責履行的各項條款；4）對工程項目施工進行有效控制，執行有關技術規范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現安全、文明生產，努力提高經濟效益”(2)項目經理的權力：依據：工程承包合同；企業內項目承包合同。在企業法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力：·組織項目管理班子；·以企業法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；·指揮工程項目建設的生產經營活動，調配管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；·選擇施工作業隊伍；·進行合理的經濟分配；·企業法定代表人授予的其他管理權力”(3)施工項目經理是一個工程施工項目的施工方的總組織者、總協調者和總指揮。施工項目經理服從項目利益和企業利益。(4)施工項目經理的任務包括行政管理和項目管理兩個方面。項目管理的任務（三控三管一協調）·施工安全管理；·施工成本控制；·施工進度控制；·施工質量控制；·施工合同管理；·施工信息管理；·工程組織與協調。2Z101023施工企業項目經理的責任(1）施工安全和質量的責任。(2)對施工承擔全面管理的責任。工程項目施工企業應建立以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制。項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任”（3）國際上項目經理是一個崗位，承擔策劃、決策、執行、檢查的責任。（3）如果由于主管原因或工作失誤，有可能承擔法律和經濟責任。企業也可能追究其責任。2Z101030掌握施工資源管理的基本知識2Z101031施工資源管理的概念(1)項目管理中的資源指為完成項目而需要的投入，包括人力、物資及財力資源（人財物）。(2)在項目管理中資源管理是一個管理職能，是為完成項目的一項重要的管理任務。項目管理中的資源管理包括三方面的含義。1）確定資源（種類、標準）的選擇；2）確定資源的分配計劃（將資源在項目構成上分配）；3）編制資源進度計劃。（3）資源進度計劃的類型1）力求資源需求均衡的（一般情況重點考慮主導資源）2）符合工期約束條件的3）符合資源供應約束條件的（一般情況重點考慮主導資源）（4）施工資源管理的類型1）施工企業的施工資源管理2）一個施工項目的施工資源管理（5）施工資源管理的目的通過施工資源的合理配置（合理選擇、合理分配、合理供應和使用），為項目目標的實現提供資源保證。2Z101032施工（項目）資源管理的任務一個項目的施工資源包含所有參與和配合該項目施工的所有單位將投入的資源（人財物）。1。確定資源的選擇·確定項目所需的管理人員和各工種的工人的數量·確定項目所需的各種物資資源的品種、類型、規格和相應是數量，以及確定對各種施工定量的需求·確定項目所需的各種來源的資金的數量2。確定資源的分配計劃·編制人員·編制物資·編制施工設施需求·編制資金需求分配計劃3。編制資源進度計劃應視項目的特點和施工資源供應的條件而確定編制哪種資源進度計劃。有利于提高施工質量、降低施工成本和加快施工進度。4。施工項目人力資源管理任務編制組織和人力資源規劃；（人力資源是最重要的資源）勞動力曲線和項目管理人員要求。根據項目對人力資源的需求，建立項目的組織結構，組建項目管理班子，確定項目角色、組織結構、職責和報告關系。(2)組織項目管理班子人員的獲取招聘，選擇，培訓(3)管理項目管理班子的成員，安排工作。(4)團隊建設過程（溝通，調動積極性）矩陣式中，接受項目經理和職能部門經理雙重領導2Z101040熟悉建設工程項目管理的類型和施工方項目管理的目標和任務2Z101041建設工程項目管理的類型1。項目管理的核心任務是項目的目標控制。建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成（生命期），通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。2。按建設工程項目不同參與方，有不同的任務、工作性質、利益，則有不同的項目管理如下類型：·業主方的項目管理（投資方、開發方和由咨詢公司提供的代表）；·設計方·施工方·供貨方·建設項目總承包方業主的項目管理為總集成，總組織者，是管理的核心。3。業主方項目管理的目標和任務（1）針對整個工程項目，代表項目的總目標投資目標：項目的總投資目標；進度目標：項目動用（投入使用）的時間目標質量目標：不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等，滿足相應的技術規范和技術標準的規定，滿足業主方相應的質量要求（功能、規范、設計使用壽命）。（2）項目管理三大目標之間的對立統一關系！功能和質量要求較高，就需要投入較多的資金而且需要較長的建設時間。如果要加快進度，則需要增加投入，導致施工效率下降，總投資增加；而且會對工程質量帶來不利影響或留下工程質量隱患。如果要降低投資，就需要考慮降低功能和質量要求；同時，只能按費用最低的原則安排進度計劃，整個工程需要的建設時間就較長（3）建設工程項目的全壽命周期的概念：項目的決策（前期）、實施和使用三大階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期（5大階段）。招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此可以不單獨列為招投標階段。（4）業主的項目管理7大職能：·安全管理；·投資控制；·進度控制；三大控制·質量控制；·合同管理；·信息管理；·組織和協調。5大階段和7大職能構成二維的業主方項目管理的任務（35分塊）。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務。4。設計方項目管理的目標和任務設計作為咨詢性工作，與項目管理的天然聯系。（1）設計方項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。（2）同樣五階段：設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。（3)設計方項目管理的七大任務：·與設計工作有關的安全管理；·成本控制和工程造價控制；·設計進度控制；·設計質量控制；·設計合同管理；·設計信息管理；·與設計工作有關的組織和協調。5。供貨方項目管理的目標和任務(1)主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。(2)供貨方的項目管理也涉及：設計準備階段設計階段（配合設計、提高設計基礎數據等）施工階段：施工（安裝過程的配合）動用前準備階段：保修期：設備保修。(3)供貨方項目管理的任務包括：·供貨的安全管理；·供貨方的成本控制；·供貨的進度控制；·供貨的質量控制；·供貨合同管理；·供貨信息管理；·與供貨有關的組織與協調。6。建設工程項目總承包方項目管理的目標和任務(1)主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括總投資目標和總承包方的成本、進度和質量目標。對整個項目的工期、質量、投資（造價）負責。(2)總承包方項目管理涉及項目實施階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。（運行期）(3)建設工程項目總承包方項目管理的任務包括：·安全管理；·投資控制和總承包方的成本控制；·進度控制；·質量控制；·合同管理；·信息管理；·與建設工程項目總承包方有關的組織和協調2Z101042施工方項目管理的目標和任務1。施工方項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。2。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及：設計準備階段設計階段施工階段動用前準備階段保修期。3。施工項目管理的任務。安全合同信息管理、成本進度質量控制組織與協調前期介入和設計施工一體化4。施工方包括施工總承包方，施工總承包管理方，分包施工方，建設項目總承包的施工任務執行方和勞務提供方。施工方的范圍擴大。5。施工總承包方項目管理的任務：·負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。·控制施工的成本。·除完成自己承擔的施工任務外，還負責組織和指揮它自行分包的分包施工單位和業主指定的分包單位的施工，并為分包施工單位提供和創造必要的施工條件。·負責施工資源的供應組織。·代表施工方與業主、設計方、工程監理方等外部單位進行必要的聯系和協調等。6。施工總承包管理方項目管理施工總承包管理方對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任。特征：·一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協調。·一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂合同，這些合同由業主方簽訂。·不論是業主選定的分包方，或經業主授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。·施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任。·負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創造必要的施工條件。·與業主、設計方、工程監理方等外部單位進行必要的聯系和協調等。7。分包方項目管理·分包施工方承擔合同所規定的分包施工任務，以及相應的項目管理任務。·分包方必須接受施工總承包方或施工總承包管理方的工作指令，服從其總體的項目管理。8。工程總承包和工程項目管理是國際通行的組織實施方式。組織集成化，總承包的意義核心是“組織集成”，達到“增值”目的。多數采用變動總價合同。2Z101050熟悉組織理論在施工管理中的應用項目目標決定項目組織，組織是決定性因素，在項目控制的四大措施中組織最重要。2Z101051組織論的基本內容1。組織論主要研究系統的：組織結構模式（職務結構）（靜態）組織分工（任務分工和管理職能分工）（靜態）工作流程組織（對活動的組織）（動態）2。常用的組織結構模式包括：職能組織結構(圖1Z201031-1)、（多個矛盾指令源線性組織結構(圖1Z201031-2)（只有一個指令源矩陣組織結構(圖1Z201031-3)等。（二個指令源，適于大型）它們的運作方式、優缺點3。職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。職能部門管理項目。在職能組織結構中，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。指令關系：A給B1,B2,B3;B1給C5,C6；4。線性組織結構來自于軍事組織系統。在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統的運行。但在一個大的組織系統中，由于線性組織系統的指令路徑過長，會造成組織系統運行的困難。5。矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。矩陣組織結構設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，在矩陣組織結構中，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統。矩陣型項目組織的三種模式：1）橫向為主體的；2）縱向指令為主的；3）同等重要。6。組織結構模式反映指令關系。組織分工反應了工作任務分工和管理職能分工，組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。7。工作流程組織，反映邏輯關系，是一種動態關系。工作流程包括：管理工作流程、信息處理流程、專業業務工作流程（網絡）。8。組織工具：組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表工作流程圖等。2Z101052項目管理的組織結構圖1。項目的結構分解圖（WBS）反映了組織關系項目是由許多互相聯系、互相影響、互相依賴的工程活動組成的行為系統，它具有系統的層次性、集合性、相關性、整體性特點。按系統工作程序，在具體的項目工作，如設計、計劃和實施之前必須對這個系統作分析，確定它的構成及它的系統單元之間的內在聯系。工程項目結構分析工作包括如下幾方面內容：1.對項目的系統總目標和總任務進行全面研究，以劃定整個項目的系統范圍，包括工程范圍和項目所包括的實施責任范圍。例如對于承包商，分析的對象是招標文件(包括合同文件，規范，圖紙，工程量表)。通過分析可以確定承包商的工程范圍和應承擔的總體的合同責任。2.工程項目的結構分解。即按系統分析方法將由總目標和總任務所定義的項目分解開來，得到不同層次的項目單元(工程活動)。工程項目結構分解可以按照一定的規則由粗到細，由總體到具體，由上而下地進行。它是項目系統分析最重要的工作。3.項目單元的定義。將項目目標和任務分解落實到具體的項目單元上，從各個方面(質量、技術要求、實施活動的責任人、費用限制、工期、前提條件等)對它們作詳細的說明和定義。這個工作應與相應的技術設計、計劃、組織安排等工作同步進行。4.項目單元之間界面的分析，包括界限的劃分與定義、邏輯關系的分析，實施順序安排。將全部項目單元還原成一個有機的項目整體。這是進行網絡分析、工程組織設計的基礎工作。項目結構分析是一個漸進的過程，它隨著項目目標設計、規劃、詳細設計和計劃工作的進展而逐漸細化。項目結構分析是項目管理的基礎工作，又是項目管理最得力的工具。實踐證明，對于一個大的復雜的項目，沒有科學的項目系統結構分析，或項目結構分析的結果得不到很好的利用，則不可能有高水平的項目管理，因為項目的設計和計劃，控制不可能僅以整個籠統的項目為對象，而必須考慮各個部分，各個細節，考慮具體的工程活動。而在項目的設計和計劃階段，人們常常難以把所有的工作(工程)都考慮周全，也很難透徹地分析各子系統的內部聯系，所以容易遺忘或疏忽一些項目所必需的工作(工程)。這會導致項目設計和計劃的失誤；項目實施過程中頻繁的變更，實施計劃被打亂，項目功能不全和質量缺陷，激烈的合同爭執，甚至可能導致整個項目的失敗。這些現象在實際工程中是很常見的。所以有必要在項目的總目標和總任務定義后進行詳細的、周密的項目結構分析，系統地剖析整個項目，以避免上述情況發生。在國外它又被稱為“計劃前的計劃”或“設計前的設計”。項目越大，越復雜，越顯示出這個工作的重要性。二、項目管理中常用的系統分解方法系統分解方法是將復雜的管理對象進行結構分解，以觀察內部結構和聯系。它是項目管理最基本的方法之一。在項目管理中常用的系統分解方法有：1.

結構化分解方法。如何項目系統都有它的結構，都可以進行結構分解。例如：工程的技術系統可以按照一定的規則分解成子系統，功能區間和專業要素；項目的目標系統可以分解成系統目標、子目標、可執行目標；項目的總成本可以分解成成本結構。此外組織系統、管理信息系統也都可以進行結構分解。分解的結果通常為樹型結構圖。2.過程化方法。項目由許多活動組成，活動的有機組合形成過程。該過程可以分為許多互相依賴的子過程或階段。在項目管理中，可以從如下幾個角度進行過程分解：(1)項目實施過程。根據系統壽命周期原理，把工程項目科學地分為若干發展階段，如前期策劃，設計和計劃，實施，運行等，每一個階段還可以進一步分解成工作過程，如項目的前期策劃可以分解成如圖2-1所示的工作程序。它定義了工程項目的建設程序。不同的項目的實施過程會有些差別，例如北大西洋公約組織將武器研制項目分為七大階段：任務需求評估、初步可行性研究、可行性研究、項目決策、計劃與研制、生產以及使用等階段。每兩個階段之間有一個決策點和正式評審程序。同樣每個階段又可分解為許多工作過程。(2)管理工作過程。例如整個項目管理過程，或某一種職能管理(如成本管理、合同管理、質量管理等)過程都可以分解成許多管理活動，如預測、決策、計劃、實施控制、反饋等。(3)行政工作過程。例如在項目實施過程中有各種申報和批準的過程，招標投標過程等。(4)專業工作的實施過程。例如基礎工程施工可以分解為：打樁，挖土，做墊層，扎鋼筋，支模板，澆混凝土，回填土等工程活動。這些過程中項目實施過程和項目管理過程是對項目管理者最重要的過程，項目管理實質上就是對這些過程的管理。三、工程項目結構分解(一)

工程項目結構分解的結果項目結構分解是將項目行為系統分解成互相獨立、互相影響、互相聯系的工程活動，在國外的項目管理中人們將這項工作的結果稱為工作分解結構，即WBS(WorkBreakdownStructure)。工程項目結構分解的結果有：1．樹型結構圖。常見的工程項目的樹型結構可見圖3-l。其中每一個單元(不分層次，無論在總項目的結構圖中或在子結構圖中)又統一被稱為項目單元。項目結構圖表達了項目總體的結構框架。它是項目的工作范圍文件，如果項目任務是完成一份合同，則它就是合同工作范圍文件。在上述結構的基礎上應用文件對各項工作進行說明，以確保項目的各項活動滿足項目范圍所定義的要求。定義內容包括各項目單元的名稱、編碼、負責人、功能性的描述、項目范圍、工作特性及成果測量或評定指標、成本項目等說明。對上述分解成果應進行全面審查工作范圍的完備性、分解的科學性、定義的準確性，經過上級(如業主、企業經理、顧客)批準后作為項目實施的執行文件。(二)項目結構分解過程對于不同種類、性質、規模的項目，從不同的角度，其結構分解的方法和思路有很大的差別，但分解過程卻很相近，其基本思路是：以項目目標體系為主導，以工程技術系統范圍和項目的總任務為依據，由上而下，由粗到細地進行。一般經過如下幾個步驟：1．將項目分解成單個定義的且任務范圍明確的子部分(子項目)；2．研究并確定每個子部分的特點和結構規則，它的實施結果以及完成它所需的活動，以作進一步的分解；3．將各層次結構單元(直到最低層的工作包)收集于檢查表上，評價各層次的分解結果；4．用系統規則將項目單元分組，構成系統結構圖(包括子結構圖)；5．分析并討論分解的完整性；6．由決策者決定結構圖，并作相應的文件；7．建立項目的編碼規則，對分解結果進行編碼。目前項目結構分解工作主要由管理人員承擔，常常被作為一項辦公室的工作。但是任何項目單元是由實施者完成的，所以在結構分解過程中，甚至在整個項目的系統分析過程中，應盡可能讓相關部門的專家、將來項目相關任務的承擔者參加，并聽取他們的意見，這樣才能保證分解的科學性和實用性。同時能保證整個計劃的科學性。(三)工程項目結構分解方法工程項目結構分解是項目計劃前一項十分困難的工作。目前尚沒有大家統一認可的通用的分解方法、規則和技術術語。它的科學性和實用性基本上是依靠項目管理者的經驗和技能。分解結果的優劣也很難評價，只有在項目設計、計劃和實施控制過程中體現出來。項目結構分解圖層次的命名(技術術語)也各不相同，許多文獻中常用“項目”、“子項目”、“任務”、“子任務”、“工作包”等表示不同的層次。常見的工程項目的結構分解包括如下兩大類：1．

對技術系統的結構分解。(1)按功能區間的分解。功能是工程建成后應具有的作用，它與工程的用途有關，常常是在一定的平面和空間上起作用的，所以有時又被稱為“功能面”。實質上工程項目的運行是工程所屬的各個功能的綜合作用的結果。對功能的分析、分解、綜合、說明是項目的策劃、技術設計、計劃的重要工作。通常在項目技術設計前將項目的總功能目標逐步分解成各個部分的局部功能目標，再作功能面目錄，詳細地說明該功能的特征，如面積、技術的(如建筑，結構，裝備)、物理的(如采光、通風)要求等。對一個復雜的工程，功能還可能分為子功能。常見的工業工程項目的功能的分解可以分為如下幾個層次：①以產品結構進行分解。如果項目的目標是建設一個生產一定產品的工廠，則可以將它按生產體系，按生產(或提供加工)的一定產品(包括中間產品或服務)分解成各子項目(分廠或生產體系)。例如：新建一個汽車制造廠，則可將整個項目分解成發動機、輪胎、殼體、底盤、組裝、油漆、辦公區、庫房(或停車場)等幾個大區或分廠。這類似于我國的單項工程，有時它們本身就是一個自成體系的獨立的項目。在這一層次的分解中時要注意產品方向和產品生產過程的系列組合。②按平面或空間位置進行分解，即一個項目，子項目(分廠或大區)可以按幾何形體分解。例如一個分廠中有幾個建筑物(車間、倉庫、辦公室)，建筑物之間有過橋、過道，每個建筑物有室外和室內之分。③每一個車間，一棟建筑物還可以分解為多個功能面(或子功能面)，但這里的功能是在局部被定義的，例如一個工業廠房可能要劃分為生產和服務的功能，如油漆、沖壓、裝配、運輸、辦公、供應等。又如一棟辦公樓，可分為辦公室、展覽廳、會議廳、停車場、交通、公用區間等。辦公室還可分為各個科室，如人事處、財務科、工會等。④對在整個工程中起作用的，或屬于多功能面上的要素常常可以作為獨立的功能對待，例如系統工程(如控制系統，通訊系統，閉路電視系統等)；統一的供排設施，如給排水系統、通風系統等。(2)按要素進行分解。一個功能面又可以分為各個專業要素。要素一般不能獨立存在，它們必須通過有機組合構成功能。例如：一個車間的結構可分為廠房結構、吊車設施、設備基礎和框架等；供排設施可以分為給排水、供暖、通風、清除垃圾等；各功能面上又可分為電器設施、器具、生產設備，辦公設備等。由此可見，要素具有明鮮的專業特征。有些要素還可以進一步分解為子要素。例如：廠房結構可分解為基礎、柱、墻體、屋頂及飾面等；而電器設施又可分為供電系統和照明系統等。上述僅是對工程的硬件系統分解。在現代工程中軟件工程越來越重要，如工程中的自動控制系統、智能化大廈的人工智能系統、工程的運行管理系統。在系統分析中，軟件工程也是工程技術系統的一個重要的組成部分。一般可將它作為“系統工程”的一部分。對工程技術系統的結構分解與我國過去常用的分解方法是相似的，即一個工程可以分解為許多單項工程，單項工程分解為單位工程，單位工程又分解為分部工程，分部工程再分解為分項工程。當然有些工程功能比較單一，例如一般的宿舍樓、教學樓、住宅樓，它們的分解結構就很簡單。由于工程技術系統是十分復雜的，它的結構分解是項目結構分解中最困難，最重要的工作。它對進一步的技術設計，項目實施總體計劃，以及各階段的項目實施計劃的編制都有決定意義。2．按實施過程分解。整個工程、每一個功能或要素作為一個相對獨立的部分，必然經過項目的實施的全過程。則可以按照過程化的方法進行分解。只有按實施過程進行分解才能得到項目的實施活動。按照實施過程分解得到的結果受項目任務的范圍的影響，例如常見的建設工程項目分為如下實施過程：設計和計劃(初步設計、技術設計、施工圖設計，實施計劃等)；招標投標；實施準備(現場準備、技術準備、采購訂貨、制造、供應等)；施工(土建、機械和電器安裝、裝飾工程)；試生產／驗收；投產／保修；運行等。而對承包商，實施過程的范圍由承包合同限定，如果是“設計-施工-供應”總承包合同，則與上述的過程相似。按實施過程進行分解并非在項目結構圖的最低層上，通常在第二層或第三層。例如某項目包括一棟樓和樓外工程建設，其分解圖式為圖3-2。2。組織結構圖的概念1）對一個項目的管理組織結構進行分解，并用圖的方式表示就形成項目管理組織結構圖（項目組織結構圖），它反映了一個組織系統（項目管理班子）中各子系統之間和各元素（各工作部門）之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系（P19）。2）項目組織結構圖應反映項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等主要工作部門或主管人員之間的組織關系。3。合同結構圖(1)合同結構圖反映業主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。(2)如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿。在項目管理的組織結構圖中，如果兩個單位之間有管理指令關系，則用單向箭桿聯系。圖形區別：項目分解結構圖（無箭頭），組織結構圖（單箭頭），合同結構圖（雙箭頭）4。相關結構圖的關系·在組織論中運用多種結構圖的方式可以清晰地表達和反映組織關系。·在確定項目管理組織結構前，首先應分析項目結構和可能的合同結構。·對一個項目的結構進行分解，并用圖的方式表示就形成項目結構圖，它反映項目的構成（組成），即工作對象之間的組織關系。·合同結構圖反映業主和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。2Z101053項目管理任務分工表(1)業主方和項目各參與方，如設計、施工、供貨和工程管理咨等都有各自的項目管理的任務，都應該編制各自的項目管理任務分工表。(2)編制項目管理任務分工表，應對項目實施的各階段的費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和主管工作部門或主管人員的工作任務。2Z101054項目管理職能分工表二維結構：管理工作分解、管理組織單元(1)管理是由多個環節組成的過程，即：·提出問題；·籌劃；P（分析）·決策；D·執行；E·檢查。C(2)業主方和項目各參與方，都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。(3)項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。2Z101060熟悉建設工程監理的概念、工作性質和工作任務（P22）2Z101061建設工程監理的概念(1)工程監理活動是指具有相應資質等級的工程監理企業，受建設單位（業主）委托，承擔其項目管理工作，并對承包單位履行建設工程合同的行為進行監督和管理。其項目管理工作包括投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調工作。我國的工程監理屬于國際上業主方項目管理范疇。(2)我國推行建設工程監理制度的目的是：·確保工程建設質量；·提高工程建設水平；·充分發揮投資效益。(3)工程監理單位與被監理單位的施工承包單位以及建筑材料、建筑構配件和設備供應單位有隸屬關系或其他利害關系的，不得承擔該建設工程的監理業務。（4）不作為的監理要承擔相應的賠償責任；串通謀取非法利潤的承擔連帶賠償責任。(5)建設部規定下列建設工程必須實行監理：·國家重點建設工程；·大中型公用事業工程；·成片開發建設的住宅小區工程；·利用外國政府或者國際組織貸款、援助的工程；·國家規定必須實行監理的其他工程”。必須監理的其他工程：（1）項目總投資3000萬以上的關系社會公共利益、安全的基礎設施：煤、油、電、氣、化工、新能源；鐵、公、管、航、水及其他交通項目；郵、電、通信、信息網絡；防洪、灌溉、排澇、發電、引（供）水，灘涂治理、水保護、水土保持等水利項目道路、橋梁、地鐵、污水處理、垃圾、地下管道、公共停車場城市基本設施生態環境保護項目；其他基礎設施項目。（2）學校、影劇院、體育場等項目。2Z101062建設工程監理的工作性質(1)“監理單位是建筑市場的主體之一，建設監理是一種高智能的有償技術服務”。在國際上把這類服務歸為工程咨詢(工程顧問)服務。(2)從事建設工程監理活動，應當遵守國家有關法律、行政法規，嚴格執行工程建設程序、國家工程建設強制性標準和有關標準、規范，遵循守法、誠信、公平、科學的原則，認真履行委托監理合同。(3)監理企業與建設單位應當在實施監理前以書面形式簽訂委托監理合同。2Z101063建設工程監理的工作任務(1）“建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、工期和資金使用等方面，代表建設單位實施監督”。(2)工程監理單位應當選派具備相應資質的總監理工程師和監理工程師進駐施工現場。(3)未經監理工程師簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用，施工單位不得進行下道工序施工。未經總監理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。(4)監理工程師應當按照工程監理規范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監理。監理的安全責任：1）審查施工組織設計是否符合法律、法規和工程建設強制性標準；發現事故隱患應要求整改，嚴重的指令停工，并及時報告建設單位。2）監理單位違反規定，責令限期改正，逾期未改正的，停業整頓，罰10－30萬，嚴重的降低資質員銷資質證書。2Z101064建設工程監理的工作方法1·實施建筑工程監理前，建設單位應當將委托的監理單位、監理的內容及監理權限，書面通知被監理的建筑施工企業。2·工程建設監理的一般程序·編制工程建設監理規劃；·按工程建設進度，分專業編制工程建設監理細則；·按照建設監理細則進行建設監理；·參與工程竣工預驗收，簽署建設監理意見；·建設監理業務完成后，向項目法人提交監理檔案資料。3·工程監理人員認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，有權要求建筑施工企業改正。工程監理人員發現工程設計不符合建筑工程質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。4。旁站監理是指監理人員在房屋建筑工程施工階段監理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現場跟班的監督活動。1)“施工企業根據監理企業制定的旁站監理方案，在需實施旁站監理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，應當書面通知監理企業派駐工地的項目監理機構。項目監理機構應當安排旁站監理人員按旁站監理方案實施旁站監理”。2)旁站監理人員的主要職責是：·檢查施工企業現場質檢人員到崗、特殊工種人員持證上崗以及施工機械、建筑材料準備情況；·在現場跟班監督關鍵部位、關鍵工序的施工執行施工方案以及工程建設強制性標準情況；·核查進場建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土的質量檢驗報告等，并可在現場監督施工企業進行檢驗或者委托具有資格的第三方進行復驗；·做好旁站監理記錄和監理日記，保存旁站監理原始資料。3)旁站監理人員對需要實施旁站監理的關鍵部位、關鍵工序在施工現場跟班監督，及時發現和處理旁站監理過程中出現的質量問題，如實準確地做好旁站監理記錄。凡旁站監理人員和施工企業現場質檢人員未在旁站監理記錄(見附件)上簽字的，不得進行下一道工序施工。4)發現施工企業有違反工程建設強制性標準行為的，有權責令施工企業立即整改；發現其施工活動已經或者可能危及工程質量的，應當及時向監理工程師或者總監理工程師報告，由總監理工程師下達局部暫停施工指令或者采取其他應急措施。2Z101070了解風險管理的基本概念2Z101071風險和風險量的基本概念(1)風險指的是損失的不確定性，對工程項目管理而言，指可能出現影響項目目標實現的不確定因素。(2)風險量指的是不確定的損失程度和損失發生的概率。若某個可能發生的事件其可能的損失程度和發生的概率都很大，則其風險量就很大，如圖1Z201131中的風險區A(3)若某事件經過風險評估，它處于風險區A，則應采取措施，降低其概率，即使它移位至風險區B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區C。風險區B和C的事件則應采取措施，使其移位至風險區D。2Z101072建設工程項目的風險類型包括項目決策風險和項目實施風險(1)組織風險（。。能力經驗）·設計人員和工程監理工程師的能力；·承包商管理人員和一般技工的能力；·施工機械操作人員的能力和經驗；·損失控制和安全管理人員的資歷和能力等。(2)經濟與管理風險·工程資金供應條件；·合同風險；·現場與公用防火設施的可用性及其數量；·事故防范措施和計劃；·人身安全控制計劃；·信息安全控制計劃等。1Z201132建設工程項目的風險類型(3)工程環境風險·自然災害；·巖土地質和水文地質條件；·氣象條件；·引起火災和爆炸的因素等。(4)技術風險（與工程有關的）·工程設計文件；·工程施工方案；·工程物資；·工程機械等。1Z201133風險管理的工作流程(1)風險管理的概念風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統過程，其采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環境保護以及有關的法規的要求。風險管理包括策劃、組織、領導、協調和控制等方面的工作。(2)風險管理的工作流程如下：·風險辨識，分析存在哪些風險；·風險分析，對各種風險衡量其風險量；·風險控制，制定風險管理方案，采取措施降低風險量；·風險轉移，如對難以控制的風險進行投保等。2Z102000施工成本控制2Z102010掌握建筑安裝工程費用項目的組成與計算建筑安裝工程費＝直接費＋間接費＋利潤＋稅金我國建筑安裝工程費用直接費直接工程費人工費材料費施工機械使用費措施費環境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施費、夜間施工費、二次搬運費大型機械設備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設備保護費、施工排水、降水費間接費規費工程排污費、工程定額測定費、社會保障費（養老保險費、失業保險費、醫療保險費）、住房公積金、危險作業意外傷害保險企業管理費管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、勞動保險費、工會經費、職工教育經費、財產保險費、財務費、稅金、其他利潤稅金2Z102012直接費組成和計算方法1。直接費。包括直接工程費和措施費。2。直接工程費為施工過程中耗費的構成工程實體的各項費用直接工程費＝人工費＋材料費＋施工機械使用費＝∑分部分項工程量×工料單價工料單價＝人工費單價＋材料費單價＋施工機械使用費單價（1）人工費為直接從事建筑安裝工程施工的生產工人開支的各項費用人工費＝∑工日消耗量×日工資單價日工資單價＝基本工資＋工資性補貼＋輔助工資＋職工福利費＋勞動保護費（2）材料費：施工過程中耗費的構成工程實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用材料費＝∑材料消耗量×材料基價＋檢驗試驗費其中：材料基價＝(供應價格＋運雜費)×(１＋運輸損耗率)×(１＋采購保管費費率)檢驗試驗費＝∑（材料消耗量×單位材料量檢驗試驗費）（3）機械使用費：施工機械作業所發生的機械使用費以及機械安拆費和場外運費施工機械使用費＝∑施工機械臺班消耗量×機械臺班費機械臺班單價＝折舊費＋大修理費＋經常修理費＋安拆費及場外運費＋人工費＋燃料動力費＋養路費及車船使用稅3。措施費。為完成工程項目施工，發生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用（1）環境保護費＝直接工程費×環境保護費費率（%）（2）文明施工費＝直接工程費×文明施工費費率（%）（3）安全施工費＝直接工程費×安全施工費費率（%）（4）二次搬運費（5）臨時設施費：為進行工程施工所必須搭設的生活和生產用的臨時建筑物、構筑物和其他臨時設施費用等，包括：臨時設施的搭設、維修、拆除費或攤銷費（6）夜間施工費（7）大型機械設備進出場及安拆費（8）混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費（9）腳手架費（10）已完工程及設備保護費（11）施工排水、降水費2Z102013間接費、利潤和稅金1。間接費。間接費由規費和企業管理費組成（1）規費指政府和有關權力部門規定必須繳納的費用，包括：工程排污費、工程定額測定費、社會保障費、住房公積金、危險作業意外傷害保險。規費＝計算基礎×規費費率（2）企業管理費指建筑安裝企業組織施工生產和經營管理所需費用，包括：管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、勞動保險費、工會經費、職工教育經費、財產保險費、財務費、稅金、其他企業管理費＝計算基礎×企業管理費率公式計算法和費用分析法2。利潤。施工企業完成所承包工程獲得的盈利利潤計算與間接費計算一樣，區別不同的計算基礎。基本公式：利潤＝基數×利潤率(%)·利潤＝直接費和間接費合計×利潤率(%)·利潤＝人工費和機械費合計×利潤率(%)·利潤＝人工費合計×利潤率(%)3。稅金國家稅法規定的應計入建筑安裝工程造價內的營業稅3%、城市維護建設稅（7-5-1%）及教育費附加（3.41-3.35-3.22%）等。稅率分別為：市區、縣鎮、農村稅金＝（直接費＋間接費＋利潤）×稅金率2Z102014建筑安裝工程費用計算程序按照建設部第107號令《建設工程工程量清單計價規范》，有兩種計算方法。工料單價和綜合單價1。工料單價法計價程序工料單價法是以分部分項工程量乘以單價后的合計為直接工程費，直接工程費以人工、材料、機械的消耗量及其相應價格確定。直接工程費匯總后另加間接費、利潤、稅金生成工程發承包價。間接費和利潤的計算依據（注意它們的區別）(1)直接費計算基礎間接費＝直接費×相應費率利潤＝（直接費＋間接費）×費率不同計算基礎工程估價過程(2)人工費和機械費計算基礎間接費＝（直接工程費和措施費中的人工費和機械費）×相應費率利潤＝（直接工程費和措施費中的人工費和機械費）×相應費率統一計算基礎(3)人工費計算基礎間接費＝（直接工程費和措施費中的人工費）×相應費率利潤＝（直接工程費和措施費中的人工費）×相應費率統一計算基礎2。綜合單價法計算程序（1）綜合單價法是分部分項工程單價為全費用單價，全費用單價經綜合計算后生成，其內容包括直接工程費、間接費、利潤和稅金。各分項工程量乘以綜合單價的合價匯總后，生成工程發承包價格。（2）措施費也可按此方法生成全費用價格，但大多數情況下措施費須單獨報價，而不包括在綜合單價中。（即象工作量分項）建筑安裝工程費用＝直接費＋間接費＋利潤＋稅金建筑安裝工程費＝∑分部分項工程量×綜合單價綜合單價＝人工費＋材料費＋施工機械使用費＋間接費＋利潤＋稅金其中間接費的計算方法也按取費基數的不同分為三種。其中間接費的計算方法也按取費基數的不同分為三種。(1)直接費計算基礎間接費＝直接工程費×相應費率利潤＝（直接工程費＋間接費）×費率不同計算基礎(2)人工費和機械費計算基礎間接費＝（直接工程費中人工費和機械費）×相應費率利潤＝（直接工程費中的人工費和機械費）×相應費率統一計算基礎(3)人工費計算基礎間接費＝（直接工程費中的人工費）×相應費率利潤＝（直接工程費中的人工費）×相應費率統一計算基礎注意：措施費通常單獨報價。2Z102020掌握施工成本管理的任務與措施2Z102021施工成本管理的任務1.施工成本是指在施工項目的施工過程中所發生的全部生產費用的總和，由直接成本和間接成本所組成直接成本指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，是可以直接計入工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等間接成本指為施工準備、組織和管理施工生產的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。注意，施工成本與工程費用構成的區別。2.施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工成本管理的任務(過程)主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。3。施工成本預測（1）涵義：在工程施工前，根據成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計。成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據（2）任務：通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和施工企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。（3）內容：對施工項目計劃工期內影響其成本變化的各個因素進行分析，比照近期已完工施工項目或將完工施工項目的成本（單位成本），預測這些因素對工程成本中有關項目（成本項目）的影響程度，預測出工程的單位成本或總成本4。施工成本計劃（1）涵義。以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案一個施工項目成本計劃應包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該施工項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據（2）意義。·建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎·成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃是目標成本的一種形式5。施工成本控制（1）涵義：在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取措施將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種形式，消除施工中的損失浪費現象（2）意義：成本計劃實施則是對成本計劃的實施進行控制和監督，保證決策的成本目標的實現（3）方法：·應貫穿于施工項目從投標階段開始直到項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節·可分為事先控制、事中控制（過程控制）和事后控制，在項目的施工過程中，需按動態控制原理對實際施工成本的發生過程進行有效控制6。施工成本核算（1）基本環節：·按規定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發生額·根據成本核算對象，采用適當的方法，計算出該施工項目的總成本和單位成本（2）意義：·成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環節的依據·成本核算是對成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預測和決策提供基礎資料（3）對象：1）一般以單位工程為成本核算對象2）也可以按照承包工程項目的規模、工期、結構類型、施工組織和施工現場等情況，結合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象（4）基本內容：人工費核算，材料費核算，周轉材料費核算，結構件費核算，機械使用費核算，其他措施費核算，分包工程成本核算，間接費核算，項目月度施工成本報告編制7。施工成本分析（1）涵義：在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正·成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發生原因，采取切實措施，加以糾正（2）方法：·施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。·利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規律，尋找降低成本途徑，以便有效地進行成本控制8。施工成本考核（1）涵義。在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰（2）意義：·實現成本目標責任制的保證和實現決策目標的重要手段·衡量成本降低的實際成果，對成本指標完成情況的總結和評價（3）內容：·企業對項目經理的考核；·項目經理對各部門及專業管理人員的考核；·項目管理效益的評價；·施工成本管理的獎罰。9。施工成本管理的措施歸納為組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施(1)組織措施1）實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任2）編制施工成本控制工作計劃、確定合理詳細的工作流程3）組織措施是其他各類措施的前提和保障。一般不需要增加費用，運用得當可收到良好效果。(2)技術措施在做成本預測、計劃（報價）、實施過程中糾偏中首先考慮技術方案。運用技術糾偏的關鍵：1）能提出多個不同的技術方案，2）對不同的技術方案進行技術經濟分析。(3)經濟措施1）編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標2）對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策3）對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并嚴格控制開支，及時準確核算實際成本4）對各種變更，及時做好增減賬，及時落實業主簽證，及時結算工程款5）通過偏差分析和未完工工程預測，發現潛在問題，主動控制，及時采取預防措施(4)合同措施1）選用合適的合同結構，對各種合同結構模式進行分析、比較，在合同談判時，要爭取選用適合于工程規模、性質和特點的合同結構模式2）對引起成本變動的風險因素的進行識別和分析，采取必要的風險對策，并使這些策略反映在合同的具體條款中3）在合同執行期間，注視對方合同執行，尋求索賠的機會；也要密切關注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠。2Z102030掌握施工成本計劃的編制依據和編制方法2Z102031施工成本計劃的編制依據(P43)1。編制意義：1）成本計劃是實現降低施工成本任務的指導性文件2）動員全體施工項目管理人員的過程，是挖掘降低成本潛力的過程，是檢驗施工技術質量管理、工期管理、物資消耗和勞動力消耗管理等是否落實的過程2。編制步驟：施工成本計劃的編制以成本預測為重要基礎，關鍵前提是確定目標成本，計劃施工成本總額應控制在目標成本的范圍內1）廣泛收集相關資料并進行整理2）根據有關設計文件、承包合同、施工組織設計，施工成本預測資料等，按照施工項目應投入的生產要素，結合各種因素變化和擬采取的各種措施，估算生產費用支出的總水平3）提出成本計劃控制指標，確定目標總成本4）將總目標層層分解落實到各個機構、班組和便于進行控制的子項目或工序5）通過綜合平衡，編制完成施工成本計劃3。施工成本計劃的編制依據包括：·合同報價書；·企業定額、施工預算；·施工組織設計或施工方案；·人工、材料、機械臺班的市場價；·企業頒布的材料指導價、企業內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；·周轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；·已簽訂的工程合同，分包合同（或估價書）；·結構件外加工計劃和合同；·有關財務成本核算制度和財務歷史資料；·施工成本預測資料；·擬采取的降低施工成本的措施；·其他相關資料。2Z102032編制方法1.按施工成本組成編制施工成本計劃。即按成本構成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費2.按子項目組成編制施工成本計劃。最終落實到分部分項工程上。建設項目成本（造價）單項工程成本單位工程成本分部工程成本分項工程成本按施工成本組成編制方式按子項目組成按工程進度3.編制按時間進度的施工成本計劃，通常可利用控制項目進度的網絡圖進一步擴充而得。即在建立網絡圖時，一方面確定完成各項工作所需花費的時間，另一方面同時確定完成這一工作的合適的施工成本支出計劃。既充分考慮進度控制對項目劃分的要求，也考慮確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求2Z102040掌握施工成本控制的依據和方法、施工成本分析的依據和方法2Z102041施工成本控制的依據和步驟1。依據：(1)工程承包合同(2)施工成本計劃(3)進度報告(4)工程變更2。施工成本控制的步驟（1）比較：－－跟蹤（2）分析：（是核心，對比分析，確定偏差嚴重性和產生原因）（3）預測：－－診斷（4）糾偏：－－措施（最具實質性的一步）（5）檢查：－－新的監督2Z102042施工成本控制的方法1。成本偏差的概念偏差指施工成本的實際值與計劃值的差異叫做施工成本偏差，即：施工成本偏差＝已完工程實際施工成本－已完工程計劃施工成本式中:已完工程實際施工成本＝已完工程量×實際單位成本已完工程計劃施工成本＝已完工程量×計劃單位成本結果為正表示施工成本超支，結果為負表示施工成本節約2。進度偏差的概念。進度偏差(Ⅰ)＝已完工程實際時間－已完工程計劃時間為了與施工成本偏差聯系起來，進度偏差也可表示為：進度偏差(Ⅱ)＝擬完工程計劃施工成本－已完工程計劃施工成本－－工作量的差異所謂擬完工程計劃施工成本，是指根據進度計劃安排在某一確定時間內所應完成的工程內容的計劃施工成本。即：擬完工程計劃施工成本＝擬完工程量(計劃工程量)×計劃單位成本進度偏差為正值，表示工期拖延；結果為負值表示工期提前。3。局部偏差和累計偏差（1）局部偏差含義：1）對于整個項目而言，指各單項工程、單位工程及分部分項工程的成本偏差；2）對于整個項目已經實施的時間而言，指每一控制周期所發生的成本偏差（2）累計偏差是一個動態的概念，其數值總是與具體的時間聯系在一起，第一個累計偏差在數值上等于局部偏差，最終的累計偏差就是鍵個項目的成本偏差4。絕對偏差和相對偏差1）絕對偏差指成本實際值與計劃值比較的差額，絕對偏差結果直觀，有助于了解項目成本出現偏差的絕對數額，并依此采取一定措施，制定或調整成本支付計劃和資金籌措計劃2）相對偏差＝絕對偏差／成本計劃值＝（成本實際值－成本計劃值）／成本計劃值5。偏差程度偏差程度指成本實際值對計劃值的偏離程度成本偏差程度＝成本實際值／成本計劃值6。偏差分析的方法偏差分析可采用不同的方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。1)橫道圖法2)表格法3)曲線法(S曲線法)曲線法是用施工成本累計曲線(S形曲線)來進行施工成本偏差分析的一種方法。見圖1Z202043-2。其中a表示施工成本實際值曲線，p表示施工成本計劃值曲線，兩條曲線之間的豎向距離表示施工成本偏差。掙值法的三個費用值概念。掙值法主要應用以下三個費用值進行分析：（1）已完成工作預算費用（BCWP），故稱掙得值或掙值。計算方法是：已完成工作預算費用（BCWP）＝已完工程量×預算單價（2）計劃完成工作預算費用（BCWS），即根據進度計劃。計算方法是：計劃完成工作預算費用（BCWS）＝計劃工程量×預算單價（3）已完成工作實際費用（ACWP）。計算方法是：已完成工作實際費用（BCWP）＝已完工程量×實際單價2Z102043施工成本分析的依據和方法1。依據：會計核算、業務核算、統計核算（1）會計核算：1）主要是價值核算2）會計記錄企業的一切生產經營活動，提出用貨幣來反映的有關各種綜合性經濟指標的數據3）會計記錄具有連續性、系統性、綜合性等特點，是施工成本分析的重要依據（2）業務核算：1）各業務部門根據業務工作的需要建立的核算制度，包括原始記錄和計算登記表2）會計和統計一般是對已經發生的經濟活動進行核算，業務核算不但可以對已經發生的，而且還可對尚未發生或正在發生的經濟活動進行核算3）特點是對個別的經濟業務進行單項核算4）目的在于迅速取得資料，及時采取措施進行調整（3）統計核算：1）利用會計核算資料和業務核算資料，把企業生產經營活動客觀現狀的大量數據，按統計方法加以系統整理，表明其規律性2）計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量3）通過全面調查和抽樣調查等特有的方法，能提供絕對數指標，能提供相對數和平均數指標，可以計算當前的實際水平，確定變動速度，可以預測發展的趨勢2。施工成本分析的方法成本分析的基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法，比率法等基本方法。（1)比較法1）特點：又稱“指標對比分析法”，是通過技術經濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產生差異的原因，進而挖掘內部潛力的方法通俗易懂、簡單易行、便于掌握，得到廣泛的應用。應用時必須注意各技術經濟指標的可比性2）比較內容：·將實際指標與目標指標（概算、預算、合同價）對比。·本期實際指標與上期實際指標對比。·與本行業平均水平、先進水平對比（如消耗）。（2)因素分析法因素分析法又稱連環置換法。可用來分析各種因素對成本的影響程度。首先要假定眾多因素中的一個因素發生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。因素分析法的計算步驟如下：·確定分析對象，并計算出實際數與目標數的差異；·確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關系進行排序；·以目標數為基礎，將各因素的目標數相乘，作為分析替代的基數；·將各個因素的實際數按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數保留下來；·將每次替換計算所得的結果，與前一次的計算結果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度；·各個因索影響程度之和，應與分析對象總差異相等。（3)差額計算法差額計算法是因素分析法的一種簡化形式，它利用各個因素的目標值與實際值的差額來計算其對成本的影響程度。（4)比率法（相關、構成、動態比率法）比率法是指用兩個以上的指標的比例進行分析的方法。它的基本特點是：先把對比分析的數值變成相對數，再觀察其相互之間的關系。常用的比率法有以下幾種。1）相關比率法由于項目經濟活動的各個方面是相互聯系，相互依存，又相互影響的，因而可以將兩個性質不同而又相關的指標加以對比，求出比率，并以此來考察經營成果的好壞。2）構成比率法又稱比重分析法或結構對比分析法。通過構成比率，可以考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、利的比例關系(即預算成本、實際成本和降低成本的比例關系)，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。3）動態比率法動態比率法，就是將同類指標不同時期的數值進行對比，求出比率，以分析該項指標的發展方向和發展速度。動態比率的計算，通常采用基期指數和環比指數兩種方法。3。綜合成本的分析方法所謂綜合成本，是指涉及多種生產要素，并受多種因素影響的成本費用，如分部分項工程成本，月(季)度成本、年度成本等。由于這些成本都是隨著項目施工的進展而逐步形成的，與生產經營有著密切的關系。1)分部分項工程成本分析（是基礎）“三算對比”：預算成本（來自投標報價成本）、目標成本（來自施工預算）、實際成本2)月(季)度成本分析（中間成本分析）3)年度成本分析4)竣工成本的綜合分析竣工成本分析主要資源節超對比分析主要技術節約措施及經濟效果分析2Z102050掌握工程變更價款的確定方法和索賠費用的組成2Z102051工程變更價款的確定方法1。建設工程工程量清單計價規范（GB50500-2003）合同中綜合單價因工程量變更需調整時，除合同另有約定外，應按照下列辦法確定。（1）工程量清單漏項或設計變更引起的新的工程量清單項目，其相應綜合單價由承包人提出，經發包人確認后作為結算的依據。（2）由于工程量清單的工程數量有誤或設計變更引起工程量增減，屬合同約定幅度以內的，應執行原有的綜合單價；屬合同約定幅度以外的，其增加部分的工程量或減少后剩余部分的工程量的綜合單價由承包人提出，經發包人確認后作為結算的依據。2。《建設工程施工合同(示范文本)》約定的工程變更價款的確定方法如下：1)合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；2)合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；3)合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當的變更價格，經工程師確認后執行。3。FIDIC合同條件下工程變更的估價工程師應通過FIDIC(1999年第一版)各項工作內容的適宜費率或價格，應為合同對此類工作內容規定的費率或價格，如合同中無某項內容，應取類似工作的費率或價格。但在以下情況下，宜對有關工作內容采用新的費率或價格。第一種情況：·如果此項工作實際測量的工程量比工程量表或其他報表中規定的工程量的變動大于10％；·工程量的變化與該項工作規定的費率的乘積超過了中標的合同金額的0.01％；·由此工程量的變化直接造成該項工作單位成本的變動超過1％；·這項工作不是合同中規定的“固定費率項目”。第二種情況：·此工作是根據變更與調整的指示進行的；·合同沒有規定此項工作的費率或價格；·由于該項工作與合同中的任何工作沒有類似的性質或不在類似的條件下進行，故沒有一個規定的費率或價格適用。4。采用合同中工程量清單的單價和價格·直接套用，即從工程量清單上直接拿來使用·間接套用，即依據工程量清單，通過換算后采用·部分套用，即依據工程量清單，取其價格中的某一部分使用5。協商單價和價格·基于合同中沒有或者有但不合適的情況而采取的一種方法2Z102052索賠費用的組成1。索賠費用的主要組成部分，同工程款的計價內容相似。按我國現行規定(《建筑安裝工程費用項目組成》)，建安工程合同價包括直接費、間接費、利潤和稅金。我國的這種規定，同國際上通行的做法還不完全一致。·原則上，承包商有索賠權利的工程成本增加，都是可以索賠的費用。但具體哪些內容可索賠，要按照各項費用的特點、條件進行分析論證按國際慣例，建安工程直接費包括人工費、材料費和機械使用費；間接費包括現場管理費、保險費、利息等。(1)人工費人工費包括直接施工人員的基本工資、工資性質的津貼、加班費、獎金以及法定的安全福利等費用。人工費索賠是指①完成合同之外的額外工作所花費的人工費用；②由于非承包商責任的工效降低所增加的人工費用：③超過法定工作時間加班勞動；④法定人工費增長；⑤非承包商責任工程延期導致的人員窩工費和工資上漲費等。(2)材料費材料費的索賠包括：由于索賠事項材料實際用量超過計劃用量而增加的材料費；由于客觀原因材料價格大幅度上漲；由于非承包商責任工程延期導致的材料價格上漲和超期儲存費用。(3)施工機械使用費施工機械使用費的索賠包括：由于完成額外工作增加的機械使用費；非承包商責任工效降低增加的機械使用費；由于業主或監理工程師原因導致機械停工的窩工費。窩工費的計算，如系租賃設備，一般按實際租金和調進調出費的分攤計算；如系承包商自有設備，一般按臺班折舊費計算，而不能按臺班費計算，因臺班費中包括了設備使用費。(4)分包費用分包費用索賠指的是分包商的索賠費，一般也包括人工、材料、機械使用費的索賠。分包商的索賠應如數列入總承包商的索賠款總額以內。(5)現場管理費索賠款中的現場管理費是指承包商完成額外工程、索賠事項工作以及工期延長期間的現場管理費，包括管理人員工資、辦公、通訊、交通費等。(6)利息在索賠款額的計算中，經常包括利息。利息的索賠通常發生于下列情況：拖期付款的利息；由于工程變更和工程延期增加投資的利息；索賠款的利息；錯誤扣款的利息。當時銀行貸款利率當時銀行透支利率合同協議利率央行貼現率加3%(7)總部(企業)管理費索賠款中的總部管理費主要指的是工程延期期間所增加的管理費。包括總部職工工資、辦公大樓、辦公用品、財務管理、通訊設施以及總部領導人員赴工地檢查指導工作等開支。這項索賠款的計算，目前沒有統一的方法。在國際工程中總部管理費的計算有以下幾種：1）按照投標書中總部管理費的比例(3％～8％)計算：總部管理費＝合同中總部管理費比率(％)×(直接費索賠款額＋現場管理費索賠款額等)2）按照公司總部統一規定的管理費比率計算：總部管理費＝公司管理費比率(％)×(直接費索賠款額＋現場管理費索賠款額等)3）以工程延期的總天數為基礎，計算總部管理費的索賠額，計算步驟如下：對某一工程提取的管理費＝同期內公司的總管理費×該工程的合同額÷同期內公司的總合同額該工程的每日管理費＝該工程向總部上繳的管理費÷合同實施天數索賠的總部管理費＝該工程的每日管理費×工程延期的天數(8)利潤一般來說，由于工程范圍的變更、文件有缺陷或技術性錯誤、業主未能提供現場等引起的索賠，承包商