企業人力資源績效考核問題及完善對策研究—以遠洋國際貿易公司為例摘要人力資源管理對公司的持續、穩定發展起著至關重要的作用。特別是最近幾年，中國社會經濟水平的快速發展，為公司提供了很多機會。但同時，公司也在不斷地受到新的威脅和挑戰。科學的人力資源管理制度能夠促進企業的穩定發展，使企業的發展方向更加清晰，成為企業發展的主要動力。員工績效評估是企業人力資源管理的一個重要方法和基礎。本文運用實證研究的方法，對企業績效評價的相關原則及績效評價在企業人力資源管理中的作用進行了深入的探討。同時，結合當前中國中小企業的實際情況，通過對中國中小型企業的評價，提出了一種基于平衡計分卡的評估模型。該模式不僅能夠提高員工的工作效率，還能增強企業競爭力。本論文以遠洋國際貿易公司為例，通過對該企業已有績效考核的調查與分析，剖析遠洋國際貿易公司績效考核所存在的一些問題，尋找出產生問題的根本原因，最終根據問題及成因提出相對應的解決措施，這不僅有助于公司在未來的發展中更好地發揮其業績評價作用，而且對我國中小企業的發展也是有益的。關鍵詞：績效考核；人力資源管理；中小企業目錄TOC\o"1-3"\h\u142631引言 引言1.1研究背景在社會經濟飛速發展的背景下，企業管理人才的方式也在發生變化，人力資源優勢逐漸向企業能夠參與市場競爭的方向發展。績效考核作為公司內部管理的重要工具，其本身就是以全面分析企業員工未來的發展為前提，公司的發展將直接關系到公司的未來發展。績效考核不是一個簡單的檢查、測試，而是一個涉及多方面的系統工程。對任何企業而言，僅滿足于員工工作內容還不夠，還必須通過更加科學，高效的績效評估，才能達到企業及個人自我發展的目標。當前，社會中大部分企業已經推行績效考核體系，但是經過觀察對比，目前，我國許多企業和企業實行的績效考評制度尚不完善，在績效考評的管理上也有一些不足之處，其具體的執行和績效評估效果也不盡理想。所以，企業要重視業績評價。企業必須深刻地意識到，績效評估的低質量會對企業的工作效率和企業的凝聚力產生很大的影響。在企業的日常經營中，要注重對員工的業績評價制度，不斷提升員工的業績考評管理能力。在這一背景下，本研究以遠洋國際貿易公司為研究對象，對其績效評價進行研究，并對其在人力資源管理中的應用進行了探討。1.2研究意義第一，績效考核評價屬于績效管理環節。以科學的方法對員工的工作和責任進行評估，為員工的發展、工資的發放和調整、職位調換等提供參考。讓經理和員工建立起溝通的橋梁，讓他們了解自己的長處，提升他們的內部和外部的公平性，激勵他們的斗志。在業績工作中，若有一個方面的失誤或管理不當，將會使員工的工作熱情下降，從而影響公司的利益。第二，在國際、國內市場的激烈競爭中，企業要立足于銷售、為第三方提供產品與服務。在遠洋貿易公司的業績評價工作中，銷售部門是確保公司在交易中獲得最大利益的關鍵，它能有效地提高公司的員工工作效率，完成公司的各項銷售指標，是公司銷售人才培養管理的重要支撐，同時也會提升遠洋國際貿易公司績效考核水平，在今后的考核工作中會更加順暢，在解決遠洋國際貿易公司績效考核問題的同時給別的同行提供參考與借鑒。2績效考核理論概述2.1績效考核的定義及內涵2.1.1績效考核的定義在對業績的認識上，有兩個方面。一種觀點，即工作表現是員工的最終行為，相當于可衡量的責任，目標，任務和能力。所以，績效的內涵涉及過程和結果，也就是說績效是統一工作過程和工作結果的一種評價工具。從管理的觀點來看，業績主要反映了企業和個體在一段時期內工作的進度和質量；從組織的觀點來看，績效主要是指組織內的工作數量、質量和效率，以及組織的任務是否達到；從個人的角度來看，表現主要是指個人在完成團隊工作時所做出的貢獻。績效考核不僅僅是管理目標的完成和完成效率的管理。事實上，它的范圍更廣，涵蓋了人力資源、財務、制造、銷售等環節。公司的各個方面都與業績評估相聯系。評估的終極目標是評估、優化各環節。通過對各個部門經理進行績效評估，梳理出管理者在工作中的問題，并對其進行改進和改進。終極目的在于實現經理的個人能力和公司業績的良性循環，促進雙方共同發展。一般來說，公司的績效考核有兩種類型。一是激勵型業績管理。這類公司一般都很重視培養和鍛煉管理者的積極性。績效考核方法更寬松、更人性化，更適合成長期的企業。二是采用管理性的業績評價，與父母式的行政管理相類似。為經理制定了明確的目標，制定了各種各樣的強制規定。如果經理不能滿足所需的條件，就會被處罰。向經理施壓，使其工作表現更好。績效評估不僅僅是一項行動，更是一項需要多方協作的工作。主要包括四個方面：一是制訂業績目標，二是執行業績任務，再是具體業績評估，最后是業績回饋。2.1.2績效考核的內涵績效考核也需要有相關部門或者企業進行規定固定的形式，而這些形式如果不能做到盡善盡美，那么績效考核在使用的過程中就不會有太好的效果，同時職工們的績效也會進入一種不標準的環境之中，所以績效考核就不能夠進入有效穩定的程序中。而公司中對于職工的職責規定與薪資之外的獎勵都與績效考核有著一定的聯系。2.2績效考核在企業人力資源管理中的作用2.2.1績效考核是任用員工的標準在企業發展的進程中，如果員工缺乏企業家精神，就會嚴重地影響到他們的工作，使他們的工作能力很難得到提升，從而使公司的發展變得遲緩。很多員工都會說，“工作越少越好。”在這樣的環境中，人們會慢慢地產生懶的現象，但是，通過績效考評，可以對每個人進行綜合的評價。透過績效評估系統，了解每一位員工的工作能力及工作態度，以達到任用及指派。2.2.2績效考核是調動員工崗位的依據隨著科技水平的提高，企業對專業技術人員的需求量越來越大。企業應當深刻地意識到，在雇用員工時，要相互借鑒，以彌補自身的不足。要全面、準確地搜集員工的工作資料，如工作技巧的熟練程度，以及能否將知識理論運用到實際工作中。對上述資料進行綜合、分析，能夠針對企業人力資源的實際狀況進行合理的調整，并對其進行合理的定位。公平的工作導向轉移與公正工作組織能為員工的成長提供一個很好的平臺。2.2.3績效考核是培訓員工的基礎通過對員工的專業能力與素質的培養，能夠反映企業優秀的企業文化，從而為企業帶來巨大的效益。員工在這兩方面的培訓只不過是精神和行為動機。績效評估是評估和識別員工績效的一項重要制度性措施，可以使員工對過去的工作績效提供更清晰的反饋，從而提高員工的績效意識，提高員工對公司環境的滿意度，允許員工自愿參與業務發展和技術工作培訓，以便學習。因此，績效考核對公司的人力資源管理非常重要。2.2.4績效考核是員工成長的基礎在每天的工作中，每位員工都可以為他們的將來做好規劃，公司有義務盡力去滿足他們的需要。績效考核能使員工清楚地認識到目前工作中存在的問題，企業也能根據業績評價的結果，為其制訂今后的工作規劃。績效評估可以對員工的不良工作行為進行適當的規范和保護，是一種必要的管理機制。在公司的協助下，員工能迅速地制訂出適合自己的發展方案，并且充滿激情與學習。同時，企業要注重員工的個人能力，提高他們的專業技術，讓他們在各方面積累業務經驗，并逐漸成為公司的精英。2.2.5績效考核是薪酬和獎勵的依據績效考核以員工工作數據的實際結果為依據，逐項進行工作分解，對員工的貢獻給予額外獎勵，突出公平原則，確保各級員工和諧穩定。因此，基于績效考核的員工薪酬激勵已成為企業調整薪酬結構的必然手段。3遠洋國際貿易公司績效考核分析3.1遠洋國際貿易公司簡介2016年，經國務院批準，中國遠洋國際貿易與中國海運聯合組建中國遠洋運輸，遠洋船務集團由中央直接管理。產業鏈在港口上下游、物流、航運融資、造船等方面形成了比較全面的產業結構。隨著各國“一帶一路”建設取得進展，非洲、拉美等新興市場國家的發展價值越來越明顯。遠洋海運在歐美西南部跨越了一個重要的里程碑，連接了南美、遠東和歐洲。在澳大利亞，遠洋公司的努力也在市場上獲得了很好的口碑。現在，公司對南北連接（新建）和區域連接的投資超過了對線路網絡和容量配置的投資，創造更多利潤增長點。遠洋海運出口商品遠洋海運出口商品主要輸往地分布Europe,22.61%USA,40.95%Japan,16.88%Africa,4.14%other,15.42%圖3-1公司出口商品主要輸往地分布圖資料來源：根據企業市場部資料整理集團組織結構如圖3-2所示：圖3-2組織結構圖資料來源：根據企業行政部資料編制3.2遠洋國際貿易公司績效考核現狀在遠洋國際貿易公司，業績評價是企業進行業績獎勵的重要依據，而業績獎勵則是企業在物質層面上對優秀員工進行獎勵的一種方式。通過對績效獎金的測算，可以得出更加合理、更加透明的薪酬。同時，通過對員工的不同業績與評價指標，對其進行評價，并對其進行獎勵，從而實現不同業績的差別，從而達到“多勞動、多收益”的目的。遠洋國際貿易公司的績效獎金是根據年度的實際情況來決定的。公司的經營目標及具體措施，每半年就會進行一次，藉此，公司及員工能找出上半年與去年上半年的差距及不足，并加以修正，以期取得較好的業績，提升整體業績。在遠洋國際貿易公司的業績激勵機制中，物質獎勵依然扮演著重要的角色。比如，在盲目地追求績效評價時，一些人只注重數量，而忽略了原來的工作計劃，也就是忽略了質量控制。通過業績評估，可以發現很多問題，這些問題的產生就是對績效獎勵的區別，從而幫助公司今后更好地關注質量改善。通過對遠洋國際貿易公司的業績評價，可以及時、全面地反映出公司的工作成果、能力和態度，從而為HR部門的薪酬進行再設計，尤其是在相同的職位上，根據不同的表現，制定相應的薪酬標準。

4遠洋國際貿易公司績效考核存在的問題4.1績效考核缺乏科學性遠洋國際貿易公司的業績評價主要采用KPI指標，但是KPI指數在某種意義上并不具有科學性。KPI分解是KPI評估的核心內容。每月的工作計劃和KPI指標的制訂還存在著問題。請參閱表格4-1中的HR專員KPI指數。表4-1人力資源專員KPI表序號KPI權重指標標準或考核辦法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、優秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘類工作50%優秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創新性舉措很好地完成了當月的招聘工作，工作有亮點和創新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；合格：當期各項招聘工作基本完成，并無部門投訴或不規范的工作疏漏出現。2培訓類工作50%優秀：在存在重大客觀困難的情況下仍通過額外的付出或創新性舉措很好地完成了當月的培訓工作，工作有亮點和創新點，并獲得服務部門、員工或上級肯定；合格：當期各項培訓工作基本完成，各項培訓資料齊全、操作規范。資料來源：根據企業行政部資料編制表格中的遠洋國際貿易公司的KPI明細不正確。由于沒有清晰的商業策略目標，所以每個部門每月都會有不同的工作和重點。因為缺少對部門關鍵業績指標的認識，導致各個主要業績指標的分解不夠精確。“就業”和“培訓”這兩個具體的指標并沒有劃分為“所需的崗位數”，“招聘質量”，“培訓PPT的編制”。這兩項指標各有50%的權重。在KPI指數中，若不按權重進行劃分，很可能導致評估結果不準確。4.2績效考核執行形式化績效評估的終極目標，不僅在于薪酬，更在于企業與員工的共同發展，以及企業與個人的業績。自2010年起，遠洋外貿公司KPI評價方法實行以來，由于實施周期較短，現行的評價方法更側重于評價的形式和效果。大部分部門的管理者都覺得業績評價太過正規，而且因為工作太忙，他們沒有足夠的時間來關注業績評價。他們只需要按照規定的流程完成所有評估工作。績效評估的關鍵是人力資源部與其他部門的密切合作。遠洋集團的績效評估是一種自上而下、自上而下的國際貿易評估。遠洋國際貿易公司的業績考核，是由各部門主管進行的。因此，人際交往會在某種程度上影響評價的效果，從而使其與原先的評價目標有很大的偏差。與部屬之間的良好關系常常是一個人是否出色的惟一標準。考核時就給了他們喜歡的員工很高的評價，考核的實際情況與評價結果完全相反，這就完全違背了合設置績效考核的初衷。長此以往下去，公司的管理者也會認為員工工資過高或過低，最后便形成以主觀形象調整員工工資。總而言之，因此，績效評價不能產生令人信服的結果，最終導致低工資員工和高薪資員工的關系逐漸的變得微妙。4.3無法滿足員工的精神需求由于工作環境、工作內容等因素，大部分的工作都是枯燥乏味的，重復的工作會使人感到工作疲倦，甚至會有長期的精神和情緒問題。在這種工作環境中，很難滿足員工平等、自由和尊嚴的精神需要。一般來說，遠洋員工的能力評價要看表現。評估結果中成績優秀的員工為優秀員工，但評分差的員工是糟糕員工。公司將向評級不佳的員工發出批評信息，這無助于確保員工的個人尊嚴。4.4績效考核過于依靠指標遠洋國際貿易公司的技術工人占多數，因此我們在工作中要時刻關注自己的工作。工作的品質一般是由工作量決定的。但是，過多的工作量也會掩蓋員工的工作能力。過度重視定量的衡量，將會忽略員工的其它創造力。另外，一些工作并不適宜于量化的評價。如員工，行政，財務等崗位，沒有設立評價指標。在評價過程中，缺少以數據為基礎的工作責任指標。因此，對這些職務的評價取決于其工作職責的不同。此外，評估還會受到公司員工的人為因素的很大影響。量化指標的評價最終會影響評價，因此不能增加量化評價的難度。如果公司堅持用量化的模型指標來評價這些工作的績效，最終的結果將很難預測。難以準確定義的評級指數會在一定程度上誤導公司和員工的行為準則。在實踐中由于不同的因素而建立定量指標時，企業很難獲得所有細節的準確度，難以為評價的各個環節制定科學的量化指標，對評價的各個環節進行量化。由于目前的評估標準僅集中在評估部分，所以員工們可能會忽視某些對公司發展很重要但目前還不能量化的工作。5遠洋國際貿易公司績效考核存在問題的原因5.1忽視績效考核制定工作規劃是把工作做好的先決條件。我們在做任何事情之前，都要做好規劃，在執行時要做適當的調整。遠洋國際貿易公司的員工業績評價忽視了企業的業績評價，而企業的主要業績評價忽視了企業的具體規劃。比如，工作的真實狀況，或者季度或每月的完成進度沒有明確的規定，這是因為一定的失誤和不合理。5.2對績效考核缺乏正確認識由于對評估的不正確認識，導致了評估人員的主觀認識和錯誤的態度。業績評估的目標和終極目標是使企業與各部門相結合，改變相應的工作內容和結構，促進公司與成員的共同發展。每月績效考核已成為公司員工的正式任務。對于大部分項目，除臨時驗收項目任務外，評價內容保持不變，按月進行。因此，工作進度基本一致，差別不大。因為工作內容的重復性，使許多員工更加深刻地理解了績效目標，從而喪失了制訂每月工作計劃和KPI指標的重要意義。5.3不重視績效考核的反饋在遠洋國際貿易公司的績效管理中，對員工的業績評價與交流的關注較少。但由于目標不明確，導致了員工對目標的理解不夠，從而影響了項目的執行。同時，也使評價結果和實際工作成果的相關性變得模糊。即使是評估對象也很難確定，更不用說改進工作內容了。有些考核結果只對一定范圍內的員工開放，對考核結果沒有有效的解釋。許多員工知道評估結果，但他們不知道為什么會得到它；這樣既不能提高員工的績效，也不能實現提高公司和個人績效的目標。因此，績效反饋通常涵蓋績效評估的各個方面，直接影響績效評估的質量。遠洋績效反饋周期完全一致，不同評價結果的員工不根據不同績效評價等級進行反饋和溝通。然而，在不同的業績評價層次上，績效交流對員工的影響存在差異。優秀的員工可以共享高效的工作方式，或者通過業績交流來了解績效評估的細節。一般的表演者可以通過表演溝通，有效提升自己的優勢，揚長避短，加倍努力。績效不佳的員工通過績效溝通確認績效不佳的原因，通過績效評估發現自身的不足，提升自身的專業水平。5.4忽視績效考核的導向作用績效評估旨在充分發揮員工的主觀能動性、提升企業業績、增加職工的收入，從而達到企業和職工的雙贏。企業的業績評價是企業對其進行監督和激勵，使其在今后的業績評價中難以不斷提高。

6遠洋國際貿易公司績效考核優化對策6.1建立以人為本的績效考核機制以人為本，既是國家提倡的“以人為本”的方針，又是當前眾多企業所提倡的“以人為本”的經營思想。一般而言，遠洋國際貿易公司的內部環境較為穩定，屬于較為機械化的環境。在這樣的大環境下，員工的工作壓力、情感會逐步累積，最后會導致公司內部人員的大量流失。以人為本，是一種尊重和了解員工的人格。以人為本的思想能夠更好的適應企業的工作需要。要構建以人為中心的績效評價機制，從全局視角出發，對所有員工進行全面的業績評價，提高對員工的評價，使員工能夠參與到公司的工作中來。企業要實現更高效的自我管理與控制，也要根據被評估人員的需要來改進工作環境。同時，加強員工參與績效評估，既能使企業的業績指標更具科學性，又能更好地滿足員工的價值需要。在業績形成與評估的過程中，從根本上實現了個人發展與企業價值的相互認同，使得員工可以正視工作，積極配合完成考核任務，并不斷提高業績水平，從而更好地推動企業發展。6.2構建科學化的績效考核制度績效評估系統是對員工績效、工作態度、能力和薪酬進行評估的依據。業績評價存在很多障礙，很難按計劃開展業績評價。參與績效考核計劃編制的管理人員和有關部門在實施中應當認真執行績效考核制度。為了保證績效評價體系的公平性、透明度和合理性，評價體系必須更加科學。在面試操作過程中，由于各種原因，通常不可能完全執行績效評估計劃。在這方面，企業應仔細檢查績效評估的標準化和合理性，并仔細確保已建立的體系能夠穩定地實施，不應在日常運營和管理中起到不完整的作用。企業的運營也應在標準化的制度下進行，要保證公司的經營制度與業績評價工作的順利開展，就需要建立相應的監管機制。為保證公司的業績評價體系的有效運行，有必要頒布和實施績效考核制度，使員工能夠明確理解績效薪酬制度和績效考核的目的。同時，公司人事部門必須負責業績監測，以確保業績評價體系的有效實施。6.3加強績效考核中的內部溝通績效評估是以業績交流方式進行的，考評人員與考官之間不斷的交流與回饋。績效評估完成后，本部門將與所有員工進行及時的交流，了解業績考核結果和崗位。部門負責人應該讓員工知道他們的優缺點，充分發揮他們的優點，避免他們的缺點。同時，員工還應積極向高層管理者反映工作中的困難，以便及時找到新的突破方法，更多思考與日常工作相關的創新內容，讓主管了解自己的優缺點，并通過主管的建議得到一些想法和幫助，確保他們能力水平的可持續發展。遠洋貿易公司的大部分部門經理認為，績效評估只涉及人力資源部門，只要每月按時提交評估結果。負責員工績效溝通。企業領導沒有閑暇時間溝通和績效意識。當然，他們會積極與員工溝通。考核不是終極目標，而是促進企業和員工共同發展的一種手段。因此，在新的績效評估體系中，必須重視績效評估結果的反饋和溝通。6.4引入科學的激勵機制在企業發展的過程中，企業要建立起一套完善的企業激勵機制，這是保證企業正常、穩定、持續發展的先決條件。因為有了獎勵，員工會在工作中表現得更積極。同時，企業也可以通過激勵員工不斷完善自身缺陷、吸取新知識、掌握新技術，從而促進公司與員工的全面發展。遠洋國際貿易公司引進先進的人才激勵制度，既是現代企業在人力資源管理方面的一個重要方面，也是對員工進行有效的教育，使其形成正確的價值觀，激發學生的學習積極性。在新的時代，各個部門都在飛速發展，企業必須要做好準備，迎接新的挑戰。科學的獎勵制度能使員工更好地規劃自己的工作，更好地激發他們的工作熱情。但是，如果企業缺乏激勵機制，就不能滿足員工的需要，也會浪費他們的潛能。

7結論現代企業的人力資源管理制度日益完善，其績效評價的好壞直接關系到企業的薪酬制度。因此，要使員工的知識和能力得到提高，就必須了解績效考核的效果，并根據自己的發展狀況，制定出一套科學的評價制度。事實上，績效評估的終極目標并不在于調整員工的工資水平，而在于讓公司與員工一起制定發展目標。實現共同發展，增加公司和個人的收入。也就是說，找出存在的問題，改善存在的問題，發現差距，縮小差距，最后達到共贏。在進行績效考核時，只有明確了考核目標、重要性、必要性，才能實現考核目標的有效實現，實現企業的共同發展。對于企業來說，只有關注評估結果，才能為公司帶來經濟效益和