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MRP/ERP管理技術

第一篇

管理觀念

第一章MRP管理體系導論

管理技術與管理體系

管理技術(ManagementTechnology)

所謂［技術(technology)］是指我們對［知識(knowledge)］的應用方法(application

methods)o

想要有知識，必須去［學(tolearn)］,例如你想了解電腦的知識，看書或去上課，都可以

獲得想要的知識。然而，知識卻不是技術，因為技術強調的是［用(touse)］o要會用，不但要先

［知道(知識)］,還更要［練習(技術)］?

用打球做例子就容易明白知識和技術的分別了。許多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣賞球

賽津津有味，但真正會踢球和打球的人就相對地要少得多了。會看球，懂球賽的規則，技巧的奧妙，

是有了該球類的知識，自己會玩這種球則是有了技術。

企業管理是一樣的。有知識的人多，不管他們的知識對不對、足不足；有技術的人少，也不

管技術有多純熟、有多高明。就像球賽一樣，在一旁指指點點，意見多的人極多，因為大家都有

知識，都忍不住要發言；但真正懂球賽戰略和戰術，且又擁有球技，能下場拼博，求取勝利的人少，

因為技術不是人人都會的，它須要靠長期的辛苦練習和數不清的實戰，積累成敗的經驗后才能形成。

企業里的情況也正是如此。有［高見］的人很多，總是七嘴八舌的出意見；有［主見］的人少，

即敢承擔責任并做出具體效益的人在比率上不多。

管理體系(ManagementSystem)

所謂［體系］,是指多數的事物，依照?定的邏輯和秩序，相互關聯，而渾然自成一整體的、

有系統的結構。

本書使用［管理體系］這個名詞來表達兩個主要的內容：(1)管理信息系統(MIS:Management

InformationSystem),(2)該信息系統在管理上的應用。

管理體系=管理信息系統+管理應用技術

［管理信息系統］包含了(1)硬件(Hardware)部分，包括電腦設備，網絡及通訊設備等；(2)

軟件(Software)部分，即電腦的操作系統，工具軟件，及應用軟件等。

［管理應用技術］是指“企業如何應用MIS來做好產、供、銷、財等管理工作，提升整體效益

的方法”。

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MRP管理體系的定義

MRP是什么？

什么是MRP呢？本書在第二篇中會詳細說明它的工作原理(worktheory)，當前讀者們可以

先這樣的看待它；MRP是一整套新的邏輯，它借助電腦快速運算的能力，處理企業內各種數據，并

生成許多管理用的信息，來協助各級管理干部充分有效地做好各項決策，以及職能間集成的工作，

并因而可大幅度提升企、也的效益。

由于MRP的邏輯必須靠電腦才能運算，如每一秒鐘要做百萬次甚或千萬次的計算，因此它不

是手工操作下能運行的，也不是我們在傳統手工管理下能自然推想出來的；當然，它在管理上的應

用方法，也就與手工管理下的方法產生了極大的差異。

當然，“不同”并不代表“比較好”。我聽過一個相聲，說有位媒婆在向男方做介紹時，形容

相貌非凡。新婚之夜男方興奮地揭開女方的頭蓋時，差點兒腦充血，因為女方實在太丑了。第二天

男方找媒婆理論。她推說她并沒有騙人，因為，介紹詞是“非凡”，丑得不平凡的確也是非凡呀！

對了，MRP也是非凡的，但為什么現代的制造業都得用它？我先簡單做個說明：

(1)您的企業在車間里有半成品庫存嗎？如果有，那么用手工方式來計算采購的需求量就

一定是錯的，只能算個約略值，而且一定比實際需要的數值為多，表示您??定會多買材料，而將來

一定會有陳廢的庫存損失；

(2)您企業的研發單位有沒有應用現代化的群組技術(groupingtechnology)?即把同一

種規格的材料盡量用到多種產品上去，這樣?來可以減少材料的種類。如果有的話，那么以手工來

計算采購的需求量就一定錯的更離譜，因為這牽涉到共用料件(commonparts)的凈算問題。聰明

的干部會怎么做？對了，多買一點，反正買多了沒有人羅嗦，要是買少了，制造單位的人叫嚷起來，

一定是計算采購量的人先倒霉，何必呢？

(3)更妙的是，這種計算的結果，沒有人會查核，因為就算有人要查，他自己也算不準。

庫房里不是總有些陳年呆廢的材料躺在那兒嗎？有蠻大一部分就是這樣產生的。日后若上層領導真

要追究起來，您也絕對不必擔心，因為誰都無法弄清楚這些呆料究竟是怎么產生的。它有可能是當

初多買的，也可能是銷售單位的業務計劃不準確造成的。反正，說不清楚就是了，而總經理也無法

找出任何一個“理應負責”的單位。

MRP有辦法把上述這種采購的真正實際需求量計算的一清二楚，責任的歸屬也明明白白。庫

房里的存量可以降低，積壓的資金可以減少，而庫存陳廢的損失更可以大幅度降低。您說，MRP是

不是真的可以管大用？真是非凡？

肯定是的。

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MRP管理體系

--個企業的管理信息系統（MIS）可以有很多種類型，例如，以往在電腦應用的初期，有不

少企業把手工管理卜處理數據的邏輯寫成軟件程序，建構成MIS,提供給各單位使用，我稱它為［手

工轉化型］的MIS。

這種系統很容易辯認，例如：

（1）若看到某一MIS里如果設計有“材料請購”的輸入屏幕，而且它是電腦里唯一的采購

需求來源，則這個MIS就是手工轉化型的MIS了，因為它要用戶以手工的方式來另外做采購需求的

計算。

（2）若看到個MIS里設計有“會計傳票”的輸入屏幕，而且它是電腦里唯一的會計傳票

來源，則這個MIS很可能也是手工轉化型的MIS,因為它無法依據供與銷的數據而自動地生成會計

所需的傳票。

這種手工轉化型的MIS對企業有幫助嗎？當然有！值得這樣做嗎？大有商榷的余地。我個人

的主張是：不值得！新瓶（電腦）裝舊酒（手工管理），沒什么意思。

用MRP的新邏輯，來設計一個新的管理信息系統，才能讓企業采用新的工作方法，創造更好

的效益。我們將這種新的MRP式的MIS和它的應用技術（ManagementKnow-why&Know-how）,合并

而稱作MRP管理體系。

MRP管理體系

MRP管理信息體系MRP管理應用體系

建構與運行的定義

在大陸，一般多將管理信息系統的［建構］行動分成兩大部分：［設計］（或稱作開發）與［實

施］。

［設計］的對象是MIS本身的組成要素，即電腦的硬件與軟件。

［實施］是指企業使用MIS的各項準備工作，主要內容有（1）電腦系統的初始化

（initialization）,人員的培訓、管理制度的調適。而在臺灣，往往把這樣的實施工作稱作［導入］。

同樣的MRP信息系統，有的企業用極好，創造了非常大的管理效益，但有更多的企業卻用的

極差。80年代美國最有名的MRP顧問公司（OliverWrightCompany）曾經將使用MRP的用戶依產

生的效益分成ABCD四個等級，如表1.1示。調查結果顯示：達到A級的用戶數不到成，而達到B

級的用戶數也不到四成，可見MRP管理與手工管理的經驗差異太大，而企業的高層領導又往往不真

懂MRP的管理原理，故無法實際參與MRP,來做好集成最需要的領導工作。

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等級使用狀況描述

A級公司各職能單位均使用MRP這套系統來正式地協調，并在MRP閉環特性

下穩定運作；高層領導定期參與并核準銷售與生產計劃，并關心和監督

數據的精確度、計劃的達成率。財務面數據與作業面數據是統合的，a

能提供模擬的功能。所收管理效益極大。

B級主要將MRP用為生管和物管系統，采購的獲益不高，因為高層領導并未

直接參與MRP系統。庫存已降低，出貨準時率也見提高，但車間趕工和

緊急采購仍多，而庫存水平仍比實際所需為高。MRP投資效益仍劃算。

C級僅將MRP作為庫存管理工具，生產主計劃則未納入，且通常超載。MRP

運作未達閉環性，僅可收降低部分庫存的效益，MRP投資僅能回收成本。

D級只有數據處理單位在用MRP,庫存數據不準確，生產計劃未有效管理且

常超載，MRP投資效益差，或無。

｛表1.1MRP用戶的分級｝

本書初級版及再版中，都將MIS的建構工作分成設計與實施兩大部分，為了強調“實施工作

必須考慮往后管理應用上的成效”，從這次大陸版開始，我將MIS的［實施］定義予以擴大，包含了

它往后的［運行（Running）］,而把企業初次使用MIS的準備工作改稱為［導入］。因此書采取的定

義是：

建構=設計+導入；實施=導入+運行

我們藉此強調：企業想要成功地實施MRP管理體系，就必須對［現代化的管理觀念］要先有正

確的認識與通盤的掌握，以免發生不知或誤用MRP管理技術的錯誤。

表1.2列示MRP管理體系的三大內容。以技術的觀點而言，MRP體系的設計主要是靠［信息技

術］的應用，而MRP體系的實施（初期的導入和往后的運行），則大多是［管理技術］的應用了。

MRP管理體系

建構運行

設計導入

電腦+MRP硬件軟件人員+制度正確掌握產銷特性學習通盤

培訓調適規劃技術應用MRP集成技術

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開發實施

信息技術管理技術

（表1.2MRP管理體系的構成｝

用［書］來比喻可以幫助我們進一步了爭上述的內容：MRP信息系統有如一本書，把書買到手

不表示我們已經了解了書中的內容，還須要念書。書本內容的取舍是［設計］的考慮，而念書就是［導

入］的工作了。書念過了，并不表示就一定會用書中的知識，就算會用也不表示就一定用得正確、

高明。同樣的，導入MRP信息信息系統后還要進一步重視［運行］的課題，即如何才能充分、正確地

將MRP管理技術應用在企業的日常管理工作中。請參考表1.3中的對照關系。

MRP管理體系

設計導入運行

書念書活用書中知識

｛1.3MRP管理體系的比喻｝

管理的電腦化與自動化

一個企業如果成功地建構了高度集成化的管理系息系統（MIS）,并且有效地運行而改革了手

工管理下粗略而不精確、分散而不集成、緩慢而不及時、多憑直覺而多夠嚴謹…等弊病，在臺灣我

們稱此過程為［管理電腦化］;另有些人則用［管理資訊化］（若用大陸的名詞則應該是“管理信息化”）

來稱呼這個過程，并辯稱電腦化不一定就資訊化了。當然，這樣的講法有它的道理，因為企業使用

了電腦產東表示他的管理工作也已經做了對應的調適和改革。

在大陸似乎很少見到［管理信息化］這個名詞，只要讀者們先了解我們對管理電腦化的定義，

不會產生誤會就好了。

如果講得仔細一點，［管理電腦化］的最終目的在要求達到［管理自動化（Management

Automation）］的境界，而管理自動化的具體含義則是［決策的自動化］。我曾經在1988年做過一些

整理，寫成本章的附錄：“電腦化的目標”，供讀者們參考。

本書的主要內容與架構

經過前述一些基本名詞的解說，各位對-MRP管理體系應該可以有一個大致的輪廓了。本書針

對這個管理體系，分四大部分來介紹制造業現代化的MRP管理技術：

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（i）第一篇：管理觀念

介紹現代化的管理觀念，使企業能從“要求管理效益”的立場出發，來正視MRP體系的設計

與實施工作，避免了純粹從信息技術考慮的觀點，或企業手工管理的老舊觀點來看問題：

（2）第二篇：工作原理

即MRP系統的工作原理：先解說MRP最重要的［職能集成］邏輯與功能，再依供需平衡，再依

供需平衡的原理來解說MRP在產、供、銷、財四大職能面各子系統邏輯，及其應用的觀念；

（3）第三篇：建構方法

即MRP系統建構方法：分成［設計］與［導入］兩個部分；另外對中小型企業也提出一個特殊的

建議：Quick法。

（4）第四篇：運行技術

即MRP系統的運行技術：自制造業管理特性的掌握、MRP管理的新觀念與新方法，來闡述MRP

系統運行時的技術。

大陸版名詞補充說明

海峽兩岸同文同種，但以往長期的隔離還是造成了一些名詞和用語上的差異。一不小心，有

時還會把意思給弄相反了。例如：

（1）大陸常用的［搞］字，在臺灣則用［做］字，做壞事才用［搞］這個字；反之，臺灣用的［檢

討］一詞，沒有負面的含義，好事或壞事均可用檢討一詞，但在大陸則要［檢討］的多半是壞事，好

事情是要［總結］的，不是要檢討的。

（2）臺灣講［窩心］是極好的含義，如一個人的女兒讓他很窩心，是說他的女兒讓他感到很

溫馨、貼心、極舒服的意思。但在大陸卻是讓他很感到難過的意思了。

為了讓大陸的讀者容易閱讀，本書中許多的名詞均做了轉換，采用了大陸上流行的說法，如

信息（資訊）、數據（資料）、硬件（硬體）、軟件（軟體）、網絡（網路）、質量（品質）、項目（專

案）、車間（制造現場）…等。

然而，有一些名詞（1）不容易改，怕失去原來的意義；或（2）大陸也沒有標準的對應用語；

或（3）我個人把握不住大陸的一些用語的精確含義，則都予以保留不改。

接下來，我先對些可能用法不同的名詞做補充性的說明，協助讀者們更精確地了解它們的

含義，希望能盡量避免產生誤解。

管理方面的名詞

（1）集成=整合，綜合integrate

把許多不同的事物，有機地綜合在?起，在臺灣稱為［整合］，其意思大體上等于大陸所用的

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［綜合］或［集成］。本書中則統一改稱［集成］。

請注意：［集成］不等于［加總］。例如：一個企業集合了管理和信息兩方面的人才，并不表示

他們的合作，就可以開發出“集成化”的管理信息系統(MIS),而還要進一步看他們是否能“集合

和完成”管理和信息這兩大不同領域知識的融合。就如一位中國人碰到一位英國人，如果雙方都不

知道對方的語言，則絕對無法溝通，更談不上要集成彼此的知識了。

(2)高層領導=高階主管=6*6011宜丫6

在臺灣，［領導］一詞只當做動詞用，而在大陸則也用作名詞，指要負責領導工作的［人］。因

而臺灣常說的［高階主管］在大陸就說成［高層領導］了。但坦白說，我也不清楚在大陸上稱［企業高

層領導］指的究竟是哪些領導干部。

西方管理中所稱的高階主管，一?般是指部門主管以上的領導干部，如總經理、副總經理、協

理(比經理大一級)等人，但不包括經理或副理級的干部。

在臺灣，一個制造企業的組織，往往包含了許多的部門，而工廠往往是其中的一個部門，故

又常稱為生產部(或制造部)。因此，廠長等于是生產部經理，地位和營業部經理、財務部經理、

管理部經理……等是平行的。若廠的編制較大，廠長的職位可能就提升而為協理級，或是副總經理

級。大陡上常稱呼的“工廠”在臺灣均稱為“公司”，因此大陸上所稱的“廠長”常等于臺灣報稱

的“總經理”。

本書所稱的“高層領導”，是指部門經理級(不含)以上的干部，他往往負責兩個個或以上

的企業職能，或是負責一個編制較大、部屬人數較多的部門。

(3)干部=管理者=manager

這是泛指企業內各階層的干部，大體上包括了公司“決策層”和“管理層”的主管，有時“執

行層”的主管也被稱為管理者，即手下帶有部屬，而須具體為某項職能負責的領導人員。

(4)規劃=計劃編制=planning

本書把刻劃的動作稱為“規劃”，即計劃編制的意思，是一個動詞或動名詞。例如生產計劃

的編制稱作生產規劃，而“規劃”的結果則稱為“計劃(plan)”，是一個名詞。

某些場合下，當我們特別強調規劃的“時間性安排”時，常以“排程(scheduling)”來稱

呼此種規劃工作，如“車間排程”即是將要下達給車間的生產任務，預先就產品的對象和數量仔細

安排“開始生產時間與完成生產時間”。

(5)料品(part)=材料(material)+零組件(component)+半成品(semi-finishedgood)

+成品(finishedgood)

傳統手工操作下，我們常區分材料、原料、半成品、配套件、零組件、成品…等不同的名詞，

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來表達其不同的加工狀態，協助我們做好管理工作。在MRP管理體系下，劃分的方式己經有了轉變，

例如我們可用“在MRP管理體系下，劃分的方式已經有了轉變，例如我們可用”“供應的方式”做

為區分的標準，而分為自制件、采購件、委外件；我們也可以用“管理的方式”來做區分，而分為

MPS件、MRP件、POP件。這些區分法在書內會有詳細的介紹與說明。

另一方面，現代化的銷售工作是非常靈活的，企業出售的產品常可以是零件、半成品，甚至

是原料，因此所謂成品及半成品的劃分，已經不太有意義了。

本書將各式各樣的料或一律統稱為［料品］,來反映此一管理思想的轉變。

(6)訂單=客戶訂單，銷售合同=。011$1：01116「order

本書所稱［訂單］是專指［客戶訂單］而言，對供應商所用的訂貨單據則稱為(采購單)對外協

廠商(委外加工廠)所用的表單則稱為［委外加工單］。

［訂單］大約等于大陸習稱的［合同］,一家公司可能未與客戶簽正式的合同，但接受其訂貨的

要求并出貨，這時在企業內部所使用的單據就稱作訂單。

公司客戶多時，這種雙方不簽正式合同而在內部使用［訂單］的情況就愈多。當然，有時合同

和訂單的內容是一樣的。

(7)委外=外協,托外=subcontracting

委外是［委外加工］的簡稱，即由公司供應原材料或半成品給外協廠商，請其代為加工，又可

稱為外協或外包。請外協廠加工的單據稱為［委外加工單］,支付給他的加工費用則稱為［工繳］。

委外和采購不同，因為委外要提供材料給外協廠，因此，外協廠是“代工而不代料”，采購

供應商則是“代工又代料”了。

本書稱外協加工廠為［委外商］,而將采購的對象稱為［供應商］。當然，廣義地說，委外商和

供應商都是［外協廠］。

(8)制令(manufacturing)=工令(workorder)、生產通知單(manufacturingnotice)-.

派工單(dispatchinglist)

［制令］是生產計劃和調控單位將“車間生產任務”具體表達的一種單據或文件。制令也常被

稱為工令、生產通知單、或派工單等。在英文中也有不同的稱呼，例如Workorder、JobOrder等。

在MRP系統中，凡是要車間自行生產的內容，?律可以用制令的形式來表達。換言之，制令

可大可小，例如［生產計劃大綱(MPS)］是以月別(月度)的制令來具體表現的，而車間任務則可

能是用更細的、以日為單位說明內容制令來具體表現的o

讀者們將可在本書發現：生產計劃大綱的編制，在MRP系統中即是制令的規劃，而車間生產

任務的下達，則是制令的核發。換言之，在MRP管理下，計劃工作和執行工作是緊密地結合在?起

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的，而這正保證了反饋(feedback)的可行性和有效性。

(9)制程=工藝=process

［制程］就是產品在車間加工的各個具序，在大陸上稱作［工藝］。一個產品所有制程的描述稱

做［途程(routing)］,即是大陸常稱的［工藝路線］。

(10)用料結構=產品結構=零件構成表=BillofMaterial

［用料結構］是表達?個制成品所用原材料、零部件、或半成品等的組成結構關系，英文中則

統一簡稱為B0M。大陸出版的著作中也有的稱其為［零件構成表］。

在美國研究MRP的著作中有些是將［途程(工藝路線)］與BOM二者合稱為［產品結構(Product

Structure)］,為了避免混淆，本書中我們將B0M稱為［用料結構］,而不用［產品結構］一詞。

(11)前置時間=提前期=leadtime

［前置時間］的內容就是大陸常用的［提前期］。提請讀者們先注意，前置時間或或提前期和真

正的“工作時間長短”是不一樣的概念。我們在第五章中會做較詳細的說明。

信息方面的名詞

(1)檔案=文本文件=圻加

本書所稱［檔案］的意義和一般大陸上習稱的檔案大不相同，而約等于［文本文件］的意思。本

書的讀者應該不只是信息專業的人士，而更多是產、供、銷、財各專業職能的管理者，他們可以這

樣來理解檔案的含義；

在電腦化的信息系統中，［檔案］是以特定的數據形式而存在電腦內的一群數據(數據集)，

供我們隨時查詢，或供處理信息時取用。在觀念上，它像一個檔案夾，里面可以存放許多的資料。

檔案又可依其特性區分為各種的［主檔(masterfile)］、［交易檔(transactionfile)］,

或是［統計檔(statisticalfile)］.主檔往往有很多，如客房主檔、料品主檔、會計科目主檔…

等。現分別說明如下：

(1)［主檔］內存放著基本的數據(不會經常改變的數據，如客戶的基本資料)，因此它是一

直存放在電腦里的，供使用者反覆地使用。當某些基本資料改變時(如某客戶地址更改)我們要修

改對應的數據，這個工作稱作檔案的［維護(maintenance)］,而初次電腦化時，即第一次將主檔

所要的數據錄入電腦時，先要將所要的檔案打開(稱為［開檔］),再錄入數據(稱為［開帳］)。開檔

與開帳也常被稱作［初始化(initialization)］.

(2)［交易檔］內存放的是各項職能各筆交易的數據(如客戶給我們的訂貨內容、出貨內容、

已收款明細……等數據)，每隔一段時間即要先做拷貝(copy),即將這些數據另外存放在別的媒體

(介質)內，如軟盤或磁帶中，再將它們自電腦中加以清除，以免它們占用了太多的電腦儲存容量；

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這個將某些數據自電腦中清除的動作，稱為［清檔］。

(3)［統計檔］則是存放已經做過統計處理的、總結性的數據(如各客戶各月與本廠的往來

金額)。它在電腦里要存放多久，依軟件程序設計而定，因為許多統計檔內存放的數據是匯總性的，

因而不會占用太多的電腦容量。

對信息專業人員，我們要補充說明：上述檔案的觀念，是以邏輯的概念來說明的，實際應用

時，則可用數據庫來具體實現檔案的需求。

又：本書沒有采用［文件］一詞，因為一般多將手寫的，或是用文字處理軟件寫成的文字資料

稱為［文件(document)］?

(2)軟件包=套裝軟件=$0化\丫@「6package

軟件包是指個高度商品化的軟件系統，可立即借用戶采購及使用。在臺灣則稱［套裝軟體］。

(3)子系統=模塊=module

［模塊］是信息系統中做劃分時常用的觀念，也就是將整個大系統區分為數個子系統。

以往，在人們對信息技術的應用不熟習時，總以為應該依模塊的劃分，逐個的應用，而積累

成整個的系統。其實，這是一個很不好的方法，實施的困難度很高，時間和成本的花費也太大，因

而并不值得采用。本書說明了其中的道理，而倡導另以［職能］來取代［模塊］做為實施劃分的依據。

因此，我們稱某一職能系統為一［子系統］,只有在談及信息系統時，才使用［模塊］這個名詞。在臺

灣則把［模塊］稱作［模組］。

(4)客制化=用戶化=customization

將某一軟件包的程序，依用戶的實際狀況加以修改，使它更符合用戶的使用需求，稱為［客

制化］,也可稱為［用戶化］。

本書中，我并沒有采用［二次開發］的名詞，這是大陸上很流行的用法。對制造企業信息系統

中與MRP有關的部分來說，一個好的軟件包應已具備了相當完整的功能，而且，MRP系統的功能應

該是相當標準的，因為國情和商業習性不同所產生的不同需求，應該由軟件包的制造商來負責設計

和制作，不應該由用戶自己來做大量的修改，因為它涉及整體信息架構的考慮，及相當復雜的技術

問題。因此，用戶應該了解的是客制化的工作需求，而不應該考慮二次開發的問題，否則實施的時

間會拉的很長，所要花費的成本也太高。

兩岸名詞對照表

雖然隨著兩岸交流的加大，雙方的用語已經出現許多互用的現象而多可了解，我們還是列出

下面的對照表給不太熟悉的讀者們參考。

表

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大陸名詞臺灣名詞英文名詞

1.信,息部分INFORMATION

計算機電腦Computer

網絡網絡Network

硬件硬體Hardware

微機個人電腦Personalcomputer

打印列印Print

激光鐳射Laser

屏幕熒幕Screen

軟件軟體Software

菜單功能表Menu

程序程式Program

源代碼原始程式Sourcecode

編制撰寫Coding

口令密碼Password

模塊模組Module

數據資料Data

信息資訊Information

在線處理線上處理On-lineprocessing

文件檔案File

登陸輸入Keyin

數據庫資料庫Database

2.管理部分Management

集成整合Integrate

領導主管Leader

項目專案Project

計劃編制規劃Planning

合同訂單Customerorder

車間現場Shopfloor

外協委外Subcontracting

工藝路線制造途程Routing

用料清單用料結構BillOfMaterial

提前期前置時間Lead-time

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重新生成再衍生Regenerate

調平排平Leveling

初始化開帳Initialization

積累累積

｛表1.4兩岸名詞對照表｝

附錄電腦化的目標

在管理上我們應用電腦究竟要達到什么目的？

就公司整體而言：是要建立一個信息導引型的管理系統(InformationDrivenManagmentSystem)。

就管理干部而言：是要協助他提升決策的數量和質量，進而使公司達到管理自動化的境界。

(MA=ManagementAutomation)

卜面我們將先介紹管理自動化的觀點，再討論信息導引型管理系統。

管理自動化(MA)

何謂管理自動化？從管理上決策論(DecisionTheory)所說［管理就是做決策］的觀點可知:

管理自動化的具體內容就是決策的自動化。

什么又是決策自動化呢？決策真能自動化嗎？要回答這個問題，我們必須先了解決策的內

容。決策論中將企業中的各種決策劃分為兩大類，即［定型化決策(ProgrammedDecisionMaking)］

與［啟發式決策(HeuristicDecisionMaking)］,后者又可稱作［非定型化決策］,二者的特質如

下所述：

決策分類本質舉例特性舉例

定型化決策若：A—2,B—3例行的、重復發生會計系統物料規劃薪

問：C=A+B+X=?的、可結構化的資處理銷售分析

答：C=5

啟發式決策若：A=2,B=3偶發的、難結構的財務模擬生產排程調

問：C=A+B+X=?薪決策產品定價

答：若X=0,則C=5

若X=2,則C=7

若……則……

｛表L5決策的分類與舉例｝

定型化決策

定型化決策可以依預先訂定的決策規則(DecisionRule)而自動地求出答案，如在會計系

統中只要交易事項確定了，即可依預先訂定的會計科目、交易類型、而［自動地］生成出傳票、再登

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錄明細分類帳。因此，定型化決策有一個(且只有一個)最佳的(Optimized)答案，只要我們事

先將決策的各項要素、其相互間的關系、決策的規劃、做出決策后應通知哪些人員…等都事先規定

好，自然可以節省大量做決策、溝通協調的時間與人力。

在信息系統上，作業信息系統(OIS:OperatingInformationSystem)即是以一定的作業(工

作)原理、使用者所鍵入的參數數據(或主檔內的數值)做為決策規則，而自動地生成各項規劃和

控制要用的信息。因此，0IS信息系統就成為協助我們將定型化決策加以自動化的最佳利器。

諾貝勻經濟學將得主HerbertA.Simon曾經說過：未來自動化的工廠，是建立在［自

動生成定型化決策］的基礎上(Theautomatedfactoryofthefuturewilloperate

onthebasicofprogrammeddecisionsproducedintheautomatedofficebeside

it.)

啟發式決策

對啟發式決策而言，由于我們無法事先掌握所有的決策要素與決策規則，因此也無法自動地

得到答案，例如，在財務管理中的理財決策(FinancingDecision),無法就所需要的資金自動求

出［最佳的］籌措資金的方案。因此，啟發式決策沒有所謂的［最佳的(Optimized)］答案，我們只

能逐步地來尋求一個令我們［滿意的(Optimized)］答案。

雖然我們不能掌握啟發式決策中全部的決策要素與規則，但可以將［已知的］部分先建構成模

式(Model),而對未知的部分則藉電腦快速運算的能力來做反覆的模擬(Simulation),以尋求可

行的答案。這就是信息系統中所說［決策支持系統(DSS:DecisionSupportSystem)］的功能。換

言之，DSS系統可以協助決策者自許多不同的角度來［探測］各種決策的可能結果，如此不但可提升

決策的有效性，且可讓我們對啟發式決策的［本質］有愈來愈深入的了解。

在管理上我們常聽人說要藉電腦化來建立［管理信息系統(MismanagementInformation

System)］.經由上述的說明，我們可以將MIS的內容理解為0IS與DSS的結合。當然我們也了解到：

MIS系統的確可以協助我們提升決策自動化的程度。

信息導引型管理系統

當然，在現代化的組織內，管理的實際運作內容確與傳統的管理方式大不相同。傳統式的管

理系統以手工操作來處理信息，它無法克服信息和工作之間在空間上和時間上的差距，因此，所有

管理的問0題最后都落在［人］的身上，而形成難以克服的管理問題，如溝通協調、管理控制幅度，

以及組織方式等難題。現代的信息技術使我們能開展一個管理的新天地：它讓我們借助更快速及更

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準確的充分信息，重新檢討以往管理上的種種作法、發現其謬誤，并突破其限制。

樂團式的組織與管理

管理大師PeterDrucker明白地指出：現代化的組織將是以信息為基礎的組織

(Information-BasedOrganization),它擁有類似我們所知道的樂團式的結構，而不再像過

去那種類似軍隊式的結構了。

信息導引型管理系統運作的方式，可以藉樂團的表演方式來做比喻：在一個大型的樂團中，

每個人都是專家，拉小提琴的、吹法國號的、打鼓的，各人玩個人的，但卻能合作而演奏出極為動

聽的樂意。然而，指揮只有位(它不像我們傳統企業組織里有許多位指揮，即主管)，且每個演

奏者可能均不了解別人演奏的樂器和技巧，而卻都能協同一致演奏，其憑借的就是共同的樂譜，以

及各人均能忠實而完美地表演各人的角色。同理，信息導引型管理系統是要借助信息架構一個企業

運作的［樂譜］,以擔當預設溝通基礎(PreestablishmentofCommunication)的功能，使每個人

在工作時均能像銷售飛機票的人員?樣，借助電腦做自動的溝通與協調，而在最迅速的時間內發揮

最大的效益。

與傳統手工型管理系統的比較

接下來我要從十個不同的角度，將［傳統手工型］管理系統(ManualManagementSystem)和［信

息導引型］管理系統(InformationDrivenManagementSystem)做?個比較，讀者將可從中了解

到這種信息導引型系統的強大威力。

(1)信息處理

手工型：以手工處理為主，正確性低、時效性差。處理目的以供會計或控制作業所需為主，

難用于規劃作'I匕

信息型：以電腦處理為主，正確性高、時效佳。處理目的除供會計或控制作業所需之外，主

要用于規劃作業及平時各單位間作業的協調配合，故管理效益較高

(2)組織類型

手工型：以職能式組織為主，輔之以矩陣式或事業部制等組織類型。組織層級較多，管理成

本較高。專業幕僚人員會因組織的成長而增加，內部工作系統亦將隨之復雜化。

信息型：信息式組織類型較傳統組織為扁平，管理層級減少，而呈現多維(multidimentional)

架構。專業幕僚人員隨信息化程度的提升而減少，內部工作系統亦逐步隨之而定型化。

(3)溝通協調

手工型：依傳統管理法則中的協調原理及組織層級架構，進行垂直式(上及下)的溝通為主，

可能再輔之以總經理室等幕僚單位，或采取委員會式的溝通方式。將因組織擴大而快速地復雜化。

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信息型：依管理信息系統（MIS）進行網狀式的溝通。信息可直接自承辦人處取得，毋須再

透過其主管。因組織擴大而復雜化的程度將相對降低。

（4）管理制度

手工型：為因應手工作業的需求，而以表單設計、事務流程、各對應的作業規定為主，且多

為定性的規則。各項制度（規則）是否能確實地執行，以及執行成效的優劣，均另需依賴人員來查

核，故成本很高，且受人員異動的影響極大。

信息型：因應電腦化作業的需求，制度面強調了數據的完整性與及時性。各項制度（規則）

是否能確實地執行、執行成效的優劣，可借助信息系統來查核，故成本很高，且受人員異動的影響

極大。

信息型：因應電腦化作、業的需求，制度面強調了數據的完整性與及時性?各項制度（規則）

是否能確實地執行、執行成效的優劣，可借助信息系統來查核，故制度之可執行性及穩定度均較高，

亦較不受人員異動之影響。

手工型：信息的欠制常導致組織目標不夠清晰，故管理者功能的發揮與角色的扮演均十分重

要。各職能人員在升任主管前，往往需要再接受管理方面的訓練，其培育很不容易。因此，管理人

員往往需要先具備多年的經驗與優良的領導能力方能勝任。

信息型：與手工作業下傳統管理人員的功能與角色均不同，而比較強調了分析性技巧與觀念

化（conceptualization）之能力。在一個充分信息化的組織內，管理人員必須處的人際關系的問

題比較少，而管理者的培育工作亦比較容易系統化地進行。

（6）管理風格

手工型：較易傾向于專斷、獨裁，或形成人情式的管理風格。領導主要靠權力，或對人際關

系的處理，而較少依靠專業的能力。

信息型：易轉變為［參與式管理］。管理風格較具彈性。領導必需多靠專業能力，而非靠權力。

（7）控制幅度

手工型：幅度不能過大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人為限。

信息型：控制幅度無傳統組織架構下五至七人之限制，依據peterDrucker先生的說法，控

制幅度的觀念已轉變為［溝通幅度（CommunicationSpan）］的觀念。

（8）決策方式

手工型：決策主要是靠作業程序（制度規定）、以往的處理慣例、主管的經驗法則、決策者

本身的推想和判斷力來做決策。定型化決策比較少，多為啟發式的決策，故決策的數量和質量受各

階層管理人員素質的影響極大。少有固定的模式來積累組織學習（OrganizationalLearning）的

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效果。

信息型：定型化決策可由電腦化信息系統來支持，故可依照預建之方式，并計量地做決策，

決策數量和質量受各不同人員本身主觀偏見或經驗影響的程度較度。啟發式決策則由決策支持系統

(DecisionSupportSystem：DSS)來協助，而較容易有系統地積累組織學習的經驗，且可讓各不

同階層的管理人員了解決策之原理(DecisionRationale).

手工型：依主管對部屬的信任程度而決定授權的范圍，缺乏計量的授權工具。部屬績效只能

靠報告系統、管理制度的查核、預算執行檢討等方式來加以評估。

信息型：依部屬的工作目標來進行授權，擁有可計量的授權工具。部屬績效可由管理信息系

統中快速地反映，故主管可采取［例外管理］的原則以充分授權，毋須事必躬親。

(10)企業發展

手工型：組織在經歷初創、發展、成長、成熟等各發展階段時，由于人員成長、制度建立，

及各項管理技術導入所需要的時間較長，故發展中將耗用的試誤成本亦極高。

信息型：在經歷初創、發展、成長、成熟等各發展階段時，因電腦化系統的高穩定度和與制

度化特性、人員較易系統化地培育，組織發展所需時間可大幅度地縮短，試誤成本亦因而大幅度地

降低。

第二章改革方法論與現代管理觀念

本章先說明管理改革的各種方法論，并介紹較正確的主張：理想重設計法。其次，我們對傳

統工業化社會的管理思想做?個回顧，并介紹一些現代信息化社會中的一些重要的管理觀念.

管理改革的方法論

MRP管理體系的建構與運行，以牽涉到公司的人員數目、預算、時間而言，均是一個大型的

管理改革項目，而且很不容易成功。因此，須要有正確而有效的方法論(methodology)來指引企

業的行動。

管理理論中有關方法論的討論頗多，實務上的作法更是五花八門、各有主張。然而，這是一

個關鍵性的、中心思想的問題，因此非常值得讀者們先對它下一些思辯的功夫。

管理改革的本質

改革就是［改善］或［興革］,其目的在獲得［進步］,而本質則是［改變］:改變原有的想法或作

法。坦白說：如果不愿改變，則改變革根本不可能成功。因而美式管理中常以［變革(change)］來

稱呼它。

有沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的呢？

沒有!

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為什么沒有呢？因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的

［慣性］,因而必將造成“不舒適”的感覺。因此，我們必須先作好心理上、思想上的準備，才能真

正理解改革方法論。

改革策略的選擇

管理體質的改革，或是干部素質的提升，本質上都是在創造希望達成的變革（change）。管

理研究與經驗指出：一般而言，我們有三種變革策略（ChangeStraegy）可供選擇，即革命法

（Revolution）、演進法（Evolution），與理想態重設計法（IdealRedesign

革命法主張“將現有的各種問題一次徹底地解決”，這也正是它吸引人的地方，讓人們以為

可以“畢其功于一役。然而革命法是“先破壞而后建設”的，而它在建設行動前的破壞力量往往太

過強大，同時，它又不能保證真的能將問題?次就［解決掉］,而實際上往往僅是將問題給［換掠］了。

因此，革命法“破壞之后再談建設”的主張有極大的不確定性、不安全感，若使用不當會“愈改愈

糟”，是其最大的弊端。

我們常見對現況強烈不滿的激進分子主張采用革命法，但他們一但成功后，卻又不會希望別

人也同樣采用這種方法。由于革命法的不確定性太高，效果極級把握，因此在管理上往往都不建議

采取這種激烈地改革策略。

演進法認為大問題很少是一次就能夠解決的，因而主張“一次解決一部分的問題，日積月累

而終能達成全面改革的目的”。演進法看來比較溫和，不像革命法那么霸氣，因此它的“可接受性”

也比較高。然而，人們的思想和行為均有極大的慣性（惰性），一次改變一小部分，很容易就被原

有的慣性給拉回到原有的作法上來。時間一長，往往就會形成“不了了之”的局面。

演進法最大的缺點就是容易造成這種“雷大雨小只有三分鐘熱度、虎頭蛇尾”的結局，因此

在管理上也不建議采取這種改革策略。

最佳改革策略：理想態重設計

圖

［圖2.1理想態重設計法］

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最好的改革策略是［理想態重設計法］。在說明它的作法前，我們先借助圖2.1來說明一般

管理改革行動的內容與順序：

（1）先對現況做描述（StatusDescription）一般多稱作［企業診斷］。這種診斷的工作常

讓我們和一般的［健康檢查］聯想在一起，而自然就會［認定］這應是一切改革行動的開始。

（2）次對未來做規劃（FuturePlanning），又可稱為［理想態重設計（IdealRedesign）］,

因為我們總希望設計出一種最理想（最佳）的結果，做為整個改革行動的總目標。

（3）而改革行動（Actions）自然就是將我們自當前的狀況帶往未來理想狀況的一系列的活

動（工作）。

上述的行動順序看似十分自然、合理，然而它卻是錯誤的。許多管理改革工作的失敗均可雪

因于此種動順序。為什么？請先思考下列的根本問題：“改革工作應自診斷開始？還是從設計開

始？”