管理學基礎

（第二版）

管理學基礎(第二版)

12.1領導概述12.2經典領導理論12.3新型領導理論領導管理學基礎(第二版)

關于領導有各種理論，但其有共同之處：1.領導是一個過程，而不是存在于領導者身上的一種特點或性格，領導活動發生在領導者與下屬的互動過程之中；2.領導能產生影響力；3.領導過程存在于群體環境之中，單個人不能形成領導；4.領導活動是在一定的組織結構中展開的，組織的存在是領導產生作用的背景；5.領導活動的目的是為了實現某一特定的組織目標，組織目標是領導活動的指向標，也是領導活動的歸宿。12.1.1領導的定義管理學基礎(第二版)

領導：某一個體（團體）對組織中的個體、群體及整個組織施加影響，使其實現共同目標的過程。12.1.1領導的定義管理學基礎(第二版)

管理與領導的區別：12.1.2領導與管理管理領導計劃和預算確定方向組織和配備人員協調一致控制和解決問題鼓舞和激勵保持有序和可預見性促進變革管理學基礎(第二版)

管理者和領導者的特征比較

：12.1.2領導與管理管理者領導者目標源于需要而非欲望目標源于欲望而非需要緩解個人及部門間的矛盾尋求潛在的機會及回報撫慰組織內的方方面面以自身的魅力激勵下屬、激發創新確保日常工作的順暢運行與雇員及合作者的關系緊張工作環境有秩序、穩定工作環境混亂，缺少結構性以試驗過或已經證明過的方法做事以冒險和開辟新途徑的方式做事管理學基礎(第二版)

19世紀末開始研究領導理論12.1.3領導理論的發展歷程123主要研究領導者特質（20世紀20－40年代）主要研究領導者行為（20世紀40—60年代）4權變領導理論（自20世紀60年代開始）管理學基礎(第二版)

5新型領導理論12.1領導概述12.2經典領導理論12.3新型領導理論第12章領導管理學基礎(第二版)

特質：

是指一個人區別于其他人的個人特點，包括體型、外貌、年齡、性別、人格特點、價值觀及社會交往能力等；特質理論（traittheories）：

認為這些特質是與生俱來的，是由遺傳基因決定的。12.2.1特質理論管理學基礎(第二版)

12.2.1特質理論

領導者的六項重要特質：

領導愿望洞察力自信誠實與正直

才智工作相關知識管理學基礎(第二版)

斯托格迪爾斯托格迪爾洛克和柯克帕特里克鮑莫爾才智成就內在驅動力合作精神機敏韌性領導愿望決策才能洞察力洞察力誠實與正直組織能力責任感主動性自信恰當授權主動性自信心智慧應變能力韌性責任感工作相關知識責任感自信心協調能力創新力社交能力寬容風險承受力影響力尊重他人意見

與領導力有關的特質管理學基礎(第二版)

特質理論的優點：特質理論為領導者的選拔提供了一些標準。特質理論的不足：特質理論沒有考慮情境因素。在原因和結果的區分方面還沒有足夠的證據。研究者過分關注特質與領導者之間的聯系，卻未曾嘗試將這些特質與其他結果如生產力或員工滿意度相聯系。12.2.1特質理論管理學基礎(第二版)

12.2.2行為理論行為理論（behaviortheory）行為理論認為，任何人只要采取恰當的行為方式，都可以成為有效的領導者。因此，它主要關注領導者做什么和如何做，并致力于揭示：是領導者的行為方式而不是他們的個性特征使其成為一個領導者。管理學基礎(第二版)

相關理論

1.艾奧瓦大學的研究

最早研究領導行為，提出三種領導風格

：獨裁型風格民主型風格放任型風格12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

2.俄亥俄大學的研究：“四分圖理論”

將領導行為分為兩個維度：結構維度和關懷維度

高關懷維度低低結構維度高圖12–1四分圖理論12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

低結構高關懷高結構高關懷低結構低關懷高結構低關懷3.密歇根大學的研究

認為領導行為有兩種完全對立的類型：員工導向型（employee-oriented）生產導向型（production-oriented）12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

4.管理方格理論

：得克薩斯州立大學的羅伯特·布萊克（RobertBlake）和簡·莫頓在俄亥俄州立大學和密歇根大學研究的基礎上提出了一個二維的管理方格理論（managerialgrid）

如下圖所示：12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

1.9鄉村俱樂部型管理對員工的需要關懷備至，創造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調。1.1貧乏型管理

對必須的工作付出最少的努力以維持恰當的組織成員關系。5.5中庸之道型管理

通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現的可能。9.9團隊型管理工作的完成來自于員工的奉獻，由于組織目標的共同利益關系而形成了相互的依賴，創造了信任和管理的關系。9.1任務型管理由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響降到最低程度。高低123456789123456789低高關心人關心生產管理學基礎(第二版)

5.PM與CPM：PM是指一個群體功能的概念，群體一般包括兩個基本功能：一為工作績效P（performance）；二為團體維系M（maintenance）。PM理論認為，一個領導者，不論他的P因素多么強，總包含某種程度的M因素。從20世紀80年代開始，PM理論的中國化研究以及CPM模式的提出。12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

1981年，徐聯倉、陳龍等人把日本三隅二不二的PM領導理論引入中國，并根據我國的國情進行了修訂在徐聯倉等人研究的基礎之上，凌文輇等人提出了中國領導行為評價的CPM模式：中國的領導行為評價由三個因素構成，即P因素、M因素和C因素，其中C因素為品德因素（characterandmorals)。12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

6.家長式領導：家長式領導的定義：在一種人治的氛圍下，顯現出嚴明的紀律與權威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領導方式。家長式領導包含三個維度，即權威領導、仁慈領導和德行領導，與其相對應的員工行為包括敬畏順從、感恩圖報和認同效法。12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

行為理論小結

首先，行為領導理論是對領導理論的一次重大突破。行為理論與特質理論的另一個不同在于，它認為卓有成效的領導是可以學會的。也存在不足之處：行為理論也沒有找到一個可以在所有情境中通用的行為模式。12.2.2行為理論管理學基礎(第二版)

12.2.3權變理論權變理論：認為領導模式的有效性會受到領導行為發生時的外部環境的影響，解釋了特定環境中領導模式與有效性的關系。管理學基礎(第二版)

1.菲德勒模型：認為領導者的效率取決于其領導風格與情境相互配合的程度。設計了一套最難共事者問卷（leastpreferredco-workerquestionnaire，LPC），用來測量領導者是任務導向還是關系導向的。影響領導有效性的情境變量有三種：領導者—成員關系（leader-memberrelations）、任務結構（taskstructure）職位權力（positionpower）

12.2.3權變理論管理學基礎(第二版)

任務導向關系導向好績效差有利中等不利

領導者—成員關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱圖12–3菲德勒權變模型12.2.3權變理論管理學基礎(第二版)

2.情境領導理論1969年由保羅·赫塞（PaulHersey）和肯·布蘭查德提出；認為領導風格由兩個要素組成：任務行為（指導行為）和關系行為（支持行為）；情境理論的本質在于領導者的行為要與下屬的能力和責任心相適應，將此模型劃分為兩個部分——領導風格和下屬的成熟度。12.2.3權變理論管理學基礎(第二版)

情境領導模型管理學基礎(第二版)

3.領導者—成員交換理論（LMX）

：由格雷恩（Graen）和丹賽勞烏（Dansereau）在1972年首次提出；由于時間和精力有限，領導者在工作中要區分不同的下屬，分為“圈內下屬”和“圈外下屬”。

12.2.3權變理論管理學基礎(第二版)

4.路徑—目標理論：由羅伯特·豪斯（RobertHouse）等人于20世紀70年代提出的。其核心在于領導者的任務是幫助下屬達成他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的目標一致。認為有兩個權變變量會影響對領導方式的選擇，即環境和下屬。

提出了四種領導方式：指導型、支持型、參與型和成就導向型12.2.3權變理論管理學基礎(第二版)

5.領導者—參與模型

：由維克多·弗魯姆（VictorVroom）和菲利普·耶頓（PhillipYetton）共同提出的；它著重分析不同級別的參與型領導，以及不同級別的參與程度對決策質量和可信度的影響；修正后共有12個權變因素；包含了高度獨裁到高度民主的五級領導風格：從專斷型到放權型12.2.3權變理論管理學基礎(第二版)

權變理論小結

權變理論在領導行為的研究中加入了權變變量，強調在選擇領導風格時，要充分考慮這些變量。

也存在不足之處：

權變理論相對更為復雜，結合了許多與領導力相關的權變因素，因此在運用時難度更大，對領導者的能力提出了更高的要求。12.2.3權變理論管理學基礎(第二版)

12.1領導概述12.2經典領導理論12.3新型領導理論第12章領導管理學基礎(第二版)

最早由伯恩斯在1978年《領導力》一書中提出，指出領導是一個連續體；變革型領導(transformingleadership)交易型領導(transactionalleadership)

20世紀80年代中期，巴斯（Bass）發展了伯恩斯的概念，認為變革型領導和交易型領導應該是兩個獨立的概念。12.3.1變革型領導管理學基礎(第二版)

變革型領導與交易型領導的特征比較變革型領導領袖魅力：向下屬提供愿景規劃和組織使命，解釋任務的意義，引發自豪感，贏得尊重和信任。感召力：傳達高期望，用工作意義激勵員工去努力工作，用簡單的方式表達重要目標。智能激發：不斷用新觀念、新手段和新方法對下屬提出挑戰，激發下屬創造性地解決問題。個性化關懷：給予下屬個別的關懷、區別性的對待，有針對性地給予指導和培養。12.3.1變革型領導管理學基礎(第二版)

交易型領導權變式獎勵：根據下屬的努力、業績及對目標的認識給予獎勵，可被視為為獲得員工支持而提供的一種有價值的資源交易。積極的例外管理：密切監督防止問題的發生，并對偏離規范的行為進行監督檢查并加以矯正。消極的例外管理：對不符合規范的行為加以干涉，但不作指正，只在問題嚴重時介入。放任型：放棄責任，避免做決定，逃避領導職務和責任。12.3.1變革型領導管理學基礎(第二版)

變革型領導與交易型領導的特征比較12.3.2魅力型領導

魅力型領導指下屬所認為的具有特定的個人特質、能力和行為，并且對下屬的情感、價值、信仰、態度和行為有著異乎尋常的強烈的影響力的領導者的某種屬性。魅力型領導者的八種典型行為特征：

角色模擬、形象塑造、愿景規劃和清晰表述、表達較高的期望和信心、承擔個人風險、表現出非常規行為、對環境的敏感性、行為方式富有表現力。管理學基礎(第二版)

道德領導指領導者在其行為中明是非，追求公平、誠實、善良和正義。

誠信領導指一種把領導者的積極心理能力與高度發展的組織情境結合起來發揮作用的過程。戰略型領導指理解組織與環境復雜性并領導組織中的變革以實現組織與環境同步發展的過程。12.3.3

領導理論研究的新進展管理學基礎(第二版)

關鍵術語領導特質理論行為理論