2023年01月構建組織理性，打造組織能力，建立激勵賦能機制

——助力濱海（天津）金融資產交易中心系統性成長Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規劃及技術方法路線04）項目專家團隊金融資產交易行業處于平穩階段，資源整合盈利亟待提升互聯網與金融資產交易行業的上下游資源整合，以“低價餐+服務承諾+過程監控”的方式，為金融資產交易消費者提供省時、省錢、省力的服務。未來，徐展行業的盈利能力主要建立在其對各方資源的整合能力和創造力的交易流量上。原材料服務商行業品牌商行業公司從業人員設計人員平臺式金融資產交易營銷金錢服務自助服務線下體驗消費者、用戶整合產品/服務提供產品/服務原材料服務商行業品牌商行業公司從業人員金錢服務自助服務線下體驗消費者、用戶定制個性化服務平臺式與自營式金融資產交易營銷模式濱海金融于2016年創建，致力于打造一流的科技助保平臺，有著一批經驗豐富，深耕助保多年的專業團隊，為個人和企業提供便捷的金融信息服務，專業全面的風控體系，保障交易安全為響應國家混合所有制改革和創新驅動發展號召，中國人壽聯合騰訊公司積極探索金融科技在保險行業的深度融合及創新應用，共同牽頭設立了濱海（天津）金融資產交易中心股份有限公司（簡稱“濱海金融“），注冊資本金為5億元，致力于成為中國一流的金融科技平臺。公司成員主要來自金融、互聯網、實業投資等行業知名機構，均畢業于清華大學、北京大學、哥倫比亞大學、劍橋大學、芝加哥大學等海內外著名高校，碩士研究生及以上學歷占比75%以上。濱海金融以新金融、新科技的理念注重金融科技的協調發展，綜合運用大數據、人工智能、區塊鏈、人臉識別、OCR識別等前沿技術，為用戶提供安全、高效、便捷的服務智能營銷系統智能資產管理系統大數據智能風控系統打造技術、數據、行業洞察能力，將豐富的金融經驗及科技實力集成到系統平臺，提供開放的一站式、一體化智能科技服務平臺，與生態合作伙伴及客戶緊密連接，形成人、企、事、物及交易、運營、風控、營銷等全方位、全場景數字化平臺。以創新科技賦能生態伙伴，帶動產業升級，致力于共同形成信息+金融智能匹配的新一代產業互聯網。2019年，濱海金融成功以業務云服務幫助傳統行業的合作伙伴成功完成數字化轉型，將作業效率提升了430倍。濱海金融積極探索研究，與大學、研究所及行業領先機構聯合，以金融帶動科技能力升級，幫助打造超級智能等硬科技，不僅僅致力于財富增值，更致力于服務社會健康，養老和慈善事業，創造獨特的社會價值。濱海金融管理現狀的初步判斷01組織管理體系有一定的提升空間表象：一、部門部門職能存在交叉、重疊、缺失等情況二、部門核心定位及戰略支撐作用需要進一步梳理和明確02薪酬的吸引、保留、激勵作用發揮不足表象：一、薪酬水平相對較低，近幾年沒有有效參考市場薪酬數據進行薪酬水平的調整，部分崗位出現新老員工薪酬倒掛現象二、內部公平性不足，部分崗位沒有體現出崗位價值的差異（歷史原因導致）三、薪酬結構不合理，薪酬表數據差距較小，薪酬的激勵作用導向作用不足03績效管理未形成閉環管理體系，考核導向作用發揮不足表象：一、公司仍未形成績效管理的文化氛圍二、薪酬體系與績效考核結果沒有有效形成閉環三、績效指標設置不合理，不能有效體現工作職責或經營任務四、績效考核結果應用的方式方法靈活性不足Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）濱海金融項目需求分析03）項目規劃及技術方法路線04）項目專家團隊一：調研與診斷華夏基石將通過多種調研工具、途徑和方法,全方位地審視濱海金融組織及人力資源管理體系現狀內部訪談（定性分析）

一對一訪談

小組訪談問卷調查（定量研究）內部資料分析公司

戰略規劃相關文件

相關運營數據……外部資料分析

行業資料分析

標桿企業資料收集與分析……根據調研需求，召集跨部門研討會就公司發展規劃相關管理與運營問題進行研討薪酬現狀數據分析內外部資料分析專題研討會訪談與問卷調查管理現狀調查問卷華夏基石投入巨大的精力，開發了一系列標準化診斷模型、工具模型1：企業價值鏈分析模型：模型2：華夏基石系統診斷模型模型3：華夏基石ETA診斷模型工具1：關鍵事件分析（“照鏡子”）工具2：定制化問卷調研工具3：結構化訪談工具4：標桿企業參照分析二：組織管理體系優化基于組織匹配戰略原則，從業務現狀與規劃出發，梳理戰略對組織發展的要求（資源與能力），破解支持公司高質量發展的組織密碼企業資源有形資源無形資源人力資源企業能力產品研發市場開發項目投融資生產與服務組織與管理研發能力生產管理能力組織管理能力研發計劃研發組織研發過程管理研發效果控制供應鏈管理產能生產過程管理庫存管理質量管理集權與分權組織結構職能管理體系崗位責任管理層次和管理范圍匹配企業能力貫穿于經營價值鏈始終物質資源：土地、廠房、生產設備財務資源：資金品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗人的技能、知識以及推理決策的思維邏輯財務能力資金籌集能力資金運用能力資金管控能力研發能力營銷能力研發計劃研發組織研發過程管理研發效果控制產品競爭能力銷售活動能力市場決策能力分析支撐戰略的組織發展核心資源與能力示例從組織發展的要求，重點進行戰略瓶頸的突破點分析、資源能力匹配性分析、組織與戰略發展業務現狀與規劃出發，梳理戰略對支撐性分析通過“供需求”模型分析戰略瓶頸的突破點全面盤點資源能力，進行資源能力匹配性分析戰略瓶頸分析：對于不同業務板塊，通過供需連模型覆蓋到價值流程各環節，對標目標符合增長率，以業務增長率反推業務經營，找到阻礙增長的關鍵瓶頸點資源能力匹配性分析：對公司當前所有的關鍵資源和能力進行梳理和盤點，對標行業，結合未來的戰略定位，對資源能力進行綜合評估，提出相應舉措意見需求（空間、競爭）供給研發、項目、采購連接（物流、市場、銷售）業務板塊1業務板塊2新業務是否找到空間足夠大的市場？是否找到增長足夠快的市場？市場的競爭（上游議價、客戶議價、同行、替代）過于激烈？研發（人才、資金、機制制度、流程…）采購（供應商、規模、機制、流程…）項目（人才、周期、成本、質量…）制造（產能、工藝、材料…）物流（供應商、速度、安全、流程…）市場（品牌、推廣、調查研究、規劃…）銷售（人才、策略、大客戶、區域、定價…)其他…復合增長率目標20%>40%>40%資產規劃生產能力大客戶營銷高效運營資源能力現狀匹配行分析綜合評估在行業內具備一定的資產優勢在需求景氣下，具備規模效應具備優勢的戰略必須的創新能力保持一定規模優勢逐步提高資產質量產能覆蓋全國x地區年產能達到x噸/年產能覆蓋面大區域性優勢明顯碩士以上研發人員X人專利申請數X創新體系有待完善提高高水平人才吸引力進一步完善創新體系建設傳統關系營銷為主大客戶管理較弱引入行業成熟的大客戶經理快速復制大客戶營銷模式毛利率行業競爭力弱周轉率較低對標行業毛利水平提高運營周轉率降低綜合運營成本…SAMPLE基于客戶需求和用戶場景出發重構濱海（天津）金融資產交易中心的價值鏈條生產職能金融資產及金融產品的登記端到端流程金融資產及金融產品的托管端到端流程業務流程池客戶需求采購職能設計職能財務職能…職能客戶需求職能目標流程目標流程目標流程目標職能目標職能目標職能目標職能目標金融資產及金融產品的交易端到端流程客戶人力資源市場管理設計開發供應鏈管理生產管理……流程與IT財務管理行政及其他核心流程支持流程業務價值流分析：從產業鏈條上創造價值的各分工環節，分析產業要素各主體創造價值的關鍵點，從價值鏈條分析各參與要素創造價值的方式，梳理端到端的核心業務價值流，進而分析價值創造模式。進一步構建濱海（天津）金融資產交易中心的主輔價值鏈模型分析利潤輔助價值鏈主價值鏈財務管理法務、知識產權行政、后勤經營計劃人力資源管理決策監督戰略規劃內審、合規SAMPLE基于價值鏈進行映射，確定組織架構及部門核心職能董事會監事會經理層股東大會參控股子公司部門市場發展一部市場發展二部市場發展三部市場發展四部產品開發部交易運營部風險合規部綜合管理部財務結算部XX資管理有限公司XX科技股份有限公司XX資產管理有限公司XX金科技術有限公司SAMPLE案例：基于前中后臺設置的某金融資產交易中心組織架構SAMPLE在確定好組織架構后，進一步梳理部門（中心）協同機制與運營邏輯１．整合導向：不做調整２．賦能模式：產品中心依據運營計劃與營業部形成閉環系統；保證運營計劃的實現，提升產品力，提高客戶滿意度。強化產品中心自身設計、產品職能。營業部產品中心設計部開發部……部提升客戶滿意度提升產品力渠道/客戶支撐支撐保障SAMPLE產品部風險管理部營業部反饋指導監督評估主動需求分析整合——參照華為模式１．整合導向：產品規劃與產品開發分離，便于監督考核。２．賦能模式：產品部作為紐帶，形成產品部、營業部、風險管理部鐵三角模式；增強產品部的市場需求分析、產品規劃等職能，由被動告知轉向主動賦能。SAMPLE通過對組織結構的有效梳理優化，同時避免部門職責出現交叉、缺失、重疊、錯位的現象甲乙兩個屬同層次部門的職能有交叉部分職能交叉甲乙職能空檔甲乙甲乙兩個屬同層次部門的職能中有缺失部分職能重疊甲乙甲乙兩個屬不同層次部門的職能有重疊部分職能錯位甲乙乙甲應該由甲部門負責的職能現在由乙部門負責職能虛位乙甲流程或權限設計問題導致職能遺漏或者職能虛位，如甲部門名存實亡，對乙部門失去控制在部門職能梳理基礎上，依據部門職能匹配和各項業務流程的變革點，對現有崗位設置進行優化崗位設置的基礎明確各部門崗位設置部門職能與崗位梳理重點業務流程澄清組織架構及部門職能劃分部門崗位設置生產銷售支撐并運用“RASIC職責匹配法”將部門職責分解到各崗位，理清崗位職責邊界SAMPLE理清職責邊界，是對崗位設計是否滿足風險管理和工作效率要求的檢驗，同時也為現有崗位設置優化提供依據崗位A崗位B崗位C職責1××××××××職責2此項部門職責應該由哪個或者哪些崗位承擔？是否需要獨立設崗？部門職責沒有崗位承擔1崗位承擔職責不飽滿2崗位A崗位B崗位C職責1××××××××職責2××××分析是否有單獨設立該崗位的必要是否考慮將其它崗位的職責移出一部分至該崗位，使其職責飽和是否部門職責的描述不夠完整崗位A崗位B崗位C職責1××××××××職責2判斷兩個崗位是否需要分設判斷是職責描述的問題，還是崗位設置的問題崗位之間職責重疊3崗位A崗位B崗位C職責1審批××審核××起草××職責2組織××協助××崗位職責描述未體現決

策層次4判斷崗位的職責描述是否符合崗位本身的職責定位判斷是否需要增設崗位SAMPLE最終形成職位說明書基本情況部門名稱人力資源部部門編號

部門分管領導崗位副總經理部門定員

部門總體目標依據公司戰略規劃對人力資源工作的要求，組織開展集團組織管理、人力資源規劃、招聘和任用、員工培訓和職業發展、薪酬福利和績效管理、員工關系管理等工作，為實現公司戰略目標提供有效的人力資源保障。工作職責組織管理組織優化公司組織結構和部門職責；組織優化總部崗位結構，編制崗位說明書，并指導分子公司進行崗位結構和崗位職責的優化。2.規劃、招聘和任用組織編制集團人力資源戰略、年度人員編制；組織編制集團年度招聘計劃、人工成本預算；組織總部人員和分子公司關鍵崗位人員的招聘、錄用、轉正和崗位異動管理，參與分子公司中層人員的招聘，并指導分子公司的招聘、錄用、轉正和崗位異動管理工作。3.培訓和職業發展制定并實施總部培訓計劃，審核、指導分子公司的培訓工作；審核計劃外培訓申請；規劃核心員工職業生涯發展，規劃重點專業領域員工隊伍發展；組織建立集團員工晉升通道及晉升標準；組織實施總部人員和分子公司關鍵崗位人員的任職資格認證，指導分子公司的任職資格認證工作。4.薪酬福利管理編制總部薪酬福利方案，指導和審核分子公司薪酬福利方案；編制總部及分子公司人員的定薪方案；編制總部人員和分子公司關鍵崗位人員的調薪方案，指導和監督分子公司其他人員的調薪方案；組織核算并發放總部人員薪酬，指導和審核分子公司薪酬發放工作；發放總部人員福利津貼，指導和審核分子公司的福利津貼發放工作。5.績效管理組織編制總部績效管理制度，指導和審核分子公司的績效管理制度；組織開展總部人員和分子公司關鍵崗位人員的績效指標設定和績效評估工作，指導分子公司的績效指標設定，參與分子公司的績效評估工作；分析反饋績效考核結果。6.員工關系管理承擔總部員工及分子公司關鍵崗位人員的勞動合同的簽訂、變更、續簽、解約，人事檔案管理等工作，指導分子公司相關工作；承擔總部員工的社保繳納，指導分子公司相關工作；承擔總部人員及分子公司高層人員的離職補償工作,指導備案分子公司相關工作；制定和實施集團敬業度調查及提升方案，指導分子公司相關工作；開展總部員工關系座談等溝通工作，收集合理化建議；協調處理總部相關勞務糾紛；受理分子公司員工的投訴，并交由分子公司處理；分子公司不能妥善處理的投訴及爭議，由總部人力資源部承擔；承擔總部員工休假、考勤、商業保險等管理工作。7.完成公司交辦的其他工作完成上級交辦的其他任務。部門領導簽字：

日期：部門分管領導簽字：日期：基本信息職位名稱招聘培訓專員崗位編號所屬部門人力資源部直接上級人力資源部經理職位設置目的為滿足各部門人才需求及員工發展需求，根據國家相關的法律法規和公司人力資源制度，在人力資源部經理的指導下，組織開展員工招聘甄選、培訓開發等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘與選拔、培訓與發展方面的制度與流程，保障公司的人才供應1.1擬定、完善和執行公司招聘與選拔、培訓與發展方面的規章制度流程，并每年至少一次評估其有效性；1.2參與各部門主導的有關人招聘與選拔、培訓與發展方面的制度流程擬定和完善；1.3監督和檢查公司招聘與選拔、培訓與發展方面的制度流程的執行情況。2.承擔人員招聘與配置工作2.1與各部門進行溝通確認人員需求；2.2收集、整理用人部門的用人申請表；2.3編制年度人員招聘計劃；2.4開發與完善招聘評估工具與方法；2.5承擔公司招聘渠道開拓、維護工作；2.6制定招聘廣告，利用各種招聘渠道發布招聘廣告；2.7搜集簡歷，對簡歷進行分類、篩選，確定面試名單，通知應聘者前來初試；2.8協調相關部門領導完成復試工作；2.9收集整理面試評估建議，對招聘相關資料進行歸檔；2.10承擔公司人才信息庫建立，做好簡歷管理與信息保密工作；2.11組織開展公司內部的競崗競聘工作；2.12協助部門經理完成對擬晉升人員的任前考察評估工作；2.13跟進各部門人員到位情況；2.14定期總結、評估招聘工作；2.15協調各部門員工崗位的調整；2.16監督各部門人崗匹配情況。3.承擔員工培訓與發展工作3.1編制培訓需求調查問卷，組織培訓需求調查工作，收集整體需求調查結果，并撰寫培訓需求調查報告；3.2組織對公司員工能力評估；3.3擬定公司年度、月度培訓計劃；3.5依據培訓需求調查結果和員工能力發展要求，完善公司培訓課程體系；3.6建立并完善內部講師制度，擬定內部講師選拔、認證及獎勵方案，組建內部講師隊伍，制定內部講師培訓計劃并監督實施；3.7收集外部培訓資源資料，并配合部門經理完成外部講師聯絡和篩選工作；3.8按需推薦相關公開課信息給相關部門；3.9組織并協調各部門及各分廠新員工入職培訓；3.10組織并協調各部門及各分廠員工按培訓計劃開展培訓；3.11對培訓效果進行評價和跟蹤。4.完成上級領導交辦的其他工作任職資格大專及以上學歷，人力資源管理相關專業,具有1年以上相關工作經驗；熟悉行業人才發展狀況及趨勢、招聘體系構建方法、心理學相關知識,了解招聘、培訓管理等方面的知識,熟練掌握辦公軟件使用技能；具備溝通能力、分析判斷能力、人際交往能力、應變能力、口頭表達能力認真負責、耐心細致、嚴謹穩健、公正客觀、保密意識崗位任職者簽字：日期：直接上級簽字：日期：SAMPLE在職位確定的基礎上，進一步劃分職位類列類別定義示例根據崗位價值貢獻方式(包括工作內容、重要程度、晉升通道等）不同，一般將崗位分為管理類、專業類、技術類、市場類等。職位類別職位序列在某一職類下，以職責貢獻、專業相似度為主要因素分析不同崗位在價值鏈中的位置、所發揮的作用，劃分序列。職位職位是關鍵職責（包括處于什么樣的角色，干什么工作，需要什么樣的知識、技能，績效衡量標準)的集合。管理類技術類市場類專業類產品序列技術序列設計序列開發工程師……高級中級初級職級職級是工作的難易程度、責任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合。某國內金融交易中心職位序列劃分方案崗位類別專業類崗位序列產品業務管理渠道管理風險內控財務會計信息技術人力資源黨群工作綜合崗位子序列對公產品經理個人產品經理業務分析業務系統業務制度服務質量管理業務督導網點建設電子銀行風險管理技信管理合規管理法律顧問審計資產保全綜合風險管理資產負債管理財務管理會計管理集中采購綜合財會管理技術保障IT運維IT開發綜合信息技術管理人員管理績效薪酬教育培訓離退休人員管理綜合人力資源管理公共關系與企業文化黨務組織工會研究分析規劃管理SAMPLE在職位分類基礎上，開展崗位價值評估工作1、影響3、創新2、溝通4、知識溝通框架創新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

建立評估專家小組專家組評估打分評估結果統計調整

挑選典型職位確定職位評估方法對評估專家進行培訓職位名稱職級董事長12總經理11總監10副總監9部門經理8部門副經理7部門助理6主管5員工4本次崗位評估采用國際職位評估（IPE）系統。IPE系統實行四因素打分制。這四個因素包含了不同崗位要求的最決定性因素。每一因素可分為兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當的程度，決定該程度相應的分數，然后把所有分數加起來便可。形成完整的崗位價值矩陣，為薪酬設計、崗位管理等打下基礎SAMPLE崗位等級管理序列專業序列計劃發展人力資源財務資產黨群政工后勤保障……11級……

10級……

9級……

8級……

7級……資深

6級高級資深資深資深

5級中級高級高級高級資深

4級

初級中級中級中級高級

3級

初級

初級中級

2級

初級

1級

見習職數限制自然晉升通過崗位價值評估確定子序列/崗位初始級別差異通過多次錨定法或一次錨定法，合理確定職業生涯發展通道等級與薪酬之間的對應關系一次錨定法多次錨定法SAMPLE某國內金融行業職級體系案例MD職級(業務人員)行政職級(行政人員)MDEDDVPASA首席資深高級中級初級助理全員MD職級(后臺晉升難度較大)晉升通道限制晉升比例限制MDEDDVPASAMDEDDVPASEDDVPASA業務風控行政MDEDDVPASA行政前中臺MDEDDVPASAMDEDDVPASASAMPLE三：薪酬激勵體系設計薪酬體系構建的理念基礎：建立以職位為基礎，崗位職級相結合的4P薪酬體系固定薪酬浮動薪酬以績定獎：每個人的實得獎金取決于績效的表現浮動獎金固定收入以崗定級：根據崗位價值確定薪酬級別￥級別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級2級3級標桿市場：以市場數據為參照，確定各級別薪酬中位值級別中位值以能定檔：每個人定在哪個位置取決于績效和能力的表現帶寬濱海（天津）金融資產交易中心薪酬體系優化的思路企業愿景與使命企業戰略企業核心價值人力資源戰略薪酬戰略企業生命周期企業外部環境崗位分析、崗位評估、職級體系、薪酬調研、薪酬測算薪酬結構薪酬水平薪酬管理內部公平性外部競爭力員工激勵性實現戰略目標提升競爭優勢促進組織健康發展戰略層面制度層面技術層面工資總額工資總額工效聯動機制，決定公司整體固浮比及月度發放部分及年度獎金部分的比例年初預算年度清算年初預算年度清算總部及下屬單位清算業績完成單位全額兌現預算業績超額單位全額兌現預算業績未完成單位部分兌現預算超額獎勵業績未完成扣罰部分上級單位集團本部比例調節預算基數效益聯動增減數比例調節根據年度經營計劃完成情況進行清算（工效聯動）補發扣回月度發放部分年度獎金部分清算最低值清算調節部分在薪酬體系設計過程中要保證工資總額不會出現超發需要滿足以下條件：一：月度發放部分<=預算最低值二：年度獎金部分>=清算調節部分年度績效業務人員年度獎金集團預留調控分解分解示例：基于工資總額的薪酬體系構建邏輯剩余部分集團總部下屬單位預算預算最低值清算調節部分公司領導工資總額預算戰略管控，關注總額月度發放（90-100分）清算調節部分分解分解分解分解劃入現有人員月度發放新員工及招競聘分解剩余部分年度績效獎金公司預留調整部分調解職能部門業務部門下屬單位90分去年執行數清算調節部分績效考核后剩余部分薪酬體系設計的流程：按照“六定薪酬”的步驟開展薪酬體系優化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬75P市場領先職級25P成本控制上線下線50P市場跟隨浮動固定定結構：根據序列/級別的不同，確定固定與浮動工資比例，如銷售經理浮動比例50%，財務經理浮動比例20%...….定獎金：根據序列/級別的不同，結合公司發展戰略、經營業績、確定獎金的形式，如項目獎金、銷售獎金、中長期激勵獎金...定模式：根據崗位特點采用什么樣的薪酬模式：如績效工資制、年薪制、項目提成制、計件工資制…定策略：根據崗位序列與薪酬級別，確定差異化市場政策，如：銷售序列（市場領先），管理序列（市場跟隨）….定套改：根據員工個人的績效、能力、資質等評價勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調整：根據企業經營目標達成情況與員工發展期望設計薪酬動態調整方案，如績效調薪、職級調薪、普調等……薪酬模式：根據濱海金融各崗位/序列特點，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結構優點缺點適用對象年薪制固定工資+績效工資+年終獎+超額利潤獎個人回報與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業績提升容易導致高管的短期行為，缺乏對企業長期受益的有效激勵/崗位績效工資制固定工資+績效工資+獎金兼顧崗位價值與員工業績表現，在穩定團隊的同時追求整體績效提升需進行科學的崗位價值評估，對優秀員工的激勵性不足集團及子公司中高級管理人員、技術、運營、財務、采購、人力等業績提成制底薪+績效工資+銷售提成業績激勵效果十分顯著員工業績壓力大銷售序列崗位協議工資制協議工資+協議獎金將個人收入和協議目標有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業經理人或特殊技能人才，一般指董事會或公司特聘人員薪酬策略：濱海金融正處于高速成長期，可采用領先型或組合型的續薪酬水平策略多采用領先型或跟隨型薪酬策略；特點：重視內部公平性，強調外部競爭性，適度提高基本工資及福利；擴大績效比重多采用跟隨型或領先型薪酬策略；特點：薪酬外部競爭性一般，淡化內部公平性；浮動薪酬占比高；低工資、低福利、低短期激勵，高長期激勵。多采用跟隨型薪酬策略；特點：更重視薪酬內部公平性，不再特別強調外部競爭性；中固定薪酬，高福利；中短期激勵，中長期激勵一般為跟隨型或滯后型薪酬策略；特點：強調薪酬的外部競爭性；建議強化基本工資及福利；中底薪，中福利，低短期激勵，低長期激勵。初創期成熟期衰退期成長期規模常見的薪酬水平策略方式市場薪酬策略人才目標戰略期許財務能力典型公司90P領先政策以吸引/保留頂尖人才行業的絕對領導者超級利潤水平甲骨文、特斯拉、萬達75P競爭政策以吸引/保留優秀人才行業的領先水平優秀的利潤水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內部優秀人才的穩定保持行業競爭力良好的利潤水平天士力、京東、阿里25P控制政策市場供應充足，優化冗員，促進組織優化有效控制人工成本提升利潤水平移動、三星、福田10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過薪酬進行促進組織優化。生存/降成本/迭代升級財務壓力巨大創業/經營困難/變革企業組合策略不同序列/不同層級采用不同的薪酬策略建立/強化某領域的競爭優勢把錢花在刀刃上多數的企業結合濱海金融發展階段，選擇差異化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等級確定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企業實際P75+激勵性薪酬P50+競爭性薪酬某企業建立以創新為核心競爭力的主動跟隨戰略P25維持性薪酬P90領先性薪酬

高管采取增幅較大的激勵性薪酬以保證由企業培養出來的核心管理團隊對戰略的有效實施

對中層采取一定增幅的競爭性薪酬降低中層的流失

對部分核心崗位實施領先性薪酬以吸引行業優秀人才從而保證企業核心競爭力的打造

對供給充足的初級崗位實施維持性薪酬以控制人工成本基礎崗位核心業務人員職能管理人員高管濱海金融薪酬水平策略華夏基石薪酬調研口徑說明年度基本現金收入總額＝基本月薪收入×年度月薪數量年度固定現金收入總額＝年度基本現金收入總額＋年度補貼收入總額年度現金收入總額＝年度固定現金收入總額＋年度變動收入總額年度總薪酬＝年度現金收入總額＋年度福利總額年度現金收入總額，既包括了企業允諾與員工的固定薪酬部分，也涵蓋與員工自身業績表現掛鉤的變動薪酬部分，在企業人力資源管理過程中，能夠作為員工保留與激勵的重要參考依據。基本薪酬補貼變動收入福利年度基本現金收入總額(BaseSalary)年度固定現金收入總額(GuaranteeCash)年度現金收入總額(TotalCash)年度總薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE從宏觀角度看待薪酬水平調研結果P25維持性薪酬P50競爭性薪酬P75激勵性薪酬P90領先性薪酬本部分展現的是整體薪酬水平回歸分析，即在市場整體薪酬水平的基礎上添加一條代表貴公司整體薪酬的紅色曲線，清晰的了解到市場不同等級員工對應不同分位值的薪酬水平，明確貴司整體薪酬變化趨勢以及在市場中的定位。SAMPLE宏觀層面以市場數據為對標依據，設計薪酬政策線SAMPLE微觀層面，對不同序列的市場稀缺人才、核心人才、公司關鍵人才采取領先策略，其他崗位采取跟隨策略中（11-16）高（4-10）可替代性戰略價值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）戰略性人才區域非戰略性人才區域高難替代低區分戰略性/非戰略性職類薪酬總額的市場策略X軸：戰略價值Y：可替代性易替代市場領先策略市場薪酬水平75-90分位25分位市場跟隨策略50分位50-75分位SAMPLE備注：高價值人才判定標準創造較“高價值”,對公司的中長期經營戰略目標實現和核心競爭力起到關鍵作用擁有獨特專有知識、能力，在公司中短期內較“難替代”，或需要經過較長時間的教育和培育高價值人才定義高價值職類（崗位）特點1.價值創造影響廣度：對組織影響范圍大、層級深2.價值創造影響深度：在價值鏈主要環節，對戰略目標實現貢獻高創造“高價值”對組織目標實現起關鍵作用影響組織核心競爭力“可替代性低”中短期內較“難替代”，或需要經過較長時間的教育和培養高價值職類（崗位）篩選與評估標準1.能力要求高低：能力掌握的范圍廣、具備一定深度，創新要求高，難度大2.成長周期長短：培養所需周期或經驗積累時間長1.知識、技能的多樣性與工作復雜性2.工作創新性3.培養周期4.工作經驗12高價值職類（崗位）判斷方式1.對組織的影響層次2公司價值鏈的位置3.戰略目標實現的貢獻度舉例：不同職位序列薪酬策略定制結果PC

薪酬級別集團經營序列管理序列研發序列供應鏈序列操作序列職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策通道市場政策職級63J2總裁

↑

副總裁50P

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——62

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——60J150P

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——59

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——57

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——M6總監

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部長

↑

經理

↑

主管

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高級

專員

↑

專員50PT6首席

↑

專家

↑

資深

↑

高級

↑

中級

↑

初級75PG6總監

↑

部長

↑

經理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高級

技師

↑

技師

↑

高級工

↑

中級工

↑

初級工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3計件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE結合薪酬政策線，制定濱海金融薪酬的帶寬、重疊度、級差年度總現金收入留才最高薪酬(帶寬最高值)求才最低薪酬(帶寬最低值)表現優良人員薪酬(帶寬中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%級別M-P：中位值躍升度R-S：級別寬幅SAMPLE確定濱海金融薪酬表薪級薪酬水平寬帶薪酬等級基于職位的薪酬等級職級\薪級檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結構：根據不同序列、不同層級的特點和激勵需要，設計針對性的薪酬科目及固浮比類別浮動占比華夏基石建議原因高浮動50%~70%所有關鍵崗、管理及業務中心重要崗位個人績效結果與高新整體績效的高度關聯，應加大激勵力度中浮動30%~50%支持中心重要崗位、管理及業務中心一般崗位個人績效結果與高新整體績效的實現有一定關聯，需要較強的激勵低浮動10%~30%支持中心一般崗位個人績效結果與高新整體績效的實現關聯度低，適當降低浮動浮動薪酬的比例，符合市場常規薪酬組合/浮動比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動薪酬的比例，反映薪酬的激勵性；浮動薪酬比例越大，員工承擔風險越大，對員工的激勵性越大；浮動薪酬比例越小，對員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。示例：銷售類人員薪酬結構影響因素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業、公司產品的生命周期、組織以往的作法等行業因素保險行業、營養品行業、化妝品行業等高提成＋低固定或純傭金制產品技術含量很高、專業性很強、市場非常狹窄而銷售周期常的銷售領域高固定＋低提成/低獎金生命周期產品剛上市時固定薪酬或高固定＋低提成/低獎金產品成長期降低固定部分，提高浮動部分產品成熟期高固定＋低提成/低獎金銷售人員的銷售技巧對于客戶是否購買公司的產品或服務的影響力大小小高固定＋低提成/低獎金大高提成＋低固定SAMPLE示例：科技研發人員薪酬結構影響因素技術人員的薪酬支付考慮因素設計要點原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識與技術的廣度和深度以及他們運用這些專業知識與技術的熟練程度專業人員對于企業的價值主要不是體現再具體的工作內容上對專業技術人員的工作職位進行評價非常困難浮動低績效一般給予較高的基本薪酬，績效所占的比重較小專業技術人員主要靠知識和技能的存量及其運用掙錢高獎金從事技術或產品研發的技術人員，對于研發出為企業帶來一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產品上市后一段時期中所產生的利潤專業技術人員的價值不僅僅體現在所掌握的知識與專業技術能力上，還體現到具體產品上福利與服務常規性福利不必特別設計，根據企業其他人員情況一并考慮對常規性福利感興趣程度一般繼續教育和接受培訓的機會企業人力資源管理部門要結合企業技術人員的需求進行考慮技術人員對繼續教育和接受培訓的機會非常重視SAMPLE基于序列+層級，設定統一的浮動比例PC薪資級別一級板塊

經營序列管理序列研發序列銷售序列供應鏈序列交付序列操作序列職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比63

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——60B2總經理↑副總經理60%

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——58B160%

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——56

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——M6總監↑部長↑經理↑主管↑高級專員↑專員50%T6首席↑專家↑資深↑高級↑中級↑初級50%S6銷售

總監↑片區

總經理↑銷售高級經理↑銷售經理↑銷售助理50%G6總監↑部長↑經理↑主管↑高級專員↑專員50%D6總監↑部長↑經理↑主管↑高級專員↑專員50%

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——55

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——54

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——M530%T530%S550%G540%D540%

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——53

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——52

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——D440%

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——51

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——M425.0%T450%S450%G430%

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——50

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——DT-440%

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——49

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——O5高級技師↑技師↑高級工↑中級工↑初級工8.34%48

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——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

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——O48.34%46

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——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

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——O3計件44

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——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

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——O2計件42

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——41

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——O1計件40

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——SAMPLE薪酬激勵：按照利益共同體、事業共同體、命運共同體對不同類別、層次人員設計不同的激勵辦法保外拓展獲取線索信息管理臨時立項售前跟進招投標合同簽訂定制開發安裝交付驗收回款方案編寫關鍵突破保內運維職能服務戰略規劃運營管控專屬激勵提成自主銷售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY經營達標獎YYY銷售超額獎YYY交付獎YYYY保供創收獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終獎Y常規激勵銷售線索獎Y創新項目獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終評優獎YYYYYYYYYYYYYYYYY產品與科研價值鏈短期激勵元素SAMPLE銷售類人員獎金激勵方案序號難度類型系數備注1低難度0.6為投標，直簽合同2較低難度0.7各方面關系控制穩妥的竟磋或公開招標3較高難度1存在市場競爭的竟磋或公開招標4高難度1.1存在市場競爭且為全新業務的序號項目類型系數備注1開拓型1.3無成熟產品，需要進行各系統的對接，整個系統依靠二次開發予以落地。2穩定性1基于成熟產品，對甲方的需求進行任意的排列組合予以落地。3復制型0.6基本產品的類型和系統結構均由供應商直接提供，我方只做簡單的方案架構調整的項目。編號工作內容權重參與人員權重編號工作內容權重客戶經理XX工程師人員N1與客戶的初步接觸，包括通過PPT等各種方式，介紹公司文化、產品等10%2與客戶現場交流，探討需求、現場答疑等，基本確定客戶需求20%3根據客戶需求，編寫解決方案（初稿）20%4與客戶多次溝通，修改并最終確定解決方案20%5投標前，編寫標書技術部分20%6實施交接，售前資料交接等10%SAMPLE管理人員及核心人員超額利潤獎激勵方案執行薪等獎金系數80.791101.51121231351471515職級獎金系數高級1.5資深級2專家級3首席專家級5科學家7職務獎金系數職能部門經理2.5業務部門經理3總經理助理5副總經理7總經理10獎金分配細則(一)：基于職務職級體系的獎金系數設定方案獎金分配細則(二)：基于薪等的獎金系數設定方案部門經理及以下員工個體獎金額度=獎金基數×獎金系數×個人年度考核考核系數。公司企業負責人個體獎金額度=獎金基數×獎金系數×個人年度考核考核系數×調節系數。獎金基數=激勵獎金包/（公司所有人的個人獎金系數與個人年度考核系數乘積之和）。公司企業負責人分配額度不超過總額度的30%。公司企業負責人個人分配額度不超過其年薪的40%。當公司企業負責人個人分配額度超過其年薪的40%時，公司企業負責人個人分配額度為其年薪的40%，部門經理及以下員工需重新計算新的獎金基數。計算公式限制條件SAMPLE下屬分子公司工資總額管控方案設計總額控制：集團與業務單元簽訂年度（不含年度獎金部分）工資總額協議，劃分業務單元年度工資包。工效聯動：業務單元工資包受工效聯動指標的影響。周期監管：集團做好季度、半年度、年度業務單元工資發放的監控。增量激勵：年度獎金以超目標所帶來的增量為基礎。自主調節：在工資包可控的前提下，業務部門擁有下屬員工的編制、職級、薪酬、績效考核的確定與調節權限。管理原則月度發放，協議約定，保障激勵，兩者兼顧；本部監管，自主調節，利潤導向，功效聯動；工資總額月度工資總額基數年度清算部分保障性工資效益性工資團隊超額利潤獎根據組織季度考核情況進行聯動；月度預發，季度清算的方式進行發放。年度發放，總額管控，一體一策，精準考核；本部調節，統籌考慮，數據清算、增量激勵。月度工資總額基數管理方針年度獎金管理方針每月根據實際人數進行核算和發放SAMPLE下屬單位領導人薪酬體系設計薪酬模式現狀基本年薪績效年薪年度獎金薪酬模式工資（年薪）獎金(30%)基本年薪（50%）績效年薪（50%）任期激勵超目標獎任期激勵：依據下屬單位領導人的年薪標準及企業凈資產保值增值率設定任期激勵額度。超目標獎：超目標獎分為超額利潤獎和減虧增效獎兩個方面。績效年薪采用月度預發，半年度清算的方式進行發放。如半年度清算過程中出現結果為負數時，從該周期結束后的月份中按照平均扣除。任期激勵在任期考核完成后按照50%、30%、20%的份額分三年延期支付。超目標獎在年度考核完成后按照50%、30%、20%的份額分三年延期支付。下屬單位領導人采用“基本年薪+績效年薪+任期激勵+超目標獎”的薪酬模式。新SAMPLE薪酬套改：結合員工所在崗位的市場薪酬水平、薪酬水平定位以及薪酬固浮比等，將員工套入新設計的薪酬體系內常見套改方案就近就高在員工對應序列的薪級薪級表上，找到和員工現有薪酬較為接近且薪級較高的級位套級模型根據公司未來發展所需人才要求，制定相關人才評判標準，根據評判得分放入相應薪級優點充分考慮目前企業運營現狀，最大限度降低薪酬調整產生的矛盾可有效控制企業支付成本薪酬級位調整有一定理論基礎，標準化程度較高，對未來薪酬調整有利缺點從內部公平性來看，員工能力未必達到對應薪資水平的能力要求總體薪酬成本會有一定增長部分員工可能存在降薪情況，員工情緒有一定波動，內部穩定性需要特別注意總體薪酬成本不容易控制華夏基石薪酬套方案一：職級+薪酬水平套改方案姓名實際崗位名稱崗位評價結果職級薪酬等級崗位類別崗位序列一級部門名稱最高學歷是否有中長期激勵基本月薪收入年度月薪數量年度膳食補貼年度其它補貼本年度目標績效獎金年度績效獎金年度計件/提成年終獎年度其他變動收入節日福利年度其它實物福利現金福利總收入杜XX技術運維工程師10初級9產品類技術序列信息中心本科否2500120030000450000000060000劉XX技術運維工程師10初級9產品類技術序列信息中心本科否2500120030000000000060000張XX技術運維工程師10資深級12產品類技術序列爆品中心本科否758012201611009096052760014475.9601502301350199512鹿XX技術運維工程師10資深級12產品類技術序列爆品中心本科否680012202510008160047300012833.2901502301350179058孫XX業務運維工程師10高級11產品類技術序列信息中心本科否550012189017506600035440010168.0801502301350145808姓名實際崗位名稱總收入10P25P50P75P90P目前薪酬水平建議薪酬水平月度工資額確定的薪檔月度薪酬額月度工資變化情況月度增加比例年度收入套改后實際薪酬水平增加比率月度崗位工資占比月度崗位工資月度績效工資杜XX技術運維工程師6000040313.3352216.0068305.0087462.00110959.0025-50P50P540716000100020.0%7578950-75P26.3%0.636002400劉XX技術運維工程師6000040313.3352216.0068305.0087462.00110959.0025-50P50P540716000100020.0%7578950-75P26.3%0.636002400張XX技術運維工程師19951288830.72112439.52144840.96191183.04

244321.9275-90P75P156589160008405.5%20383575-90P2.2%0.696006400鹿XX技術運維工程6093699.60120700.80159319.20203601.6075-90P75P140387144008005.9%18362575-90P2.6%0.686405760孫XX業務運維工程0078083.00100584.00132766.00169668.0075-90P75P114067118008007.3%15078375-90P3.4%0.670804720華夏基石薪酬套改方案二：職級+套改模型套改方案分數績效成績職稱（職能）技能等級（生產）學歷司齡工齡40%20%15%20%5%0不稱職無無

不滿1年0分，滿1年5分，從第二年起每增加1年增加5分，滿分100分

不滿1年0分，滿1年10分，從第二年起每增加1年增加4分，滿分100分

5需改進

10稱職

初級工高中/中專20良好

大專30優秀初級中級工

402019年積分包括2018、2017、2016三年年度績效積分；此后各年積分均包含前三年年度績效積分。

本科（非全日制）50中級高級工本科（全日制）60

70副高級技師碩士(非全日制）80

碩士（全日制）90

100高級高級技師博士崗位價值……高級中級初級套檔時員工現有薪酬高于規劃薪酬的原因及處理方式5薪酬曲線年收入（萬元）入級評價結果紅圈34567等級4紅圈－員工的薪資高于職級最大值原因分析處理方式具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業重組或崗位調整有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發一次性獎勵，而不是增加基本薪金套檔時員工現有薪酬低于規劃薪酬的原因及處理方式5薪酬曲線年收入（萬元）入級評價結果34567等級4綠圈－員工的薪資低于職級最小值原因分析處理方式尚在試用期或培訓期的員工快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職由于過去的業績不佳，薪資增長較慢薪資過低企業重組或崗位調整在作出調整決策之前，先估算調整所需成本一般不建議作一次性調整，而建議企業可觀察在職人員的業績表現，通過增加調薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍綠圈華夏基石薪酬套改結果與傳統的套改方案比較結果與傳統的套改模型相比較，華夏基石套改模型的結果擬合度更高，內部公平性增強，同時考慮市場薪酬水平、個體職位薪酬水平策略、任職條件、職位等級等因素，套改結果更加合理，員工接受程度高。常見的套改模型結果華夏基石的套改模型結果薪酬調整：調薪機制的建立旨在建立一套激勵及時、富有靈活性的薪酬運行機制薪酬調整個體調整總體調整（普調）原則上講，調整周期均為年度。1績效調薪2任職資格調薪3崗位異動調薪普調（政策線調薪）1某公司調薪機制實例0%-20%20%-60%60%-100%E+20%+10%+5%A+10%連續兩年A及以上+20%+8%+3%B+8%+5%0C-5%-10%-15%D-10%-10%-20%績效調薪：綜合考慮員工績效考核的結果，依據當年的薪酬預算情況，由所在部門根據下表規定的上限范圍內調整個別員工的薪酬水平薪酬級別任職能力提升等級提升績效改進任職資格等級調薪：當任職能力級別發生變化時，其薪酬隨任職能力級別（需建立任職資格體系）變化進行薪酬調整四：績效考核體系設計績效管理體系設計和實施的總體思路公司發展戰略經營戰略職能戰略企業績效計劃長期目標短期目標目標傳遞與分解高管人員公司各部門員工個人制定績效計劃短期計劃及行動方案績效實現流程績效考核短期監控基于溝通的量化評估員工激勵員工評估激勵政策將戰略轉換為績效目標啟動實現績效目標的計劃和方案根據結果進行評價確定目標誰來承擔和負責運用績效成績激勵員工績效管理運營框架戰略運營組織績效個人績效市場洞察戰略意圖創新焦點業務設計人才機制關鍵任務（一致性）文化氛圍組織體制領導力價值觀戰略規劃戰略執行戰略解碼公司級組織績效部門級組織績效公司經營

戰略目標分解落實

到各個部門目標分解戰略解碼通過研討溝通，澄清組織戰略目標、中長期發展方向和年度重點工作計劃業務數字回顧與案例分享1企業使命與愿景研討2商業模式畫布研討3企業業務SWOT分析4戰役計劃，確定相關責任人7三年發展目標研討5下年度必打贏的仗研討6共同參與共同研討群策群力自上而下達成共識SAMPLE梳理和構建部門績效指標，澄清創新業務的致勝思路，明確部門的里程標戰略解讀：BSC戰略地圖市場/客戶一級KSF強華北擴全國(布局)客戶滿意二級KSF

產品領先打造品牌影響力提升市場占有加強產業投資拓展全國市場創新商業模式交付滿意運維滿意運營一級KSF投資收購營銷創新研發升級強化知識產權精益交付二級KSF完成A業務組建完成B業務組建控股C公司推進D板塊優化省內

營銷拓展省外業務建立矩陣運營加速平臺升級增加Al立項實現研發共享產權擴張標準主導優化項目交付強化運維交付能力成長一級KSF大平臺、大專家激發組織活力二級KSF大機構合作大專家領銜大項目導入優化組織管控規范薪酬體系強化績效執行構建發展通道財務一級KSF收入翻番利潤翻番提升人效將公司戰略要求分解到部門，確定部門的工作重點和績效目標SAMPLE通過戰略明確核心指標，根據部門及核心崗位職責設計指標體系，形成公司-部門-核心崗位的績效考核體系通過績效應用：1、提升團隊的工作能力2、激勵先進，強化標桿作用3、優化員工的行為模式4、實現員工團隊的良性循環公司戰略戰略定位戰略目標核心價值與能力部門職責崗位職責戰略地圖關鍵成功因素三級目標分解基于能力和過程的考核基于結果的考核績效提升通過績效考核：1、引導員工的價值傾向和行為方式2、使員工個人利益與公司戰略目標一致3、對員工工作結果進行客觀反映和評價4、確定員工對企業的貢獻度通過績效管理將員工個人行為轉變為公司行為，將員工個人目標轉變為公司目標，為戰略的實現提供能力基礎面向戰略的績效管理績效考核根據公司及部門指標確定高層、中層和一般員工的考核要求，其中公司高層、中層的考核指標與組織考核情況掛鉤被考核對象考核指標指標權重考核周期指標類別指標子類高層（集團高層）集團業績指標集團考核得分50%季度+年度分管部門業績指標分管部門得分平均值50%加減分項/否決項指標/子公司總經理/副總經理/CTO/子公司業管會子公司業績指標子公司考核得分25%季度+年度部門考核指標部門考核得分25%個人考核指標個人考核得分50%加減分項/否決項指標/部門負責人部門考核指標部門考核得分50%季度+年度個人考核指標中層個人考核得分50%加減分項/否決項指標/一般員工個人考核指標部門指標分解的關鍵績效指標（KPI）100%季度+年度重點工作任務指標（MBO）加減分項/否決項指標/SAMPLE按照一類一策，精準考核的思路開展下屬分公司的組織考核工作一、考核導向：1.突出效益效率（高質量發展），突出創新驅動；2.實施分類考核（商業、功能、公益等）；3.短期目標（年度考核）與中長期發展（任期考核）相結合；4.完善對標管理，對標結果決定部分指標的結果。二、指標體系：1.主要包括經營業績（經濟）指標、專項工作或分類指標、評價指標；2.經濟指標：主要包括營業收入、利潤總額、凈資產收益率、經濟附加值或資產保值增值率等，營收（高速增長）和利潤總額（高質量發展），并占較高權重；3.評價指標：一般包含較多的項目，會有差異。國務院國資委政策（央企負責人考核）天津、廣東、江蘇、浙江、四川省國資委政策天津、北京、廣州、深圳市國資委政策政策研究與解讀提煉總結下屬單位組織經營業績考核指標（80%）盈利能力成長能力運營能力風控能力專項工作（20%）評價性指標經營能力盈利能力成長能力運營能力風控能力XX分公司營業收入（30%）扣非利潤（30%）利潤增長率（10%）經營性現金流（20%）兩金占營業收入（10%）分公司重點工作評價指標是指根據公司在生產經營、安全、環保、風控、政治紀律和專項任務等領域取得的成效進行綜合評價的指標。XX分公司營業收入（30%）扣非利潤（30%）營業收入增長率（10%）經營性現金流（20%）兩金占營業收入（10%）XX分公司營業收入（30%）扣非利潤（30%）營業收入增長率（10%）經營性現金流（20%）兩金占營業收入（10%）SAMPLE對于下屬分公司的領導人建立年度考核與任期考核相結合的考核方式，與任期制和契約化形成閉環管理職位組織經營業績（70%）工作目標（30%）評價性指標XX分公司