集團(tuán)醫(yī)院學(xué)科醫(yī)療中心的建設(shè)與探索

2020背景/PREFACE2004年9月，安徽省最大的醫(yī)院集團(tuán)——淮南東方醫(yī)院集團(tuán)宣告成立，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的民辦非企業(yè)單位。東方醫(yī)院集團(tuán)現(xiàn)有大小醫(yī)療機(jī)構(gòu)共計(jì)20余所，形成了覆蓋城鄉(xiāng)的三級(jí)醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。但是我們清醒地認(rèn)識(shí)到，隨著下屬醫(yī)院機(jī)構(gòu)增多，漸漸暴露出管理運(yùn)營(yíng)模式上的短板。目錄/Contents0102030405案例目的及實(shí)施方案創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值組織實(shí)施與資源配置案例實(shí)施效果獲得的榮譽(yù)清單01案例目的及實(shí)施方案目的實(shí)施方案下屬醫(yī)院機(jī)構(gòu)與總院醫(yī)療資源兩極分化嚴(yán)重、下屬醫(yī)院機(jī)構(gòu)人才短缺、技術(shù)匱乏、醫(yī)療質(zhì)量偏弱等諸多亟待解決的問(wèn)題。短板目的1.強(qiáng)化垂直管理，提升下屬各醫(yī)院機(jī)構(gòu)醫(yī)療質(zhì)量。2.借助信息化技術(shù)手段，打破原有的人員隊(duì)伍分散、專業(yè)技術(shù)單一的不利因素。3.促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提高下屬各醫(yī)院機(jī)構(gòu)醫(yī)療診斷效率和水平。案例目的及實(shí)施方案2017年，集團(tuán)董事會(huì)做出決定，任命江永強(qiáng)副院長(zhǎng)為項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)，由醫(yī)政部牽頭，居中協(xié)調(diào)各科室，選擇有代表性的科室。即人、財(cái)、物統(tǒng)一使用、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一分配。收入部分實(shí)行雙收雙計(jì)。兩年的摸索與試行，東方醫(yī)院集團(tuán)漸漸的走出了符合自身特點(diǎn)的特色管理模式。多年來(lái)的實(shí)踐證明，垂直管理是符合醫(yī)改趨勢(shì)，契合集團(tuán)實(shí)際的有益探索。0102實(shí)施方案案例目的及實(shí)施方案案例目的及實(shí)施方案2019年年初，經(jīng)研討決議，集團(tuán)將創(chuàng)建17個(gè)醫(yī)療中心，整合各個(gè)醫(yī)療職能科室資源，完善組織架構(gòu)，建立人才梯隊(duì)，制定規(guī)章制度積極發(fā)揮其“上下聯(lián)動(dòng)、高效運(yùn)行、推廣技術(shù)、提升技術(shù)、穩(wěn)定隊(duì)伍、吸引病員”的積極作用2019年年底，集團(tuán)各醫(yī)療中心負(fù)責(zé)人不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步擴(kuò)大垂直管理范圍，成熟一個(gè)，發(fā)展一個(gè)。集團(tuán)董事會(huì)提出垂直管理不僅限于臨床醫(yī)技科室，機(jī)關(guān)、后勤等職能部門也將推廣。02創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值創(chuàng)新性作為案例的價(jià)值探索集團(tuán)化醫(yī)院學(xué)科發(fā)展新思路、新模式。在有效針對(duì)集團(tuán)各下屬醫(yī)院分布廣泛、發(fā)展不均問(wèn)題的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性的提出了以“學(xué)科”作為龍頭引導(dǎo)的管理模式，各醫(yī)院同類學(xué)科發(fā)展統(tǒng)一思路，精簡(jiǎn)管理層次，高效促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)的下沉前移。水平差異大打破醫(yī)院間隔閡管理難度大創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值創(chuàng)新性學(xué)科發(fā)展統(tǒng)一思路技術(shù)下沉更加便捷精簡(jiǎn)管理層次創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值集團(tuán)董事會(huì)總醫(yī)院及下屬各醫(yī)院各醫(yī)院各職能科室、臨床科室傳統(tǒng)的垂直化管理以層層分級(jí)為特點(diǎn)，構(gòu)建金字塔形式的集權(quán)制管理體系，雖然增加了管理強(qiáng)度，但是削弱了工作效率及總院各科室與下屬醫(yī)院同類科室間的溝通交流。傳統(tǒng)模式傳統(tǒng)模式中，由醫(yī)院集團(tuán)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)各下屬醫(yī)院，各醫(yī)院平行并立。以集團(tuán)董事會(huì)-各下屬醫(yī)院-各醫(yī)院科室的結(jié)構(gòu)形式存在。創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值為了避免傳統(tǒng)垂直化管理體系的弊端，由傳統(tǒng)的總院-下屬醫(yī)院-科變?yōu)榭傇?醫(yī)療中心-科（包含總院及下屬醫(yī)院同類科室）由集團(tuán)各醫(yī)療中心直管總院及下屬各醫(yī)院科室，充分放權(quán)，在垂直化管理中融合了扁平化管理的理念，取其精髓，將二者完美結(jié)合，在醫(yī)院管理領(lǐng)域創(chuàng)造了一定的成就。定期開(kāi)展教學(xué)課程，請(qǐng)各基層醫(yī)院醫(yī)生前來(lái)聽(tīng)課，每年舉辦一次學(xué)術(shù)講座，增強(qiáng)集團(tuán)各醫(yī)療中心診療水平，提高集團(tuán)醫(yī)療中心影響力。集團(tuán)各醫(yī)療中心還與多家外部上級(jí)醫(yī)院建立了良好的溝通橋梁，做到資源共享。創(chuàng)新性集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理骨科醫(yī)療中心康復(fù)科醫(yī)療中心心電云診療中心麻醉醫(yī)療中心肺癌診治中心神經(jīng)外科醫(yī)療中呼吸內(nèi)科醫(yī)療中其他醫(yī)療中心普外科醫(yī)療中心創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值常規(guī)垂直化管理垂直型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)企業(yè)所采取的管理溝通渠道模式是純粹的單一或多個(gè)的鏈型管理溝通模式。在這個(gè)管理溝通結(jié)構(gòu)中，層級(jí)制度嚴(yán)格，一個(gè)員工只能與其一個(gè)上、下級(jí)進(jìn)行上行、下行溝通，處于溝通鏈條兩端的最高管理者與最低執(zhí)行者只能進(jìn)行單一的下行與上行管理溝通。指企業(yè)由最高管理管理者至最低執(zhí)行者之間的行政指揮系統(tǒng)架構(gòu)類似于一條直線，一個(gè)下級(jí)只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)下級(jí)也只由一個(gè)上級(jí)進(jìn)行管理的組織與管理結(jié)構(gòu)。作為案例的價(jià)值創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值權(quán)力集中優(yōu)點(diǎn)職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一信息溝通簡(jiǎn)捷方便便于統(tǒng)一指揮人才隊(duì)伍穩(wěn)定缺點(diǎn)管理無(wú)專業(yè)分工，各級(jí)管理者必須是全能管理者，各級(jí)管理者負(fù)擔(dān)重，當(dāng)企業(yè)較大時(shí)，難以有效領(lǐng)導(dǎo)與管理管理溝通的信息來(lái)源與基本流向被管理者死死控制，并且管理溝通的速度和質(zhì)量嚴(yán)重依賴于直線中間的各個(gè)點(diǎn)，造成管理溝通不順暢或失誤。創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值江永強(qiáng)副院長(zhǎng)提出了垂直化與扁平化管理相結(jié)合的模式，優(yōu)化了傳統(tǒng)垂直化管理層層分級(jí)，上下溝通傳達(dá)效率低下的問(wèn)題結(jié)合了扁平化管理傳遞信息速度快，使每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)從而可以進(jìn)行更好決策的優(yōu)點(diǎn)。創(chuàng)新性及作為案例的價(jià)值集團(tuán)將風(fēng)險(xiǎn)管理職能也進(jìn)一步向醫(yī)療中心集中,減少不必要的中間層級(jí)。建立重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)管理和應(yīng)急處理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)籌和集約化管理。逐步形成了更適合醫(yī)院集團(tuán)的緊湊、干練的橫向延展、縱向垂直的矩陣式管理模式。03組織實(shí)施與資源配置組織實(shí)施資源配置組織實(shí)施與資源配置集團(tuán)總經(jīng)理直接部署管理集團(tuán)下屬醫(yī)院同類學(xué)科，直接對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)、受董事會(huì)監(jiān)督。利用管理工具的情況積極利用SWOT、PDCA等管理工具進(jìn)行方案制定和持續(xù)改進(jìn)提供相關(guān)的工作動(dòng)員和必要的制度建設(shè)證據(jù)組織實(shí)施組織實(shí)施與資源配置董事會(huì)穩(wěn)定基層醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍，全面實(shí)現(xiàn)思想統(tǒng)一、技術(shù)統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一調(diào)研分析內(nèi)外部環(huán)境要素，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際設(shè)立醫(yī)療中心總經(jīng)理部署管理集團(tuán)下屬醫(yī)院同類學(xué)科，統(tǒng)籌醫(yī)療中心發(fā)展，持續(xù)改進(jìn)對(duì)集團(tuán)董事會(huì)負(fù)責(zé)、受董事會(huì)監(jiān)督醫(yī)療中心立足總院、兼管下屬分院同類科室，充分完成各項(xiàng)醫(yī)療任務(wù)承擔(dān)人才梯隊(duì)建設(shè)和教研工作，加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)組織實(shí)施與資源配置SwOTS(strengths)優(yōu)勢(shì)東方醫(yī)院集團(tuán)是一個(gè)“天然的醫(yī)聯(lián)體”，下屬醫(yī)院分布均勻廣泛W(weaknesses)劣勢(shì)基層醫(yī)院醫(yī)療水平較低，資源較少，軟硬件設(shè)施較簡(jiǎn)陋，區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力低T(threats)威脅同一區(qū)域下的其他醫(yī)院多為單體醫(yī)院，管理成本低，醫(yī)療資源集中，對(duì)我集團(tuán)的基層醫(yī)院醫(yī)療人員吸引力大，加重人才流失O(opportunities)機(jī)會(huì)當(dāng)?shù)蒯t(yī)療資源集中，除市區(qū)外其他區(qū)縣醫(yī)療資源低下，發(fā)展前景廣闊。多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策支持。SWOT分析決策組織實(shí)施與資源配置PDCA集團(tuán)董事會(huì)統(tǒng)一調(diào)研決策總經(jīng)理、醫(yī)療中心統(tǒng)籌制訂核心工作制度醫(yī)療中心直接由總院相關(guān)科室負(fù)責(zé)人作為學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)上執(zhí)行工作安排，對(duì)下執(zhí)行醫(yī)療任務(wù)。各醫(yī)療中心成立質(zhì)控小組，開(kāi)展質(zhì)控自查集團(tuán)質(zhì)控辦持續(xù)對(duì)各醫(yī)療中心進(jìn)行質(zhì)控督查通過(guò)調(diào)研座談會(huì)收集意見(jiàn)，持續(xù)改進(jìn)工作方式針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題和需要調(diào)整的工作方式及時(shí)研討處理，形成新的處理意見(jiàn)或改進(jìn)方案，實(shí)現(xiàn)PDCA完整閉環(huán)PDCA持續(xù)改進(jìn)資源配置年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算組織實(shí)施與資源配置管理負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)介江永強(qiáng)，集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)團(tuán)委書(shū)記兼集團(tuán)普外科醫(yī)療中心主任。中國(guó)好人，省勞動(dòng)模范，省“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者、省青年聯(lián)合會(huì)委員會(huì)委員、市工商聯(lián)副主席、市十大青年科技標(biāo)兵、市十佳醫(yī)生、省百優(yōu)醫(yī)生，省中華醫(yī)學(xué)會(huì)外科分會(huì)腔鏡內(nèi)鏡學(xué)組委員、胃腸外科學(xué)組委員，省消化內(nèi)鏡分會(huì)ERCP學(xué)組委員安徽省抗癌學(xué)會(huì)胃癌專業(yè)組委員部門與人員投入江永強(qiáng)總經(jīng)理親自協(xié)調(diào)指揮，總院辦公室、醫(yī)政部、護(hù)理部、質(zhì)控辦等職能部門科室100余人參與。辦公室：傳達(dá)工作內(nèi)容和相關(guān)會(huì)議精神；醫(yī)政部：多點(diǎn)執(zhí)業(yè)備案手續(xù)，醫(yī)療質(zhì)量與安全管理；質(zhì)控辦：完善績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制硬件投入過(guò)去兩年，垂直化管理績(jī)效激勵(lì)金額總數(shù)為1031萬(wàn)；其中2018年投入430萬(wàn)，2019年投入601萬(wàn)。心電云中心硬件設(shè)備投入總金額為490萬(wàn)；組織實(shí)施與資源配置04案例實(shí)施效果案例實(shí)施效果案例實(shí)施后改善了醫(yī)院內(nèi)部管理案例實(shí)施后提升了醫(yī)院的行業(yè)影響力健全醫(yī)療質(zhì)量與管理制度健全績(jī)效考核管理制度健全人才培養(yǎng)制度集團(tuán)總院、腫瘤醫(yī)院、鳳凰醫(yī)院非公醫(yī)院排名總院艾力彼五星級(jí)醫(yī)院總院、腫瘤醫(yī)院省級(jí)文明單位總院——中國(guó)胸痛中心、中國(guó)卒中中心國(guó)家非公醫(yī)院現(xiàn)代醫(yī)院管理制度研究課題調(diào)研組前來(lái)總院調(diào)研（安徽省唯一一家調(diào)研地）05獲得的榮譽(yù)清單獲得的榮譽(yù)清單集團(tuán)總院于2018年通過(guò)國(guó)家胸痛中心認(rèn)證，成為安徽省第三家，淮南市首家國(guó)家級(jí)胸痛中心獲得的榮譽(yù)清單2019年，集團(tuán)總院獲國(guó)家級(jí)“示范