24/24《財務案例研究》典型案例及點評分析同學們：為了幫助大家對《財務案例研究》課程的主要原理和中心內容能夠很好地予以把握，中央電大為大家提供了近幾年國內外出現的一些比較典型有關財務管理方面的案例，供大家參考。以下是這些案例極其根本分析思路，資料來自于2004年5月中旬中央電大在線網站本課程案例研究在線討論[要求]請運用所學原理對以下各案例進行點評案例一監督與制衡——探尋浦東金橋事件的根由

案例資料：

每年的1月正是上海JQCHKJGQ開發股份有限公司內部審計與制作年報的時間。與過去不同的是，PDJQ在2003年春節前夕的內部審計與稽核過程中，在銀行年度對賬的過程中發現了一件引起轟動的事情，子公司上海JQCHKJGQ房地產開展有限公司約1500萬左右的銀行存款不翼而飛。

2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地產開展有限公司某財務負責人涉嫌挪用公款，遭拘捕。該犯罪嫌疑人從1999年前就開始通過更改會計憑證等方式挪用公司資金，至今數額已達1500萬元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有兩月之久沒到公司上班，或許正是這引起了公司的疑心。涉案金額1500萬元只是公司的初步估算，目前還不能判斷具體的損失金額，PDJQ及下屬于公司JQ房地產開展有限公司對目前情況諱莫如深。案例二美國在線與時代華納合并的財務思考案例資料：

互聯網巨頭美國在線（AOL）與傳媒巨人時代華納（Time

Warzler）在2000年1月10日宣布了合并方案。合并后的新公司命名為“美國在線時代華納公司〞（AOL

TimeWarner），被媒體稱為全球第一家面向互聯網世紀的綜合性群眾傳播及通信公司。

時代華納是一家具有70年歷史的老牌媒體集團，它擁有CNN（美國有線電視網）、卡通電視臺、華納兄弟電影公司、《人物》雜志、《財富》雜志、《娛樂周刊》等著名報刊，它早在1994年就意識到網絡的開展前景，將旗下的主要媒體打包放在網站中，這甚至要早于絕大多數網絡公司的誕生。Pathfinder被設計成一個進入時代華納大量網上站點的門戶。時代華納這個世界頂尖級傳媒巨子可以對15個國家用多種語言提供電視效勞，包括著名的CNN有線電視新聞網及HBO（擁有美國3500萬用戶）。擁有華納兄弟電影制作公司、全美第二大有線網絡（遍布全美3/5的基礎有線網絡），以及唱片業務居世界首位的華納音樂公司。此外，它擁有豐富的效勞對象資源，包括12000萬雜志讀者、32萬互聯網用戶、10億CNN觀眾、3

500萬HBO訂戶、1300萬有線電視用戶以及擁有32萬多的“公路信使〞用戶。但在具體開展中，人們都直接奔赴目標網站，Pathfinder于是成為一個空殼。雖然執行長走馬燈似地連換數任，卻始終不見成效，致使這個令時代華納損失上千萬美元的網站，竟成為傳統媒體開展互聯網戰略的典型失敗案例。時代華納在網絡上的另一個嘗試是口HYPERLINKhttp：//，這是專營CD產品的電子商務網站，知名度很高，但經營狀況同樣不盡如人意。

美國在線作為世界最大的互聯網效勞提供商，用7種語言向全球15個國家提供效勞，交互技術開發居世界領先地位，擁有世界最大的撥號窄帶網絡與全球下載數量最大的音樂播放器。擁有2000萬AOL注冊用戶，220萬CornpuServe注冊用戶，340萬國外用戶，5000萬AIM尋呼軟件用戶，5000萬ICQ注冊用戶，

2000萬Netcenter注冊用戶。即使這樣，時代華納對AOL的吸引力也非常大，AOL就公開表示，并購旨在取得時代華納的有線電視網、龐大的用戶資料庫、電視。報紙等資產的使用權。AOL不只滿足于當現在最大的ISP，而是要搶著開拓未來的網絡世界。未來的網絡世界是一個文字、圖表、聲光、視訊結合而成的虛擬世界。要創造這個網絡世界，寬頻的傳輸最為重要。AOL看中的正是時代華納擁有的寬帶網。

下表是美國在線與時代華納的公司（右欄）盈利情況與股票市值的對照表：

合并方式是采取換股方式的新設合并。根據雙方董事會批準的合并條款，時代華納公司的股東將按1:1.5的比率置換新公司的股票，美國在線的股東的換股比率為1:1。合并后原美國在線的股東將持有新公司55％的股票，原時代華納公司的股東將擁有新公司45％的股票。美國在線當前市值為1640億美元，時代華納970億美元。對美國在線而言，合并對其股票的估值實際上僅是市場價格的75％。而時代華納在這次合并中的價格已到達了1500億美元，遠遠超過其合并前的市值。AOL和時代華納公司的合并將成為有史以來最大的一起并購案，兩公司合并后，將成為世界第七大公司，年營業額高達300億美元，市值總額高達2860億美元，加上未執行的期權和認股權證，交易總額可達3500億美元。

案例三內部控制、業績考核與鼓勵制度——中國HN集團財務管理分析案例資料：

HN集團是中國國有企業100強之一，成立于1988年8月。目前，HN集團由其核心企業（中國HN集團公司）、9家成員公司、400家子公司構成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外公司。其中，華能國際電力開發公司和山東華能電力開發公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業績，以及選擇什么樣的鼓勵機制，成立伊始，HN集團就在不斷地進行探索。

一、對子公司的控制

中國HN集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的經濟過熱期，HN集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改良，HN集團現在只有三個層次。

以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表〞（資產負債表和利潤表）和“一個人〞（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。“事后控制〞的風險相當大。

目前，中國HN集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要表達在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬確實定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目確實定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能到達它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。

二、HN集團的業績考核制度

HN集團業績考核制度經歷了三個開展階段：第一個階段是“目標系統〞階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。

第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統〞階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、歸還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能到達考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。

第三個階段是“業績考核制度〞階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，HN集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。HN集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了表達債務風險和償債能力，以及改變HN集團存在的高負債現象，HN集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，HN集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款歸還和平安措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。

1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準

從1997年開始，中國HN集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與方案電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與方案利潤；（3）實際月還款額與方案月還款額；（4）工廠的平安措施。考核標準如下：

①電力產出根本分為40分。實際產出與方案產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。

②利潤標準根本分為10分。實際利潤與方案利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。

③財務標準有50分的根本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。

④工廠平安措施標準沒有設定分數，但是如果發生平安事故，HN集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。

滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。

2、非電力生產子公司的業績考核標準

1997年以來，HN集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與方案凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與方案總資產收益率；（3）實際與方案月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與方案資本性支出額。計分方法如下：

①凈資產收益率（ROE）的根本分是60分。如果實際凈資產收益率高于方案數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于方案數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。

②總資產收益率（ROA）的根本分是40分。方案的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和HN集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比方案的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于方案總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。

③財務標準沒有根本分，但是它取決于HN集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。

④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。

滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。

三、鼓勵制度

HN集團的鼓勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：

如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%。根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。

通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。

對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%。

在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的方案數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。

每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。

根據HN集團一些高級管理人員的反應意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：

第一，對子公司的經營行為產生了影響。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。

第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。

第三，對員工和經理人員產生了鼓勵作用。按照這個鼓勵體系，年度總獎勵基金的數額取決于考核結果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經理人員的報酬也取決于考核結果。這種鼓勵體系對員工產生了一定的鼓勵作用，從而推動子公司的業務不斷向前開展。

第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，HN集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業績。其中，工作業績標準所占權重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。

案例四母子公司財務管理新模式案例資料：

按照矩陣式控股公司組織模式構造的集團公司母子公司體制，強調管理總部對子公司的控制、協調和監督。

中國HTKJ集團公司財務部副部長張欣在接受采訪時談到，集團財務部作為集團財務管理的職能部門需要對子公司財務管理工作進行控制、協調和監督。HTKJ集團作為大型的國有企業集團，采用集團價值最大化的財務管理目標，結合HTKJ集團提出的“建立具有經濟規模的航天高技術產業，國際化經營，建造國際一流的宇航公司〞的開展目標，財務管理從四個環節，即籌資、投資、營運、收益及分配上實現財務管理的根本職能。

（1）籌資管理：目前HTKJ集團的資本結構表現為單一的權益性資本，不能獲得現代企業所共有的適度規模的負債所帶來的財務杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務是為實現集團公司資本結構的最優化。

（2）投資管理：集團公司開展戰略的格局是通過投資來實現的，因此應研究制定能反映HTKJ集團建設“國際一流宇航公司〞戰略目標要求的投資管理體制。

（3）營運資金管理：針對目前集團公司所屬的院（子公司）營運資金余缺水平不平衡，為提高整個集團營運資金的使用效率，試行全集團營運資金的統一管理，在保證平安和生產需要的前提下，積極穩妥地運用好閑置資金。

（4）收益及分配管理：正確處理好集團、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經濟利益關系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團完成國家賦予的職責——經營重點航天產品、重大航天工程對資金的需要，及實現爭創國際一流的開展戰略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實現持續開展的需要；最后，要滿足在集團內部建立恰當的內部鼓勵機制的需要。為此，應建立合理的內部價格機制和盈余分配機制。

統一管理和分級負責

張欣副部長說，HTKJ集團母子公司體制下的財務管理模式可表述為：統分結合、組織合理、權責對稱、制度標準。

按照母子公司體制的思路，集團公司財務管理權限分配的根本模式采用“統分結合〞型。“統分結合〞是指財務管理上的統一管理和分級負責相結合。統一管理是指將對集團公司的會計核算、財務活動和經濟活動產生重大影響的權力統一起來。統一管理的內容包括：重大財經政策（固定資產、無形資產、權益、公積金等），會計制度和核算方法，預算編制方法、程序與審批，財務報表和財務信息化體系，軍品價格管理方法，籌融資政策（舉債、擔保），投資決策和投資管理制度（包括投資失誤的責任），績效考評程序和方法。分級負責是指在統一管理的前提下，子公司在授權經營的范圍內組織好財務管理的工作。具體內容包括：日常財務收支管理，日常財務監督，向集團公司短期借貸，權限范圍內的技改、投資和投資退出，利益分成的處理以及其他與分公司經營目標相一致的財務管理職責。

實現依產權關系自上而下授權、按決策層次自下而上決策的財務決策管理體制。將集團、院（子公司）及下屬廠（所）依次劃分為投資中心、利潤中心和本錢費用中心。投資中心的決策內容是對籌資和投資方案的選擇。利潤中心的決策內容包括對影響利潤水平因素的分析和經營決策方案的選擇。本錢中心的決策內容包括對影響利潤上下因素的分析和對產品經營決策方案的選擇。集團公司籌資、投資、營運過程、收益及分配的財務決策，先由業務部門作出，然后上報總經理；建立資本授權制度，對于在總經理授權范圍內財務決策方案，由總經理決定并報董事會備案；對于重大的財務決策方案，由總經理報董事會批準。

會計核算和財務管理

財務管理組織機構按會計核算和財務管理兩大根本職能設置。設置會計核算部門負責組織和領導全集團及集團本部的會計核算工作；財務管理部門按照重要性原則并結合HTKJ集團特點，設置預算管理部門、價格管理部門、資金與投資管理部門、資產管理部門等。

會計管理部門負責會計核算和會計基礎工作管理，合并會計報表和對外財務信息披露，領導和指導全集團及集團本部的會計核算工作，全面、系統、連續和真實地反映集團的會計信息，以滿足內部管理及外部需要。

管理部門編制年度和中長期財務方案，組織編制資本支出預算和年度全面預算，檢查、監督和分析預算執行情況，組織對子公司的績效評價。

價格管理部門負責集團公司的本錢控制和價格管理，包括：制定重大航天產品和工程價格，制定和審定集團公司內各子公司之間的轉移價格，對子公司間價格糾紛進行仲裁，根據市場價格的變動調整集團公司的產品和勞務價格。

資金與投資管理部門負責資金籌措、集團內資金和對集團外投資的管理，包括：研究與制定籌資策略和組織資金，集團公司對內對外和成員企業之間的往來結算、資金調劑和監督控制，管理生產經營性工程投資管理和對外金融投資管理，對子公司的管理和指導。

資產管理部門負責國有資產管理，包括：國有資產產權管理，集團內資產評估；清產核資，實現國有資產的保值增值。案例五讓資金從一個“漏斗〞進出——內蒙古ERDS羊絨集團公司的財務管理體系案例資料：內蒙古ERDS羊絨集團公司的財務改革經歷了一個循序漸進的過程。但是，隨著集團事業的迅猛開展和快速擴張，原有的管理手段已經顯得不適應開展的需要。局部下屬企業出現了重指標、輕監管、弱化財務管理，甚至指揮不力、調度不靈、有令不行、有禁不止的傾向。具體表現為：一些下屬企業依靠集團的“溫床〞，只管生產加工，無視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標，費用攤提不實，本錢控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費，周轉不暢，效率低下。全集團出現了高存款、高貸款的“雙高〞現象，有的企業存款閑置浪費而不能實施調劑使用。財務人員單方面聽命于企業領導的指揮，甚至出現欺上瞞下、違紀違規、損害集團大局利益的現象。所有這些問題的產生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務管理機制。從1999開始，ERDS集團公司創立了以“四統一分，兩級管理〞為主要內容的財務管理新機制。

根據“統一管理，分級實施〞的原則，確立了以內部銀行為中心的資金管理體制，其內涵是在“四統一分〞的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業資金流程的必經之地和調控中樞，以資金統一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監控，調劑資金余缺，發揮資金最大效能。

“四統〞:

即機構、人員、制度、資金的統一。

機構統一

——集團公司所屬全資、控股企業的財務機構為財務公司派出機構。財務公司對各企業統一確定財務機構設置、編制定員。

人員統一

——集團的全資、控股公司的財務人員由集團財務公司派駐和管理，實行垂直領導。財務會計人員的工資、獎金、福利由財務公司統一發放，財務人員的培訓、招聘、崗位調配、職稱評聘、人事任免統歸財務公司進行安排。各派出機構財務人員以契約的形式與財務公司和所在效勞企業簽訂人事合同，確定效勞內容、崗位職責、工作標準、考核方法。所有財務會計實行崗位輪換制，原則上兩年輪換一次。

制度統一

——各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由財務公司制訂，各企業依據財務公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批前方可實施。財務公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查。

資金統一

——財務公司設立內部銀行，作為內部結算中心，模擬商業銀行的運作和核算形式，對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，企業的財務收支全部通過內部銀行一個漏斗進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作，一個帳戶管住全部企業。

“一分〞就是核算別離。各公司的生產本錢和經營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧。

“兩級管理〞就是財務公司對各全資、控股企業進行一級管理，而企業財務機構按照四統一分的原則對內部車間(分廠)、工會、食堂及職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行本錢控制。

內部銀行——資金進出的唯一“漏斗〞

財務公司成立后，內部銀行接管了成員企業原有的銀行帳戶，銀行預留印鑒、空白票據全部交存內部銀行，并對應開設內部帳戶。統一管理資金帳戶后，各企業的回款仍回到自己的帳戶，內部銀行出具內部收款通知，作為記賬憑證。內部銀行可根據企業業務量大小，統籌調劑安排資金，資金由“散存〞變為“統存〞，最大限度發揮資金“蓄水池〞作用，實現了一個漏斗進出資金，一個帳戶管住開戶企業。2000年內部存款企業全年平均存款18534萬元，而銀行帳戶存款為9395萬元，調劑使用9000多萬元，節約財務費用1653萬元。

企業因生產經營資金周轉困難，可向內部銀行申請流動資金借款。內部銀行通過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備歸還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由內部銀行進行監督使用，專款專用。內部銀行利用企業資金使用的時間差和空間差，1999年內部銀行為企業調劑資金總量1億元、2000年增加到1．4億元，真正實現了財盡其力和管好用活資金。

內部銀行作為集團公司資金的流轉結算中心，承當著資金統一運營和有效調劑的職能。受羊絨行業資金季節性交錯制約，每年的原料收購旺季的資金“瓶頸〞較為突出。從4月份開始，原料收購進入旺季，需要籌集大量的資金確保原料收儲，而羊絨衫銷售市場卻因氣候因素在4～8月根本上處于銷售淡季，銷售回款難以滿足原料資金需求。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內部銀行積極利用統存統貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規模，降低資金本錢，防止了逾期貸款產生的高額罰息。

強化資金管理職能，確立全方位，多層次，靈活高效的資金管理機制.

資金管理的實質就是對各個環節現金流的監督與控制，也就是對生產、營銷、采購、工程投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核，實行動態監控，統籌使用資金，量化開支標準。

優化資金約束機制，抓好資金結構管理

針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分為生產經營資金和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度方案，這局部資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這局部資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。同時，結合費用的厲行節約和有效管理，杜絕企業之間攀比開支、大手花錢，嚴格控制費用支出，防止資金分配的畸輕畸重。

建立資金循環機制，狠抓資金流程管理

為保證資金滿負荷、高效益運營，發揮內部銀行的蓄水池功能，調節資金余缺，重點支持成員單位生產所需資金。內部調劑使用的資金，一律實行有償制，嚴格監控，專款專用。

在營銷環節中，資金的監控實行分級管理，內部銀行只對內銷總部——工貿中心，隨時監控其銷售貨款回籠及帳面存款。工貿中心根據財務、業務、配貨三位一體的運作模式，資金實行收支兩條線管理，即開設銷售貨款和費用提留兩個帳戶，每天的銷售款，先必須打入指定銷售貨款專用帳戶，再根據核定的費用開支標準，提留一局部劃轉到費用賬戶中。銷售貨款不得在各銷售機構滯留，必須按日匯劃至工貿中心帳戶內，工貿中心按照同樣的方法，及時集中至財務公司內部銀行有關帳戶中。這樣，減少了資金的在途時間。

在采購環節中，全集團材輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。內部銀行嚴格按照中標單位、物品明細以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應，手續不全、名稱不符或因人情關系試圖提前付款的，一律給予拒付。這樣，就在資金支出環節中堵塞了漏洞。

工程投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一采取招(投)標方式進行，集團所屬建筑安裝公司同其他非集團所屬企業一樣均參與競標，內部銀行依照標書、中標通知書、施工(安裝)合同等資料監控付款。

生產環節中，主要是對本錢費用的控制。內部銀行緊緊抓住本錢費用開支這條主線，全面實施目標本錢管理工程，模擬市場核算，實行本錢否決。通過制定目標本錢(方案價格)模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化本錢指標到每一個生產環節，倒算本錢逐序逐級進行控制，并將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。企業費用推行包干制，即將日常費用(如辦公費、電話費、低值品等)分解核定為“人頭〞費用，人人心中都有一本帳，年終集中兌現獎懲。

建立資金補償積累機制，強化資金后續管理

按照國家制定的企業利潤分配方法，企業按照既定的比例提取公積金和公益金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。內部銀行根據財務公司測定的結果，直接從企業內部帳戶中劃收。

集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定的上繳比例，集團收取當年折舊的8％，留給企業20％。集團收取的折舊基金通過內部銀行直接劃撥，如出現資金缺乏以劃收，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的1％計提交納，管理費的劃收上繳方法與上繳折舊基金的方法相同。考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，通過發放一定數額的內部借款，重點支持企業進行技術改造和產品升級換代。這局部借款采取掛帳停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支后歸還。

實施資金預算管理，提高整體運營效果

以內部銀行為中心的資金管理實質就是對現金流的全程管理和預算控制。預算控制貫穿于整個財務收支全過程，通過分級管理和過程控制，堅持預算的剛性作用，消除赤字預算，謀求挖潛增效。

1．分級編制，歸口編報

圍繞集團公司年度綜合經營方案和內部經營目標責任，各企業一切財務收支均納入預算管理范圍，各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的方法，即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規定的時限內報送所在企業財務部門，財務部門按照銷售回款方案及降本節耗指標審核匯總基層資金支出預算，按照統一格式上報內部銀行，由內部銀行負責監督、平衡、控制。

2．集中審核，跟蹤監控

財務公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余〞的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日方案不得突破月方案，月方案不得突破年方案，年方案不得突破總方案。采取剛性預算與彈性預算相結合的方法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和根本建設投資，一律采取招(投)標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。如出現資料短缺、事項不符等情況，給予拒付。

企業因資金方案缺乏，每月只允許在限定的范圍內追加兩次支出預算，追加預算為突發性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。

通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡、的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按方案用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氣氛，形成了事前預算、事中控制、事后反應的管理控制體系，促使企業自上而下，從集團到企業、車間、班組直至每個崗位都能夠清楚“有多少錢，辦多少事〞，“錢從哪里來，花到哪里去〞，出現了人人心中一本帳，個個都是理財手的新局面。

集團所屬企業內部之間的結算量占資金總支出額的85％以上。以內部銀行為中心的資金管理解決了不管企業內外，不管金額多少，均需通過商業銀行的做法，既方便了企業之間的往來款項結算，提高了工作效率，也節約了大量票據、手續費用。通過啟用一個漏斗進出資金，有效調劑使用資金，集團公司在資金使用規模不斷上升的情況下，反而大幅度減少了利息支出。同時，產品的生產本錢也大幅度下降。案例六分配及鼓勵制度的創新——上海BL股份有限公司薪酬制度改革方案分析案例資料：BL股份有限公司新酬制度改革方案介紹

上海BL股份有限公司是由上海YD控股（集團）公司（占60％股份）和中比合資上海BR有限公司共同投資組建，并于1998年改制上市。BL公司主要從事通訊、多媒體信息系統集成電路的設計、制造、銷售與技術效勞。公司現有員工中約有50％以上為各類技術人員。為了提高公司凝聚力，進一步吸引和穩定公司急需的人才，公司早從1996年開始，就進行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虛擬股票期權方案。

1、高層管理人員。控股公司對由其推薦、委派、提名并在公司領薪的總經理、黨組織書記等公司主要負責人實施年收入方法。年收入主要由基薪和加薪獎勵兩局部組成，基薪是以年度為單位，根據企業的資產規模、管理復雜程度及其它參考因素確定的根本報酬。加薪是屬于風險收入。與經營者的經營成果、工作業績及奉獻掛鉤，具體有兩種形式。一種是經考核后視經營業績增發1－5個月的基薪；另一種則是上市公司的經營者可以獲得和特別獎勵等值的股票，但在一定的時間內不得兌現，不得流通，只享有分紅、轉增股本等權利。當獲獎者任職期超過2年，期股累計超過5萬元時，可以兌現超過局部的20％。經營者在任期滿，正常離職滿1年后可以按事先約定的時間表兌現股票。

2、管理人員和技術骨干。公司薪酬制度改革的重點在于對關鍵管理人員和技術骨干的分配制度上。對于這一層面的員工，公司提出的根本框架是“收入市場化，住房貨幣化，鼓勵期權化〞。公司從上市起就結合國情和市場情況相繼推出了一系列鼓勵制度。其中比較成功也是比較典型的是公司模擬股票期權制。虛擬股票期權的主要操作方法為：（1）確定用于模擬股票期權的資金額度，資金來源于積存的獎勵基金。（2）分配期權時，充分考慮到對主要技術人員和技術骨干的鼓勵作用，重點向這類人員進行傾斜。在獲得模擬股票期權的人員中，占總數20％的科技人員獲得了總額度的80％，其余人員則獲得剩余的20％。（3）期權授予時，通過一定程序的考核，最終確定每一位有權獲得模擬股票期權的人員的具體數額。（4）公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定了模擬股票期權的數量、兌現時間表、兌現條件等，以明確雙方的權利義務。（5）模擬股票期權以上海BL股票的股數計量，并以簽約時的市場實際價格按一定的比例折扣作為基準價格；期權兌現時也以股數計量，并以兌現時的實際市場價格結算，差價局部為員工實際所得，公司代為繳納所得稅。這種方法的實施，促使公司員工將個人奮斗目標和公司開展緊密結合，同時輔以其他的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的鼓勵制度和薪酬體系。

案例七FPL公司：在股利與成長中作取舍案例資料：

長期以來，美國大電力公司往往是同時控制發電和輸電網，并且不能跨州經營，因此，處于電力供給和經營的壟斷地位。只是電力作為一項重要的公共效勞，經營受聯邦和州管制，價格和利潤受政府控制。70－80年代，美國政府針對電力行業壟斷造成的低效率，連續公布了3個放松管制的法案，以促進競爭。電力行業由此經歷了緩慢的解除管制的過程，壟斷權一步步消失。例如，1978年公用事業管制法案(Public

Utilities

Regulatory

Policies

Act)，鼓勵發電廠用可再生的或非傳統能源發電，如果這些發電廠符合一定的規模和標準，壟斷經營的大電力公司必須購置其全部發電量。這項法案給新興的小發電廠提供了一個與大電力公司競爭的時機。但這還缺乏以威脅傳統的大電力公司的壟斷地位。

90年代初期的美國處于歷史上的一個黃金時期，GDP和人口的增長增加了對電力的需求，為電力公司提供了一個良好的開展契機。但由于美國政府和各州放松管制，打破了電力公司的壟斷地位，加劇了電力公司之間的競爭。例如，1992年通過的全美能源政策法案(National

Energy

Policy

Act)，要求電力公司與其它電力公司享用同等質量和本錢的電力運輸系統，即電力公司可以跨州經營。由于這些輸電系統原來主要屬于一些大的電力公司，無形中削弱了他們的壟斷地位和競爭能力，增加了競爭本錢。特別是1994年開始，局部州開始嘗試對電力輸送解除管制，賦予用戶選擇電力供給商的權力，而不是像以前那樣必須通過固定的電力輸送系統享受某一個大的電力公司的供電。這一措施解除了以往地區電力公司獨享電力輸送系統的壟斷權，真正威脅了電力公司壟斷地位，給了一些私人投資者擁有的電力公司與一些獨立發電廠進入市場的時機，地區電力市場競爭趨向全國化。市場競爭不斷加劇，很多原本對公司構不成威脅的競爭對手浮出水面，增加了電力公司經營風險。

FPL公司概況

FPL為佛羅理達電力和照明公司(Florida

Power&Light

Company)的簡稱，是佛州最大、全美第四大電力公司。在經歷了近七十年的開展后，成為規模龐大和信譽良好的大型企業。公司成立初期主要得益于壟斷的巨大優勢，在沒有強有力的競爭對手的情況下，公司開展順利，構建了發電、輸電等完整的電力經營系統，建立了一套嚴格的質量控制程序。公司一直是全美管理最好的電力公司之一，1989年還獲得了日本唯一授給外國企業的“戴明質量獎〞。

針對電力管制放松和競爭加劇，FPL公司采取加大投資強度的擴張戰略，以提高電力運營效率，降低本錢，改善效勞，增強競爭優勢，擴大用戶和增加盈利。1990－1994年，公司在電力基礎設施方面投資了58億美元，融資來源包括：發行長期債券37億美元，增發新股19億美元，內部留存收益2億美元。擴張戰略取得預期成效。例如，公司原子能發電廠的有效性升至83%，火力發電廠的有效性升至89%，均高于行業標準。另外，公司用戶增加，到達340萬，覆蓋28000平方英里。在用戶構成中，個人用戶占56%，商業用戶達36%，工業和公用事業用戶占8%。與其他同行公司相比，FPL個人用戶比重最大。

FPL公司經營利潤一直穩定增長，但由于1989年以來開始加大投資和競爭加劇，利潤率、總資產收益率、凈資產收益率等財務收益率指標有不同程度的下降。

FPL公司經營現金流穩定，負債比率較低，資信等級長期維持在A級以上。公司現金紅利支付率一直在75%以上，每股現金紅利(DPS)穩中有升，這種情況延續了47年。即使在虧損的1990年，每股仍然派發現金紅利$2.34。1993年，現金紅利支付率到達107.39%(當年電力行業上市公司平均現金紅利支付率為80%)。顯然，FPL公司是一個典型的價值型公司。

公司面臨的紅利決策問題

1994年，面對電力市場日益加劇的競爭環境，FPL公司決定繼續采用擴張戰略，并制定了未來5年39億的投資方案。但公司感到需要減少非投資方面的現金流出，增強財務能力和流動性，保持A級以上的資信等級，降低財務風險，增加留存收益和內部融資能力。而公司近期的開展并不能立即大幅度提升每股收益(EPS)，繼續維持高的現金紅利支付率的經營壓力很大。為以積極主動的態度來應對日益變化的競爭環境，保證公司長遠開展目標，1994年5月初，FPL公司考慮在其季報（美國上市公司通常以季度為單位公布經營業績和紅利政策）中宣布削減30%的現金紅利，此舉可以使公司減少1.5億美元的現金支出，盡管相對于公司未來五年39億美元的資本支出方案來說，這筆錢似乎杯水車薪(公司方案通過發行高等級債券來籌集39億美元)，但有助于增強公司減輕今后的經營壓力，增加股利政策方面的靈活性，使現金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。

但大幅度削減現金紅利不可防止導致公司股票價格大幅下跌。因為當時股票市場將價值型公司的現金紅利支付狀況視為公司經營狀況的重要信號，保持穩定的現金紅利有助于維護公司在股票市場中的一貫形象。而且，公司長期穩定和高現金紅利支付率已經吸引了和形成了比較穩定的價值型投資群體。其中，個人投資者占51.9%，養老基金、共同基金、保險公司等機構投資者占36.9%，公司經理層只占0.1%。顯著削減現金紅利很可能傷害這些投資者，迫使他們棄而遠之，從而影響公司的投資者基礎和公司與這些投資者的戰略關系。

歷史經驗也證實了這種負面影響。每當成熟開展的價值型公司宣布削減現金紅利時，都會引起股市利空反應，公司股價暴跌。因為股票市場上把穩定的股利看成是公司財務狀況良好的信號標志。一旦公司宣布削減股利，往往導致信心危機。這方面的實例不勝枚舉。例如，1974年，紐約的Con

Ed公司由于宏觀環境原因而宣布削減股利時，股價從18元跌到了12元；1992年，Sierra

Pacific

Resources公司為了使其現金紅利支付率低于100%而削減了39%的股利，股價下跌了23%，并且不久公司就被股東們因不真實和誤導的財務狀況而告上了法庭。

大多數投資銀行分析家也預期FPL公司將削減30%的現金紅利。因此，相繼調低了對公司股票評級。例如，美林證券的分析家認為，FPL公司難以繼續保持高速增長的開展勢頭，如果不削減過高的現金紅利，會給公司帶來經營上的困難。但美林證券分析家仍然希望FPL公司保持每股2.48美元的現金紅利支付水平。Donaldson,

Lufkin&Jenrette投資銀行家的分析報告認為，由于電力行業中的競爭壓力增強，FPL公司很難增加現金紅利。5月5日，Prudential證券公司分析報告調低了對FPL公司的投資等級。投資分析家的這些言論確實導致FPL公司尚未宣布紅利政策，股票價格已下跌了6%。

公司最終決定、股票市場反應及實際開展狀況

FPL公司1994年5月中旬公布了最終的分紅方案，把該季度現金紅利由以往每股0.62美元調低到0.42美元，削減了32.3%。公司同時宣布了在以后三年內回購1000萬股普通股方案，其中，1995年至少回購400萬股。并且，公司承諾以后每年的現金紅利增長率不會低于5%。

盡管在宣布削減紅利的同時，FPL公司在給股東信中說明了調低現金紅利的原因，并且作出回購和現金紅利增長的承諾，但股票市場仍然視削減現金紅利為利空信號。當天公司股價下跌了14%。反映了股票市場對FPL公司前景很不樂觀的預期。但幾個月后，股價隨大勢上漲上升并超過了宣布削減現金紅利以前的價格。

1994年以來，FPL公司擴張戰略奏效，EPS和DPS繼續保持了增長勢頭，根本上兌現了當初給股東的諾言。公司股價大幅度增長，最高時比1994年翻了近5倍。

案例八漢斯公司的財務控制制度案例資料：漢斯公司是總部設在德國的大型包裝品供給商，它按照客戶要求制作各種包裝袋、包裝盒等，其業務普及西歐各國。歐洲經濟一體化的進程使公司可以自由地從事跨國業務。出于降低信息和運輸本錢、占領市場、適應各國不同稅收政策等考慮，公司采用了在各國商業中心城市分別設廠，由一個執行部集中管理一國境內各工廠生產經營的組織和管理方式。由于各工廠資產和客戶（即收益來源）的地區對應性良好，公司決定將每個工廠都作為一個利潤中心，采用總部→執行部→工廠兩層次、三級別的財務控制方式。

一、做法簡介

各工廠作為利潤中心，獨立地進行生產、銷售及相關活動。公司對它們的控制主要表達在預算審批、內部報告管理和協調會三個方面。

預算審批是指各工廠的各項預算由執行部審批，執行部匯總后的地區預算交由總部審批。審批意見依據歷史數據及市場預測作出，在尊重工廠意見的基礎上表達公司的戰略意圖。

內部報告及其管理是公司實施財務控制最主要的手段。內部報告包括損益表、費用報告、現金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內部報告能夠全面了解各工廠的業務情況，并且對照預算作出相應的例外管理。

其中，費用按制造費用、管理費用、銷售費用等工程進行核算。偏離分析及相應措施機偏高額的大小而由不同層級決定，偏高額度較小的由工廠作出決定、執行部提出相應意見，較大的由執行部作出決定、總部提出相應意見；額度大小的標準依費用工程的不同而有所差異。

顧客利潤分析報告，列出了各工廠所擁有的最大的10位客戶的情況，其排列次序以工廠經營所獲得的利潤為準，其對每一位客戶的報告格式如下表：

其中，產品類型和批量是為了了解客戶的主要需求，批量固定本錢是指生產的準備本錢和運輸本錢等，按時交貨率和產品質量評級從客戶處取得。針對每個客戶，還要算出銷售利潤率。最后，報告將記載最大的10位客戶的營業利潤占總營業利潤的百分比。由此，公司可以掌握各工廠的本錢發生與利潤取得情況，以便有針對性地加以控制；同時也掌握了其主要客戶的結構和需求情況，以便實時調整生產以適應市場變化。

根據以上的內部報告，公司執行部每月召開一次工廠經理協調會，處理局部預算偏差，交換市場信息和本錢降低經驗，發現并解決本執行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執行部總經理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資工程的執行情況，調劑內部資源。同時，總部要對各執行部業績按營業利潤的大小作出排序，并與其營業利潤的預算值和上年同期值作比較，其格式如下：

其中，去年同期排序反映了該執行部去年同期在營業利潤排序中的位置。比較的主要目的，是考察各執行部的預算完成情況和其自身的市場地位變化。

漢斯公司的財務控制制度具有以下兩個特點：

第一，實現了集權與分權的巧妙結合，散而不亂，統而不死。各工廠直接面對客戶，能夠迅速地根據當地市場變化作出經營調整；作為利潤中心，其決策權相對獨立，防止了集權形式下信息在企業內部傳遞可能給企業帶來的決策延誤，分權經營具有反應的適時性和靈活性。公司通過預算審批、內部報告管理和協調會，使得各工廠的經營處于公司總部的控制之下，相互間可以共享資源、協調行動，以發揮企業整體的競爭優勢。其中，執行部起到了承上啟下的作用，它處理了一國境內各工廠的大局部相關事務，加快了問題的解決，減輕了公司總部的工作負擔；同時，相對于公司總部來說，它對于各工廠的情況更了解，又只需掌握一國的市場情況與政策法規，因而決策更有針對性，實施更快捷。另外，協調會對防止預算的僵化、提高公司的反應靈活性也起到了關鍵性作用。

第二，內部報告的內容突破了傳統財務會計數據的范圍，將財務指標和業務指標有機地結合起來。在顧客利潤分析報告中，引入了產品類型、按時交貨率、產品質量評級等反映顧客需要及滿意程度的非財務指標；在費用報告中也參加了偏離分析、改良措施及相應意見等內部程序和業務測評要素。這使得各工廠在追求利潤目標的同時要兼顧顧客需要（效勞的時效、質量）和內部組織運行等業務目標；既防止了短期行為，又提高了企業的綜合競爭力。財務指標離開了業務基礎將只是數字的抽象，并且可能對工廠行為產生誤導；只有將兩者有機地結合起來，才能真正發揮財務指標應有的作用。

實踐證明，漢斯公司的財務控制制度是切實有效的。其下屬工廠在各自所處的商業中心城市的包裝品市場上均占有較大的份額，公司的銷售收入和利潤呈現穩定增長的態勢。公司總部也從繁瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰略決策、公共關系、內部資源協調、重大籌資投資等工作，公司內部的資源在科學地調配下發揮了最大的潛能。

案例九CA公司建立應收賬款管理體系

案例資料：

目前，不僅各類普通的工商企業應收賬款數額普遍巨大，即使是管理水平相對較高的上市公司，從其公布的財務報告中也可發現，很多公司盡管主營業務收入連年增長，但同期應收賬款數額增長的比例更大，而且賬齡結構越來趨惡化，經營凈現金流量持續為負。銷售收入的增長只給這些企業帶來了賬目利潤，不能帶來維持經營、擴大生產規模所必需的現金流入，而且隨著應收賬款數額的持續增加、平均賬齡的不斷增長，可能出現的壞賬損失也越來越大，給企業生產經營帶來巨大的潛在風險。雖然，企業應收賬款居高不下的原因多種多樣，但對于一家企業，特別是一家上市公司，首先應從自身的管理體系中尋求解決問題的突破口，通過強化內部管理和控制體系，克服不良的外部環境給企業應收賬款管理帶來的困難。

CA公司近年來高速開展，從山東的一個地方小廠開展成為我國農用車行業的龍頭企業、上市公司中的明星企業，主營業務收入增長以數十倍、上百倍計，但公司的應收賬款的數額和賬齡一直控制在一個合理的水平，保證了公司現金流動順暢、充足，為公司進一步開展提供了堅實的基礎保障。該公司采取的措施主要有：

一、健全考核指標體系

公司對銷售人員的考核，既有銷售收入的指標，也有按銷售收入比例確定的收回現金的指標，而且收現指標是最終考核指標。只有在完成收現指標的基礎上，完成的銷售收入才能成為確定員工業績考評的依據。如果銷售人員不能完成收現指標，公司將強令其離開銷售崗位，在一定期限內專門負責催收由其引起的應收賬款。完成任務，可回原崗位工作；完不成任務，將根據情況予以處分，直至開除。由于在考核指標體系中強調了銷售收現指標，銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應收賬款的催收也極為重視。這樣，從根本上杜絕了重銷售、輕收現的傾向。

二、完善內控體系

一是分層管理：應收賬款的管理是一個系統工程，在公司內部需要各部門之間相互協調、相互配合、相互監督，形成一個應收賬款管理的組織體系。在CA公司內部，財務部是應收賬款的主管部門，負責公司各事業部應收賬款的方案、控制和考核，對不能收回的應收賬款提出審核處理意見。各事業部是應收賬款的責任單位，負責本單位應收賬款的直接管理。其中，事業部綜合管理部負責對應收賬款直接責任單位和責任人的考核，事業部財務科負責本領業部應收賬款的日常監督管理并向公司財務部報送應收賬款詳細資料。發生應收賬款時，對此負責的銷售人員根據銷售合同的要求在發票的記賬聯上簽字，并負責該賬款的催收。這種應收賬款管理體系，將賒銷的決定權、應收賬款的監控權、考核權、核銷權徹底地分開，使每個環節都處于其他相關部門的監控之下，最大限度地減少了個別人員或部門徇私舞弊的可能性。二是總量控制：公司根據各事業部的銷售方案核定應收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各事業部再將定額拆分成每個銷售人員的應收賬款占有定額。這樣，使得各部門和銷售人員一定期限內的應收賬款發生額保持在一定限額之內，從而使公司的總體風險被控制在一定范圍之內，不至于對生產經營造成巨大影響。三是動態監控：公司要求應收賬款責任人每月對應收賬款余額進行核對，尤其對有疑問的賬項必須及時核對；各事業部每月進行應收賬款分析，根據賬齡長短制定解決方法；財務部根據各事業部賬齡情況分析全公司應收賬款情況，據此下達清收專項方案。這種動態監控有利于及時發現和處理應收賬款管理中存在的問題，并及時調整相關的策略，防止問題擴大。

CA公司通過建立合理的考評指標體系和內控體系，有效地管理了公司的應收賬款，保證了資產的平安性和收益性。當然，應收賬款管理是隨著國家經濟的開展不斷變化的，需要大家不斷地探索，力求將這項工作做得更為完善。

案例十CA卷煙廠關于“深化改革創名牌加強管理增效益〞的具體做法

案例資料：

某某省CA卷煙廠，始建于1945年，原為新四軍隨軍工廠，經過50多年的開展，現已成為國家大型企業，全國煙草行業重點工業企業之一。近幾年來，企業一直保持持續、快速、健康的開展勢頭，兩個文明建設取得豐碩成果。“九五〞期間累計實現利潤12.3億元，是“八五〞的12倍，年平均遞增55.5％，并先后獲得“全國精神文明建設工作先進單位〞、“全國質量管理先進企業〞、“全國思想政治工作先進單位〞等榮譽。2002年1－8月，企業經濟效益再創歷史新高，實現稅利13.1億元，同比增長38％，其中利潤4.6億元，同比增長18.7％，該廠及其黨組織分別被全國總工會和中共中央授予“全國五一勞動獎狀〞和“全國先進基層黨組織〞稱號。該廠取得如此輝煌的業績和榮譽，是CA人順應改革開展，堅持管理創新的結果。

一、搶抓機遇，迎難而上，堅持開展不動搖

煙草行業屬國家壟斷行業，實行專賣專營的制度和垂直領導的體制，有著較強的行業特殊性。一方面煙草工業企業生產總量受國家方案嚴格控制，未經批準不得擅自擴大生產規模；另一方面由于煙草企業在現行財稅體制下與當地財政關聯度較強，為保護局部利益，各地均不同程度地以“煙草專賣法〞為武器，實行地區封鎖，給卷煙產品跨省區銷售帶來很大難度，也使優勢企業和優勢產品難以做大、做精、做強。

近10年來，CA卷煙廠的生產方案始終為30萬箱，靠擴張總量開展的道路受阻，同時隨著買方市場的逐步形成，全國煙草市場競爭更加劇烈，中高檔煙產銷矛盾十分突出。在不利的情況下，CA卷煙廠始終堅持以解放思想為先導，以經濟效益為中心，以提高企業運行質量為重點，加大觀念創新、管理創新、市場創新、技術創新和機制創新力度，加強和改良思想政治工作，全面提高企業的綜合實力和核心競爭能力，把“狠抓基礎，穩中求進〞與“搶抓機遇，加快開展〞有機地結合起來，在正確認識和把握市場競爭趨勢的基礎上，堅持能快則快的原則，在被動中爭主動，在波動中求突破，堅持走結構效益型道路，著力改良產品結構，優化市場結構，擴大品牌規模，提高經濟效益，使企業邁入快速開展的軌道。

二、實施品牌戰略，提高產品市場競爭力

為確保實現經濟效益持續增長，CA卷煙廠著力進行了“三個調整〞，不斷提高產品市場競爭力。

一是調整產品結構。堅持以技術創新為依托，不斷調整產品結構，努力提高產品附加值，并將其作為企業開展的突破口和著力點，始終抓住不放。1996年以來，翻蓋煙生產比例不斷提高，2002年占總產量的90％以上。同時，中高價位的卷煙比例增幅顯著，銷售零售價100元／條以上的卷煙8.21萬箱，同比增長76％；50元—99元／條的8.02萬箱，同比增長837％。二是調整市場格局。過去CA煙市場主要局限在蘇北地區，這也是CA卷煙廠歷史上長期效益增長較緩的重要原因。“九五〞以來，淮煙人進一步解放思想，提出“丟掉百分點，搶占制高點〞的口號，實施了“市場南移〞戰略，先后提出“穩固蘇北，開展蘇中，突破蘇南，開拓省外〞和“蘇北上結構，蘇中增銷量，蘇南抓翻番，省外求開展〞的營銷思路，CA煙在蘇中及以南市場占有份額大幅上升，由1996年的不到10萬箱，增長到2002年的20萬箱，超過企業生產方案的60％。同時，對省外市場開發的力度也不斷加大，2000年在省外銷售CA煙3萬箱，實現銷售額4億多元，居全省同行第一。目前，企業產品已逐步占領廣東、深圳、福建、大連、北京、沈陽、西安等重點地區，實現了CA煙跨過長江，沖出某某省，走向全國的目標。三是調整品牌戰略。“八五〞期間，CA卷煙廠與省內局部市、縣煙草公司合作生產“五亭〞、“梅蘭〞、“鹽阜〞、“華西村〞等品牌卷煙，這些聯產聯銷牌號當時是CA卷煙廠經濟效益的主要來源。隨著市場競爭的日益劇烈，淮煙人認識到，必須培養自己的品牌，擁有自己的名牌產品，才能真正在市場競爭中站穩腳跟。在認真把握市場脈搏的基礎上，根據不同時期的市場狀況，CA卷煙廠相繼實施了“抓五創六工程〞、“六個一工程〞和制定“123〞開展戰略，使創名優煙工作取得突破性進展。“九五〞期間，先后培養出了“華西村〞、“一品梅〞兩個國優牌號，特別是從企業品牌戰略的高度，集中全力加大市場調控和宣傳促銷力度，成功地組織實施了“一品梅工程〞，使之成為企業經濟效益新的增長點。在經營過程中，他們堅持“積極開拓，強化調控，穩定價格，增加銷量，擴大宣傳，搞好效勞〞的銷售原則，強化對市場的調控和對促銷員的考核力度，借助文化體育等公益事業回報社會，開展大規模、高品味的宣傳促銷，組織了“一品梅之星評選某某省行〞、“精品一品梅品評展示會〞、“一品梅中華禮儀大賽〞等活動，并以“一品梅〞品牌名義贊助了某某省男子排球隊、某某省男子羽毛球隊和中國男子排球隊，使“一品梅〞卷煙在全國的知名度不斷提高，產品競爭力不斷增強。三、強化內部管理，提高企業整體素質

近幾年，CA卷煙廠一直把強化內部管理，作為提高企業素質的重要措施，做到既抓基礎管理，又抓現代化管理，確立了“質量、責任、嚴實、科學〞的基礎管理方針。

1、建立“三大體系〞。從1997年開始，用不到三年的時間，先后建立了ISO9002質量標準體系、ISO10012計量體系和現代企業標準體系，并在全國煙草企業中率先通過認證，實現企業基礎管理從經驗管理向科學管理的轉變。在貫徹“三大體系〞過程中，他們一抓有效運行，全廠上下嚴格執行各項流轉制度，把好出廠物資數據認證關，增加抽檢頻次，減少了資源的損失和浪費；二抓不斷完善，結合經濟環境的變化，及時組織內部審核，進行“三大體系〞的符合性和有效性測試；三抓考核落實，將考核與個人利益直接掛鉤，落實到人，獎懲兌現。2、構建CIMS信息化管理工程。兩年內投資1500多萬元與清華大學合作實施CIMS信息系統，并于去年四季度通過國家863工程驗收，成為全國首批通過驗收合格的煙草企業，這標志著全廠在信息化道路上邁出了重要的一步。通過實施CIMS工程，企業內部數據的采集、運算和報告均通過局域網運行，在生產管理、經營管理、財務管理、產品開發、綜合管理、質量管理、制造控制上根本實現了智能化、程控化，提高了工作效率，提升了企業管理水平。3、強化以財務管理為龍頭的各項基礎管理。一是通過開展“核算年〞、“核算月〞等活動，強化全員核算意識，營造“人人講核算，事事算本錢〞的氣氛；二是制定了完善的財務管理規章制度，對資金實行嚴格的方案管理，有重點地安排、調度資金，充分提高資金的使用效率；三是進一步細化本錢核算，將本錢核算歸集到具體班組、機臺、牌別，采取ABC分類選葉法等多種措施，促進了降本降耗工作的有效開展。同時，出臺了“勞動紀律八不準〞制度，加大監督考核力度，促使企業工藝管理、設備管理、質量管理和現場管理等基礎工作走上了標準化的軌道。4、實行嚴格的產品質量管理和控制。在生產過程中，全廠始終將質量管理作為企業管理的一項重要工作，對“一品梅〞、“華西村〞等名優煙實行全過程跟蹤，突出對產品在線過程的控制，進行在線水分、溫度、計量容具的標定和咀棒吸阻指標的攻關工作，并認真做好質量分析。同時嚴把原輔材料質量關，實行全面質量管理，嚴格按照“某某省名優煙質量無缺陷〞的要求，產品市場抽檢合格率連續多年保持100％。

5、開展CI企業形象設計。邀請了南京大學有關專家對全廠CI企業形象進行了系統的設計和籌劃。CI企業形象工程的應用和實施，是CA卷煙廠向現代化開展的重要組成局部，也是標準企業基礎管理，提高企業形象的重要內容。四、實施“科教興廠〞戰略，加快科技創新步伐1、加大技改投入。“九五〞期間累計固定資產投資69億元，引進了10臺套具有國際先進水平的卷接包生產設備，新建廠房、倉庫、辦公用房等建筑工程達12萬平方米，企業的生產條件和環境發生了重大變化，技術裝備水平明顯提高，為企業科技進步，產品創新打下堅實的物質基礎。

2、進行配方改造。以市場為導向，五年間進行了四次大規模的配方改造，成功地開發了“紅華西〞、佳品“一品梅〞、特醇紅“一品梅〞、精品“一品梅〞等標志性產品，不僅有效地降低了產品的焦油含量，而且形成了深受消費者歡送的CA煙新風味，為產品市場開發的成功提供了重要保證。

3、加大產品創新力度，在同行中較早采用激光打孔、加長濾咀等新技術，有力地提高了產品的競爭能力，對“一品梅工程〞的成功實施起到了重要作用。

4、重視人力資源開發。“九五〞期間全廠引進人才73名，為企業注入了新鮮血液。同時采取“走出去、請進來〞的方法，實行廠校掛鉤方式，與南京大學、南京理工大學等院校合作，充分利用高校教育培訓基地，舉辦各種培訓班和專題講座，強化對職工的技能培訓、管理干部工商管理培訓和專業技術人員的繼續教育培訓，僅去年就舉辦各類培訓班22期，有3926人次參加培訓。

5、通過廣泛開展對外合作，加強了與美思公司等國內外單位的技術交流，提高了生產工藝管理水平，提高了新產品的工藝設計能力和產品的研究開發能力，適應了市場變化，滿足了消費需求，增強了產品的競爭力。五、深化內部改革，激活企業開展內在動力為了從根本上保證企業持續開展，CA卷煙廠不斷深化企業內部改革，重點圍繞優化企業組織結構和優化職工素質結構兩大目標，激發企業加速開展的活力。

1、深化機構改革。結合市場需要和“九五〞技改工程需要，在精簡的基礎上，對企業內部機構不斷進行調整，建立快速靈敏的工作機制。

2、加大分配制度改革力度。從1994年以來，先后進行兩次內局部配制度重大改革，實行以崗定薪、易崗易薪，并切實做到工資分配向科技人員和一線職工傾斜，以調動他們的積極性。

3、抓好干部人事制度改革。按照“政治堅決、廉潔過硬、結構優化、業務精通、團結有力、工作扎實〞的要求，加大了領導班子建設和干部隊伍建設力度，深化了干部人事制度改革，建立完善了干部述職制、民主測評制、公開招聘制等機制，穩妥地推行干部崗位競爭，不斷完善干部考核制度。

4、做好減員增效工作。結合企業開展的實際需要，積極穩妥地做好“定員、定編、定崗〞以及人員分流工作，制定了“強化領導，堅持原則，加強宣傳，有情操作，科學調查，周密方案〞方針，先后在勞動力密集的原料部門開展“三定〞試點工作，并取得初步成功。同時還結合企業實際情況，對局部職工實行離崗休養，為推進企業減員增效工作開辟了一條新路子。

5、深入開展群眾性的QC小組活動。針對生產、質管工作中的新情況，及時制定了“質量分析例會〞制度，對每月生產的質量問題加以分析并形成QC課題，成立小組開展攻關活動。

6、開展形式多樣的思想政治工作。以“思源思進，防驕破滿，永不滿足，加速開展〞為主題，圍繞“生活富了想什么？業余時間干什么？我為企業做什么？〞開展了全員大討論，促使全廠干部職工思根源、查思想、提問題、找缺乏、定措施。通過切合實際而又形式多樣的思想政治工作，進一步統一了全廠干部職工的思想，提高了其認識，增強了其信心。企業內部“風正、氣順、勁足〞，形成了加快開展的群眾基礎和智力支持，提高了企業的向心力和凝聚力。案例十一BD集團公司扭虧增盈的四項措施

案例資料：

1999年，由于前所未有的摩托車行業的無序競爭，我們BD集團有限公司從歷年的盈利大戶變成了虧損大戶，從連續多年的高速開展跌入了低谷。面對困境，金城的全體員工在新一屆董事會的領導下，在確保國家重點工程和軍品指令性任務的前提下，狠抓產品、產業、產權、組織結構的調整，全面強化市場意識、質量意識、本錢意識、效益意識，強化產品質量，開拓國際市場，落實降本增效，挖掘潛力，開展多元化經營，實現資源效益互補，終于遏制住了經濟效益嚴重下滑的趨勢，初步扭轉了被動局面，使集團扭虧為盈。2000年，實現利潤3273萬元。

一、以本錢管理為龍頭，狠抓降本增效

1、制訂降本措施。根據BD集團主打產品摩托車的生產本錢中外購外協件的材料本錢占90％以上的實際，集團財務確定了降本抓大頭、降耗抓源頭的根本思路，從生產、采購、倉儲、領料、發貨、銷售、三包等各個環節都作了明確的規定和要求，各事業部、公司也紛紛針對本單位的情況制定了一系列增收節支的具體措施。2、實施目標本錢管理。摩托事業部財務處在提出削減發動機及關鍵件的進口數量，提高國產化比例，降低發動機本錢建議的基礎上，制訂了以市場為導向的目標本錢，使本錢核算歸集到每道工序和零件，減少了本錢核算的盲目性和隨意性，提高了生產本錢特別是單位本錢的準確性，為產品的生產決策、外協外購件的訂價以及銷售價格策略性的調整提供了可靠的依據。供給部門按照目標采購本錢，實施“比價采購，貨比三家，比價、優質、就地、就近〞的采購原則，大大降低了配套件的采購本錢。3、壓縮存貨本錢。針對摩托車行業產品更新快、淘汰多、庫存長期積壓嚴重的問題，集團及事業部財務部門提出了許多處理壓庫車、積壓零備件的意見和方法，如對進口件實行返銷國外即以出口方式消化庫存等。與此同時，對長期壓庫閑置的設備限期進行清理處理。全年共處理閑置設備81臺、滯銷壓庫摩托車21000輛，從而大大盤活了庫存資金，最大限度地降低了滯銷冷背商品的變現損失。

4、控制期間費用。這是2000年集團財務管理的重頭戲。其中重點又是加強對招待費、差旅費以及運輸費、倉儲費、廣告費、三包維修、傭金返利等主要工程費用開支的監督和控制。如：對招待費用按部門下指標進行考核；對差旅費，尤其是銷售人員的差旅費，制訂不同的費用報銷方法；對包裝箱的材料本錢屢次進行壓縮，并按照銷售地點的遠近，合理增加裸機銷售，減少包裝費用；對中轉庫和周轉庫，按距離遠近確定最正確庫存量，減少倉儲費；對廣告費用，更是從嚴把關，但凡沒有專用廣揭發票的，一律不予報銷，而且，所有廣告合同必須先經財務部門核價備案，防止暗箱操作套取資金，堵塞了管理上的漏洞；對于經銷商的返利傭金，財務上也是逐戶逐筆核對，一般以車抵款，不支付現款，從而堵住了某些套取傭金返利的行為；對三包維修備件的領取，制訂了一整套的內部審核、控制的措施，防止了“三包〞費用的失控。

通過實施全過程的財務監督和控制，2000年降本工作取得了顯著成效。集團全年采購本錢（按采購方案測算）下降1.9億元，生產銷售本錢下降8個百分點，制造本錢降低1.4億元，銷售費用降低1510萬元，管理費用降低3180萬元，消化不良存貨資產3400萬元。這不僅大大緩解了摩托車屢次降價造成的壓力，同時也為金城扭虧為盈打下了堅實的基礎。二、以預算控制、盈虧考核為手段，推動全方位本錢管理

集團建立了較為完善的預算控制體系，并以此指導利潤目標的實現。公司所屬各子公司以及各獨立核算部門都要實行經營預算申報，集團總部統一進行利潤預算管理，將利潤預算目標層層分解，進而延伸到生產、本錢和資金收支等方面，并對各生產、經營、輔助管理等單位進行控制，然后通過分析實際與預算的差異，確定各經營管理者的業績。

為了確保全年的利潤指標得以實現，我們積極引入市場機制，劃小核算單位，推行內部盈虧考核，試行經營者責任承包年薪制。首先，將全年目標進行合理分解，下到達各事業部，并根據各事業部的經營職能范圍、資產規模、技術含量、復雜系數、市場風險度等情況，分別制訂內部考核指標和承包指標，與經