2017年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試模擬試題案例分析題1、?甲集團(tuán)GS是上海證券交易所掛牌的上市GS，從2009年7月12010年3月中興會(huì)計(jì)師事務(wù)所在對(duì)甲集團(tuán)GS內(nèi)部控制制度有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)發(fā)現(xiàn)如下情況：?1.集團(tuán)GS對(duì)內(nèi)部控制十分重視，制定了集團(tuán)GS內(nèi)部控制的總體目標(biāo)，要求通過(guò)實(shí)施內(nèi)部控制，合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)，不要出現(xiàn)有意違反法律法規(guī)謀求不正當(dāng)利益的現(xiàn)象;絕對(duì)保證資產(chǎn)安全和生產(chǎn)安全，不能出現(xiàn)任何安全事故;合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，不能有意提供虛假信息，誤導(dǎo)投資者和其他會(huì)計(jì)信息使用者;努力提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，以最小的投入達(dá)到最大的產(chǎn)出效果，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的同步增長(zhǎng);最終保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。?2.要做好內(nèi)部控制，至少應(yīng)當(dāng)考慮五個(gè)基本要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制措施、信息與溝通、監(jiān)督檢查，尤其是內(nèi)部環(huán)境，在內(nèi)部控制中起基礎(chǔ)性的作用。為此，甲集團(tuán)GS本部按照GS法的要求設(shè)立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，完善GS治理結(jié)構(gòu)，作為上市GS還設(shè)置了獨(dú)立董事;為了更快捷地反饋內(nèi)部控制信息，在財(cái)務(wù)部中設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理親自兼任委員會(huì)主任;在制定企業(yè)財(cái)務(wù)制度、人力資源政策、生產(chǎn)管理制度等過(guò)程中，為了將內(nèi)部控制措施落實(shí)各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)部審計(jì)人員參與了制度的制訂、評(píng)價(jià)。?甲集團(tuán)GS在人力資源政策上，要求招聘員工時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，使每個(gè)崗位的員工都具有良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。為了突出重點(diǎn)，對(duì)專業(yè)技術(shù)骨干進(jìn)行強(qiáng)化脫產(chǎn)培訓(xùn)，對(duì)一般員工主要是在工作中學(xué)習(xí)，沒(méi)必要參加脫產(chǎn)培訓(xùn)班。為了高效率的工作，嚴(yán)格禁止輪崗，使員工對(duì)本崗位熟練程度越來(lái)越高。?3.AGS為甲集團(tuán)GS的全資子GS，主要從事化工機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售。非常注重經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制。比如，為了將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低程度，AGS規(guī)定對(duì)所有的客戶一律實(shí)行現(xiàn)款交易，不得賒銷，寧愿放棄業(yè)務(wù)也不要冒壞賬的風(fēng)險(xiǎn);對(duì)于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，要慎之又慎，因?yàn)樽孕虚_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)太大，原則上不要自行開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而采用引進(jìn)產(chǎn)品的策略，關(guān)注國(guó)內(nèi)外的成熟產(chǎn)品，被實(shí)踐證明有生命力的，就引進(jìn)生產(chǎn)。?為了控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，除經(jīng)營(yíng)中形成應(yīng)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費(fèi)等負(fù)債外，原則上不進(jìn)行外部融資，盡量不分配現(xiàn)金股利，充分利用自有資金，減低籌資成本，規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格規(guī)定不能為其他任何單位進(jìn)行債務(wù)擔(dān)保，避免不必要的損失。?4.BGS為甲企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)非全資控股子GS，主要從事運(yùn)輸勞務(wù)。在運(yùn)輸勞務(wù)的收費(fèi)上，為了提高運(yùn)營(yíng)效率，要求貨運(yùn)司機(jī)在提供運(yùn)輸勞務(wù)的同時(shí)，隨身攜帶運(yùn)輸發(fā)票，現(xiàn)結(jié)賬現(xiàn)開(kāi)票，次日上午出車前將已經(jīng)收到的營(yíng)業(yè)款繳回財(cái)務(wù)部。?為了及時(shí)溝通運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，內(nèi)部審計(jì)部門在發(fā)現(xiàn)各部門存在的問(wèn)題后，應(yīng)該將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與該部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，以便及時(shí)解決，不要直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)、董事會(huì)報(bào)告。?要求：?從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲集團(tuán)GS內(nèi)部控制制度中存在的不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。?案例分析題2、?在北京的乳品市場(chǎng)，國(guó)際品牌卡夫是知名品牌，盡管價(jià)格高，但信譽(yù)、質(zhì)量很好，一直占領(lǐng)者北京乳品市場(chǎng)的高端市場(chǎng)。北京三元食品GS是北京地區(qū)最大的乳品生產(chǎn)企業(yè)，鮮奶銷售量占北京地區(qū)的90%。2001年1月，卡夫國(guó)際和菲利普·莫里斯(中國(guó))投資GS將其擁有的北京卡夫的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給北京三元GS，轉(zhuǎn)讓費(fèi)930萬(wàn)美元。?北京卡夫有年產(chǎn)10萬(wàn)噸的能力，2000年僅僅生產(chǎn)了1.5萬(wàn)噸。由于“三元”鮮奶在北京的壟斷，以及其他諸如帕瑪拉特等品牌在酸奶領(lǐng)域的“擠壓”，北京卡夫GS的兩個(gè)主要產(chǎn)品的發(fā)展受到限制。以超高溫滅菌奶為例，卡夫的白奶、巧克力奶、草莓奶和太妃糖等幾個(gè)品種“三元”生產(chǎn)，但包裝型號(hào)卻沒(méi)有“三元”的多，價(jià)格上也不占優(yōu)勢(shì)。這些不利，再加上其他種種因素，GS已經(jīng)連續(xù)7年沒(méi)有盈利。在投資一再受挫的情況下，卡夫最后選擇了退場(chǎng)。2001年1月，卡夫主動(dòng)向北京市農(nóng)工商聯(lián)的總GS要求出讓其全部股權(quán)，但當(dāng)時(shí)農(nóng)工商表示不愿意購(gòu)買。后來(lái)，北京卡夫與多家GS的談判都不盡如人意。2000年9月份，北京卡夫開(kāi)始與三元食品GS接觸。此時(shí)，三元GS面對(duì)迅猛發(fā)展的乳制品市場(chǎng)，生產(chǎn)一直處于飽和狀態(tài)，正準(zhǔn)備投資1億元擴(kuò)建生產(chǎn)線。這時(shí)，北京卡夫要退出乳制品市場(chǎng)，卡夫的市場(chǎng)和生產(chǎn)能力對(duì)三元來(lái)講非常有用。面對(duì)急于變現(xiàn)股權(quán)的卡夫，三元知道這是個(gè)機(jī)會(huì)，但選擇了等待，最后卡夫主動(dòng)找上門來(lái)。收購(gòu)過(guò)程根據(jù)雙方談判達(dá)成的協(xié)議，三元以930萬(wàn)美元的協(xié)議價(jià)格直接用現(xiàn)金購(gòu)買總投資約5600萬(wàn)美元的卡夫85%的股權(quán)，低于市場(chǎng)價(jià)40%;同時(shí)，三元一次性償還北京卡夫所欠大股東卡夫食品GS2500萬(wàn)元人民幣的借款。?要求：?1、從不同角度分析三元并購(gòu)卡夫GS屬于哪種并購(gòu)方式。?