個人工作反思調整心態轉變思維找到差距

改進方法培訓人才全面提升電儀管理

3月27日董事長在北京總部召開了“宜化集團2021年設備北京論壇”，此次論壇掀起了設備系統干部員工“調整心態轉變思維推進設備信息化革命；改進方法培養人才全面提升設備管理”的變革浪潮，從“搞”設備到“管”設備徹底的轉變，提出了設備管理的八大要素。此次會議上董事長給予電儀系統以及我本人嚴厲的批評，說明我本人以及我所領導的電儀系統離集團的要求、董事長的期望還有很大的差距。通過聆聽、領悟董事長的會議，以及會后對會議紀要的學習，我認為我所領導的電儀系統要迅速調整心態、轉變思維；找到差距、改進方法；培訓人才、全面提升電儀管理。

首先是要在變化中沉下心來做事，還原自我，還原系統。今年以來，董事長對我的工作做了適當的調整，但近幾個月的工作，我并沒有做到顧此而不失彼，把主要精力放在了商社的工作上，而對整個電儀系統顯得冷淡了許多，最近的種種現象表明我們這個團隊也似乎浮躁起來，近幾次會議，董事長均對電儀系統提出了嚴厲的批評，尤其是在電儀投資方面，畢節一個25噸鍋爐的儀表DCS投資，費用居然達到了84.5萬之多，說明我們這方面的管理完全失控，各子公司為所欲為，權力很大，尤其是儀表設計的時候，各種檢測點面面俱到，造成儀表費用過高。在指責工藝為什么要提出這么多檢測點的時候，我們難道沒有責任嗎？為什么不友情提示一個檢測點的價格？為

什么不說服相關領導要節省投資？主人翁精神何在？宜化文化背景下的現代化管理就是要求我們事實就是，能不要的檢測點堅決不要，能現場顯示的檢測點堅決不遠傳，能設計低端儀表絕不選擇高端儀表，靜下心來，認認真真研究每一分錢的電儀投資，還原出我們技術員的本色，還原出我們電儀系統服務于生產、服務集團公司、服務于企業效益的本色。保險粉項目僅電氣儀表投資就達到了3000萬，浙江一個1萬噸的保險粉項目電儀投資不到100萬，依次類推，10萬噸的保險粉項目電儀投資也應該不過千萬之巨，當我們還在議論別人是作坊式的小廠，宜化是大企業，大企業就應該有大企業的風范的時候，認真考慮過我們是否懷有對企業高度負責的主人翁精神沒有。目前經融風暴席卷全球，我們是否還應該有貪大求洋的心理，是否應該有過度消費的心理，即便是提高自動化水平，減輕工人勞動強度，但我們也要對工藝的實際情況進行認真研究，做到實事求是。在爭創一流的時候，首先要做到實事就是，爭創一流不是要我們錢花的別人多，而是要我們在同等條件下要比別人少花錢，在花同樣的錢的情況下要別人設計的好、維護的好。為什么在集團領導發出電儀投資減少1000萬的是命令后，我們還是做到了省減投資，說明我們的心理還是比較浮躁，沒有沉下心來，還原自我，還原系統，真正做到對企業負責，對企業的效益負責。

其次是找到差距，全面理順電儀系統的組織機構、管理體系。電儀系統長期以來形成了三本書的管理：《電儀系統檢修、安裝作業指導書》、《電儀系統故障排查作業指導書》、《電儀系統設備選型技術

標準標書》，以三本書為平臺輻射電儀系統的管理，聆聽董事長設備論壇的會議后，我重新反思了這一管理方法，董事長在設備論壇上花了很大的篇幅論述了從“搞”設備向“管”設備的過渡，仔細想想，在過去，當朋友、同事問我們是干什么的時候，回答都是一樣：我們是“搞”電氣儀表的，從來不會有人講我們是“管”電氣儀表的。目前推行的三本書主要還是技術層面的管理，還是沒有逃出“買、裝、修、換”幾個環節，主要還是在“搞”電氣儀表，用董事長的原話講：宜化在高速發展，但人才成長的速度遠遠跟不上企業發展的步伐。我們只是在打仗，還沒有治國；只是在疲于應付，還沒有做到精益求精；只是在重視如何將“電儀”制造、采購、安裝到位，如何將“電儀”開起來，“電儀”人員的主要工作就是買、裝、修、換四個字，還沒有體現出管理思想，我們也很少在一起開會討論一下諸如文化建設、團隊建設、五化建設等方面的問題。通過領悟董事長的會議精神，我們一定要找到與辦公室系統、銷售系統等系統的差距，重新梳理電儀系統組織機構和管理體系，確定電儀系統的6大模塊、26個子模塊、若干個制度、若干個表格，形成電儀系統管理體系，跟上宜化發展的快車道。本次月底演排會，我們要組織所有電控系統副部長級以上的干部，召開專題討論會，重點理順整個電儀系統的管理體系，明確職責。形成6大管理模塊，3大技術標準的管理體系，真正實現從“搞”電氣儀表向“管”電氣儀表的過渡。

第三是要用好“六大任務、七大法寶”，改進工作方法，大力培

訓人才，全面提升整個電儀系統的管理。過去，很多電控部的部長、副部長不愿意，也不善于運用、推行“六大任務、七大法寶”開展工作，沒有認真理解“六大任務、七大法寶”的重要性。“六大任務、七大法寶”是我們一切工作開展的總綱，是指導我們、提升我們管理的綱領性文件，許多工作必須通過“六大任務、七大法寶”來進行解碼、推進、落實、審核。為什么許多子公司電控部部長覺得工作壓力大，困惑多？一方面是企業發展速度快，自身素質還跟不上企業發展的步伐；另一方面是因為許多子公司電控部部長都是技術員出身，技術員情結濃厚，熱衷于研究自己熟悉的技術問題，不學習文化，不善于使用資源，沒有創建良好的環境，不了解“六大任務”中電儀系統究竟應該做些什么，說不上更寫不出“七大法寶”究竟會為我們的工作帶來什么樣的改變。長期以來，總是在做“兵來將擋、水來土掩”消防隊員、救火隊員做的事情，沒有認真思考我們的工作會為宜化帶來什么效益，會為宜化未來的發展帶來什么樣的改變。若不改變這種現狀，我們的管理只會長期處于被動地位。許多電控部部長經常說的就是：董事長，我們現在已經深刻認識到文化的作用了；董事長，我保證本月內一定完成集團下達的指標……我們要認識到我們從事的所有工作也都像董事長說的合成氨具備“艱巨性、復雜性、緊迫性、長期性”的特點一樣，僅憑“三十年功名塵與土、八千里路風和雪”的豪言壯語，僅靠幾個人的轉變和覺悟是無法達到目標的，必須依靠組織體系，必須依靠“六大任務、七大法寶”來開展工作，將文化滲透到每個角落，統一全員思想，發揮全員作用。為什么文昌富能當上電

控部部長，為什么葉建華能夠擔任保險粉項目電氣負責人，一大批大學生來宜化時間不長，就能迅速走上領導崗位，一方面是自身的素質很高，但更多的是董事長的宜化文化好，是董事長為我們創造的人才成長的環境好，是董事長給提供了很多施展拳腳的舞臺。在給他們“下任務、壓擔子”的同時也應該看到他們身上的不足，我們的培訓工作還沒有做到位，他們還沒有用制度、用體系使自己的職責得到充分發揮，還沒有用文化來指導工作，還沒有在靈魂里乃至骨髓里與宜化的興衰成敗、宜化的企業效益融為一體，所以工作仍然沒能夠做得出色，沒能從成功走向卓越。因此要進一步培訓人才，要全面的、迅速的提