績效管理能有效地將國有企業(yè)人力效益最大化發(fā)揮，科學的績效管理能高效地促進勞動成本的優(yōu)化，能激發(fā)職工的工作積極性，是國有企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容之一，因而績效管理在員工管理的過程中所起到的作用不可估量。很多國際企業(yè)因為管理層級的問題，人力資源管理部門幾乎不能由上而下完成統(tǒng)一化深入管理。但若能導入品質(zhì)卓越的績效管理作為依托，通過合理的績效管理需求針對每一個職工的施行落實，就能在一定程度上很好的優(yōu)化管理，人力資源部門對于每位職工工作內(nèi)容的規(guī)劃和了解，整體的把控，進而為每一位職工的功效發(fā)揮提供價值保證。國有企業(yè)要想迅猛快速的發(fā)展，離不開兩大模塊，一個是人，一個是產(chǎn)品，而人是主導，只有扎實做好人員的管理才能為后續(xù)一系列的提升打下基礎。所以提前做好人員的規(guī)劃對國有企業(yè)發(fā)展的助力有重大意義，通過開展有效的績效管理，從而提前做好國有企業(yè)人才的培養(yǎng)和人員的儲備。如果把企業(yè)戰(zhàn)略目標比作運動員的努力終點，那么績效管理就是運動員腳下邁出的每一步。戰(zhàn)略目標，通過績效管理層層分解并落實到具體的崗位才能得以實現(xiàn)。對于國有企業(yè)而言，依托高效的績效管理，可以為后續(xù)的國有企業(yè)發(fā)展帶來巨大的助力。一、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀（一）績效管理中人的問題有些國家知名企業(yè)的績效管理將一年即一個考核周期細分為三個階段，第一階段是第一季度確定績效目標階段；第二階段是第二、三季度績效執(zhí)行階段，員工自行達成目標；第三階段是第四季度考核和改善階段，主要由領導與員工面談后幫助員工分析已完成的考核結(jié)果，找出考核結(jié)果中存在的不足，制訂績效改善計劃，并監(jiān)督員工按新計劃達成考核目標。又如諾基亞手機代理公司，在每年的6月份和11月份分別進行兩次關于績效完成進度和改善計劃的面談，加大力度幫助員工改善績效。廣西的國有企業(yè)也一直在推行績效管理，區(qū)、市國資委通常以一年為一個周期考核績效。各企業(yè)專業(yè)人員奇缺，因為人事聘用制度不夠完善，不能做到能者留，平庸者裁，所以形成了不完善、基礎比較薄弱的績效管理體系。另外，高層領導及管理者思想轉(zhuǎn)變跟不上，領導層為了避免在打分中形成親疏遠近的嫌疑，通常是給出“趨中效應”的分數(shù)。這樣與國資委引入績效管理的初衷背道而馳，變成了認認真真的考核形式，得出糊糊涂涂的考核結(jié)局。績效專員意識不到重要性，執(zhí)行也跟不上，不能做到分階段進行考核。執(zhí)行管理者專業(yè)化程度低，執(zhí)行人員均未經(jīng)過統(tǒng)一培訓，執(zhí)行過程中往往走形式，收不到應有的效果。（二）績效管理中流程的問題廣西區(qū)、市國資委在績效考核流程方面都有細致的要求，而且每個集團都根據(jù)要求花費大量的人力財力設置了表格、程序，每年進行考核，但是因為專業(yè)人員缺乏，現(xiàn)有人事專員績效管理水平不足，企業(yè)在績效管理流程體系設計中沒有運用層次分析，實行不同崗位之間的差異化考評，只機械地解決了職工基本工資和績效工資的分配問題，績效考核前的崗位培訓以及考核后的績效進度面談不完善，缺失了過程的管理和監(jiān)控，使部門間配合出現(xiàn)互相推諉扯皮，所以績效考核沒有達到提高效益的目標，更談不上對企業(yè)發(fā)展的積極推動作用。二、加強廣西國有企業(yè)績效管理的對策（一）績效管理中人的問題在績效管理過程中，比流程體系更重要的是人的問題。廣西國有企業(yè)績效管理沒有能成功推進的原因在于以下三類人沒有到位：第一類人是高層領導。高層領導在績效管理中的作用是支持和推動。績效管理是企業(yè)管理重大變革，會牽涉到許多人的切身利益，需要高層領導持續(xù)強有力的支持，持之以恒地推動績效管理工作的開展。而實際情況是，高層領導對績效管理的關注只是在兩個階段，一個階段是剛剛建立績效管理系統(tǒng)的時候，領導會積極參與，但是一旦系統(tǒng)建立起來了，領導就依賴系統(tǒng)，不再過問。另一階段就是考核時，高層領導想速戰(zhàn)速決，因此加快催促，僅對人力資源部施加壓力，而不是給中層領導施加壓力使用系統(tǒng)來提高績效，推動工作的開展。于是，人力資源部績效專員備受指責和誤解，進退兩難。高層領導思想的轉(zhuǎn)變迫在眉睫。第二類人是績效專員。績效管理是人力資源管理專業(yè)的工作，就任績效崗位人員必須是專業(yè)對口，精通績效管理理論，擁有豐富績效實施經(jīng)驗，才能保證績效管理在實施過程中施行到位。但是，以前國有企業(yè)沒有重視績效管理的專業(yè)性，只是簡單地將人事職員轉(zhuǎn)聘為績效專員，他們不懂得從何處下手開始工作，沒有經(jīng)過績效管理專業(yè)系統(tǒng)的培訓，缺乏組織績效管理的能力，績效專員本人也沒有很好的意愿去進行績效管理執(zhí)行工作的組織和開展，造成績效管理工作比較被動，甚至是流于形式。應重新注入專業(yè)的績效經(jīng)理中堅力量，再由他們引領現(xiàn)有的績效專員走上專業(yè)的道路。第三類人是執(zhí)行管理者，中層領導執(zhí)行常常變形。中層領導向上對企業(yè)的績效管理政策和戰(zhàn)略目標負責，向下對員工的績效改善負責，而往往中層領導他們在思想上和技能上都沒有轉(zhuǎn)變和提升，沒能看到績效管理對于他完成國資委下達任務的幫助，他們對績效考核管理仍停留在以前的認識層面，認為那都是人力資源部的工作，自己配合做的工作是例行完成工作流程而已，于是只敷衍了事，簡單地填寫表格交差。績效管理是一個科學的系統(tǒng)的管理工作，只是簡單的填表，敷衍打分解決不了提高績效的任何問題，因為表格上的數(shù)字本身對于改善績效管理不起效，也就不能幫助員工提高績效，而是要通過表格背后的數(shù)字分析、發(fā)現(xiàn)、解決問題，所以要對他們進行績效管理系統(tǒng)配合工作流程的培訓。（二）在績效管理過程中，流程體系也是很重要的第一，流程體系設計是專業(yè)的系統(tǒng)的體系，擁有完善的流程體系，決定了績效管理者的執(zhí)行力度，也避免了執(zhí)行過程中打分“趨中效應”的可能性。如果只設計了填表和打分兩個環(huán)節(jié)，績效管理者只能機械地在狹小的空間內(nèi)執(zhí)行這兩個環(huán)節(jié)，沒有分析和改善的空間，收不到理想的效果。而如果按專業(yè)要求設計了績效計劃制定、績效溝通與改進、績效考核與反饋、績效診斷與提高等環(huán)節(jié)，管理者的活動空間大，維度廣，有分析和改善的空間，執(zhí)行起來容易收到實效。因此，要根據(jù)國資委下發(fā)的標準，切合本企業(yè)業(yè)務實際設計完善的流程。第二，績效考核與反饋面談走形式。以往廣西國企績效考核流程體系就是按人事的格式化表格去打分，職工簽字確認存檔就結(jié)束了。今后，要施行正確的流程，績效管理應該分階段執(zhí)行，每個階段通過面談的形式，將考核結(jié)果通知員工，中層領導與員工一起分析績效不足的原因，共同制定改善計劃，員工在中層領導的監(jiān)督下執(zhí)行新的計劃不斷提升績效。廣西國有企業(yè)績效管理的過程被忽略，通常面談都變成了走形式，成了交流情感的閑聊，甚至一起找原因降低考核標準，很難讓中層領導挖掘人的最大潛能提高績效。實際上，因為缺失了過程的管理和監(jiān)控，只有在績效考核周期結(jié)束的時候才會關注績效而去打分，此時本期所有的改進機會都已經(jīng)錯失，即使是下期改進也已是亡羊補牢。績效管理要求中層領導在過程當中多關注職工并定期輪流進行有效溝通，多幫助職工分析可能存在的問題、障礙，針對客觀能力不能解決的困難，中層領導向集團公司申請調(diào)配公司內(nèi)部其他部門提供相應的資源，幫助員工達成預定的目標。但是，廣西國有企業(yè)績效管理的過程缺失了反饋面談過程，這使流程不完整而導致績效管理改革失敗。第三，在實施過程中人力資源部和各業(yè)務部門間配合流程。人力資源部門人員不是生產(chǎn)一線人員，所以由發(fā)展計劃部門負責考核，廣西的國有企業(yè)現(xiàn)在均是這種模式。建議給人力資源部門這個機會，讓其轉(zhuǎn)化成與業(yè)務部門合作的專業(yè)考核部門，參與制定考核標準，主導構(gòu)建考核流程。人力資源部與業(yè)務部門通力合作，建立基于業(yè)務上的績效管理的平臺。人力資源部人員主動去深入了解集團公司的業(yè)務，積極跟中層領導及部門的負責人溝通，只有深入到集團公司的經(jīng)營，才能慢慢融入業(yè)務部門，才能把績效管理做成一個讓所有人都能參與進來的項目，才能發(fā)揮凝聚力。同時，中層領導及業(yè)務部門負責人也會利用好這個專業(yè)平臺，積極主動地配合人力資源部的專業(yè)工作，共同把部門的績效管理做起來。三、結(jié)束語廣西國有企業(yè)實施績效管理要想取得進一步的成功，關鍵因素是轉(zhuǎn)變管理者思想和提升管理者職業(yè)化素養(yǎng)。任何一項工作開展，首要工作是抓思想的轉(zhuǎn)變，績效管理尤應如此。