服裝業存貨管理研究-以森馬服飾為例森馬服飾存貨管理問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u23517一、引言 摘要：企業若要保持持續穩定的經營以及提高自身的獲利能力，就應該非常注重存貨的管理，結合企業自身的情況采用最優的存貨管理方法，在很大程度上降低了存貨在流動資金中的占比，對提高存貨周轉率、資產周轉率起到積極作用。使企業增加更多的收入，提升企業的經濟效益。存貨是企業中重要的流動資產之一，存貨占用絕大部分的流動資金，將直接影響企業的資金周轉效率。關系到企業內部資金的利用情況，還影響著企業現有的生存能力以及日后的發展能力，存貨是否過度的占用資金，是企業管理上應當注重的環節。本文主要對森馬服飾目前的存貨管理中供應鏈運行效率低、存貨積壓，流動資金占用過多、需求量不準確、物流效率低下等問題進行系統的分析，并結合ABC控制法，針對森馬服飾應加強存貨管理提出相應的對策及建議，從而更好的提高森馬服飾的資金周轉效率，使森馬服飾的經營效率和盈利能力得到提高，進而實現森馬服飾持續、穩定、健康的發展。關鍵詞：森馬服飾存貨管理問題與對策一、引言存貨作為企業中重要的流動資產，它占據資產很大一部分的比重，它的存在必定占用著絕大部分的流動資金，可以說是企業中的不斷流動血液。企業為了獲取利益而變賣所持有的存貨，從而使自身可以長久而健康的發展。這也是存貨與其他的非流動資產以及固定資產的最本質的區別。因此，企業對存貨合理管理就顯得尤為重要。企業采用較為完善的存貨管理方法，可以在很大程度上合理的幫助企業改善資金的占用情況，并且還可以提高企業的總資產周轉率，還有助于企業對成本實施更加嚴格的管控，進而幫助企業降低一部分成本并提高企業的利潤。由于服裝業市場需求的不斷變化，企業對于所需存貨量的預測水平較為有限，再加上各門店給總部反饋的數據不夠及時，給企業正常的生產和經營帶來了巨大影響。如果說存貨儲備量不夠，那勢必會給企業的周轉帶來諸多不便，各個門店無貨可賣，最終導致企業的盈利能力受到影響。如果企業的存貨量過大，那就會過多的占用倉儲空間，成本也會相應的增加，一旦銷售不出去，就會增加存貨損毀、過時的風險。所以，企業對存貨的管理就顯得更為重要。合理的存貨管理就是把存貨控制在一個適當的范圍內，既能滿足客戶的需求量，又不會造成倉儲空間的浪費。當前現有的文獻基本上都是將服裝業企業存貨管理的模式及其方法結合起來，并對其存貨管理方面出現的問題進行研究。本文將案例研究與實證研究相結合，以森馬服飾為例，希望能為我國服裝業的存貨管理研究補充新的內容。企業關于存貨管理出現的問題得到了解決，那么資金的有效利用的問題也就相應地得到了改善，不僅可以減少企業不必要的開支，還可以提高企業的利潤。對存貨的管理不僅僅關系到物質流方面，還涉及到了企業的資金流方面，所以，以森馬服飾為例，開展研究，就是希望可以找出該企業存貨管理模式當中存在的問題，并對森馬服飾存貨管理當中出現的問題提供一些合理的改進方案。同時，也希望為國內同樣出現存貨管理問題的服裝企業，提供適宜的借鑒方法，為我國的服裝行業帶來積極地效果。本文采用了文獻研究法和公司的數據相結合，通過閱讀存貨管理相關的文獻，以及搜集、整理和歸納與森馬服飾有關的數據，然后對森馬服飾公司進行分析，歸納并總結結論，找出森馬服飾公司中所存在的問題，并提出相關對策和見解。二、存貨管理的概述（一）存貨的概念及特點存貨就是企業在日常生產經營活動中，存放在倉庫里以備銷售的各種原材料、半成品、產成品、等流動資產。存貨管理簡單說就是對企業中現有數量的存貨或者預計購進的存貨量進行管控。先把市場需求以及下級部門反饋的信息相結合，然后進行分析決策，最后再根據分析出的數據對存貨進行合理有效地控制，最終達到提高經濟效益的目的。存貨有很強的流動性，存貨只有流動了才會給企業帶來利潤，如果存貨一直積壓在倉庫中，不僅不會帶來任何利潤，還會增加倉儲成本。存貨還具有時效性和發生潛在損失的可能性，如果服裝企業里的存貨沒有及時賣出，它就會變為積壓物資，只有在打折促銷活動中才可以賣出去，會給企業造成很大的損失。（二）存貨管理的方法1.ABC重點控制法ABC管理法又稱主次分析法，將企業里可以量化的存貨進行計算，按照存貨金額占總金額的比率和累計比率分為A、B、C三類，管理時，對占金額較高的A類物資，作為重點管控的對象；B類物資相較于A類占比較少，用一般的方法管控即可；C類物資量多價低，一般就采用最基本的方法進行管控。表1ABC控制法表分類品種占用（%）資金占用（%）管理方法A類10%-1570%-80%分品種重點管理B類15%-30%15%-25%分類別一般控制C類55%-75%5%-10%按總額靈活掌握上述ABC三類存貨中，由于各類存貨的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：1.對A類物資的管控，以此計算出每個項目的訂貨點及訂貨量，盡量增加訂購的次數，以便減少存貨的積壓。訂購次數增加了，就可以很大程度上減少倉儲費的支出以及避免存貨占用大量流動資金的情況；同時，還應根據存貨不同的類別設置永續盤存卡，方便日后更好的管控。2.對B類物資的管控，也應像A類物資一樣計算出訂貨點及訂貨量，同時也要設置永續盤存卡來監管存貨的情況，但比起A類物資，B類物資只需定期進行基本性的檢查就可以，這樣就可以很大程度的節約管理和存儲的成本。3.對于C類物資的管控，由于這類物資量多價低，成本也相較A類、B類物資要低很多，因此，對C類物資要采取較為簡化的辦法進行管控，就要適當的減少訂貨的次數，增加每次訂貨的數量，做到少次多量的訂貨。2.再訂貨點庫存法再訂貨點是用來明確啟動補給訂貨策略時的貨品單位數。一旦存貨量低于再訂貨點即補給訂貨。當需求量或完成周期存在不確定性的時候，須使用合適的安全庫存來緩沖或補償不確定因素。再訂貨點=采購提前期消耗量+安全庫存為了維持企業正常的生產經營活動，需要有足夠的存貨用于周轉，為了避免供不應求，需要提前購入適量的存貨，提前的天數就是訂貨周期。在需要提前訂貨的情況下，企業發出訂貨需求訂單時，現有的存貨量，就是再訂貨點。再訂貨點模型的表達式為：R=dxL+B（三）存貨管理的模式對存貨的管理不僅是要預測需求量的多少，進行補充，是為了優化利潤而對存貨進行管理，通過對購買方、加工方、運輸方這三方面有效利用，企業可以發現缺貨、延遲等在供應鏈可能出現的風險，并對其加以控制。供應鏈下存貨管理的主體和內涵分為以下四種模式。1.傳統庫存管理模式。企業里每個環節和物流渠道中的每個部門都各司其職，對存貨的控制方法也都各不相同，并且互不干涉。2.聯合庫存管理模式聯合庫存管理模式是企業和供應鏈中各個環節相互協調式的模式，企業與供應鏈中各個節點之間有了合作的關系，不再是傳統模式下各自獨立互不干擾的運行模式。聯合庫存管理模式提高了供應鏈中的各個節點對信息的共享程度，并解決了供應鏈中出現的牛鞭效應，將供應鏈中的庫存風險降到最低。3．供應商管理庫存模式供應商管理庫存模式是一種戰略合作模式。在該模式下，供應商等上級部門基于對下級客戶的生產、庫存信息進行管控。從各自的角度出發，合作一起為用戶提供更優質的服務。表2傳統法、供應商法的區別表項目傳統庫存管理供應商管理庫存庫存管理供需雙方均要設置倉庫，各自管理庫存供應商管理，用戶不設置倉庫供需方關系不合作緊密合作信息不共享共享庫存成本高低協議程度弱強貨物檢驗嚴格檢查免檢4．協同式供應鏈庫存管理模式協同式供應鏈庫存管理模式是共同預測補貨的基礎之上，更深入的推動計劃的共同制定的一種合作模式。供應鏈中企業不僅僅要相互合作，共同預測和補貨，同時，還要對與各企業的計劃工作共同出謀劃策，利用互聯網實現更緊密的合作。三、森馬服飾公司存貨管理現狀分析（一）森馬服飾公司概況森馬服飾股份有限公司成立于2002年02月05日，注冊資金26.94億，股票代碼：002563。員工人數3677人，森馬服飾是一家以虛擬經營為特色、以系列成人休閑服飾和兒童服飾為主導產品的品牌服飾企業。公司旗下目前擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大服飾品牌，其中，“森馬”品牌創立于1996年，產品及品牌定位于年輕、時尚、活力、高性價比的大眾休閑服飾，主要面向16~30歲的青少年學生群體以及剛踏入社會的年輕群體?！鞍屠屠逼放苿摿⒂?002年，定位為專業、時尚童裝，主要面向0~14歲中產階級及小康家庭的童裝消費群體。從企業創辦之初，森馬服飾就確立了“小河有水大河滿”的經營哲學，強調與合作伙伴等利益相關方的共贏，追求企業與員工、企業與社會之間的和諧發展。（二）森馬服飾公司存貨管理模式森馬服飾目前主要的存貨管理模式是協同式供應鏈庫存管理模式，并對存貨進行預測，做出合理的規劃，遇到突發狀況，可以做到靈活的調整以及事后及時做出改變，將損失控制到最小。1.事前合理規劃森馬服飾的市場部門經過調研之后制訂了開拓市場的計劃，銷售部與加盟商溝通后確認了增加銷售目標的計劃，商品運營部根據上述計劃目標制訂出年度銷售目標。2.事中靈活調整森馬服飾運營部會在商品銷售的過程中，指派經驗豐富的銷售人員對產品進行定位評審，選出適合當下的流行款式以及基本款，對暢銷的款式進行補貨，然后在市場上實際的銷售情況，制定出后期補貨計劃。3.事后及時處理對于那些滯銷的商品，森馬服飾會按照款式和品類對這些滯銷商品重新歸類整理，在根據市場的需求，在次年進行應季上線銷售。綜上所述，森馬服飾對商品做到了采購前的合理規劃，銷售中的靈活調整，以及銷售后的及時處理，使森馬服飾合理有效的控制了庫存。（三）森馬服飾公司存貨管理的現狀自2016年以來，存貨管理問題嚴重的阻礙了很多服裝業企業的健康發展，森馬服飾存貨管理當中的問題近幾年來也較為嚴重。如下表所示：表3存貨資產及存貨增長率表時間（年）存貨資產（萬元）存貨增長率（%）201622031238.0620172384298.22201844174985.272019410885-6.992020250107-39.13數據來源：東方財富通過表3可以看出2016年至2017年的存貨資產增長比較平穩，沒有太大的變化，一直保持在200000萬元左右，2018年至2020年的森馬服飾的存貨資產及存貨增長率增長幅度較大，從2017年的238429萬元增長至2018年的441749萬元，一年之間存貨資產就增長了200000多萬元，存貨增長率也增長了百分之七十七。受到疫情的影響，存貨資產從2019年的410885萬元至2020年的250107萬元，下降了160778萬元。行業的發展受到疫情的影響，公司開始在電商平臺、新零售平臺等線上平臺銷售庫存，并根據疫情發展情況以及預測銷售量對存貨進行合理規劃、采購，使2020年的存貨管理得到了改善。表4存貨資產及所占流動資產比重表時間（年）存貨資產（萬元）流動資產總額（萬元）占流動資產比重（%）201622031289757825201723842989479827201844174911240853920194108851131360362020250107127509720數據來源：東方財富圖1存貨資產及所占流動資產比重對比折線圖由表4可以看出自2016年起，存貨在流動資產中的占比在不斷地增加，2016年至2017年，增長幅度比較穩定，基本維持在20%，但2018年，存貨占流動資產比重出現了較大的波動，從27%增長到39%，一年間增長了12%，說明森馬服飾對存貨的管理存在一定的問題，使得存貨資產有所積壓，影響到了資金周轉速度。2019年存貨占流動資產的比重下降了3%，但影響不大，而2020年，存貨占流動資產的比重又下降了16%，從36%下降到20%。通過對比折線圖可以看出，三家公司的存貨占流動資產比重都有小幅度的下降，這些數據意味著原材料的增加，所占用流動資金也在增加，影響了公司健康的發展。表5存貨周轉天數及存貨周轉率表時間（年）存貨周轉天數（天）存貨周轉率（%）20161043.512017106.473.432018129.342.822019138.112.642020131.162.78數據來源：東方財富圖2存貨周轉率對比折線圖由表5可以看出，森馬服飾自2016年開始，存貨周轉天數就超過了百天，并且逐年上升，2020年存貨的周轉天數下降了6.96天；而周轉率也從2018年開始出現小幅度下降。自2016年至2020年，存貨周轉率分別為3.51、3.43、2.82、2.64、2.78，森馬服飾存貨周轉率略高于同行業的其他兩個企業，說明森馬服飾的存貨相較于這兩個企業積壓的存貨比較少，流動性更強。但森馬服飾自身存貨周轉率在不斷下降，變現速度緩慢，導致森馬服飾短期內償還債務的能力有所下降。四、森馬服飾公司存貨管理存在的問題（一）供應鏈運行效率低在一個完整的供應鏈里，供應商與森馬服飾簽訂了大批量的采購訂單，但雙方都想低成本獲取高收益，隨之而來的就是存貨增多，森馬服飾為了減少存貨的庫存，打開銷售渠道，雖然采取了直營與加盟相結合的模式，但是，加盟店的數量比直營店的數量要多很多，這就降低了森馬服飾對存貨信息的監管力度。供應鏈里的所有企業都出現維護自己的利益而不顧別人的利益的做法，這種做法嚴重影響到整個供應鏈的生態平衡。另外，森馬服飾經常接觸是各級的供應商，很少能接觸到最終的消費者，無法得知消費者的想法，導致了森馬服飾在當前這個瞬息萬變的市場上不能準確的做出判斷。服裝業本身就是一個快速更新換代的行業，而且森馬服飾的訂貨周期本就遠高于行業平均水平，如果不能及時的了解消費者的喜好并對其做出改變，長期下去就會導致存貨大量滯銷、積壓，資產的損失也會隨之增加，對公司整體的發展也會產生影響。（二）存貨積壓，流動資金占用過多森馬服飾為了避免供不應求造成營業收入的下降，所以經常增加存貨的數量，致使許多門店的存貨超過了2000件。其次，森馬服飾為了降低服裝生產的成本，充分利用現有的產能，又將存貨的存儲量增加了許多，過量的儲存存貨，不僅使資金周轉速度變慢，還會使管理費、運輸費大大增加。如果不對存貨管理加以改善，必定會對企業的盈利、發展產生巨大影響，甚至影響企業的持續經營。表6費用明細表名稱20162017201820192020管理費55164.2963883.0952190.15102929.0282401.33運輸費12543.4416745.4821977.0829703.302800.45數據來源：東方財富（三）需求量不準確1.訂貨會引起生產過量在森馬服飾每季舉行訂貨會上，加盟商需要根據顧客的實際需求，對需要訂貨的數量進行預測，然后將這些信息反饋給訂貨會。但是一個供應鏈中有很多層級，供應鏈中各節點的企業，往往只根據下級傳遞的信息中需求量來制定存貨的采購計劃，致使消費者的需求被逐級放大。正是因為這些不準確的需求量，最終導致了過多的存貨積壓在倉庫。2.收入占比大，存貨管理渠道不通暢森馬服飾為了擴大銷售采用了加盟店和直營店相結合的模式，但是，加盟店仍的銷售收入遠高于直營店的銷售收入。相較于加盟店來說，森馬服飾更方便管理直營店的存貨信息，對直營店的管理，從生產環節到銷售環節之間所有程序都可以實時進行監管。森馬服飾對加盟店的管理就沒有這么直接方便。相較于國內的服裝品牌，國外做得較為成功的品牌都采用直營店形式，可以減少許多中間成本。森馬服飾所運用的直營店和加盟店相結合的模式，導致上級企業與下級企業之間的信息共享程度較弱，許多來自消費者的反饋意見不能及時傳遞和反饋給企業，使企業不能及時做出調整，最終會影響企業的利潤。而且直營店和加盟店相結合的模式，企業不易實時了解存貨周轉的情況，使得存貨造成積壓，影響資金的周轉。（四）物流效率低下我國地域遼闊，服裝企業的直營店、專賣店遍布各個省市。而我國服裝企業的運送模式卻非常不成熟，各個服裝品牌都會配有各自的倉儲和配送中心，訂單先由各專賣店傳送至分公司，再由分公司匯報給總部，總部接受訂單后，根據訂單信息從倉儲中心將產品配送至各分公司，再由分公司根據不同的下屬專賣店進行產品的調配，最終才能運輸至各個銷售網店，整個運輸過程極其復雜，貨物要從總部的倉儲中心運送至分公司的倉庫，再由分公司的倉庫分配至各個銷售專賣店，產品需要經過出庫一入庫一出庫一入庫的過程，運送時間周期被大大延長，產品配送頻率也大大降低。我國大部分服裝企業總部的配送頻率為15到20天一次，而分公司的配送頻率為5至6天一次，這樣的運送周期和配送頻率大大影響了產品的更新及補貨速度，造成需求的流失，存貨與實際需求脫節，專賣店和總部的存貨都會被積壓。五、森馬服飾公司存貨管理問題的對策及建議（一）加強供應鏈運行效率森馬服飾現目前為了提高供應鏈運行的效率，采用了先進高效的ERP管理系統。但這只是一個開始，還需繼續加強對供應鏈的建設。針對存貨的信息要實行系統化的管理，保證供應鏈中每個環節之間對存貨的信息都可以及時共享，這對提升工作效率起到重要的作用。ERP系統可以對存貨進行動態監管，該系統不僅可以對森馬服飾商品采購方面、運輸方面、倉儲方面、銷售方面、甚至退貨方面一系列的環節上都進行動態監管，還能解決商品采購這一環節中可能出現的問題。運用ERP系統對存貨進行盤點，不僅做到了減少各個門店的工作量，還很大程度上減少出錯的可能性。ERP系統還做到了可以存儲森馬服飾的存貨數量和價值信息，可靠的計量各項存貨成本，提高了存貨管理的正確率。（二）基于ABC管理法的解決對策根據ABC分類法，把森馬服飾的商品按照資金的占用情況，可以分為A、B、C三大類。對占金額較高的A類商品，作為重點管理對象，對占用金額較少的B類商品，分類別一般控制即可，對于量多價低的C類商品，采用最基本的方法進行管控。森馬服飾要對A類商品加強管控，在供求平衡的情況下，通過促銷來減少存貨的積壓，對于A類存貨進行管理時應注意以下幾個方面：1.可以根據市場需求量來少次多量的進行采購，這樣可以及時有效的管控存貨，很大程度上避免了存貨的積壓。增加了資金的流轉速度，盡可能的讓存貨保持在最佳的數量上，節省出更多的費用，這樣就可以獲得更多收入。2.對那些銷售量大的產品以及當季暢銷的款式要合理的進行采購，盡量不要調整這類產品的價格，保持銷量。但是對于那些銷量不好或者過季款式的產品，要及時調整售價，避免因價格過高而滯銷。3.森馬服飾盡量做到讓代理商之間相互溝通，并建立起有效的庫存調貨制度，盡量做到多次少量的發貨，盡量做到按時出庫，避免貨物在運輸上耗時過長，導致供不應求或者存貨堆積。4.森馬服飾要A類主推商品要進行及時調整，做到要把暢銷產品與其他銷量較差的產品進行搭配銷售，這樣，可以使一些較為普通的商品，銷量適當的得到提升。避免造成存貨積壓，可以創造出更大的價值。5.森馬服飾可以根據市場的需求量來設置安全庫存數，這樣既可以避免供不應求的情況，又可以避免存貨過量的情況發生。做到及時并合理的訂貨。6.森馬服飾應當充分了解各個門店的實時的庫存量，以便在各門店有需求的時候可以及時做到調整補貨，同時，還要保證供應商給各門店送貨的時效以及質量得到保證。還要做到每天對存貨進行盤查。森馬服飾對B類商品的管理僅次于A類商品，B類商品的價值相較于A類商品要低一些，但是B類商品的生命周期要比A類商品要長一些，要做到每天盤點數量。森馬服飾要依據不同情況，選擇最高效的存貨管控方法。森馬服飾對C類商品采用最簡單的管理即可，C類商品的價值相較于前兩類要低很多，很多都是公司打折銷售的商品，因為需要快速降低這類商品的存貨量，所以對C類商品的管理不必太嚴苛，只需簡單管控。（三）合理預測存貨供應量森馬服飾對存貨需求主要來自加盟商和直營店的需求，如果要合理預測存貨的需求量就需要運用再訂貨點庫存法，主要從再訂貨點來控制森馬服飾的存貨。再訂貨點由補貨期內平均需求和安全庫存構成，若是需求量相對穩定，就可以采用以前的平均需求量當做下次訂貨的數量。若是需求量不穩定，可以采用安全庫存量作為下次訂貨的數量。森馬服飾在每季度的訂貨會開展之前，要成立預算專部對存貨進行采購預算，并且應以消費者的需求作為出發點，并對加盟商所提供的需求量相結合。以便合理的進行存貨采購。森馬服飾進行采購預算時，采購部門相關人員應與各門店店長進行有效地溝通，因為店長可以直接接觸到最終的消費者，并且可以得到消費者對森馬服飾的反饋及意見，還可以了解到消費者最真實的需求。各門店店長將這些信息反饋給采購部門，采購部門結合市場需求以及各門店的反饋信息做出合理的采購預算，從而可以保證各門店合理的存貨量。森馬服飾可以借鑒ZARA的方法若想減少長鞭效應帶來的負面影響，最佳方法就是去掉供應鏈里多余的環節，盡最大可能整合用戶的需求信息，各門店的店長根據各門店的銷售需求直接向公司總部發出訂貨單，公司總部收到信息后直接為店面配送合理的存貨，從而合理的預測量。（四）建立高效的物流系統我國大部分服裝企業總部的配送頻率為15到20天一次，而分公司的配送頻率為5至6天一次，這樣的運送周期和配送頻率很大程度上影響了產品的更新及補貨速度，造成需求的流失，存貨與實際需求脫節。為了盡可能的減少庫存，各門店不需要配備專門的庫存區域，森馬服飾要實行庫存集中管理制度，并且統一進行配送。隨著經濟的迅猛發展，我國的物流產業也隨之迅速的發展壯大，這為服裝企業建立極速高效的物流系統提供了可能，所以森馬服飾公司結合自身情況，量身打造適合本公司自身的物流系統。六、結論本文通過對森馬服飾的存貨管理進行深入分析，發現森馬服飾在存貨管理上存在一定的問題。供應鏈運行效率低下，存貨積壓，對流動資金的占用過多，需求量不準確，物流效率低下，對此筆者認為，森馬服飾要采取再訂貨點和訂貨量的方法，不能光憑加盟商反饋的信息直接制定采購計劃，而是先由預算專部結合市場實際的需求量進行分析預測，再結合各門店店長反饋的消費者的實際需求量做出訂貨計劃。一旦森馬服飾的服裝與市場的需求出現偏差，研發設計人員就需要加緊設計一批適應市場需求的產品，同時對產品質量進行嚴格監管，做到用最低的成本生產最合適的商品。還要促進產品的流通，增加產品的利潤空間，減少成為滯銷產品的可能性